信管網(wǎng)信息系統(tǒng)項目管理師各章40題及答案

1、一、項目整體管理1. 你是一個領(lǐng)先的谷物加工公司的項目經(jīng)理，正在開發(fā)一種能防治口蹄疫的飼料。你的項目發(fā)起人最近剛從喬治華盛頓大學(xué)獲得項目管理碩士證書，她讓你描述這一項目產(chǎn)品的范圍。你告訴她這是a. 整體管理控制計劃的總和b. 包括 WBS 中非項目管理元素的工作包c. WBS 和項目活動清單d. 已由項目干系人批準的項目需求答案 A解：項目工作范圍是一個反復(fù)的過程，一般由項目團隊用 WBS 進行準備。所有被定義的工作，都必須應(yīng)用細化的整體管理控制計劃或控制計算計劃來進行計劃、估計、安排進度和批準。這些整體管理控制計劃的總和組成了項目范圍。2. 你在管理一個大項目，該項目由代表 7 個公司的 2

2、0 個項目干系人組成，并與 8 個承包商有關(guān)，他們的工作也需要協(xié)調(diào)。你的直接項目團隊有 6 個項目領(lǐng)導(dǎo)。每個領(lǐng)導(dǎo)負責一個約 15 人的團隊。因此，你認識到你必須特別注意有效的綜合變更控制。這意味著你主要關(guān)心_a. 影響導(dǎo)致變更的因素，確定已發(fā)生的變更并管理實際發(fā)生的變更b. 保持基準計劃的完整性，整合產(chǎn)品和項目的范圍，并且協(xié)調(diào)跨知識領(lǐng)域的變更c. 整合從項目的不同職能專業(yè)部門交付來的結(jié)果d. 設(shè)立一個變更控制部門來監(jiān)控所有的項目變更答案 A解：綜合變更控制是由在整個項目過程中協(xié)調(diào)和管理變更兩部分組成的。發(fā)生在綜合變更控制范圍內(nèi)的活動是：范圍變更控制、范圍確認、日期變更控制、成本變更控制、質(zhì)量控

3、制、風險跟蹤與控制以及合同管理。3. 你是一個新的系統(tǒng)項目的項目經(jīng)理。管理層希望你的項目以較低的成本帶有高效益。雖然你想花時間和金錢來整合一些可以為公司帶來長遠利益的問題，但一個主要的項目銷售員聘用了需要付出比別的銷售員更高工資的高級職員。當與項目干系人一起工作時，你應(yīng)該a. 將項目干系人分組以便于辨認b. 盡量預(yù)測并減少可能會對項目產(chǎn)生不良影響的項目干系人的活動c. 應(yīng)該注意一個事實，即，項目干系人經(jīng)常有著截然不同的目標，這就使項目干系人管理復(fù)雜化d. 認識到角色和責任可能重疊答案 C解：項目干系人是這樣一些個體或機構(gòu)，他們積極地參與項目或者項目的執(zhí)行情況及結(jié)果會影響他們的利益。項目干系人也

4、可能對項目及其結(jié)果施加影響。管理項目干系人的期望是困難的事，因為項目干系人經(jīng)常有可能相互沖突的不同目標。4. 你的項目預(yù)算第 1 年為 150 萬美元，第 2 年為 300 萬美元，第 3 年為 2.2 萬美元，第 4 年為 80 萬美元。大部分的項目預(yù)算將花在以下哪個階段a.項目計劃的形成c. 綜合變更控制b. 項目計劃的實施d. 項目開始答案 B解：在這一階段，影響項目的各種因素需要協(xié)調(diào)，并形成項目的產(chǎn)品或服務(wù)。5. 你在準備一個項目計劃。你已經(jīng)確定了一個關(guān)鍵的主要事件專家。她的經(jīng)驗是使項目成功的無價之寶。但你不知道她什么時候會有時間來支持項目。因此，你假定了一個開始日期。這表明假設(shè)總會包

5、括一些風險，因為這些假設(shè)a.b.基于得到的教訓(xùn)可能沒有過先例c. 包含了限制項目管理團隊意見的因素d. 包含了被認為是真實可靠的確定因素解：比如，在項目計劃的準備階段，如果項目團隊基于可以獲得某種資源來假設(shè)一個開始日期，而后來該資源并不可獲得，這樣項目就存在不能在預(yù)定的時間和預(yù)計內(nèi)完成的風險。6. 你確立了一個變更控制部門負責批準、推遲或否決對你的電子設(shè)備項目提出的變更。當設(shè)立部門后，你確立了明確的步驟來管理其運作。這些步驟需要所有被核實的變更都反映在_a.b.績效測量基準計劃變更管理計劃c. 質(zhì)量保證計劃d. 項目計劃解：項目計劃必須不斷更新以反映出項目的變更，而這些變更必須及時地通知相關(guān)的

6、項目干系人。7. 因為你要制定項目計劃，所以想要審閱你們機構(gòu)的正式和非正式的政策文件。你的一個隊員給你一個可能需要審閱的條目清單。她列出了 4 個條目。以下哪能一條不是機構(gòu)的政策，但其對項目的影響必須予以考慮a.不斷改進的目標c. 績效報告b. 狀態(tài)會議d. 時間報告解：無論正式的或非正式的機構(gòu)政策都會影響一個項目。狀態(tài)會議是用于項目計劃執(zhí)行的項目和方法。它們不是有關(guān)機構(gòu)的政策。8. 你的項目有許多不同的工作結(jié)果。你正在收集有關(guān)這些工作結(jié)果的信息。比如說產(chǎn)生了哪些成本，項目的哪些部分已經(jīng)完成而哪些還沒有完成。你將在下面哪些過程中使用這些信息？a.b.項目計劃的執(zhí)行綜合變更控制c. 績效報告d.

7、 范圍確認解：工作結(jié)果是為完成項目所進行的各種活動的結(jié)果。有關(guān)工作結(jié)果的信息作為項目計劃執(zhí)行的一部分被收集，而且應(yīng)該用于績效報告過程，以給項目干系人提供有關(guān)資源如何被用于實現(xiàn)項目目標等方面的信息。9. 逐步完善整合了暫時與獨特這兩個項目的特征。在制定項目計劃過程中，逐步完善從以下哪方面看也是很重要的？a. 假設(shè)c. 項目管理信息系統(tǒng)b.約束d. 機構(gòu)政策和程序解：假設(shè)被認為是真實、可靠和確定的因素，為項目的計劃目標服務(wù)。它們影響項目計劃的各個方面，是項目逐步完善的一部分。10. 你的項目辦公室發(fā)布了一個項目管理方法，強調(diào)綜合變更控制的重要性。該方法指出變更申請可以下面的形式出現(xiàn)，但有一種情況除

