如何做IT 項目團隊管理

1、10 如如何做項項目團隊隊管理10.11 前言言入行五年年，做了了一些項項目，現(xiàn)現(xiàn)在最大大的體會會發(fā)現(xiàn)目目前整個個管理信信息化實實施盡管管每家公公司都提提供了很很多方法法去指導(dǎo)導(dǎo)，提供供了很多多流程去去約束，但效果果不大。為什什么呢？因為管管理 HYPERLINK 軟件件實施需需要一個個人在四四個方面面都必須須很強才才能順利利推動，這四個個方面是是企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)，管管理理念念， HYPERLINK 軟件件功能，人際溝溝通。實實際上一一個好的的實施人人員必須須是一個個能力非非常強的的知識復(fù)復(fù)合型，精通項項目管理理技巧的的人才。在產(chǎn)產(chǎn)品基本本成熟后后，一個個成功的的項目是是靠個人人能力去去保障的的，流

2、程程和方法法論只能能給有潛潛力的人人行動啟啟發(fā)，而而不是指指南。這這就是目目前的現(xiàn)現(xiàn)狀。而這這種人才才的獲得得是非常常偶然或或者是需需要長時時間積累累的，但但整個IIT行業(yè)業(yè)是一個個年輕人人的事業(yè)業(yè)，大量量不足330歲又又沒有多多少行業(yè)業(yè)經(jīng)驗的的人活躍躍在一線線，項目目服務(wù)整整體質(zhì)量量不高在在所難免免。ITT人注定定是奔波波勞碌命命，一個個現(xiàn)場趕趕往另一一個現(xiàn)場場的奔波波中，知知識的更更新和積積累非常常緩慢，不如說說是吃老老本更合合適，而而IT公公司為了了應(yīng)付用用戶需求求也是招招架不及及，成本本難以控控制，更更不可能能在業(yè)務(wù)務(wù)培訓(xùn)上上下功夫夫，結(jié)果果就是一一大批有有潛力不不職業(yè)的的實施人人員在

3、IIT業(yè)浪浪費了青青春。通過過高薪吸吸引高水水平的項項目管理理型人才才或?qū)嵤┦┤藛T進進入ITT管理 HYPERLINK 軟軟件實施施工作，其實是是一個偽偽命題。毫無疑疑問當(dāng)前前一個具具備以上上技能的的人員在在IT業(yè)業(yè)可以獲獲得的回回報是遠遠遠少于于其它行行業(yè)，是是不可能能吸引多多少人才才加盟的的，可能能每家公公司都有有一些高高人，與與其說是是為利益益最大化化，不如如說是和和愛好重重疊，在在工作中中有樂趣趣。但一一個公司司高人是是有限的的，不可可能讓這這個高人人去應(yīng)付付所有的的工作，否則這這個高人人只能給給每個項項目一點點點精力力，還不不如一個個花費大大量精力力在某個個項目上上的能力力低一點點的

4、人的的效果。我們在在高度競競爭的情情況下，不太可可能引進進高人去去實施，成本無無法承受受，也不不能讓一一個高人人去面對對所有的的項目，讓高人人崩潰。根據(jù)據(jù)我的觀觀察業(yè)內(nèi)內(nèi)很多忙忙人，共共同的特特點是售售前售后后一肩挑挑，幾乎乎是一個個突發(fā)事事件跟一一個突發(fā)發(fā)事件，沒有喘喘氣的機機會，最最終的結(jié)結(jié)果只能能是黯然然引退。所以以解決這這個矛盾盾必須尋尋求另外外的出路路。我個個人的建建議是，公司第第一要做做好知識識管理，并通過過IT產(chǎn)產(chǎn)品為核核心整理理自己的的知識，將對企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和管理理理念支支持通過過連貫的的功能體體現(xiàn)在產(chǎn)產(chǎn)品中，并形成成售前售售后一致致的標準準實施和和演示方方案，并并不斷完完善。

