皮爾卡丹品牌營銷管理方案

1、PierreCardin 品牌營銷管理方案（ 1.1 版）序言不以規(guī)矩，不成方圓本方案旨在科學，規(guī)地建立 PIERRECARDI品牌營銷中心穩(wěn)定高效的 操作系統(tǒng)，提高組織機構(gòu)整體動作能力， 系統(tǒng)地闡述了 PIERRECARDIN 品牌營銷中心組織建設和業(yè)務發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作， 猶如兩條 堅實的路基支撐著營銷中心的發(fā)展。方案的適用對象為PIERRECARDI品牌公司營銷中心全體人員。方案的編寫嘗試達到以下目標： 既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性 既具嚴肅性的權威性，又兼顧生動性和易讀性既是品牌營銷中心的操作系統(tǒng)，又是品牌營銷中心的培訓手冊品牌營銷中心全體人員必須閱讀此手冊， 如有任何意見

2、和建議可以向 培訓與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執(zhí)行。本方案是第一期版本，隨著業(yè)務的發(fā)展，容會不斷充實和完善，陸續(xù) 推出新版本。第一部分 品牌營銷中心概述PIERRECARDI品牌營銷中心的使命和目標，開展品牌宣傳與運作， 建立銷售渠道和建設銷售隊伍， 組織實施廣告和促銷活動， 為客戶提 供售前售中售后全過程的服務， 達到公司營銷目標， 樹立卓越品牌形 象，并持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展。品牌營銷中心整體架構(gòu)為“ 3+3”模式：3大硬件：MLT（營銷領導小組）+ MCG（營銷協(xié)同小組）+MEB（營銷 執(zhí)行部門）3大軟件：TDD（品牌發(fā)展模式）+BOS（部門操作系統(tǒng)）+PAE（計劃 與評估體系）

3、“3+3”模式：MLT-營銷領導小組：由總經(jīng)理、市場總監(jiān)組成，負責品牌、銷售、 市場、客服等全方位的組織與業(yè)務發(fā)展領導工作。MC營銷協(xié)同小組：由市場總監(jiān)、品牌管理部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理（市 場總監(jiān)兼）、市場部經(jīng)理、客服部經(jīng)理組成，負責四個部門之間的協(xié) 調(diào)配合。ME營銷執(zhí)行部門：由B （品牌管理部）、E （銷售部）、M （市場部）、 S （客戶服務部）四個部門組成，分別具體執(zhí)行品牌管理、銷售、市 場推廣、客戶服務職能。TDD-品牌發(fā)展模式：品牌營銷中心建立并管理面向全國整體市場各個方面的政策和動作模式。BOS-部門操作系統(tǒng)：部門組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部 門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，

4、IES體系，以及規(guī)章制度。PAE-計劃與評估系統(tǒng)：各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包 括年度、季度、月度、周四種類型。營銷中心的“ 3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一個人三個部分的有機組合， MLT代表頭部，MCG弋表 脖頸，MEB弋表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TDD和BOS 如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)了業(yè)務運作和組織建設的發(fā)展模 式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的 目標。品牌營銷中心員工共同的價值觀是： 主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準品牌營銷中心人員工作遵循 6 大原則1、No data, no talk用數(shù)據(jù)事實講話2、

5、Result-oriented一切從結(jié)果著想3、Clear thinking, decisional doing 思維清晰和行動果斷4、Easy next step 為對方考慮容易的下一步5、Initiative and Innovative 積極主動并勇于創(chuàng)新6、Reasonable expenses 注重開源節(jié)流第二部分 銷售部第一章 銷售部整體概述PIERRECARDI品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展。銷售部整體架構(gòu)為“ 3+3”模式：3大硬件：SLT （銷售領導小組）+SAD（銷售行政部）+FSF（實地銷 售隊伍）3大軟件：T