8、外，是哪一種？a. 口頭的或書面的b. 強制的或可選的c. 正式或不正式的d. 外部的或內(nèi)部的解：變更申請是綜合變更控制的輸入量。雖然以多種形式出現(xiàn)，但必須是通過變更控制系統(tǒng)以文件形2式提出的正式請求。11. 你的機構(gòu)是等級森嚴的組織結(jié)構(gòu)，有嚴格的政策制度和嚴厲的管理制度。不鼓勵單個的隊員解決問題，或運用創(chuàng)造性的方法去計劃和完成工作。因為許多公司的工作都涉及一些危機情況，這種獨裁式的管理模式有一些優(yōu)點。你的機構(gòu)屬于以下理論的哪一類？a. 奧祺（Ouchi）的理論b. 麥戈雷格（McGregor）的理論 Xc. 馬斯洛（Maslow）的自我尊重理論水平d. 弗雷姆（Vroom）的期望理論解：麥戈

9、雷格發(fā)現(xiàn)按其對員工的理解不同可分為兩種類型的經(jīng)理。持 X 理論的經(jīng)理認為員工是懶散的，而且是不負責任的，需要嚴加看管。持 Y 理論的經(jīng)理認為，在適當?shù)沫h(huán)境下，員工是負責的、可以信賴并勤奮工作的。12. 你負責在懷俄明州的尹萬斯頓建造第一個旱冰廠。你們公司將雇用一個承包商來管理項目并且采用一次付款的方式。成本工程師從來沒有離開過印第安那州的可可模，但在決定合同金額的建議準備階段做出了主要的貢獻。這一點對贏利目標的實現(xiàn)是有貢獻的。這種情況表明a. 專業(yè)成本建議總是需要的b. 每一個項目干系人都有對制定項目計劃有用的技能和知識c. 一個參數(shù)模型應(yīng)該與專家的判斷一起用，作為一次性付款合同理想的成本估計

10、方法。d. 一個人要提供精確的信息，并不一定要知道當?shù)氐沫h(huán)境等情況解：創(chuàng)造一個項目干系人能夠做出貢獻的環(huán)境，對項目管理團隊來說是很重要的。但是，誰來貢獻、貢獻什么及什么時候貢獻則是多樣化的。13. 你被你的機構(gòu)派去管理一個項目，即，去設(shè)計、開發(fā)和實施一個企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)。你將與外部的經(jīng)銷商簽訂提供 ERP 軟件的合同。你認識到對于這類實時系統(tǒng)，仔細的計劃是成功的必要條件，并且組成了一個由項目干系人組成的團隊來幫助準備這個計劃。為幫助發(fā)展項目計劃，你應(yīng)該應(yīng)用a.b.自造/購買分析得到的教訓(xùn)和以前項目的歷史信息c. 成本收益分析d. 項目管理信息系統(tǒng)解：這一系統(tǒng)從頭到尾支持項目，一般包括

11、自動系統(tǒng)和手動系統(tǒng)兩部分。14. 你在為你們公司執(zhí)行一種項目管理方法。這種方法需要公司建立一個變更控制委員會。以下說法的哪一條能最好地描述變更控制委員會？a. 建議在所有項目中（不管大?。┒加胋. 對于支持或拒絕變更申請是必須的c. 項目經(jīng)理既管理變更控制委員會，同時又是其秘書d. 是由項目關(guān)鍵隊員組成解：變更控制委員會的權(quán)力和責任應(yīng)該明確定義并經(jīng)主要的項目干系人同意。對某些項目，可能同時存在負責不同領(lǐng)域的多個變更控制委員會。15. 你準備了一份完整的項目計劃和日程安排，將其交給指導(dǎo)委員會并得到了通過。主要的項目干系3人接受了這份計劃。項目計劃和日程安排應(yīng)該分發(fā)給a.b.執(zhí)行機構(gòu)中所有的項目干

12、系人所有項目的項目干系人c. 項目團隊隊員和項目發(fā)起者d. 溝通管理計劃中規(guī)定的人解：溝通管理計劃定義誰接受什么樣的信息及每個人接受信息的詳細程度。比如，執(zhí)行機構(gòu)中的經(jīng)理可能只需要從項目計劃中得到總的信息，而銷售員卻有可能需要得到與他們的銷售活動有關(guān)的計劃的更詳細部分。16. 在項目管理工作中，你既是一個領(lǐng)導(dǎo)，還是一個經(jīng)理。你認識到如果只有領(lǐng)導(dǎo)能力而沒有管理能力或只有管理能力而沒有領(lǐng)導(dǎo)能力，都可能帶來不好的結(jié)果。以下這些主要的責任哪一條最能代表項目的領(lǐng)導(dǎo)才能？a. 確立方向，招募人員，激發(fā)和鼓勵其他人b. 通過其他人來完成工作c. 運用超凡的人格魅力來激發(fā)其他人d. 運用各種適當?shù)牧α孔鳛榧ぐl(fā)

13、工具解：領(lǐng)導(dǎo)才能包括開發(fā)對未來的洞察力及將其變成現(xiàn)實的戰(zhàn)略，安排人們?nèi)崿F(xiàn)遠景目標，以及幫助人們激勵自己去跨越障礙。17. 雖然你的剛安裝因特網(wǎng)的公司幾乎沒有適當?shù)捻椖抗芾碚吆统绦?，其去年的贏利情況卻不錯。但是，經(jīng)驗告訴你，特別是對一些變更頻繁的項目要進行一些控制。你想為你們公司建立一個變更控制系統(tǒng)，為了有效益，變更控制系統(tǒng)必須要包括a. 定義項目文件如何被改變的程序b. 項目和計劃的特殊變更申請相互之間能夠響應(yīng)c. 預(yù)測項目變更的績效報告d. 對一條或一個項目的功能和物理特性做出描述解：變更控制系統(tǒng)是正規(guī)的、有文件記錄的過程，它定義對正式項目文件進行變更的步驟。包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和批準

14、變更所必須的程序。它也指出了什么情況下變更不經(jīng)評審就能得到承認。18. 按照赫茲伯格的激勵保健理論，當成就、認同、責任、成長或提升達不存在時，雇員將會a. 變得與機構(gòu)疏遠并離開b. 變得缺少動力但不會對他們的工作不滿c. 變得缺少動力但會對他們的工作不滿d. 只有當他們的工資得不到提高時才會變得不滿解：赫茲伯格提出了這個理論，認為一些心理因素，比如說管理層的不友好態(tài)度會導(dǎo)致不滿但通常不會導(dǎo)致熱情的降低。當缺乏責任心認同等激勵因素時，將導(dǎo)致員工對工作不滿。但當此類激勵因素存在時，則將對他們的工作產(chǎn)生激勵。19. 你為你的項目建立了幾個變更控制委員會（技術(shù)評審委員會、工程評審委員會和結(jié)構(gòu)控制委員會

15、），項目涉及到了復(fù)雜的技術(shù)和一些不同的項目干系人?，F(xiàn)在你的項目隊員很不滿意你創(chuàng)建了這樣一個官僚的部門。你向他們指出，有的變更不需要任何委員會的介入即可自動認可。這種變更的一個例子是4a.由項目發(fā)起人建議的變更c. 由客戶建議的變更b. 緊急情況d. 由新規(guī)則強行規(guī)定的變更解：在緊急情況下，項目經(jīng)理通常有權(quán)決定是否接受變更申請，因為時間不允許其他人參與決策過程。20. 你為項目經(jīng)理，你認識到狀態(tài)評審會的重要性。但你還認識到你的隊員和項目干系人都很忙，都不想?yún)⒓舆@個會議。目前，你的項目正進入對世界上最先進的整形鞋進行試用的第二階段。因為是在項目執(zhí)行階段，這些會議a. 應(yīng)該經(jīng)常召開以便對目標及其實現(xiàn)

