品質(zhì)管理原則

1、品質(zhì)管理原則品質(zhì)管理的原則是一種廣泛而基本的規(guī)則或信念，用以支配及運(yùn)做一個(gè)組織，旨在致力于滿足所有組織的受益者需求的同時(shí)，以客戶為中心長(zhǎng)期持續(xù)改進(jìn)績(jī)效.原則1 以客戶為中心的組織組織依存于其客戶，故應(yīng)理解客戶當(dāng)前和未來(lái)的需要，滿足客戶的要求并努力超過(guò)客 戶的預(yù)期.原則2 領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)為組織建立統(tǒng)一的目的及方向.他們應(yīng)建立和維護(hù)內(nèi)部環(huán)境，使所有員工充分投入到組織目標(biāo)的達(dá)成中去.原則3 -人的參與人在任何層次上都是一個(gè)組織的根本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織創(chuàng)造效益.原則4-過(guò)程方法將相關(guān)的資源和行動(dòng)作為一個(gè)過(guò)程管理會(huì)更有效地達(dá)成期望的結(jié)果原則5-系統(tǒng)管理方法針對(duì)預(yù)定的目標(biāo)去識(shí)別，理

2、解和管理相互聯(lián)系的過(guò)程構(gòu)成的系統(tǒng)，將改善組織的效率和效果.原則6-持續(xù)改進(jìn)持續(xù)的改進(jìn)本身應(yīng)成為組織的永久目標(biāo).原則7-以事實(shí)作決策有效的決策基于對(duì)數(shù)據(jù)和資料的分析.原則8-互助互益的供需關(guān)系一個(gè)組織與其供方之間的關(guān)系是相互依存，互惠互利的關(guān)系，這種關(guān)系提高雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力.背景簡(jiǎn)介 這八項(xiàng)原則，是國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織工作組ISO/TC176/SC2/WG1新擬訂 的.它們獲得了成員國(guó)高度一致的肯定,在1997年5月共36個(gè)成員國(guó)的 投票表決中，獲得32票贊成，4票反對(duì)，其中反對(duì)票并非針對(duì)其內(nèi)容而 是文件形式等方面的技術(shù)性原因.我的控制面板道具 幫助格萊特公司黃文駿老師提供 豐田管理/兆元帝國(guó)的秘訣

3、：別把員工當(dāng)成豬格萊特新手上路nw帖子4積分7城市天津注冊(cè)時(shí)間2008-4-14個(gè)人空間*發(fā)短消息加為好友1#大中 小 發(fā)表于2008-7-3 11:16只看該作者格萊特公司黃文駿老師提供 豐田管理/兆元帝國(guó)的秘訣：別把員工當(dāng)成豬臺(tái)灣正吹起一股豐田旋風(fēng)。今年，鴻海挖角大批豐田 高手，華碩、臺(tái)達(dá)電、寶成、臺(tái)新銀等，也紛紛導(dǎo)入 豐田管理模式。豐田，讓26萬(wàn)名員工，絞盡腦汁幫公 司凈賺上兆日?qǐng)A。豐田學(xué)，是一種把員工變聰明的管理新魔法。一九九。年，一個(gè)周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹 姆斯.沃麥克(Dr. James P. Womack)被急促電話聲當(dāng)前離線 響起，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：沃

4、麥克博士，書取名叫做改變世界的機(jī)器，你覺(jué)得如何？這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍。H，IE ”|rUDDIH ! UTOH I), - p I d , II書最后的結(jié)論是，汽車正在改變世界，豐田管理中的精實(shí)思想，更會(huì)顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)。只是，一個(gè)全球排名老三的車廠，哪有這么大的力量？后來(lái)，沃麥克的預(yù)言果然成真。. _ gI m I% 18 ? m) D二。三年，豐田汽車的稅后凈利突破一兆日?qǐng)A。這是全世界第二大經(jīng)濟(jì)體 一一日本，沒(méi)有任何企業(yè)越過(guò)的天險(xiǎn)。同年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。- . ，OAM| SPtWOB 1|1 UH l|d I 5 f hl豐田先