5、此外外就是建建立項目目團隊，通過團團隊能力力組合去去彌補個個人能力力不足，在團隊隊中建立立學(xué)習(xí)型型文化，通過親親自示范范傳遞很很多軟能能力技巧巧，也許許是目前前擺脫困困境的辦辦法。10.22 好的的項目團團隊構(gòu)建建要求一個個好的項項目團隊隊絕對不不是一種種性格一一種單一一能力的的人的組組合。任任何一個個人想做做項目經(jīng)經(jīng)理，實實際上從從一開始始就要考考慮如何何構(gòu)造你你的項目目團隊。這些考考慮包括括如何建建立實施施能力的的合集，形成共共同的價價值觀和和行為模模式等方方面。項目目經(jīng)理在在建立項項目團隊隊時容易易發(fā)生兩兩種誤區(qū)區(qū)，第一一要求別別人有團團隊精神神；第二二是指望望別人有有為項目目目標犧犧牲

6、自己己時間的的精神。這樣樣建立團團隊只能能說是期期望值過過高，最最終團隊隊很難一一起長期期合作。個人人有沒有有團隊精精神不是是關(guān)鍵，而是你你建立的的團隊對對不同的的人是否否有包容容精神，發(fā)揮他他們的長長處，抑抑制他們們的短處處。要做做到這點點就是通通過合理理的利益益機制去去保障，不要指指望用什什么精神神力量去去長期維維護一個個團隊的的斗志。要知知道很少少有能在在半年內(nèi)內(nèi)結(jié)束的的管理 HYPERLINK 軟軟件項目目，所以以也不要要指望個個人一開開始就愿愿意為了了項目成成功去犧犧牲自己己的利益益。個人人認為建建立好的的團隊把把握住兩兩個方面面就容易易，第一一是團隊隊成員價價值觀接接近；第第二是團

7、團隊具有有合理的的利益分分配機制制。一個個能成功功合作的的團隊最最好的方方式是選選擇具備備同樣價價值觀的的人加入入團隊。國內(nèi)內(nèi)項目很很難做好好的一個個重要原原因就是是信息化化長期艱艱巨性和和企業(yè)需需要立竿竿見影的的效益之之間的矛矛盾。這個個時候無無論個人人能力多多么強，恐怕都都無法立立即滿足足很多用用戶的期期望值，因此團團隊必須須要有長長期抗戰(zhàn)戰(zhàn)的心理理準備，這個時時候肯承承擔(dān)責(zé)任任的人非非常適合合加入團團隊。作為為一個管管理 HYPERLINK 軟件件實施項項目，一一定要選選擇那些些有耐心心，有韌韌勁，有有擔(dān)待的的人去負負責(zé)項目目，這樣樣的人才才能把項項目做好好。因為為一個人人肯擔(dān)責(zé)責(zé)任，就

8、就會努力力去解決決問題，在解決決問題過過程中其其技能一一定會在在很短時時間內(nèi)得得到很大大提高，這個人人業(yè)務(wù)能能力怎么么樣是可可以解決決的問題題。但一一個人不不肯承擔(dān)擔(dān)責(zé)任，不肯努努力解決決問題，問題就就永遠停停留在原原處不被被解決，即使開開始技能能不錯，后來也也不能適適應(yīng)項目目需要。很多項目目往往因因人而成成，因人人而廢。這個現(xiàn)現(xiàn)實告訴訴我們很很多時候候我們必必須花費費足夠精精力去選選擇這樣樣的人。個人認認為現(xiàn)在在中國這這么大，選擇440550個認認同這樣樣價值觀觀，對待待遇要求求也可以以接受的的人員一一定有，只是我我們沒有有去發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，總是是通過一一大堆其其它條件件去選擇擇人員有有關(guān)。例如如我

9、們總總是要求求一個實實施人員員有計算算機軟硬硬件知識識，良好好制造業(yè)業(yè)背景，對信息息化管理理 HYPERLINK 軟件實施施有深刻刻認識，對 HYPERLINK 軟件件功能熟熟練掌握握。這些些都是對對人硬能能力硬指指標的要要求，但但是無法法衡量一一個人的的軟能力力，而在在項目實實施中軟軟能力是是最重要要的。所所以我們們在選擇擇成員的的時候要要和人力力資源部部門有力力協(xié)調(diào)，不要選選擇大量量硬指標標的人，第一是是難找，第二是是不好管管理，難難以協(xié)調(diào)調(diào)一致和和產(chǎn)生認認同感。軟能力力的衡量量要考慮慮最大方方面就是是價值觀觀，而不不是現(xiàn)成成的業(yè)務(wù)務(wù)技能。根據(jù)據(jù)個人觀觀察，能能夠快速速在項目目中獨立立擔(dān)負