16、方法達成一致b. 召開的次數(shù)可以減少c. 應(yīng)該多召開以調(diào)動大家的積極性d. 必須定期地召開以記錄病人的反應(yīng)解：狀態(tài)評審會議應(yīng)該在整個項目期間一定期地舉行以交流信息。在概念和計劃階段，需要召開更多的會議來確定目標和方法。在執(zhí)行階段，各類會議的次數(shù)可以減少，因為這時計劃和客戶的需要已確定。在項目收尾階段會議應(yīng)增加以避免工作松散。21. 因為你的項目在過 5 年受到批語，你認為一個滾浪式（rolling wave）的計劃是合適的。它提供要完成的工作的信息_？a.b.貫穿整個項目的各個階段為了項目現(xiàn)階段的成功完全c. 為了項目現(xiàn)階段及以后階段的成功完成d. 在項目的下一階段解：滾浪式計劃在項目進行過程

17、中不斷提供后面要完成的工作的細節(jié)。22.結(jié)構(gòu)管理描述了應(yīng)用技術(shù)和行政手段進行指導(dǎo)和監(jiān)督的過程。以下任務(wù)中的哪一條不在結(jié)構(gòu)管理中執(zhí)行？a. 確定一個條款或系統(tǒng)的功能的及物質(zhì)的特性b. 控制特征的變更c. 審計以檢驗與需求的一致性d. 允許對變更的自動認可解：允許自動認可所定義的變更是變更控制系統(tǒng)的一個功能，而不是結(jié)構(gòu)管理的功能。結(jié)構(gòu)管理要保證對項目產(chǎn)品的描述是正確和完整的。23. 自從 3000 多年前本地人將保齡球引入你的地區(qū)后，你們國家對保齡球項目一直非常重視。你是政府批準的國家體育紀念碑一個保齡球形狀的大理石和鈦結(jié)構(gòu)的項目經(jīng)理。政府希望這一紀念碑能維護幾個世紀。在這種情況下，“臨時性”的定

18、義_？a. 為這一項目有一個持續(xù)的結(jié)果而不適用b. 對需要創(chuàng)造性的產(chǎn)品不適用c. 承認項目團隊將比項目實際存在的時間長d. 因為項目持續(xù)的時候很長而不能用解：當項目目標已經(jīng)達到，或當項目目標被認為不可能達到而終止時，項目就到了終點。在本題中，5當紀念碑建好后，項目就到達了終點。因此“臨時”這一概念適用于項目的生命周期而不是產(chǎn)品的生命周期。24. 你是你們公司正在開發(fā)的一個新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認識到要取得這一項目的成功，你的團隊必須要_？a. 有一些關(guān)于產(chǎn)品的適當?shù)闹R和技能b. 在開始時更多的高水平的員工幫助低水平的員工c. 一個自動化的項目管理信息系統(tǒng)d. 定期的狀態(tài)評審會議解：產(chǎn)品技能和知

19、識是執(zhí)行項目計劃的工具。必需的技能和知識在項目計劃階段就應(yīng)被定義和得到。25. 你是你們公司正在計劃新的無線 VCR 生產(chǎn)線項目團隊的一個隊員。團隊正在評審一系列為計劃準備的條款。當你開發(fā)多項條款時，以下哪一點作為項目計劃發(fā)展約束的一個例子而應(yīng)該予以考慮？a.b.過去績效的記錄類似項目的財務(wù)報告c. 預(yù)先確定的預(yù)算d. 從以前項目得到的教訓(xùn)解：所謂約束是指制約項目管理團隊做出選擇的因素。預(yù)先確定的預(yù)算有可能會在范圍、用人和進度等方面制約團隊的選擇。26. 一些工具和技術(shù)對綜合變更控制是有幫助的。如果你想評定按計劃得來的參數(shù)是否需要修正，應(yīng)該用_？a.b.結(jié)構(gòu)管理軟件項目管理信息系統(tǒng)c. 項目狀

20、態(tài)評審會議d. 績效測量技術(shù)解：績效測量技術(shù)，比如已獲得價值管理，整合范圍、成本和進度評審以協(xié)助項目管理團隊評估績效并決定是否要采取糾偏行動。27. 項目經(jīng)理的一個重要任務(wù)是確定每個項目相關(guān)的目標。能幫助經(jīng)理們建立和實現(xiàn)這些目標的一種工具是目標管理（MBO）。目標管理特別強調(diào)以下各點，但不包括_？a. 建立明確且符合實際的目標b. 定期評價項目目標是否已實現(xiàn)c. 強調(diào)參與意識、團隊建設(shè)和對項目的義務(wù)d. 分析和減少風險，并決定當風險出現(xiàn)時怎樣處理解：由彼得德魯克在 20 世紀 50 年代初提出的目標管理是這樣的一項技術(shù)，它確立明確可行的目標并且經(jīng)常評估工作進展。當兩個團隊協(xié)作努力時，這一技術(shù)產(chǎn)

21、生的效果最好，這能保證對項目的參與和義務(wù)。這一技術(shù)不涉及項目風險管理。28. 你是一個大型項目的經(jīng)理，團隊有 8 位核心成員，每位都是其相應(yīng)領(lǐng)域的技術(shù)專家。隊員們都是富于創(chuàng)造性的人們，喜歡按照其好惡來工作，而不管這些工作在項目計劃中的次序。你擔心這種不正規(guī)的完成任務(wù)的方法是有害的，特別是對項目的時間約束、各種接口以及對外界的依賴等方面不利。因此你召集一個團隊會議來討論應(yīng)該遵循的程序，以保證工作在正確的時候按正確的順序完成。在這個會議上，你推行了一個_？ a.進度管理計劃 b. 工作授權(quán)系統(tǒng) c. 變更控制系統(tǒng) d. 項目管理信息系統(tǒng)解：作為項目計劃執(zhí)行的一個工具，工作授權(quán)系統(tǒng)是一個正規(guī)的批準工

22、作的程序，以保證工作在正確的時間按一定的順序完成。典型地，開始一項具體的工作時經(jīng)常采用書面授權(quán)；但在某些情況下，口頭授權(quán)也是可以的。29. 你的項目發(fā)起人希望你為項目的進度風險準備一個蒙特卡羅分析。這個要求是你們機構(gòu)的一部分？a. 項目計劃方法c. 項目管理信息系統(tǒng)b.項目執(zhí)行方法d. 項目經(jīng)驗教訓(xùn)庫解：無論是簡單如標準格式及模板格式，或復(fù)雜如蒙特卡羅分析，項目計劃方法都是由記錄的信息、工具和用于項目計劃發(fā)展的技術(shù)組成的。30. 很多項目需要變更，因為它們對機構(gòu)來說經(jīng)常表現(xiàn)得與眾不同。你希望減少項目變更帶來的沖突，并且希望當變更發(fā)生時，能將其置于管理之下。一個辦法是保持原先定義的項目范圍和整體