6、SD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計 劃與評估體系）SLT銷售領導小組：由總經(jīng)理GM市場總監(jiān)MS銷售部經(jīng)理EM（市場總監(jiān)兼）組成，負責整個銷售業(yè)務發(fā)展的組織建設的領導工作。SAD銷售行政部：由多個行政專員組成，負責銷售部 OSB流程（訂 貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和協(xié)調(diào)，以及 IES 體系（信息交流體系）的 運轉(zhuǎn)。FSF實地銷售隊伍：由大區(qū)經(jīng)理 SDM區(qū)域經(jīng)理DM客戶經(jīng)理KAM 銷售代表SR促銷代表PR組成，負責各個地區(qū)的具體業(yè)務運作。TSD-品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式， 包括代理合作模式 價格體系 保價 返利 跨區(qū)銷售 市場支持 客服以及銷售任務等

7、等方面的政策安排和執(zhí)行細節(jié)。SO銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)， 部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。PAE-計劃一分析一評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和 分析評估，包括年度 季度 月度 周四種類型。全國劃分 8 大區(qū)市場，下轄若干區(qū)域：東北-華北- 天津華東- 東南- 華南、廣西、華中、西南、西北、新疆、銷售部奉行“以人為本”的宗旨。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：促銷代表PR銷售代表 SR客戶經(jīng)理KAM區(qū)域經(jīng)理DM 大區(qū)經(jīng)理 SDM各級銷售人員是銷售部最寶貴的資源， 公司為各級銷售人員設計了一 條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路， 不斷提供更具挑

8、戰(zhàn)性的職位， 更具吸引 力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道， 和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的 銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司業(yè)務發(fā)展。第二章 銷售部組織與人員職責銷售部共劃分為SLT, SAD FSF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織 以及人員的角色與職責，以及各級銷售人員的角色與職責。SLT負責整個公司業(yè)務發(fā)展和組織建設的領導工作， 并負責銷售部同其他部門 的協(xié)同工作。SAD是銷售部的神經(jīng)中樞，負責整個部門的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部 同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負責 OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。FSF由大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代

9、表、促銷代表組成， 負責公司在實地銷售工作。 全力拓展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡和不斷充實與調(diào) 整銷售隊伍， 從而完成公司給定的銷售目標， 并持續(xù)推動公司業(yè)務發(fā) 展。大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表、促銷代表分別有明確的 具體角色和職責，其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水 平。一、SLT組織SLT角色SLT( Sales Leadership Team意為銷售領導小組，由總經(jīng)理，市場 總監(jiān)，全面領導公司業(yè)務發(fā)展和組織建設工作， 并負責銷售部同其他 相關部門的協(xié)調(diào)與配合。SLT職責1、業(yè)務發(fā)展1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模 式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季

10、度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善各級銷售人員的培訓系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)、廣告投放、銷 售拓展三部分密切配合；2）確保財務部、物流部與銷售部在 OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作；3）確?？蛻舴詹客N售部工作協(xié)同一致，售前咨詢、退換貨、維 修服務、銷售拓展密切配合。SLT工作制度1、SLT每月例會（每月5日左右）1）SLT 回顧上月業(yè)務，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃；年度第一個月例會還需制定年度計劃；2）

11、SLT同SAD財務部，物流部舉行月度 OSB例會；3）SLT同市場部舉行每月溝通例會；4）SLT同客戶服務部舉行每月溝通例會。2、SLT每月工作重點SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送 SAD FSF。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標及工作重點。SLT人員分工及職責總經(jīng)理1）確立公司整體發(fā)展目標及策略；2）參與并監(jiān)督營銷中心各部門（MEB的工作計劃與實施狀況；3）負責SLT同營銷中心外其相關部門的協(xié)調(diào)工作。市場總監(jiān)1）全面領導銷售部的業(yè)務發(fā)展；2）全面負責銷售部的組織建設；3）負責建立銷售部的培訓與發(fā)展系統(tǒng)；4）統(tǒng)管全國 8 個大區(qū)的市場，實地工作，指導和培訓各級銷售經(jīng)理；5）