5、改變了汽車產(chǎn)業(yè)的游戲規(guī)則。繼之，全球各產(chǎn) 業(yè)都亦步亦趨。剛出爐的財(cái)星(Fortune )雜志統(tǒng)計(jì)，豐田去年凈 賺的錢，比美國(guó)三大車廠合計(jì)后的兩倍，都還多。當(dāng)全球第一大車廠通用打算裁撤三萬(wàn)名員工、十二座 工廠的同日寸，-豐田計(jì)畫未來(lái)四年再蓋十座廠。去年二月十七日，日本中部國(guó)際機(jī)場(chǎng)啟動(dòng)，這是日本 第三個(gè)國(guó)際機(jī)場(chǎng)。最令全球驚嘆的是，透過(guò)豐田的管 理，其造價(jià)竟然比預(yù)期節(jié)省一千兩百億日?qǐng)A，幾乎是同規(guī)模關(guān)西機(jī)場(chǎng)的一半。-在大家驚呼豐田怎樣辦到時(shí)，日本東京北面的越谷郵 局，職員正輕松的發(fā)放信件，這里一天要處理十三萬(wàn)件郵件。當(dāng)豐田小組進(jìn)駐后，以馬表與錄影帶反復(fù)觀 察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動(dòng)、分送，這中間

6、 的動(dòng)作是站起、彎腰，或是蹲下，都被檢討，做出了 三百七十個(gè)小改進(jìn)建議后，郵局節(jié)省兩成的人力。現(xiàn) 在，日本郵政開(kāi)始向全國(guó)一千個(gè)郵局推廣，連加拿大 的郵局也開(kāi)始學(xué)。在美國(guó)亞特蘭大，麥肯錫顧問(wèn)將在此地成立第七座豐 田研究中心，專門推廣這門來(lái)自東方的學(xué)問(wèn)。臺(tái)灣，也未在全球豐田旋風(fēng)中缺席。.一 I.D去年起，科技產(chǎn)業(yè)的光寶科技、華碩電腦、臺(tái)達(dá)電都 開(kāi)始引入豐田管理。華碩展開(kāi)精實(shí)革命，喊出再造 華碩，光寶與臺(tái)達(dá)電的工廠拋棄了采用超過(guò)二十年的 輸送帶生產(chǎn)模式，全面采用豐田管理。這就是我心目 中，超一流的企業(yè)，比起來(lái)，華碩只算二流。開(kāi)車只 開(kāi)Lexus的施崇棠說(shuō)。一6，IBMalCHID0m111| rm

7、i|c -，” h今年，鴻海挖角大批豐田高手進(jìn)入公司。一一一imiMHFAHiFimoiao Iommi ，-II miH ， ”，! ci , a七月二十四日，中場(chǎng)國(guó)瑞汽車（豐田持股五一%）的工廠外圍，停了三部游覽車。簡(jiǎn)直變成觀光勝地，這 一年來(lái)，銀行業(yè)、電子業(yè)、腳踏車業(yè)、國(guó)內(nèi)外的大專院校都跑來(lái)了！國(guó)瑞經(jīng)理李兆華說(shuō)。連賣紙的榮成紙業(yè)董事長(zhǎng)，都剛帶隊(duì)來(lái)取經(jīng)l ，BTa”i IPUDIODHI aioaiir ，- II M- ，$ -T jin _國(guó)瑞生產(chǎn)線員工無(wú)視在旁勤記筆記的訪客進(jìn)入，專心 組裝車輛。一輛車三萬(wàn)個(gè)零件，一天生產(chǎn)四百臺(tái)不同 款式的汽車，等于有一百二十萬(wàn)個(gè)零件在流動(dòng)，但國(guó) 瑞的

