行銷在策略規(guī)劃的角色

1、第三章 策略行銷:行銷在策略規(guī)劃的角色 本章學(xué)習(xí)目標(biāo) 1. 瞭解策略規(guī)劃的定義與層次 2. 討論策略規(guī)劃的程序 3. 4. 瞭解事業(yè)部層級(jí)之策略決策 5. 瞭解行銷功能層級(jí)之策略決策1本章個(gè)案 全世界最大的化妝品集團(tuán)，包括寶橋(P&G)、歐萊雅 (LOreal)、雅詩 蘭黛和荷蘭的聯(lián)合利華 (Unilever)等，近幾年展開併購策略，搶奪世界 化妝品界的霸主。 1. 寶橋公司利用收購的方式，來擴(kuò)張產(chǎn)品線的版圖。 2. 法國(guó)歐萊雅在歐洲和美國(guó)兩大市場(chǎng)，擁有染髮品及護(hù)膚品最高市場(chǎng) 占有率。但歐萊雅在中國(guó)大陸銷售額落後於寶潔。2003年歐萊雅收購 大陸品牌小護(hù)士，是中國(guó)排名第二的護(hù)膚品牌。 3. 受

2、美國(guó)百貨公司整併縮減通路與營(yíng)運(yùn)成本等影響，雅詩蘭黛集團(tuán)成 長(zhǎng)受限。雅詩蘭黛將鎖定美國(guó)50歲嬰兒潮的7800萬人口，並推出3罐近 臺(tái)幣3萬的頂級(jí)面霜。 4.花王公司，由於重視財(cái)務(wù)的健全性，一直未能大手筆進(jìn)行收購。至 2004年止，花王獲利保持連續(xù)24年成長(zhǎng)，但相較寶橋似乎略遜一籌。 2第一節(jié) 前言1970年代，美國(guó)許多產(chǎn)業(yè)面臨石油危機(jī)、通貨膨脹、及日本跨國(guó)企業(yè)興起等經(jīng)濟(jì)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變遷之影響，深刻瞭解到一個(gè)成功的企業(yè)必須隨時(shí)注意環(huán)境變遷，且要快速調(diào)整策略與組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境變化，因此策略規(guī)劃(strategic planning)的觀念與方法，成為許多企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)與遵行的典範(fàn)。3第二節(jié) 策略規(guī)劃的

3、定義與層次壹、策略規(guī)劃的定義與目的 策略規(guī)劃是一套決策及行動(dòng)，用來形成策略及執(zhí)行策略，使組織與外部環(huán)境能做最適當(dāng)?shù)呐浜希瑏K將組織內(nèi)部資源做最有效率的配置，以達(dá)成組織目標(biāo)。簡(jiǎn)單的說，策略規(guī)劃就是策略與外部環(huán)境、內(nèi)部資源及組織目標(biāo)間的三角關(guān)係(如圖3.1所示)4第二節(jié) 策略規(guī)劃的定義與層次形成策略執(zhí)行策略 外部環(huán)境 內(nèi)部資源 組織目標(biāo)圖3.1 策略規(guī)劃的內(nèi)涵5第二節(jié) 策略規(guī)劃的定義與層次壹、策略規(guī)劃的定義與目的(續(xù))因此策略規(guī)劃是一種程序，可以幫助企業(yè)經(jīng)理人回答策略上的一些問題，諸如：1. 企業(yè)目前的內(nèi)部資源狀況如何？2. 企業(yè)未來要走向哪一個(gè)方向？未來目標(biāo)為何？3. 外部環(huán)境未來將產(chǎn)生何種改變？

4、4. 應(yīng)採何種行動(dòng)方案才有助於達(dá)成公司目標(biāo)？6第二節(jié) 策略規(guī)劃的定義與層次貳、組織策略規(guī)劃的層次 一般而言，組織策略規(guī)劃可以分成三個(gè)層次，由上而下分別為：公司層次（corporate level）、事業(yè)部層次（business-level）及功能層次（functional-level）。在圖3.2中，假設(shè)某集團(tuán)旗下計(jì)有百貨公司、生化科技、飯店、航空公司等四個(gè)事業(yè)部。集團(tuán)CEO的策略規(guī)劃，是屬於公司層次的策略規(guī)劃；四個(gè)事業(yè)部主管之策略規(guī)劃，就屬於事業(yè)部層次之策略規(guī)劃；而每一個(gè)事業(yè)部下面之行銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等功能主管之策略規(guī)劃，就屬於功能層次之策略規(guī)劃。7第二節(jié) 策略規(guī)劃的定義與層次CEO行銷航空公