12、負責銷售部同市場部、客服部的協(xié)調(diào)工作；6）負責SLT同SAD的溝通，指導SAD的工作；7）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。二、SAD組織SAD角 色SAD（Sales Administration Department ）意為銷售行政部，由多個專員組成。負責協(xié)調(diào)整個 OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉(zhuǎn)，SAD是SLT FSF,客戶，物流部，財務部的溝通和協(xié)調(diào)中心SAD職責1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運作1）全面跟進和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨發(fā)運結(jié)算工作；2）負責記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關數(shù)據(jù)和檔案；2 負責 IES 體系運轉(zhuǎn)1 ）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；2）按時提供各種報表和報告給 SLT和F

13、SF3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。SAD工作制度SAD每周例會（每周五下午）每周例會由SAD組長主持，回顧本周工作，確立下周工作重點和目標。SAD每月例會（每月8日左右）每月例會由SAD組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。OSB每月例會參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。SAD人員分工及職責1、SAD經(jīng)理（SAD Manage）1）負責SAD的正常運轉(zhuǎn)；2）領導SAD人員完成各項工作；3）負責統(tǒng)一編制 IES 中的報表和分析報告， 并督促其他人員完成 IES 有關工作；4）主持召開SAD每周/月例會，評估上周/月工

14、作，布置下周/月工作 重點和目標；5） 記錄和統(tǒng)計每周/月OSB運作中出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通 報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；6）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表” ；7）協(xié)助市場總監(jiān)工作。2、客戶服務代表 A（ CSR1）1）負責接收東北、華東、西南、東南四個市場每個客戶的訂貨單，并進行產(chǎn)品合格性QC檢查，配額檢查AC信用檢查CQ2）訂單經(jīng)過經(jīng)理批準 MA后，打印“送貨單”，跟進與協(xié)調(diào)發(fā)運、收 貨、退換貨等工作；3）記錄和統(tǒng)計上述四個市場每個客戶的“訂單記錄” 、“發(fā)貨記錄”、 “退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個市場各個客戶的“應收款記錄

15、” ；5）負責更新上述四個市場的“客戶儲運信息維護表” ；6）協(xié)助SAD組長完成其他指派工作3、客戶服務代表 B（CSR 2）1）負責接收華北、華南、西北、中南四個市場每個客戶的訂貨單， 并進行產(chǎn)品合格性QC檢查，配額檢查AC信用檢查CQ2）訂單經(jīng)過經(jīng)理批準 MA后，打印“送貨單”，跟進與協(xié)調(diào)發(fā)運、收 貨、退換貨等工作；3）記錄和統(tǒng)計上述四個市場每個客戶的“訂單記錄” 、“發(fā)貨記錄”、 “退換貨記錄”；4）記錄更新上述四個市場各個客戶的“應收款記錄” ；5）負責更新上述四個市場的“客戶儲運信息維護表” ；6）協(xié)助SAD組長完成其他指派工作。4、結(jié)算與協(xié)調(diào)代表（ BCR）1）負責編制“每周收款計

16、劃” ；2）打印“貨款結(jié)算通知” ，并傳真通知客戶；3）負責解釋核實客戶對貨款結(jié)算的疑義與問題；4）接收來自客戶的“匯款單傳真件”并進行核對；5）對核實的匯款單傳真件，復印后分別移送 CSR和財務部，并作好 “應收款記錄”；三、FSF組織FSF角色FSF（ Field Sales Force ）意為實地銷售隊伍，由大區(qū)經(jīng)理 SDM區(qū)域經(jīng)理DM客戶經(jīng)理KAMI銷售代表SR促銷代表PR共同組成。FSF 在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)和終端促 銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展。FSF職責1業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；2）不斷建立和

17、完善各級的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標；3）不斷建立和完善賣場終端系統(tǒng)，有效促進零售終端的銷量；4）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動業(yè)務發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2組織建設1）根據(jù)業(yè)務需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目 標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料， 實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。FSF工作評估標準1 業(yè)務發(fā)展1）銷量目標完成情況；2）分銷