8、工廠卻異常清爽，因?yàn)榱慵槐辉试S在四小時(shí)前, 由一百八十多臺(tái)滿載零組件的卡車送到，有的零件一 天還會(huì)送貨八次。車子一旦生產(chǎn)完，立刻送貨到經(jīng)銷r 、* as PDUAMHFA B.PCW 一 HQ I ROH I , ，I .I ij HU 2零庫(kù)存生產(chǎn)讓國(guó)瑞工廠蔓延著最新鮮的氣息。這 里已經(jīng)連續(xù)三年，蟬聯(lián)豐田海外體系生產(chǎn)品質(zhì)第一的工廠豐田奇跡不斷傳出，全世界的商人都在問(wèn)：剝掉兆 圓帝國(guó)、亞洲第一的外衣后，豐田管理的精髓是什么?豐田管理，就是：精實(shí)。不過(guò)，這么簡(jiǎn)單的兩字，豐 田汽車苦研三十年，從一九五。年代，到一九八。年 代。當(dāng)年的奠基者大野耐一（另詳專文），如今都已作古。剔透人性肯定第一線員工

9、的思維力讓員工不只帶著雙手來(lái)上日本人研究三十年，從精實(shí)，發(fā)展出強(qiáng)調(diào)即時(shí)的豐 田生產(chǎn)方式(TPS, Toyota Production System)與全 面品質(zhì)改善系統(tǒng)(TQM Total Quality ManagemenI) 兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到，這是永不停歇的 流程改善、看板管理、零庫(kù)存系統(tǒng) ，追根究柢的降低成本。但它最不可思議的是，讓每個(gè)員工不只是帶著雙手來(lái) 上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。 因?yàn)椋@是一家員工超過(guò)二十六萬(wàn)人、而且遍布在全 球五十二國(guó)。同時(shí)，他們沒(méi)有像科技公司般，以高分紅配股的胡蘿卜懸掛在員工面前。-l ，BMa|M| SPUDIODHI BSO

10、aiir ，-M- ，A%IBAMCHID0IO，-II M- ，”#% ii n% e%他們相信：第一線工作者，是最了解問(wèn)題的專家。只是，傳統(tǒng)的運(yùn)作，讓員工自己、管理者都忽視釋放第 一線工作者的能量。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如 果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)，這是大野耐一的夕云CI IO“1”, CHWO IIH| RHIH 1-1%I GV人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互動(dòng)公司，曾針對(duì)兩萬(wàn)三千名居住在美國(guó)的全職工作者，做過(guò)一份統(tǒng)計(jì)。第八個(gè)習(xí)慣的作者史蒂芬柯維（Stephen R. Cove用足球賽比喻驚人的結(jié)果：場(chǎng)內(nèi)同隊(duì)十一個(gè)隊(duì)員中，只有四個(gè)明白哪一邊是自己的球門（知道企

11、業(yè)目標(biāo)為何），只有兩個(gè)球員關(guān)心比賽，兩個(gè)知道自己的位置與為何而戰(zhàn)。在更多的時(shí)候，這些球員是在跟自己的隊(duì)友競(jìng)爭(zhēng)而已。iig”naiirciDnom moir iii ! ，BMI|M| IFUDIODHI !，M- ，AI I . sM P把追求極致的思維，放在兩種不同產(chǎn)業(yè)的流程，看到 另一種力量。研究豐田管理多年的麥肯錫董事柯睿明（Rami Karjian）,比較豐田汽車制造流程和信用卡發(fā)卡流程。在元件方面，汽車有三萬(wàn)個(gè)零件，而信用卡公司處理 的消費(fèi)者申請(qǐng)資料只有五十項(xiàng)；在往來(lái)對(duì)象的復(fù)雜度， 車廠必須與四百五十家企業(yè)往來(lái)零件，而信用卡公司 的上下游往來(lái)只有兩端（消費(fèi)者、銀行）；雖然面對(duì)更 復(fù)雜