10、責(zé)責(zé)任的人人，從一一開始他他對這個個行業(yè)一一無所知知到可以以獨立完完成任務(wù)務(wù)，在有有人指點點的情況況下一般般只需要要半年，甚至更更短。所以以完全不不必擔(dān)心心這些新新員工能能否成長長，而是是應(yīng)該擔(dān)擔(dān)心新員員工能否否得到良良好的指指點。選擇擇好團隊隊人員只只是一個個開始，一個團團隊一起起 HYPERLINK 協(xié)同工作作一定是是可以通通過工作作獲得相相應(yīng)的回回報，這這個回報報一定要要有一個個大家認認可的合合理分配配機制。沒有這這個合理理的機制制，團隊隊也會因因為失去去激勵和和公平而而人心渙渙散。做到到合理的的分配機機制在項項目控制制過程中中非常難難，因為為國內(nèi)同同樣規(guī)模模和難度度的項目目，有的的企業(yè)

11、金金額800萬，有有的企業(yè)業(yè)40萬萬，甚至至有200萬， HYPERLINK 軟軟件公司司為了解解除現(xiàn)金金流壓力力，最后后都會承承諾去做做。這些些項目要要做好都都需要消消耗同樣樣的項目目人力資資源。如果果一個人人做了一一個800萬的項項目，一一個人做做40萬萬的項目目，可能能工作量量差不多多，但項項目提成成收入可可能差距距就是一一倍。這這個問題題也就是是存在所所謂“肥肥單瘦單單”的說說法。即使使兩個人人做的同同樣是440萬的的項目，項目復(fù)復(fù)雜程度度可能差差別很大大，工作作量差距距也是好好幾倍，提成收收入又差差不多。就算算是兩個個項目金金額復(fù)雜雜程度差差不多，付款條條件不一一樣也會會對可預(yù)預(yù)期收

12、入入產(chǎn)生直直接影響響。根據(jù)據(jù)不同公公司的政政策往往往實施人人員更樂樂意或者者不樂意意選擇首首期款比比例高的的項目。還有有一種常常見情況況，一個個項目大大家一起起做才能能完成，兩個人人在項目目中花費費工作量量不一樣樣，解決決問題難難度也不不一樣，這個時時候如何何平衡兩兩個人的的提成收收入分配配也很關(guān)關(guān)鍵。開始始合作的的時候大大家往往往比較容容易齊心心協(xié)力解解決問題題，但如如果到了了利益分分配的時時候大家家覺得受受到不公公平待遇遇，估計計你的團團隊也就就開始瓦瓦解。解決決這個問問題的辦辦法我覺覺得很難難，從兩兩個方面面入手也也許容易易做一點點，一是是在團隊隊內(nèi)公平平透明，優(yōu)先獎獎勵符合合我們價價值

13、導(dǎo)向向的人，第二是是必須認認識到這這個是一一個項目目經(jīng)理管管理團隊隊最需要要花費精精力的地地方，必必須保證證時間去去思考和和解決這這個問題題。我們們中國人人一不缺缺智商，二不缺缺情商，但比較較缺錢商商，孟子子說：民民不患寡寡而患不不勻，大大概是我我們可以以參考的的一個思思路。實際際上我認認為建立立一個實實施團隊隊不要照照搬那些些管理理理論的理理想描述述去做，關(guān)鍵就就是這兩兩個問題題，有沒沒有一致致的人，有沒有有合理的的分配機機制。10.33 好團團隊的兩兩個特征征一個好的的團隊一一定是分分工明確確的團隊隊。很多多IT管管理 HYPERLINK 軟件件項目，要么是是一堆人人泡現(xiàn)場場，要么么是孤膽

14、膽英雄。因為為遇到事事情的時時候用戶戶的感覺覺是沒有有人真的的去負責(zé)責(zé)，這就就說明在在項目中中沒有真真正的項項目經(jīng)理理， 這就就是在一一個團隊隊中沒有有明確誰誰對項目目負責(zé)，如何負負責(zé)，技技術(shù)問題題誰負責(zé)責(zé)，商務(wù)務(wù)問題誰誰負責(zé)，管理問問題誰負負責(zé)，到到了真有有事情，每個環(huán)環(huán)節(jié)都忙忙，但響響應(yīng)和處處理效率率并不高高。實際際上用戶戶愿意選選擇能夠夠解決問問題的人人，而且且愿意解解決問題題的人合合作。但但這個人人往往是是項目經(jīng)經(jīng)理，因因為項目目經(jīng)理一一般實戰(zhàn)戰(zhàn)經(jīng)驗豐豐富，技技能不錯錯，而且且對項目目最終負負責(zé)，壓壓力最大大，結(jié)果果項目經(jīng)經(jīng)理就成成為這樣樣的人。但項目目經(jīng)理一一般要負負責(zé)多個個項目，每