18、系統(tǒng)拓展情況。3）終端賣場促進情況。組織建設1）組織結(jié)構(gòu)動作水平2）下屬及個人能力的提升情況。（一）大區(qū)經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理角色大區(qū)經(jīng)理簡稱 SDM（ Several Districts Manager）, 負責公司在該市場（通常為幾個?。┑臉I(yè)務發(fā)展和組織建設工作，下轄若干省區(qū)銷售 經(jīng)理，為目前公司在該區(qū)域的最高級別銷售管理者，直接向SLT分管的市場總監(jiān)匯報。大區(qū)經(jīng)理職責業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并 定期跟進指導和評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡和終端系統(tǒng)，并 達到既定銷售目標；4）親自幫助核心分銷

19、商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本 市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場業(yè)務發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和 下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓發(fā)展部提供建議。2 組織建設1）根據(jù)業(yè)務需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導 下屬建立當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提 高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不 斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料， 實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓下

20、指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。大區(qū)經(jīng)理工作評估標準1）所轄市場渠道提貨量與分銷水平2）所轄市場終端銷量與促銷水平3）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平二）區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理角色區(qū)域經(jīng)理簡稱DM（District Manager）負責公司在某一個區(qū)域（通常 為一個省） 的業(yè)務發(fā)展和組織建設工作， 下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)?促銷代表，向大區(qū)經(jīng)理匯報。區(qū)域經(jīng)理職責1 業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在大區(qū)經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃， 將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領下屬工作和定期評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡和終端系統(tǒng)，并 達到既定銷

21、售目標；4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本 市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場業(yè)務發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新， 善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升， 向上級提供寶貴建議。組織建設1）根據(jù)業(yè)務需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域銷售人員隊伍；2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料， 實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工

22、作能力。區(qū)域經(jīng)理工作評估標準1所轄區(qū)域渠道提貨量與分銷水平2 所轄區(qū)域終端銷量與促銷水平3所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平（三）客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理角色客戶經(jīng)理簡稱 KAM（Key Account Manager） ，負責管理所轄城市的重 要分銷商， 并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)， 以及加強當?shù)劁N 售隊伍建設，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報?？蛻艚?jīng)理職責1 業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度 計劃，將其分解部署給各銷售代表， 并帶領和督促下屬工作和定期評 估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡和零售終端

23、 系統(tǒng)，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其業(yè)務發(fā)展；5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上 級提供寶貴建議。2 組織建設1）根據(jù)業(yè)務需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不 斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料， 實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力?？蛻艚?jīng)理工作評估標準1 所轄城市渠道提貨量與分銷水平2 所轄城市終端銷量與促銷水平所轄客

24、戶組織結(jié)構(gòu)運作水平四）銷售代表銷售代表角色銷售代表簡稱 SR（ Sales Representative ），負責管理具體片區(qū)的分 銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)， 管理該區(qū)域的終端賣 場，加強銷售促進工作，下轄若干當?shù)卮黉N代表，向客戶經(jīng)理匯報。銷售代表職責1 業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在客戶經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度 計劃，將其分解部署給各促銷代表， 并帶領和督促下屬工作和定期評 估；3）努力建立和完善所轄片區(qū)的分銷網(wǎng)絡和零售終端系統(tǒng)，以達到既 定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其業(yè)務發(fā)展；5）勇于探索和

25、創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上 級提供寶貴建議。2 組織建設1）根據(jù)業(yè)務需要，不斷充實和調(diào)整促銷隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；3）管理促銷代表，不斷激勵其完成給定的目標，并努力提高組織結(jié) 構(gòu)的凝聚力；4）根據(jù)公司提供的培訓資料， 實地培訓促銷人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。銷售代表工作評估標準所轄片區(qū)渠道提貨量與分銷水平所轄片區(qū)終端銷量與促銷水平所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平（五）促銷代表促銷代表角色促銷代表簡稱 PR（ Promotion Representative ），負責管理具體賣場 的銷售促進，加強終端列和

26、導購工作，向銷售代表匯報。促銷代表職責業(yè)務發(fā)展1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；2）在銷售代表的工作部署下，執(zhí)行產(chǎn)品和宣傳品的列，實施對消費 者的導購行為；3）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議銷售代表工作評估標準所屬賣場的終端銷量與促銷水平第三章銷售部OSB作系統(tǒng)銷售部OSE運作系統(tǒng)規(guī)整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為業(yè)務發(fā)展提供高效的后勤保障。OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，物流部三個部門，以銷售行政 部為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程。OSB操作流程分為“ OP訂貨處理”、“ SF貨物發(fā)運”、