12、的元件與往來(lái)對(duì)象，但豐田制造一部車需要不到一百個(gè)員工，但是信用卡卻需要一百五十個(gè)人。在時(shí)間上，豐田十小時(shí)能做好一輛車，但信用卡發(fā)卡卻需要四到六天。柯睿明反問(wèn)：你說(shuō)，如果一家信用 卡公司可以把效率提到相同的水準(zhǔn)，那么可以替他多帶來(lái)多少的客戶？省下多少成本？柯睿明形容豐田管理時(shí)的神情，像是在形容一個(gè)魔法。 精實(shí)管理的細(xì)節(jié)是被精密計(jì)算的。以鐵錘敲釘子舉例, 對(duì)豐田而言，伸手去拿鐵錘就是沒(méi)有意義的，必須盡 量把時(shí)間縮短甚至消除，因?yàn)槲ㄓ心描F錘敲下釘子的那瞬間，才有價(jià)值。MCE(manufacturing cycle effectiveness) 造周期效能l ，BMAM| IFUDIOOIH aDO4

13、BIT ，- II M- mU x , Q2 -,x精益企業(yè)系統(tǒng)的思考大綱-.2|OE ” ，ICHE”(IBIBO-，-IWXI， ” . g. II u,|.b價(jià)值(Value)?價(jià)值流(Value Stream)?暢流(Flow).- .?后拉推動(dòng)(Pull)?ISG MIMil| SPCH” uRii ，+ 一& i-n ”7 v臺(tái)大國(guó)企系教授湯明哲解釋：是一門環(huán)環(huán)相扣，要求 你每天都要改善的學(xué)問(wèn)。強(qiáng)調(diào)精簡(jiǎn)流程的豐田生產(chǎn)方 式（TPS）背后，是強(qiáng)韌的文化與學(xué)習(xí)性組織架構(gòu)在 支撐著，構(gòu)成了牢不可破的全員品質(zhì)改善系統(tǒng)（TQM ）。因?yàn)橐珳?zhǔn)，關(guān)鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出 來(lái)。這是一種

14、精神，不只是管理工具。精實(shí)兩字，落 實(shí)在管理上，產(chǎn)生許多豐田的企業(yè)價(jià)值。包括，一人 多工、在現(xiàn)場(chǎng)找答案、容許犯錯(cuò)（因?yàn)橐粩喟l(fā)掘問(wèn)題，進(jìn)行改善）。如果我們要讓員工成長(zhǎng)，讓企業(yè)成長(zhǎng)，就要把錯(cuò)誤 當(dāng)作成功的材料，國(guó)瑞總經(jīng)理橫濱孝志說(shuō)。因此，當(dāng) 地板上出現(xiàn)漏油，豐田主管會(huì)花半小時(shí)跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。貫徹精神一一把錯(cuò)誤當(dāng)作成功的材料 藉提案制度提 升個(gè)人成就感如果是機(jī)器漏油，為什么會(huì)發(fā)生？如果答案是機(jī)器襯 墊磨損，為什么會(huì)磨損？如果是質(zhì)料不好，為什么會(huì) 買這個(gè)襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產(chǎn) 品？難道沒(méi)想過(guò)安全問(wèn)題嗎？最后得出的答案是，因 為組織以節(jié)省短期成本做為

15、對(duì)采購(gòu)單位績(jī)效評(píng)估的原因，豐田會(huì)因而修改對(duì)采購(gòu)部門的績(jī)效評(píng)量制度，根本解決。用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。我們要員工在現(xiàn) 場(chǎng)找答案！橫濱孝志說(shuō)。前任豐田社長(zhǎng)張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場(chǎng)，一站半小時(shí)，觀察每個(gè)流程。有時(shí)甚至直接爬到機(jī)器下面看。豐田很多新進(jìn)工程師，剛進(jìn)入公司就會(huì)被派到經(jīng)銷商處兩個(gè)月，去學(xué)習(xí)了解客戶的問(wèn)題與需求。太多人有 知識(shí)，但是要化為行動(dòng)，才會(huì)變成智慧。這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協(xié)同設(shè)計(jì)，主張格特新手上路帖子4積分7城市 天津注冊(cè)時(shí)間2008-4-14個(gè)人空間發(fā)短消息加為好友當(dāng)前離線由工程師與制造人員一起在現(xiàn)場(chǎng)研商如何進(jìn)一步改善