5、司飯 店百貨公司生化科技財(cái)務(wù)生產(chǎn)公司層次事業(yè)部層次功能層次圖3.2 組織策略規(guī)劃之三個(gè)層次8第二節(jié) 策略規(guī)劃的定義與層次參、行銷在策略規(guī)劃的角色 行銷是屬於功能層次之策略規(guī)劃。行銷在策略規(guī)劃的角色中，分別有行銷管理 (marketing management)及策略行銷 (strategic marketing)兩種不同的任務(wù)。行銷管理：就是管理行銷活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)行銷計(jì)劃(產(chǎn)品、訂價(jià)、通路、推廣等行銷組合) 之規(guī)劃、執(zhí)行及控制。策略行銷：相對(duì)於行銷管理，策略行銷是比較偏向形而上的概念，強(qiáng)調(diào)經(jīng)由內(nèi)外環(huán)境分析、擬定及執(zhí)行行銷策略，並同時(shí)兼顧公司層次、事業(yè)部層次及行銷功能層次之整合。9第三節(jié) 策略規(guī)劃的

6、程序外部環(huán)境分析 機(jī)會(huì) 威脅內(nèi)部環(huán)境分析 優(yōu)勢(shì) 劣勢(shì) 建立目標(biāo)策略形成及執(zhí)行定義使命圖3.3 策略規(guī)劃程序10第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序壹、界定公司使命使命（mission）是一個(gè)組織存在的理由，用來描述組織的價(jià)值觀、未來的方向、及存在的責(zé)任。 關(guān)於公司使命之陳述，我國(guó)企業(yè)大都以經(jīng)營(yíng)理念來表示，一個(gè)有意義的公司使命陳述，應(yīng)包括下列項(xiàng)目：第一，清楚陳述公司的目標(biāo)第二，清楚陳述公司的政策第三，清楚陳述公司的經(jīng)營(yíng)範(fàn)疇第四，清楚陳述公司的未來願(yuàn)景11第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序貳、內(nèi)外部環(huán)境分析 依據(jù)環(huán)境策略組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)定義使命後，必須從事情境分析（situation analysis)：強(qiáng)勢(shì)（strengt

7、hs）、弱勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）、及威脅（threats）之SWOT分析。內(nèi)部分析（強(qiáng)勢(shì)及弱勢(shì)）有助於企業(yè)瞭解自己的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，從資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)評(píng)估自己是否擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。外部分析（機(jī)會(huì)與威脅）有助於企業(yè)瞭解外部環(huán)境（國(guó)際、國(guó)內(nèi)、及產(chǎn)業(yè)環(huán)境）的變化，尤其是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，更是企業(yè)應(yīng)該特別注意的。12第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序參、建立公司目標(biāo) 當(dāng)企業(yè)定義好使命後，接下來就可以設(shè)立目標(biāo)及計(jì)劃；如果一個(gè)企業(yè)缺乏一個(gè)詳細(xì)及清楚的使命，就很難設(shè)定明確的目標(biāo)，及無法知道未來要執(zhí)行哪些計(jì)劃。目標(biāo)（goal）：指企業(yè)實(shí)現(xiàn)某些事情的一種陳述，例如：提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率及提高獲利率等。計(jì)劃（p

8、lan）：是為了達(dá)成目標(biāo)，從事資源配置、安排進(jìn)度及行動(dòng)的藍(lán)圖（blueprint）。13第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序參、建立公司目標(biāo)(續(xù))目標(biāo)及計(jì)劃一般可以分成三個(gè)層次：策略性目標(biāo)/計(jì)劃（strategic goals / plans） 主要是針對(duì)高階主管，是以整個(gè)組織為考量，故範(fàn)圍較廣，例如：在不裁員及提高服務(wù)品質(zhì)之下，投資報(bào)酬率維持20%，市場(chǎng)成長(zhǎng)率維持10%。二. 戰(zhàn)術(shù)性目標(biāo)計(jì)劃（tactical goals / plans） 主要是針對(duì)部門的主管，屬組織的中階主管，是為了達(dá)成及配合策略性目標(biāo)/計(jì)劃為考量，例如：為了達(dá)成上述公司20%的投資報(bào)酬率及10%的市場(chǎng)成長(zhǎng)率，行銷部門必須訂出下列目標(biāo)及