27、“ BC貨款結(jié) 算”三大部分，每個部分又包括 7 個標準操作步驟。OSB系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持?？蛻粜庞妙~計算根據(jù) 其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而 得。信用額是公司防客戶信用風險的有力手段。OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度，每月 協(xié)調(diào)制度的配合和支持。OSB系統(tǒng)概述OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)運作 OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作， 全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的 運作效率和嚴密性。整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流 動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領導核心，SAD為運作

28、中樞，銷售部一 財務部物流部三個部門密切協(xié)作的有機系統(tǒng)。概念解釋：OSB： Order-Shipment-Billing（訂 貨 運 發(fā) 結(jié) 算 ） OTR：Order-To-Remittance（ 訂貨回款 ）SLT：Sales Leadership Team（銷售領導小組 ） SAD ： SalesAdministration Group（ 銷售行政部 ）二OSB系統(tǒng)設計目標OSB系統(tǒng)的設計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是業(yè)務目標；系統(tǒng)目標是業(yè)務目標的基礎，業(yè)務目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。（一）OSB系統(tǒng)目標整個OSB系統(tǒng)設計的原則是規(guī)性的嚴密性，其著眼點在于三類客體；Custome

29、r （客戶）：PIERRECARD公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等； Order（訂單）：指每個客戶向PIERRECARD公司所下的每訂貨清單；Event（事件）：指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況。系統(tǒng)目標1每個客戶一）確定信用額一）確定回款期一）確定銷售經(jīng)理一）確定 分管SLT成員每一個Customer客戶）必須有一個確定的信用額，一個確定的回款 期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT成員。2每訂單一）唯一確定CSF）唯一確定SCF）唯一確定BCR 每一訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發(fā)運 跟進，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負責按單，按指定托運站發(fā)

30、運 并反饋至CSR并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負責跟進貨款 回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個事件一）確定的SOP（標準操作流程）對應處理整個OSB流程中的每一個事件都必須有相應的操作標準流程進行處 理。（二）OSB業(yè)務目標：達至U OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn) OSB業(yè)務目標的基礎。PIERRECARDINN OSB業(yè)務目標為：訂單處理 OP（Order Processing） ： 當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付物流部； 需要ST （特別處理）的訂單 SLT必須在第二日前作出通過與否的決 定；如未在規(guī)定的時間完成，有關部門必須及時填寫“OSB、可題記錄表”，向SLT作出書面解釋。貨物

31、發(fā)運 SP（Shipment） ： 物流部必須在接受到貨單 24小時發(fā)出貨物，且確率達到 98%； 如果有任何貨物在48小時未發(fā)出，物流部應向SLT作出書面解釋。貨款結(jié)算 BC（Billing & Collection） ： 銷售部應確保 90%的貨款在到期日 5天回籠。二OSB流程（一） OSB流程簡介（圖略）（二）0 P （訂單處理）訂單處理O P（ OrderProcessing ）是關于訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)，由7個環(huán)組成：OG( order grower )訂單生成客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對區(qū)域經(jīng)理審批后傳真至SAD并作好訂單記錄OA(o

32、rder acceptance) 訂單接收SAD在收到訂單后，半小時通知區(qū)域經(jīng)理和客戶) SAD必須建好訂單備忘錄QC(qualification check) 合格性檢查SAD必須進行產(chǎn)品合格性檢查SAD必須進行訂單金額核算SAD必須進行訂單生成檢測AC( assignment check )配額檢查SAD在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配 額的訂單SAD在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn) 給其他區(qū)域SAD若特殊情況需超配額訂單，須由 SLT審批CC(Credit Check)信用檢查1 對于無信用額度的客戶，必須全額先款才能通過信用檢查。 CSR須從BC