23、績效基準。這點能通過以下的任何一條做到，但有一條例外_？a. 拒絕新的變更b. 接受變更并將其整合到新的基準計劃中c. 不斷地管理基準變更d. 保證項目范圍的變更反映在產(chǎn)品范圍的變更之中解：綜合變更控制需要保持績效評審基準的完整性。它還要保證產(chǎn)品范圍的變更會在項目范圍定義中體現(xiàn)出來。初始定義的項目范圍和綜合績效基準，必須要通過不斷管理變更中的基準來維持。這可以通過拒絕新的變更做到，也可以通過承認變更并將其并入已修正的基準中來實現(xiàn)。31. 按照期望激勵理論_？a. 不良的表現(xiàn)是不良的培訓(xùn)的自然結(jié)果b. 經(jīng)理對工人的期望不要太高c. 對行動的激勵與人們期望的有價值的結(jié)果有關(guān)d. 經(jīng)理應(yīng)該認識到，多

24、給工人發(fā)工資他們就會多干活解：一個趨勢的力量，既取決于對該方式產(chǎn)生的結(jié)果的期望的大小，又取決于那個結(jié)果的價值。32. 你負責一個在整個機構(gòu)范圍內(nèi)進行的項目管理培訓(xùn)。在這種情況下，你切實的工作結(jié)果是_？a. 員工們能有效地運用培訓(xùn)內(nèi)容b. 為每個課程提供培訓(xùn)材料c. 對完成課程的每個人發(fā)給結(jié)業(yè)證書d. 完成你在目錄上列出的培訓(xùn)課程解：很多工作的結(jié)果都是實際的，比如，交接的完成、質(zhì)量標準和滿足和成本的支出等。但不管實際與不實際，項目執(zhí)行過程中的工作結(jié)果都要被收集，并輸入項目績效報告的過程。33. 項目計劃方法是項目團隊制定計劃時的一種結(jié)構(gòu)化的方法。你正為你們公司制定一個項目計劃方法，你希望將“硬的

25、”和“軟的”工具包含在里面。以下哪一個不是“硬”工具的例子？a. 項目管理軟件 b. 一個不斷改進的目標 c. 一個簡易的開幕會議 d. 成本會計代碼解：項目管理的方法通常包括“硬的”和“軟的”工具。一個促進會議被認為是“軟”工具，因為它不包含數(shù)量的因素。34. 你建立了一個系統(tǒng)來定期地測量項目的績效，以確定與項目計劃的偏差。你認識到偏差會產(chǎn)生。有的偏差會很大，有的則不那么明顯。偏差屬于以下的哪一種情況，則可認為是很大_？a. 被認為是項目的風險b. 成為一個所選擇的糾正活動帶來的教訓(xùn)c. 危害項目的目標d. 需要糾正活動解：重要的偏差需要計劃過程的適當?shù)牟粩嘀貜?fù)，以便能對項目計劃做出調(diào)整。重

26、要偏差的一個例子是失效的活動完成日期，這將需要平衡用人計劃、加班安排或預(yù)算以及進度目標方面。35. 你管理一個項目，其隊員有不同的技術(shù)和專長。你希望鼓勵你的隊員集中其項目方面的智慧以做出盡可能好的決定。能夠使用的最合適的管理方式是a.放任自流的c. 獨裁的b. 民主的d. 直接的解：一個民主的管理模式能讓隊員最大限度地參與并創(chuàng)造性地解決問題。但是要提防大多數(shù)人的論調(diào)淹沒了創(chuàng)造的聲音。這種模式在遇到緊急情況需要采取斷然行動時不夠有效。36. 項目管理過程用于描述、組織并完成項目工作。以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理過程指定和創(chuàng)造項目的產(chǎn)品。因此，一個項目管理過程和一個以產(chǎn)品為志向的管理過程_？a. 在整個項目

27、過程中相互重疊和相互作用b. 由項目的生命周期來定義c. 與描述和組織項目工作有關(guān)d. 對每個應(yīng)用領(lǐng)域都是相似的解：項目管理過程和以產(chǎn)品為導(dǎo)向的管理過程是如此密切相關(guān)，以至于在任何成功項目的整個運行過程中，它們必須整合在一起。比如說，要了解項目的范圍則需要了解產(chǎn)品是如何被創(chuàng)造出來的。37. 你的機構(gòu)公布了要在項目計劃中包括的信息條款指導(dǎo)原則。其中一項條款是描述你的項目管理方法或戰(zhàn)略。要這樣做，你應(yīng)該總結(jié)_？a.b.項目的章程范圍聲明c. 時間和成本的績效測量基準d. 從其他知識領(lǐng)域里得來的個別管理理論解：補充管理計劃通常是項目計劃的一部分。補充管理計劃包括范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計

28、劃、質(zhì)量管理計劃、人員管理計劃、溝通管理計劃、風險應(yīng)變計劃和采購管理計劃。對項目管理方法或戰(zhàn)略的描述，是這些單個管理計劃的總和。38. 你在處理一個電訊方面的項目。產(chǎn)品和系統(tǒng)要求已經(jīng)由客戶、你的經(jīng)理和其他項目干系人同意并確定了。項目工作正在按計劃進行著。到目前為止似乎人人都對項目的進展表示滿意。你已了解到，一個新的調(diào)整需求將導(dǎo)致的項目某個績效特性的變更。為保證這一變更已并入項目計劃，你應(yīng)該_？召開變更控制委員會會議b. 改變 WBS、項目進度以及項目計劃來反映新的需要c. 準備一個變更申請d. 立即通知受到新措施影響的項目干系人關(guān)注項目解：變更申請應(yīng)該詳述變更的性質(zhì)及其對項目的影響。用文件的形

29、式記錄變更及其批準人是非常重要的，這樣可避免是后產(chǎn)生的不同意見。變更申請是綜合變更控制的一個輸入。39. 亞伯拉罕馬斯洛建立了一個模型，來解釋人們在整個個體發(fā)展生命周期內(nèi)需要改變的動機過程。這一模型分 5 級。責任，作為一種成就感和一種能力，屬于哪個需求級別？a.b.自我實現(xiàn)社會的c. 受尊重d. 心理的解：其他尊重需求包括自尊、認可和平等。40. 項目辦公室的前任領(lǐng)導(dǎo)最近在企圖攀登珠穆朗瑪峰最高峰時去世了。你是項目辦公室的新領(lǐng)導(dǎo)。你急于想控制局勢，因為你的機構(gòu)中有關(guān)的項目計劃和日程都很亂。不幸的是，很多項目經(jīng)理認為計劃即是日程。你認識到計劃遠比日程重要，并已決定對組成項目計劃的有關(guān)條款制定方