16、 設(shè)計(jì)以便于操作，雙方可以激蕩更多創(chuàng)意，工程師不 會(huì)只將眼光放在自己的創(chuàng)意上。最難得的是，制造人 員也會(huì)很有成就感，認(rèn)為自己是有價(jià)值的，國(guó)瑞副總 經(jīng)理王派榮說(shuō)。引用使用道具報(bào)告回復(fù)TOP3#大中 小 發(fā)表于2008-7-3 11:20只看該作者讓員工感受到自己的價(jià)值后，豐田更用全員品質(zhì)改善 系統(tǒng)(TQM)提案制度強(qiáng)化它。 在豐田，小到如何 省下一個(gè)螺絲釘，都可以被獎(jiǎng)勵(lì)。以國(guó)瑞為例，平均每月有三千五百件提案，每個(gè)員工 至少提案一？二個(gè)，采用率達(dá)八成以上，改善提案規(guī)畫 十四個(gè)層級(jí)發(fā)放獎(jiǎng)金。去年國(guó)瑞就發(fā)了近四百萬(wàn)元的 獎(jiǎng)金，但是就降低了八百萬(wàn)元的成本，且省下的工作 時(shí)間達(dá)到一萬(wàn)個(gè)小時(shí)。-錢并非是我們

17、改善的主要誘因，獎(jiǎng)金金額不高，有 時(shí)只有五百元而已，但是大家會(huì)有成就感，因?yàn)楸还?開(kāi)獎(jiǎng)勵(lì)。李兆華說(shuō)，透過(guò)自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化， 落實(shí)在生活四周，會(huì)覺(jué)得自己創(chuàng)造了很多過(guò)去沒(méi)有的 價(jià)值，把改善便成了習(xí)慣，王派榮說(shuō)。透過(guò)肯定自我的價(jià)值，學(xué)習(xí)如何去思考，忽然之間會(huì)發(fā)現(xiàn)，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要 盯著他們做事情，現(xiàn)在是他們會(huì)主動(dòng)來(lái)跟我討論，引 進(jìn)豐田管理的腳踏車零組件廠維格總經(jīng)理陳忠義說(shuō)。團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)IBAM， CHXIOIIBIDO lIHi FDH. I I p b 7H y ，y不要明星，要中上水準(zhǔn)的員工把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好一一中央大學(xué)人力資源所副教授林文政指出，相較于股票

18、 分紅制度，提供的外在激勵(lì)因子，如較高的薪水福利， 豐田管理強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)在激勵(lì)的因子，如穩(wěn)定長(zhǎng)期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。這對(duì)企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工 的薪資報(bào)酬不會(huì)太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追 求改善的學(xué)習(xí)組織中，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作，不會(huì)給誰(shuí) 特別高薪，他們用人，不會(huì)找明星，而是會(huì)找中上水準(zhǔn)的員工，去培養(yǎng)與形塑。林文政指出，豐田這類企業(yè)對(duì)員工的期許，不是對(duì)公 司做大躍進(jìn)的創(chuàng)新，創(chuàng)新與改善是不同的。他說(shuō)。 這類企業(yè)寧愿員工每天提出一個(gè)省一塊錢的小改善， 也不傾向忽然提出個(gè)可以省一千萬(wàn)的創(chuàng)新方案，這也 確實(shí)適合汽車或是制造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因?yàn)樽兓圆淮螅?如果放在設(shè)計(jì)業(yè)或是軟體業(yè)，對(duì)創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。一林文政拜訪過(guò)日本豐田最大的供應(yīng)商 Denso,印象深