33、F處獲得客戶匯款單傳真復印件，待財務部已經(jīng)確認貨款到帳 后，才能進入MA和打印送貨單程序。5-2有信用額度的客戶，SAD必須對客戶進行信用檢查：確保客戶是足夠有效信用額；確?？蛻魺o限超期應收款。5-3如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日交SLT分管總監(jiān)簽名通過；5-4如果客戶無超期應收款，信用額在 15%以，則交SLT分管總監(jiān)審 批，SLT分管總監(jiān)有權在1萬元差額圍批準訂單；如通過則交財務打 單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；5-5 如果客戶有超期應收款，或信用額度超過 15%，則通知區(qū)域經(jīng)理 必須先款后貨，除非需要申請 ST：5-6 以下情況可以申請 ST(Special Treatment) 特別處

34、理：因為舉行訂貨會需要超出信用額度；其他業(yè)務發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。5-7當SAD申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附上有關業(yè)務 記錄；三位成員都在訂單上簽名視為 SLT通過，如果有SLT成員出差，SAD 可通過進行確認由其秘書代簽；申請ST的訂單必須在第二日決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和 客戶。MA (Manager Approval)經(jīng)理批準1 SAD在對訂單進行QO 心 CC三個步驟后，交SLT分管總監(jiān)批 準：1 )市場總監(jiān)負責審批所有訂單； 2)如果分管總監(jiān)出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。BP(Bill Printing) 打印送貨單1 SAD經(jīng)過MA的訂

35、單交財務部打印送貨單；7-2 財務部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3 SAD 必須在打印出訂貨單當天交至物流部。SP流程(貨物發(fā)運)SP(shipment )流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)，由5個環(huán)節(jié)組成。BT (Bill Transmission )送貨單傳送1 BT環(huán)節(jié)指SAD將送貨單傳送至物流部的操作；2 SAD 務必在送貨單打印當天傳送至物流部；3 SAD在傳送送貨單時，務必將當天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表(OSB-001”并讓物流部接收人員簽收BP(Bill Process in g)送貨單處理1 物流部在接收到送貨單后，由專員將送貨資料錄入電腦備案；2

36、 文員在將送貨單錄入電腦后，務必在2小時之將送貨單交于倉管 員。FD(Freight Preparation)貨物分揀1 倉管員在收到送貨單2小時，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；2 倉管員應妥善保存送貨單(共四聯(lián))和出倉單據(jù)。TF( To Freighter) 運輸商1 物流部務必在收到送貨單 24 小時將貨物運至指定運輸商；2 司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；4-3 如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，物流部必須及時同銷售部 取得聯(lián)系；4 司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。SV( Shipment Verification )發(fā)運確認1 司機將有關運輸單據(jù)返回至倉

37、管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確 認；2 倉管員在復核無誤后， 在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查； 倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋(OSB-002”，傳真至SAD以使SAD方便客戶查詢；5-3 物流部在復核無誤后，在送貨單簽名確認后，將剩余三聯(lián)二日送交SAD并讓SAD在 “送貨單返回記錄(OSB-003)”上簽收。BC流程(貨款結(jié)算)BC(Billing &Collection) 流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)，由8個環(huán)節(jié)共同組成。WP(Weekly Pla n)每周收款計劃1 SAD的BCR(結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表)每周一上午與 CSF相互核對應 收款檔案；

38、2 BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的 客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃( OSB-006)?！盜A (Inform Account) 通知客戶1 BCR根據(jù)“每周收款計劃(OSB-OO0 ”打印“貨款結(jié)算通知( OSB-007) ；2 BCR將貨款結(jié)算通知(OSB-007傳真至相應客戶，通知客戶對 賬并付款，通常在貨款到期日3天前傳真至客戶。AC (Account Check) 客戶對賬1客戶在收到貨款結(jié)算通知(OSB-007后，進行對賬；2 BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即時發(fā)現(xiàn)和解決有關 問題，如有任何疑難，立即同 SLT分管總監(jiān)聯(lián)系。AR (Acco

39、unt Remittanee)客戶匯款1 客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；2 客戶匯款后，應把匯款單傳真至 SAD。RT (Remittance Transmission) 匯款單傳送1 BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是 否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系；5-2 BCF在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。UAR-1 (Update Account/Receivable) 沖減應收款記錄 -1SAD勺CSF在收到BCF送來的匯款單傳真件后，應及時沖減客戶的應 收款余額，更新“客戶應收款記錄( OSB-005”。UAR-2