30、針。你的方針指出，計劃比日程重要，并已決定對組成項目計劃的有關(guān)條款制定方針。你的方針指出，WBS_？a. 不需要包括在計劃中，因為它將在日期中反映出來b. 應(yīng)該被作為范圍管理計劃的一部分c. 應(yīng)該被制定出來，但只作為第二級d. 應(yīng)該被制定出來，并放在能被測量的控制級別解：WBS 是一個基準范圍文件。同樣地，它在項目計劃中的級別是要能夠?qū)ζ溥M行管理。1.生理需求2.安全需求3.社交(愛與歸屬)需求4.尊重(尊嚴自尊)需求5.自我實現(xiàn)需求亦有七個層次的版本，由低至高分別是：1.生理需求2.安全需求3.隸屬與愛的需求4.自尊需求5.求知需求6.審美需求7.自我實現(xiàn)需求二、項目范圍管理1.你受雇于一個

31、正在建造“新千年優(yōu)構(gòu)”的自動化公司，負責管理一個產(chǎn)品開發(fā)項目。開始時，產(chǎn)品被定義為“最先進的個人運輸工具”，后來被描述為“不需要汽油的最先進的個人運輸工具”。最后，與設(shè)計工程師進行了整夜的討論后，被描述為“成本在 15000 美元以下，不需要汽車、不產(chǎn)生噪聲的最先進的個人運輸工具”。這表明產(chǎn)品的特征正在不斷地改進。但是，雖然產(chǎn)品的特征正在不斷地改進，還需要將其與_進行仔細地協(xié)調(diào)。a. 適當?shù)捻椖糠秶xc. 范圍變更控制系統(tǒng)b.項目干系人d. 客戶的戰(zhàn)略計劃解：產(chǎn)品特征的不斷細化必須要根據(jù)適當?shù)姆秶x來進行細致的調(diào)整，特別是按照合同來實話項目的時候。當?shù)玫竭m當?shù)亩x之后，規(guī)定所需要完成工作的

32、項目范圍即使在產(chǎn)品特征得到不斷細化的情況下也應(yīng)該保持不變。計劃編制PMIPMBOK，2000，62.上星期你還躺在克威斯特的海灘上。今天你正在審查一堆項目范圍變更申請，這個項目原來的項目經(jīng)理辭職去阿肯色州開鯰魚養(yǎng)殖場去了，因此你被請來管理這一項目。為評估項目范圍變更的程度，你需要將這些請求與哪個文件進行比較？a.范圍陳述c. 項目計劃b. WBSd. 范圍管理計劃解：工作分解結(jié)構(gòu)確定了項目的基線范圍，這個基準線為任何發(fā)生在項目中的變更提供基準。計劃編制PMI PMBOK，2000，633.你們公司的項目評審委員會（PRC）每季度開一次會評審任何預(yù)算越過 200 萬美元的項目。你最近被提升為高級

33、項目經(jīng)理并被分配了其中的一個大項目，即，開發(fā)新一代的計算機輔助制造程序。項目評審委員會要你介紹項目目標，工作內(nèi)容和下次會議時能提交的材料。因此，你需要準備以下哪一文件_？a.b.項目章程產(chǎn)品描述c. 范圍陳述d. WBS解：范圍陳述向有關(guān)各方提供了對項目范圍的一般了解，同時是未來的項目決策的參考。規(guī)劃PMIPMBOK，2000，564.你們公司是一個一流的制藥公司，有很多的項目機會但沒有足夠的資源來完成所有的項目。你正領(lǐng)導(dǎo)一個團隊來建立一個篩選和確定項目優(yōu)先級的方法，團隊正在考慮許多不同的管理問題，包括資金回報、市場份額和公眾形象。你告訴團隊在建立項目篩選模型的眾多準則中，最重要的準則是a.功

34、能c. 容易使用b. 可實現(xiàn)性d. 成本解：該項目是否有可行性，是否符合現(xiàn)實情況。這個模型應(yīng)該反映公司和項目經(jīng)理的目標，需要考慮公司的現(xiàn)實情況，包括公司在設(shè)施、資金、人事等方面受到的限制以及業(yè)績、成本、時間和顧客抵觸的市場風險等各種技術(shù)風險。項目啟動梅雷迪斯和曼特爾 2000，4125.回顧你們公司的遺產(chǎn)信息系統(tǒng)在千年蟲問題上的教訓(xùn)，你終于說服了管理層從項目開始時就進行系10統(tǒng)維護。但是，不管對項目設(shè)計進行怎樣的考慮，維護應(yīng)該_？a.總是在項目結(jié)束階段考慮的活動b.對信息系統(tǒng)項目應(yīng)該有一個獨立的生命周期階段，因為 60%70%的計算機系統(tǒng)生命周期的成本通常被用于維護c.不能被視為項目生命周期的

35、一部分d.被視為獨立的項目解：不被計算在項目生命同期內(nèi)。項目發(fā)生在有明確的開始和結(jié)束的一段時間之內(nèi)，而維護是持續(xù)的，沒有明確時間限制的過程。維護活動，比如對組織的采購指導(dǎo)原則的修訂，可能被看作是一個項目，但是它是一個獨立于產(chǎn)生它的原項目的工作。啟動Frame1995,166.你的機構(gòu)正開始一個新的項目，其項目團隊是虛擬的，隊員分布在全世界的 5 個不同的國家。憑經(jīng)驗，你認為在一個矩陣環(huán)境中的隊員有時更聽職能經(jīng)理的話，而不是你項目經(jīng)理的。預(yù)見到這些問題，你決定準備一個a.隊員備忘錄，告訴他們現(xiàn)在他們在為你工作b.項目章程c.職能經(jīng)理備忘錄，告訴他們你有權(quán)指揮他們的雇員d.人力資源管理計劃解：盡管

36、項目章程不能阻止沖突的發(fā)生，但它可以提供一個有助于解決沖突的框架，因為它界定了項目經(jīng)理為完成項目行為而使用公司資源的權(quán)限。開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，2387.項目是應(yīng)用目標管理技術(shù)的理想環(huán)境，因為a.項目管理包含設(shè)立機構(gòu)的目標b.項目一般通過管理矩陣環(huán)境來操作c.項目經(jīng)理的責任根據(jù)公司目標來定義d.所有項目都必須明確地以總目標和子目標為導(dǎo)向解：通過針對于一項活動的目標而不是針對活動本身的目標來進行管理就使行經(jīng)理的責任主要落在了獲得結(jié)果上，而不是去實施一項活動。這些結(jié)果可以用來評估項目的業(yè)績。 開始斯達肯布魯克 1981,1578.你們公司從事營養(yǎng)雞食品加工，正著手一項確保產(chǎn)品中沒有沙門氏

37、菌的項目。你是這一項目的經(jīng)理并剛剛完成概念階段。這個階段可提供的東西是a.d.項目計劃工作陳述c. 項目章程d. 資源分布表解：項目章程代表了最高管理層對項目的授權(quán)，啟動了規(guī)劃階段。項目章程正式承認了項目的存在，給予項目經(jīng)理授權(quán)對項目活動進行資源分配。啟動PMI PMBOK，2000，54，2049.米爾可姆-弗李可姆公司的一個很有聲望的資深合伙人，請你幫助一個關(guān)鍵用戶決定用什么樣的項目選擇方法?？蛻艄镜墓こ處焸兩钚偶s束優(yōu)化方法應(yīng)該是最好的，但是，銷售人員認為收益測量法更好（而且計算更簡單！）。你剛剛得了動物科學(xué)方面的學(xué)位，但對這個特定的問題不熟悉。但客戶因為你的建議而每天付給米爾可姆-弗李