15、個用用戶都喜喜歡他，他很快快就在多多個項目目中變成成每個用用戶都不不喜歡的的人，這這就象一一個人的的情人不不能太多多，太多多也難應(yīng)應(yīng)付。所以以合理分分工的原原則是幫幫助項目目經(jīng)理充充分發(fā)揮揮自己價價值，讓讓團隊成成員能力力能充分分體現(xiàn)。一般項項目經(jīng)理理應(yīng)該強強在對企企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)把握能能力，能能快速發(fā)發(fā)現(xiàn)項目目的價值值點，進進而通過過良好的的溝通技技巧在團團隊內(nèi)和和用戶處處就項目目目標達達成一致致，并形形成可執(zhí)執(zhí)行的后后續(xù)計劃劃。這也也就是所所謂計劃劃，組織織，控制制三步曲曲。項目目經(jīng)理不不應(yīng)該讓讓用戶認認為是一一個技術(shù)術(shù)很強的的人，當(dāng)當(dāng)然項目目經(jīng)理技技術(shù)可以以很強，否則用用戶會不不認可實實施人員

16、員的能力力，反過過來要求求項目經(jīng)經(jīng)理到位位，而團團隊成員員技術(shù)能能力也會會因為沒沒有足夠夠?qū)嵺`機機會而成成長緩慢慢。不能能成功讓讓用戶接接受自己己團隊成成員能力力的項目目經(jīng)理，注定是是疲累不不堪和失失敗的項項目經(jīng)理理。此外外項目經(jīng)經(jīng)理技術(shù)術(shù)性比較較強，而而且在管管理 HYPERLINK 軟件件實施過過程中要要帶一些些顧問的的性質(zhì)，這樣的的角色最最好不要要和回款款直接掛掛鉤，可可以出面面提醒用用戶按期期支付款款項，但但不應(yīng)該該直接去去要錢，這些工工作應(yīng)該該通過商商務(wù)經(jīng)理理完成。一個人人上來談?wù)勀繕?，下來談?wù)勈斟X，會給用用戶一種種不真實實的感覺覺，是否否你為了了回款而而設(shè)置比比較低的的目標？所以以

17、一般在在一個團團隊中應(yīng)應(yīng)該有項項目經(jīng)理理，實施施經(jīng)理，客戶經(jīng)經(jīng)理三種種角色。項目目經(jīng)理，項目經(jīng)經(jīng)理最大大的作用用是控制制項目邊邊界，代代表項目目組和用用戶就項項目目標標達成一一致，然然后組織織資源保保障項目目得以實實現(xiàn)。項項目經(jīng)理理要保證證為了達達到預(yù)定定時間內(nèi)內(nèi)的目標標，可以以配置資資源和時時間去完完成這件件事情，而不是是到處救救火，親親自去解解決問題題。實施施經(jīng)理主主要是從從技術(shù)上上保障項項目順利利運行的的配置實實現(xiàn)，并并保證讓讓用戶可可以獨立立應(yīng)用并并推廣 HYPERLINK 軟軟件，在在積累一一定經(jīng)驗驗后可以以獨立完完成解決決方案編編寫和產(chǎn)產(chǎn)品完整整演示。客戶戶經(jīng)理是是當(dāng)項目目達到合合

18、同約定定條件時時，負責(zé)責(zé)催款和和回款相相關(guān)的商商務(wù)工作作。個人人認為實實施經(jīng)理理和項目目經(jīng)理最最大區(qū)別別不就在在于一個個同時只只能搞定定一兩個個項目，項目經(jīng)經(jīng)理可以以同時搞搞定56個項項目。項目中三三種角色色缺一不不可，每每個角色色在自己己能力范范圍內(nèi)發(fā)發(fā)揮作用用，互相相協(xié)調(diào)配配合一致致非常重重要。而而且項目目經(jīng)理要要讓用戶戶清晰知知道遇到到何種問問題可以以如何和和我們項項目組聯(lián)聯(lián)系，我我們會如如何解決決，大概概需要多多長的時時間。這樣樣的團隊隊最大的的問題是是是否遵遵守同樣樣的行動動規(guī)則，也可以以理解為為對外是是否具有有一致性性。這也也是一個個好團隊隊的特征征。有的的項目商商務(wù)經(jīng)理理為了便便