40、(Update Account/Receivable) 沖減應收款記錄 -27-1財務部在收到SAD送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收 款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2 財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。RR( Remittance Received ) 匯款實際回籠1 財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立 即同SLT聯(lián)系；8-2 貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。三 信用額管理(一)信用額管理制度CMR既述信用額管理制度，以下簡稱 CMR(Credit Management Regulations), 旨在有效防客戶信用風險，確保業(yè)務健康動作；

41、CMF以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。 信用額確立三原則：以客戶歷史銷量為基礎，兼顧客戶信譽和增長潛力。 1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當 客戶過往三個月業(yè)務波動很大時， 也可能采取兩個月的平均銷量甚至 一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù)客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。增長潛力：主要是對未來三個月客戶的業(yè)務增長預測，考慮其銷售 投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。（二） 信用額季度更新機制 客戶的業(yè)務在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機 制，以使信用額的調(diào)整跟上業(yè)務

42、發(fā)展的步伐。信用額季度更新一般在每季度首月 10 日前完成。計算公式如下：客戶信用額 =（上季度提貨量 /90 ）* （協(xié)議回款期 +送貨時間） * 下季 度增長系數(shù)四 配額管理制度（一）配額管理制度概述配額管理制度是指當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時， 對這 些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。業(yè)務的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大大超過預期水 平，致使供給量相應不足； 或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法 滿足正常需求。 如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理， 則會引發(fā)市 場混亂并打擊客戶積極性， 使公司業(yè)務遭受嚴重損失。 因此實施額管 理制度具有重要的實現(xiàn)意義。二）配額管理制度運作細

43、則1需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT確定，一旦供應量只能滿足需求的 80%以下時就要實施配額管理；配額管理以周為單位，每個星期公布一次；3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由 SLT根據(jù)情況而定；每個星期五下 4:00，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給 SAD，然后SAD扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；SAD將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；SAD根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表；SAD將配額在下班前通知有關 FSF大區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理；SAD在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超 額所下的訂單；SAD在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，

44、如有區(qū)域配額未 完成，在同該區(qū)域經(jīng)理確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；五POP管理制度（一） pop!理制度概述pop是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適 當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種 POP按照每一個客戶 的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。（二） POP管理制度運作細則SLT確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設計和制作；2市場部在POP制作完成并交付物流部后，及時通知 SLT；SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域

45、重要程度，將 POP的數(shù)量分配方案提供給SAD；SAD根據(jù)SLT提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-O10 ,并通 知CSR和FSF區(qū)域經(jīng)理；CSR在每個客戶最近一次定貨時，將 POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付物流部，并在“ POP分配表（OSB-O10上做好發(fā)運記錄”；6物流部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；7如銷售部認為有必要，可要求物流部每周提供POP庫存記錄。六 退貨管理制度所有客戶的退貨遵循以下四個原則：1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管總監(jiān)批準后方可退貨;退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的 5%；退貨的運費由客戶支付；每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是

46、春季，一次是秋季。所有客戶的退貨遵循以下程序：區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及 金額；CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交 SLT分管總監(jiān)簽名；CSR通知客戶退貨；倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給 CSR；CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤；CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部；CSR和財務部同時沖減客戶應收款。七SOB信息溝通OSB系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，物流部三具部門的緊密合作，因此 有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。 整個客戶信息的維護工作由SAD每月定期

47、更新，在一個月之如有信息 變化，必須及時通知財務部和物流部。客戶信用等級一覽表 / 客戶儲運信息一覽表客戶信用等級一覽表：包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系，指定托運站等。OSB例會OSB系統(tǒng)是公司業(yè)務賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎，涉及多個部門協(xié)同運作。SLT SAD財務部、物流部每月一次例會，檢討本月 OSB運作中的問 題，以加強部門間溝通，提高 OSB整體運作效率。會議時間：每月5日左右（由SAD!知） 會議地點：公司二樓會議室 會議容：SAD回顧本月OSE運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2財務部回顧本月OSB運作情況，提