38、可姆公司 2000 美元，因而你在下次會上必須說點聰明的話。你找出 PMBOK 計11劃準備一次老套的報告，歷數(shù)每個方法的優(yōu)缺點。你準備用這樣一個小問題結(jié)束你的報告：以下都是約束優(yōu)化方法的例子，但只有一個例外a.b.層次分析過程邏輯框架分析c. 經(jīng)濟學(xué)模型d. 多目標程序解：經(jīng)濟模型包括利潤衡量方法，以及對比方法，分數(shù)模型，以及利潤分配。開始PMIPMBOK，2000，5410.你的團隊沒有采用你建議的 WBS 理論而是建立了一個材料清單來定義項目的工作成分。這份文件的客戶評審表明需要一個范圍變更。變更申請報告也寫好了。這個例子中的變更申請是以下的結(jié)果。a. 一個外部事件b. 定義項目范圍時的

39、一個錯誤或疏漏c. 一個價值增加性的變更d. 定義產(chǎn)品范圍時的一個錯誤或疏漏解：材料清單表示的是一個把將要用來制造制成品的原料按照集合，組件和元件這樣的等級進行劃分的清單，而 WBS 是用來定義整個項目范圍的一種以可交付使用為導(dǎo)向的項目構(gòu)成分類。如果用 WBS 更為合適的時候你卻用了材料清單的話，那將導(dǎo)致范圍的錯誤定義和后來的變更需求?？刂芇MIPMBOK，2000，6311.選擇一個項目時，評估項目對項目所有者的價值和吸引力是很重要的，你們公司運用多項準則來選擇項目但最后要將它們整合入一個單值函數(shù)。你還建立了一個在不確定情況下確定數(shù)值的方法。這就是a.完成項目的可替代選擇c. 邏輯框架分析b

40、. 決策模型和計算方法d. 層次分析過程解：決策標準的使用是項目選擇的一部分。如果使用多個標準，這些標準應(yīng)該合并為一個單獨的價值職能以及一個在不確定性下計算價值的方法，。這就是決策模型和計算方法。開始PMI PMBOK，2000，5412.你為你的項目準備了范圍說明和 WBS。你還有一個已批準的項目計劃。你的項目正在進行中，但你認識到，由于項目工作的特性，范圍變更是不可避免的。近來已受到范圍蔓延的影響，你也知道范圍蔓延的危害。為避免類似情況的發(fā)生，你和你的團隊一起決定建立一個項目范圍變更控制系統(tǒng)，也就是a. 一系列正規(guī)的證明文件，用于定義正規(guī)項目文件的變更步驟b. 一系列文檔程序用于實施技術(shù)和

41、管理的指導(dǎo)和監(jiān)督，來確定和記錄項目條款的功能和物理特征、記錄和報告變更、控制變更、審核條款和系統(tǒng)，由此來檢驗其與要求的一致性c. 審批項目范圍變更的一系列過程，包括書面文件、跟蹤系統(tǒng)和授權(quán)變更所必須的批準級別d. 強制地用于項目，這樣范圍管理計劃若沒有預(yù)先的評審就不能被變更解：可以使項目范圍得到變更的一系列程序，主要包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)和批準變更必須的審批級別除了與所有相關(guān)的契約規(guī)定相一致以外，范圍變更控制還必須要和項目的整體變更控制以及所有關(guān)于項目和產(chǎn)品范圍控制的系統(tǒng)結(jié)成統(tǒng)一的整體。控制PMI12PMBOK，2000，6313.因為你在學(xué)校里學(xué)的是金融專業(yè)，你被請來參加你們公司的項目選擇過

42、程。項目選擇委員會主席請你描述項目選擇的程序和各種可能的方法。你知道如果一個項目的成本超過利潤，機構(gòu)一般就不會批準。因此，你建議采用按現(xiàn)值計算現(xiàn)金流量的方法。這種方法在一定程度上基于這樣一個經(jīng)濟理論，即，今天的一美元一般比一年后的一美元更有價值。應(yīng)用這種方法，當以下哪種情況發(fā)生時項目是可接受的？a. 項目生命周期的所有估計的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值的總和等于利潤b. 流入的凈現(xiàn)值比流出的凈現(xiàn)值大一定的數(shù)量或比例c. 所有未來期望的現(xiàn)金流量總現(xiàn)值除以開始的現(xiàn)金投入大于 1d. 回報期在項目的第二年解：這個折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法或現(xiàn)會晤法通過按照要求的回報率進行折現(xiàn)來決定全部現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值。通貨膨脹的影響也可

43、以被考慮其中。因為主要的現(xiàn)金流出就是項目的初始投資，所以在項目生命周期的早期凈現(xiàn)金流量通常是負值。如果項目取得成功，現(xiàn)金流量就會變成正值。開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，484914.你想構(gòu)建你的項目，讓每個項目隊員完成獨立的工作包。這工作包是一個a. WBS 中可交付的最小的工作單元b. 有獨特標記的任務(wù)c. 報告所需要的層次d. 可以被分配給多家機構(gòu)單位的工作解：一組工作是一個項目或 WBS 中最小單位的工作分割。一般來講，一組工作包括大約 80 小時的工作量。計劃編制PMI PMBOK，2000，6015.你是一個系統(tǒng)集成項目的項目經(jīng)理，此項目能讓公眾在全省醫(yī)院的急診室買彩票。你們公司正

44、為此開發(fā)軟件，但你需要從外面購買硬件。你的承包商的負責人要你準備一份所需產(chǎn)品的說明書，在這種情況下說明書也可以被稱為a. 產(chǎn)品描述c. 項目章程b.合同范圍報告d. 合同解：工作說明。許多項目都涉及到一個公司（賣方）要根據(jù)其與另一個公司（買方）簽訂的合同來進行工作。在這種情況下，買方提供最初的產(chǎn)品描述，這也被成為工作說明。開始PMI PMBOK，2000，54and15116.在私營企業(yè)干了 10 年以后，你最近加入了國家機構(gòu)。你以前的雇主有一套需要在項目進程中多次評審的項目管理方法。雖然項目管理對這家國家機構(gòu)來說是一件新鮮事，但該機構(gòu)也定義了 4 個階段的項目生命周期：概念、定義、執(zhí)行和完成

45、。雖然在這家機構(gòu)的項目生命周期內(nèi)沒有硬性規(guī)定什么時候進行多少次項目評審，但你認為在項目每個階段結(jié)束時進行項目績效評審是很重要的。評審的目標是a. 根據(jù)項目的基準計劃來決定完成該項目需要多少資源b. 根據(jù)過去的績效調(diào)整進度和成本基準c. 得到客戶對項目績效的認同d. 決定項目是否應(yīng)該進入下一個階段解：在一個項目的階段結(jié)束的時候進行回顧被成為階段出中、階段關(guān)品或者結(jié)束點。回顧的目的就在13于判斷項目是否應(yīng)該進入到下一階段，在容易處理的時候發(fā)現(xiàn)并改正錯誤，同時保證項目的焦點仍保持在項目強調(diào)的商業(yè)需求上。開始PMI PMBOK，2000，11and3017.你的客戶上個月取消了你的視頻游戲項目的需求定