19、于回款款或者簽簽單，容容易過度度承諾，給后期期實施制制造極大大障礙，有的實實施人員員在現(xiàn)場場發(fā)現(xiàn)一一些新的的問題，容易犯犯個人英英雄主義義，自己己去承諾諾解決，但并不不先和項項目經(jīng)理理溝通，有的實實施人員員如果不不是特別別安排，基本上上不會去去主動和和用戶交交流，有有的實施施人員幾幾乎每天天都和用用戶電話話聯(lián)系，有的項項目經(jīng)理理經(jīng)常和和用戶聯(lián)聯(lián)系，實實施人員員反而不不去聯(lián)系系，這些些都是行行動規(guī)則則不一致致的表現(xiàn)現(xiàn)。在一一個團隊隊是否遵遵守同樣樣的行動動規(guī)則，首先是是價值觀觀一致。例如如我們是是否都認認為如果果用戶現(xiàn)現(xiàn)場出現(xiàn)現(xiàn)各種問問題，我我們應(yīng)該該先全力力促進解解決問題題，再來來談問題題的責(zé)

20、任任，而不不是一開開始就說說這不是是我的錯錯，這個個不歸我我管？我們們是否認認為為了了讓用戶戶滿意我我們必須須隨時準準備犧牲牲自己的的時間和和精力？這些些都是很很重要的的問題。第二二是養(yǎng)成成事先溝溝通的習(xí)習(xí)慣。不不要自己己去決定定所有的的事情，也許你你的決定定沒有錯錯，比別別人去做做也會效效果更好好，但是是在沒有有得到明明確授權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)的事情情，一定定要先在在內(nèi)部達達成一致致后行動動，否則則容易出出現(xiàn)做了了別人也也不領(lǐng)情情的情況況。很多多事情也也很難一一開始就就形成規(guī)規(guī)范或者者文件指指導(dǎo)，但但只要我我們清楚楚這些事事情應(yīng)該該先內(nèi)部部達成一一致，總總是有辦辦法，對對于一些些規(guī)律性性的東西西就慢

21、慢慢形成慣慣例，可可以減少少溝通的的成本，這也就就是所謂謂團隊默默契的形形成。第三三是每個個人的溝溝通頻率率在一個個項目中中各個階階段保持持一致，關(guān)鍵溝溝通信息息應(yīng)互相相清楚，不同角角色溝通通頻率節(jié)節(jié)奏要合合理搭配配。第四四是對項項目邊界界和不同同角色責(zé)責(zé)任承諾諾對用戶戶說法要要一致，這個是是通過內(nèi)內(nèi)部溝通通達成一一致后要要和用戶戶明確的的。10.44 如何何看待項項目經(jīng)理理在團隊隊中作用用ITT業(yè)流動動率高，做實施施的流動動率相對對開發(fā)可可能更高高一些，一個項項目最怕怕中途換換人，但但這種情情況在業(yè)業(yè)內(nèi)非常常常見，用戶非非常擔(dān)心心自己的的項目出出現(xiàn)這種種情況，往往要要求在合合同前期期指定項項

22、目實施施人員，這是一一種無奈奈也無用用的做法法。所以以 HYPERLINK 軟件公司司應(yīng)該將將自己業(yè)業(yè)務(wù)上比比較優(yōu)秀秀的人提提拔出來來，給予予項目經(jīng)經(jīng)理的職職責(zé)，培培養(yǎng)其管管理意識識，而不不僅僅是是技術(shù)意意識，給給個人比比較大的的成長空空間和較較好的待待遇，這這樣有利利于核心心員工的的穩(wěn)定，再由核核心員工工帶領(lǐng)團團隊去做做一個項項目，這這樣項目目因為人人員流失失造成項項目中斷斷的風(fēng)險險就最低低。所以以對于公公司而言言項目經(jīng)經(jīng)理不能能是一個個一般性性崗位，是一個個具備能能力核心心員工才才能擔(dān)任任的崗位位，這個個崗位能能讓核心心員工在在比較長長時間內(nèi)內(nèi)穩(wěn)定開開展工作作，并通通過項目目經(jīng)理帶帶領(lǐng)團隊