48、出問題及所需其他部門協(xié)作；3物流部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；自由討論；SLT 總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。在OSB例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數(shù)據(jù)為基礎， 不允許 信口開河或夸甚至歪曲事實。第四章 銷售部 IES 體系 一 IES 簡介IES( Information Exchange System )意為銷售信息流通體系，是FSF SAD SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關部門信息 溝通的規(guī)體系。SAD在 IES體系中居中樞地位，負責信息的收集加工 和傳遞等一系列工作。IES分為例行性信息流通與非例行性流通，以例行性信息流通為主體;IES

49、在時間長度上按每周 / 每月/每季度 / 每年度劃分，以每月為主； IES 在容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類 的銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢;IES 在容深度上從全國一直跟進到市場，直至重點客戶，從總量一直 細分到品類直至單個規(guī)格。IES 系統(tǒng)的傳遞手段分為：傳真、電子、 、網(wǎng)上管理系統(tǒng)、當面口頭 或書寫。當前階段以傳真、 電子為主，借助互聯(lián)網(wǎng)的電子化信息交換 系統(tǒng)(EIES)將是努力發(fā)展的方向。二 IES 主要容銷售部 IES 體系分為日報，周報，月報，季報，年報五種類型，涵蓋 了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。IES 體系以月報為主，月報主要包括七種報

50、表和報告。FSF每月向SAD/SLT提供“銷售經(jīng)理月度報告”；核心分銷客戶KA每月向SAD/SLT提供“核心分銷客戶月度報告”;SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作目標與重點” ；SAD在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告” 并向財務部提供最新的“全國客戶信用等級一覽表” ，同時向物流部 提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表” 。1、銷售經(jīng)理月度報告（ IES-M01）2、核心分銷客戶月度報告（ IES-M02）3、全國銷售月度報告（ IES-M03）4、主要市場月度報告（ IES-M04）5、全國客戶信用等級一覽表（ IES-M05）6、全國客戶儲運信息一覽表（ IES-M06

51、）7、全國銷售每月工作目標與重點（ IES-M07）（一）銷售日報SAD每天下班前向SLT提供“銷售日報表”，編號為IES-D01。主要包 括當天全國及各區(qū)域的渠道提貨量、回款金額、應收帳款狀況。（二）銷售部周報銷售部周報包括兩個部分：FSF “大區(qū)經(jīng)理周報”，編號為IES-W01,每周六下午直接呈報 SLT。 主要包括本周所屬區(qū)域銷量完成情況、 分銷客戶狀況、終端建設狀況、 市場競爭狀況、銷售組織建設等，以及下周工作重點與目標。SAD編寫的“銷售部每周簡報”，編號IES-W02每周星期二前完成，呈報SLT,并備各級銷售經(jīng)理查詢。包括上周及本月至今的銷售 數(shù)據(jù)：整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專

52、柜報告四個部分：整體一覽1）本周全國總回款金額，總提貨量，總專柜銷量，以及本月至今進 累計額；2）本周各區(qū)域回款金額，提貨量，專柜銷量，以及本月至今累計額。品類發(fā)運 本周各品類系列總提貨量，以及本月至今累計額。市場特寫1）本周重點市場各個客戶的回款金額，提貨量，以及本月到今累計 額；2）本周重點市場的大區(qū)經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。專柜報告1）本周全國分品類專柜銷量，以及本月至今累計額；2）本周各區(qū)域?qū)９穹制奉愪N量，以及本月至今累計額。（三）銷售部月報 銷售部月報包括三個部分：1）FSF各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至SAD SLT;2） 核心分銷客戶月度報告，編號為 IES-M02,送至SAD SLT;3）SAD編定的月報，包括：A “全國銷售月度報告”一IES-M03,送至SLT；B “主要市場月度報告”一IES-M04,送SLT，并分送各大區(qū)經(jīng)理；C “全國客戶信用等級一覽表”一IES-M05,送交財務部；D “全國客戶儲運信息一覽表”一IES-M06,送交物流部。4）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作目標與重點”，編號為IES-M07, 送SAD