46、義文件和范圍說明。今天她請求一個項目范圍的變更。她想將其變成可在個人電視及計算機上玩的交互式游戲。這是一個范圍變更的問題。至少將_？a. 修改項目既定的由 WBS 定義的范圍b. 導(dǎo)致所有項目基準的改變c. 導(dǎo)致成本、時間、質(zhì)量和其他目標的調(diào)整d. 得到一個教訓(xùn)解：范圍變更是整體范圍變更控制的一個結(jié)果。盡管一項范圍變更會要求其他項目基線和目標的相應(yīng)調(diào)整同步，但這種評估應(yīng)該就不同的情況而論?？刂芇MIPMBOK，2000，6318.你躺在床上，聽著空調(diào)系統(tǒng)將冷空氣送入你汽車旅館房間。你在擔心明天，因為你必須面對一個非常難纏的客戶。突然電話響了：是你的上司從米爾可姆-弗李可姆公司打來的。他將你從現(xiàn)

47、在的項目中抽走，并且給你分配了另一個項目?；谀愕捻椖抗芾斫?jīng)驗?zāi)阒溃硐氲那闆r是，項目經(jīng)理應(yīng)該在以下階段就選擇和任命好？a. 在啟動階段c. 在項目生命周期中的概念階段后期b.在項目計劃階段d. 在項目生命周期的發(fā)展階段開始以前解：如果在項目啟動段就選定了項目經(jīng)理，那么項目的一系列啟動工作就會變得簡單得多，此外，從項目一開始就介入其中有助于項目經(jīng)理明白同公司現(xiàn)有的其他項目和工作相比，這個項目的地位如何。 開始梅雷迪斯和曼特爾 2000，8519.因為政府方面的新規(guī)定，你必須要變更電訊項目的范圍。項目目標已做過數(shù)次的變更。你已經(jīng)更新項目技術(shù)和計劃方面需要更新的文件。一下步需要做的事是a. 通知

48、適當?shù)捻椖扛上等薭. 修正公司的知識管理系統(tǒng)c. 從你的發(fā)起人和客戶那里得到正式的認可d. 準備一份績效報告解：范圍變更計劃編制過程的反饋，而且可能要求成本、時間、質(zhì)量以及其他的項目目標的修改。一旦技術(shù)和計劃文件更新，就要通知干系人?？刂芇MIPMBOK，2000，6320.在你項目的概念階段，管理層希望每個新產(chǎn)品的預(yù)計利潤能超過其開發(fā)成本，這是a.假設(shè)c. 項目選擇的約束優(yōu)化方法的應(yīng)用b. 約束d. 技術(shù)的需要解：限制條件。限制條件是將影響小組成員決定的因素啟動PMIPMBOK，2000，5521. 你被任命為一個新項目的項目經(jīng)理，因而必須要準備一個項目計劃。為提供該項目的框架，你決定準備一

49、個 WBS 來顯示投入工作的量級和復(fù)雜程度。沒有現(xiàn)成的 WBS 模板能幫助你。為準備 WBS，你要做的第一步應(yīng)該是14a. 確定每個項目階段的估計成本和時間b. 確定主要的項目可交付事項c. 確定每個項目階段的組成部分d. 確定要完成的關(guān)鍵工作解：確定項目的主要交付成果。這是項目分解的第一步。各個成果應(yīng)該在項目的組織安排中進行說明。例如，項目生命同期的各個階段可能被作為分解的第一步，而項目成果在第二步中重復(fù)出現(xiàn)。規(guī)劃PMIPMBOK，2000，575922.你是人力資源部的人事管理專家，最近被分配到一個新的項目團隊。這個團隊的工作項目，是為公司所有超過一年的項目以及至少有一半以上時間參與項目的

50、團隊成員確立一個以團隊為基礎(chǔ)的獎勵和認可制度。其他的隊員也是在人力資源部工作。項目的章程應(yīng)該由以下哪個人來頒布？a. 項目經(jīng)理b. 人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)c. 項目以外的經(jīng)理d. 有權(quán)力管理人力資源部的項目管理辦公室（PMO）的一個成員解：項目章程應(yīng)該由處于項目之外的一個經(jīng)理制定發(fā)布，但他的級別應(yīng)該和項目需求相適應(yīng)。因為項目章程能向項目經(jīng)理提供在項目活動中使用組織資源的授權(quán)，所以項目章程不能由項目經(jīng)理來制定。職能經(jīng)理應(yīng)該更有說服力。項目啟動PMIPMBOK，2000，5423.你們公司名叫黑爾納特，是不需要經(jīng)過政府批準且可以快速生產(chǎn)的副食品主要經(jīng)銷商。管理層希望開發(fā)新市場和新產(chǎn)品來增加收入和利潤。你

51、負責領(lǐng)導(dǎo)一個團隊來鑒別潛在的新產(chǎn)品。因為在信息技術(shù)方面的背景和興趣，你建議開發(fā)無線通訊產(chǎn)品。但當你將想法提交評審時，行政經(jīng)理告訴你這種產(chǎn)品與公司的主業(yè)不相符。你需要重新起草建議，并將管理層的指導(dǎo)作為a. 假設(shè)c. 規(guī)格b.約束d. 技術(shù)要求解：一項假設(shè)。假設(shè)是指為達到計劃目標而被認為是正確的、真實的、確定的因素。它們是初始進程的產(chǎn)出也是范圍計劃的投入。開始PMIPMBOK，2000，5524.美國印第安人事務(wù)局與你們公司簽訂一個整修納瓦霍保留區(qū)一所小學(xué)的合同。其中的一款叫印第安人的優(yōu)先選擇權(quán)，要求雇用保留區(qū)內(nèi)的美國勞工和轉(zhuǎn)包商。這屬于以下哪一種約束類型？a.b.社會經(jīng)濟c. 環(huán)境d. 法律解：

52、法律的。任何合同的條款都是法律要求，必須得到合同各方的遵守和執(zhí)行。啟動PMI PMBOK，2000，5525.歷史數(shù)據(jù)被用于a.b.將新近的績效與教訓(xùn)進行比較準備項目干系人管理計劃c. 評價未來隊員的技能和資格d. 作為項目啟動的輸入15解：作為項目開始的輸入項。對以往項目的回顧通常能對當前項目中人力成本和進度估計以及風險管理計劃的準備起到幫助作用。開始PMIPMBOK，2000，5326.你所在機構(gòu)的研究部門已經(jīng)分離了一種先進的微生物，當這種微生物與海草結(jié)合時，能產(chǎn)生一種可生物降解的復(fù)合材料。銷售人員認為這種材料可用來做襪子，這種襪子只用一次然后就作為花園的肥料。管理層讓你來決定生產(chǎn)這種襪子