9、計(jì)劃：銷售一百萬臺(tái)的產(chǎn)品、增加新產(chǎn)品線、拓展新市場(chǎng)及增加銷售據(jù)點(diǎn)。而製造部門則可能訂出下列目標(biāo)及計(jì)劃：不良率下降到3%以下、生產(chǎn)力提高3%及生產(chǎn)成本下降5%。14第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序參、建立公司目標(biāo)(續(xù))三. 作業(yè)性目標(biāo)/計(jì)劃（operational goals / plans） 主要是針對(duì)低階之幹部、工作團(tuán)隊(duì)及員工，目的是在配合及支援戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃。例如：第一區(qū)的銷售經(jīng)理要求銷售人員在一個(gè)小時(shí)內(nèi)要回應(yīng)顧客的要求、每一個(gè)銷售人員分配銷售量配額、銷售人員每一天要拜訪一個(gè)新客戶、每個(gè)月要以電話或e-mail與大客戶聯(lián)絡(luò)及每2個(gè)月要與小客戶聯(lián)繫等。15第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序參、建立公司目標(biāo)(續(xù)) 一般

10、而言，設(shè)定目標(biāo)必須符合下列原則： 明確及可衡量：例如增加獲利率2%、減少不良率1%，避免使用模糊的目標(biāo)。 具挑戰(zhàn)性並顧及能力：目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性，但必須要考慮是否為能力所及，否則永遠(yuǎn)只是在挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)。 明定詳細(xì)的時(shí)間：要有詳細(xì)的時(shí)間表，例如半年內(nèi)提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率1%，一年內(nèi)提高到2%。 與員工的薪資報(bào)酬結(jié)合：若員工達(dá)成目標(biāo)，則可以提高薪資、及升遷，則目標(biāo)達(dá)成的可能性將可提高。16第三節(jié) 策略規(guī)劃的程序肆、策略形成及執(zhí)行 策略是指為了要達(dá)成組織目標(biāo)，將企業(yè)內(nèi)部之資源做配置後，所採取之一些行動(dòng)。組織內(nèi)部不同的層級(jí)，會(huì)有不同的策略型態(tài)，例如在行銷功能的層級(jí)，包括產(chǎn)品策略、定價(jià)策略、推廣策略及配銷

11、策略等。 最後，行銷計(jì)劃形成及經(jīng)核定之後，就必須執(zhí)行，許多企業(yè)就因?yàn)閳?zhí)行力不佳，而使行銷計(jì)劃功敗垂成。行銷經(jīng)理在執(zhí)行行銷計(jì)劃時(shí)必須協(xié)調(diào)人員、資源及行動(dòng)，才能使行銷計(jì)劃順利執(zhí)行。17第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策一般而言，公司層級(jí)的策略決策包括下列活動(dòng)：界定公司的經(jīng)營(yíng)使命與願(yuàn)景；建立策略事業(yè)單位(SBU, strategic business units)；策略事業(yè)單位之績(jī)效評(píng)估；建立新策略事業(yè)單位與縮減策略事業(yè)單位。18第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策壹、建立策略事業(yè)單位 集團(tuán)企業(yè)可依據(jù)產(chǎn)品、誰是我們的顧客及顧客需要什麼等指標(biāo)，將集團(tuán)旗下之企業(yè)，分割成幾個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，每個(gè)利潤(rùn)中心就是一個(gè)SBU。 每

12、個(gè)SBU有下列特色： 一、它是一個(gè)獨(dú)立的作戰(zhàn)單位，需要一定的資源。 二、它有自己的競(jìng)爭(zhēng)者，並針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者採取適當(dāng)之競(jìng)爭(zhēng)策略。 三、它是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有專責(zé)之經(jīng)理人負(fù)責(zé)盈虧。19第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策一、 BCG模式 明星 問題 (生化科技) (飯店) 金牛 落水狗 (百貨公司) (航空公司)18%10%2%低高低0.1高1相對(duì)市場(chǎng)佔(zhàn)有率產(chǎn) 業(yè) 成 長(zhǎng) 率20第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策二、GE模式 GE模式是由奇異公司(General Electronic)最先採用，可用來評(píng)估每個(gè)SBU之表現(xiàn)，模式中橫軸代表企業(yè)優(yōu)勢(shì)(business strength)，縱軸代表市場(chǎng)吸引力(market

13、 attractiveness)。 市場(chǎng)吸引力的變數(shù)，代表著該產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展前景。企業(yè)優(yōu)勢(shì)的變數(shù)，代表著該企業(yè)擁有之組織能力。 GE模式共可區(qū)分成9個(gè)方格，若SBU位於左上角的3塊方格，代表著該SBU具有潛力，可以繼續(xù)增加投資。若SBU位於右下角的3塊方格，代表著該SBU不具任何潛力，可以考慮收割及撤資。21第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策參、新策略事業(yè)單位之建立 企業(yè)集團(tuán)在評(píng)估每個(gè)SBU之表現(xiàn)後，除了應(yīng)將表現(xiàn)不佳之SBU可考慮撤除外，也應(yīng)考慮企業(yè)之未來成長(zhǎng)，成立新的SBU。 企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，可採：密集式成長(zhǎng)(intensive growth) 、整合式成長(zhǎng)(integrative growth)及