53、的項目是否可行。因此，你需要準備一個a. 可行性研究c. 自造/購買分析b.投資回收報告d. 項目章程解：這樣的研究意圖解釋是否項目能在有限的資源，時間表限制，預(yù)算限制和其它可能阻礙項目實施的因素的基礎(chǔ)上成功的完成。啟動PMIPMBOK，2000，5327.在一個環(huán)境補償項目中，一個增值變更的例子是a. 由新的或修改后的政府規(guī)定引起的變更，導(dǎo)致設(shè)計必須重新做b. 得益于成本正在降低的技術(shù)，而當初定義范圍時這種技術(shù)還沒有出現(xiàn)c. 利用一個材料清單來定義項目范圍，包括所有的集合和子集d. 在系統(tǒng)的設(shè)計中糾正重要特征方面的疏漏解：大多數(shù)的變更都是外部事件或者范圍確定的錯誤或遺漏的結(jié)果，或者他們是增值

54、的，也就是說，他們在降低成本的同時增加了項目的價值?？刂芇MIPMBOK，2000，6328.最大程度的不確定性是在項目生命周期的哪一個階段遇到的？a. 概念c. 執(zhí)行b.計劃d. 完成解：概念階段。對于未來的最大程度的不確定性是在構(gòu)想階段發(fā)生的。項目的方向在這個階段被決定，并且這些決策對于項目的范圍、質(zhì)量和成本產(chǎn)生最大的影響。開始Wideman1992,11-129.范圍核實a. 改善成本和進度的精確性，特別是對于應(yīng)用革新技術(shù)的項目b. 是一個項目交給客戶前的最后活動c. 記錄項目曾承諾要具有的產(chǎn)品或服務(wù)的特征d. 與質(zhì)量控制不同，范圍核實所關(guān)心的是接受而不是糾正工作結(jié)果解：與質(zhì)量控制不同，

55、因為范圍確定討論是否接受的問題，而不是正確與否的問題控制PMI PMBOK，2000，616230.指明項目的技術(shù)需求是一個重要的步驟，因為這種需求a. 用普通的語言描述可交付事項的特征b. 可使項目成員明確努力目標c. 對項目成員和客戶都有用16d. 被設(shè)計用來保證客戶知道他們將從項目中得到什么解：被項目成員用來確定工作內(nèi)容。為了發(fā)展項目計劃，形成了對功能性要求的需要。技術(shù)要求出現(xiàn)在功能性要求中是因為功能性要求一般不會為項目成員提供足夠精確的指導(dǎo)。計劃編制Frame1995,116-11731.你被任命負責管理一個團隊，這個團隊正在從 3 個項目中進行選擇。項目的目標是開發(fā)預(yù)防痱子的藥品。當

56、你們聚集在會議室時，很多隊員已經(jīng)決定用哪個項目選擇技術(shù)了。有的喜歡 IRR，而其他人說要用 BCR.要決定使用哪種方法，你的第一步應(yīng)該a. 比較和對比選擇技術(shù)，確定各自的優(yōu)缺點b. 找出公司最常用的技術(shù)，決定其對本項目是否適用c. 挑選出大多數(shù)項目隊員都熟悉的那種方法d. 確定管理層的期望解: 明確本公司管理的哲學(xué)和意愿。任何選擇技術(shù)都必須根據(jù)它們在多在程度上符合組織的項目目標進行評估。一般地由管理層確定組織的目標。因此，管理層的要求必須首先得到確認。從而，應(yīng)該選擇最符合管理層的要求的模式。啟動Meredith 與 Mantel2000,4332.書面變更命令在以下哪種情況下是需要的？a. 所

57、有項目，不管其大與小c. 有正規(guī)的結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)的項目b.只有大項目d. 變更控制系統(tǒng)的成本能夠認可的項目解: 所有的項目，無論大小。需要一個系統(tǒng)來仔細調(diào)控那些錢對要求而發(fā)生的變更。利用書面變更命令鼓勵要求變更的個體對他們的要求負責，減少了可能對產(chǎn)生負面影響的微不足道的要求?？刂艶rame1995,15333.你所在的會議管理公司正在向新的領(lǐng)域發(fā)展。因此，它呼應(yīng)某個政府代理機構(gòu)的要求，對一個歷史研究項目的招標。你們公司投票成功，你是第一個歷史研究項目的經(jīng)理。不幸的是，你工作的結(jié)果不滿足政府對歷史研究標準的要求。公司總經(jīng)理剛收到政府代理機構(gòu)合同辦公室發(fā)來的正式文件，文件說他們將終止這一項目。現(xiàn)在，

58、你必須a. 將你最新的工作結(jié)果送到你的合同辦公室的技術(shù)代表處b. 將這一教訓(xùn)歸案并建立記錄索引c. 確立并歸檔現(xiàn)已完成的水平d. 關(guān)閉項目辦公室并解散所有人員解: 對項目已經(jīng)完成的工作做記錄，明確已經(jīng)到達的水平和程度。范圍確認過程包括獲得干系人對于項目范圍正式的承認。如果一個項目在完成之前中止的話，完成的水平和程度應(yīng)該被建立形成文檔?？刂芇MIPMBOK，2000，6134.項目失敗主要的原因是a. 缺少一個項目化的強大的矩陣結(jié)構(gòu)，范圍不明確b. 缺少最高領(lǐng)導(dǎo)層的許諾和支持，項目團隊不和諧，項目經(jīng)理缺乏領(lǐng)導(dǎo)才能c. 客戶的需要不明確，項目團隊分散在不同的地方，在項目被交付以前與客戶的溝通太少1

59、7d. 機構(gòu)因素的問題，對客戶的要求不明確，對項目的需求定義不當，計劃和控制不得力解: 組織結(jié)構(gòu)因素，客戶需要的不良定位，不合適的項目具體要注，以及不良的計劃編制和控制組織機構(gòu)問題，比如權(quán)責分離，可能會阻礙工作的完成并且導(dǎo)致質(zhì)量差、不良客戶需要定位；以及不合適的具體項目要求能導(dǎo)致產(chǎn)品的無法使用或者極大的浪費；不良計劃和控制可能導(dǎo)致環(huán)境的雜亂無章和不良項目結(jié)果。開始Frame1995,19-2235.項目計劃對變更控制來說很重要，因為它a. 提供管理變更的基準c. 提醒項目團隊將來可能發(fā)生的問題b.提供項目績效方面的信息d. 在整個項目過程中都可能會改變解: 項目計劃是整合變更控制的一個主要的初

60、始投入?？刂芇MI PMBOK，2000，4836.你是公司主要項目的經(jīng)理。你最近將一個工作范圍分派給了一個轉(zhuǎn)包商。轉(zhuǎn)包商需要更仔細地計劃和管理這個工作范圍。a. 遵照你為項目制定的 WBS，運用你確定的工作包b. 對工作包開發(fā)一個分項目 WBS，因為這是他的公司的職責c. 建立類似的編碼結(jié)構(gòu)，以便于應(yīng)用公共項目管理信息系統(tǒng)d. 建立一個 WBS 詞典來顯示詳細的人員分工解: 為她的公司負責的內(nèi)容制定一個子工作分解結(jié)構(gòu)。工作組件是 WBS 的最低水平的條目。一個亞項目 WBS 將工作組件分為更細的條目。一個亞項目 WBS 的是用一般是當項目的管理者被分配到另一個組織的機構(gòu)的工作范圍，并且那個組