14、多角化(diversification)成長(zhǎng)等方式，如圖3.6所示。22第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策圖3.6 企業(yè)成長(zhǎng)策略成 長(zhǎng) 的 機(jī) 會(huì)密集式成長(zhǎng) 市場(chǎng)滲透 市場(chǎng)開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)多角化成長(zhǎng) 相關(guān)多角化 同源多角化 非相關(guān)多角化整合式成長(zhǎng) 向前整合 向後整合 水平整合23第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策參、新策略事業(yè)單位之建立(續(xù))一、密集式成長(zhǎng) 密集式成長(zhǎng)是指在產(chǎn)品(現(xiàn)有或新開發(fā))與市場(chǎng) (現(xiàn)有或新開發(fā))兩構(gòu)面做選擇，依據(jù)Ansoff (1957)之產(chǎn)品-市場(chǎng)成長(zhǎng)矩陣，密集式成長(zhǎng)主要 有：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、及多角化策略，如圖3.7所示。24第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā)

15、市場(chǎng)開發(fā) 多角化 市 場(chǎng)現(xiàn)有新開發(fā)產(chǎn) 品圖3.7 產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)矩陣現(xiàn)有新開發(fā)25第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策一、密集式成長(zhǎng)(續(xù))市場(chǎng)滲透(market penetration)：即以現(xiàn)有之產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場(chǎng)中，繼續(xù)深耕該市場(chǎng)，增加市場(chǎng)佔(zhàn)有率及增加產(chǎn)品使用率。市場(chǎng)開發(fā)(market development)：即以現(xiàn)有之產(chǎn)品，打入新市場(chǎng)，擴(kuò)張新銷售地區(qū)或顧客群，尋找新市場(chǎng)區(qū)隔。產(chǎn)品開發(fā)(product develop)：即在現(xiàn)有市場(chǎng)中，開發(fā)新一代產(chǎn)品、修改產(chǎn)品、及增加產(chǎn)品特色。26第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策二、整合式成長(zhǎng)向前整合(forward integration)：即收購下游廠商或通路，以提高企

16、業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。向後整合(backward integration)：即收購上游廠商，以提高企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。水平整合(horizontal integration)：即收購該產(chǎn)業(yè)中性質(zhì)相同之廠商，以提高企業(yè)之競(jìng)爭(zhēng)力。27第四節(jié) 公司層級(jí)的策略決策三、多角化成長(zhǎng)相關(guān)多角化(related diversification)：即進(jìn)入一個(gè)與該企業(yè)市場(chǎng)及產(chǎn)品有相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品可共同使用生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)等資源，產(chǎn)生綜效。同源多角化(concentric diversification)：即進(jìn)入一個(gè)與該企業(yè)之市場(chǎng)相同但產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)業(yè)，其目的是吸引原有顧客購買新產(chǎn)品。非相關(guān)多角化(unrelated

17、diversification)：即進(jìn)入一個(gè)與該企業(yè)之市場(chǎng)及產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)業(yè)，其目的是以多角化的經(jīng)營(yíng)方式，來降低營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)。例如：正豐化學(xué)公司購併超群西餅；太平洋電信電纜購併美國(guó)的銀行。28第五節(jié) 事業(yè)部層級(jí)的策略決策壹、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源 每個(gè)事業(yè)部在從事內(nèi)部環(huán)境分析時(shí)，必需評(píng)估本身是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力（Core Competence）。因?yàn)橄霌碛泻诵母?jìng)爭(zhēng)力，則企業(yè)的資源必需符合下列條件，才能擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 1. 具稀少性(rare)：即該資源非常的稀少，不容易或無法透過市場(chǎng)交易來取得。 2. 具價(jià)值(valuable)：即該資源具有市場(chǎng)上之商業(yè)價(jià)值，可為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)。 3. 很難模仿(in-imitate)：即資源具有模糊性(tacit)、複雜性、不易被偷學(xué)、不易被模仿及不易被複製。29第五節(jié) 事業(yè)部層級(jí)的策略決策貳、競(jìng)爭(zhēng)策略的形成 Porter認(rèn)為企業(yè)瞭解自己競(jìng)爭(zhēng)地位後，可採用下列三種策略與競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)抗，即：差異化 (differentiation)、成本領(lǐng)導(dǎo)(cost leadership)及集中 (focus)等三種策略，如圖3.8。競(jìng)爭(zhēng)範(fàn)圍 整個(gè)市場(chǎng)特定區(qū)隔市場(chǎng) 獨(dú)特性 低成本 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)差異化策略低成本策略(