23、隊實施，促進團團隊能力力提升，保持團團隊隊伍伍穩(wěn)定。這對于于一個項項目可能能是非常常重要的的一點。從項項目實施施角度來來看努力力去負責(zé)責(zé)一件項項目是很很不容易易的事情情，特別別是這種種管理 HYPERLINK 軟軟件實施施，所以以一個項項目團隊隊中必須須有一個個項目經(jīng)經(jīng)理。項目目經(jīng)理就就是無論論是其責(zé)責(zé)任心還還是職責(zé)責(zé)規(guī)定都都是那種種尋找努努力促進進事情發(fā)發(fā)生，從從不輕易易放棄的的人。項目目經(jīng)理是是一個團團隊的精精神領(lǐng)袖袖，他的的言行直直接對團團隊起到到一種示示范作用用。一般般認為項項目經(jīng)理理未必一一定是一一個團隊隊的技術(shù)術(shù)領(lǐng)袖，但實際際在目前前國內(nèi)要要想成功功控制管管理 HYPERLINK

24、軟件件項目項項目經(jīng)理理至少得得是一個個業(yè)務(wù)精精通者。一個個對企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)不不熟悉，對管理理 HYPERLINK 軟件不熟熟悉的人人擔(dān)任項項目經(jīng)理理更大的的可能是是造成一一場災(zāi)難難，盡管管也許他他具備很很好的項項目控制制能力?？傊椖拷?jīng)經(jīng)理要成成為一個個讓用戶戶和團隊隊成員都都信任和和放心的的人，這這種精神神領(lǐng)袖的的地位是是靠項目目經(jīng)理能能力和個個人魅力力逐步得得到大家家認可后后在一個個集體中中放大和和加強的的。10.55 團隊隊建設(shè)心心得和誤誤區(qū)10.55.1 加強溝溝通保持持一致項目目管理強強調(diào)團隊隊達成一一致再行行動，但但達成一一致的關(guān)關(guān)鍵是先先在內(nèi)部部廣泛達達成一致致，再對對外溝通通。這

25、個個原則有有兩點在在操作中中很容易易出現(xiàn)問問題的地地方，第第一是項項目經(jīng)理理事無巨巨細都需需要了解解和溝通通，協(xié)商商成本太太高，導(dǎo)導(dǎo)致溝通通效率很很低。內(nèi)部部溝通非非常必要要，但也也沒有必必要事事事溝通，反而打打擊團隊隊成員工工作積極極性。項項目經(jīng)理理應(yīng)該實實現(xiàn)和團團隊成員員約定不不同類型型事件溝溝通方式式和頻率率，保護護團隊成成員工作作主動性性，同時時保障項項目始終終受控。第二二項目經(jīng)經(jīng)理自認認為能力力很強，按照一一些項目目管理理理論說法法項目經(jīng)經(jīng)理先和和客戶達達成一致致目標，然后協(xié)協(xié)調(diào)資源源完成目目標，內(nèi)內(nèi)部資源源不聽調(diào)調(diào)度就非非常惱火火。現(xiàn)在在一個出出色的項項目經(jīng)理理一般都都無法專專心做

26、一一個項目目，所以以項目中中主要實實施工作作還是要要依賴其其它團隊隊成員完完成，因因此在一一個團隊隊中對于于 HYPERLINK 軟件實施施有不同同認識和和意見是是很正常常的，項項目經(jīng)理理一定要要先多花花一些時時間在內(nèi)內(nèi)部溝通通，千萬萬不要以以為內(nèi)部部一致性性很容易易達成。我們們員工更更習(xí)慣的的思維模模式是既既然你都都已經(jīng)決決定了，我照你你的做就就是，還還問我意意見干什什么？如如果員工工覺得項項目經(jīng)理理思路不不對，他他們可能能不是優(yōu)優(yōu)先考慮慮執(zhí)行，而是想想證明自自己是對對的，這這也是知知識型員員工的特特色。所所以寧可可先多花花一些時時間告訴訴項目經(jīng)經(jīng)理自己己的判斷斷，最后后和用戶戶會談達達成的

27、結(jié)結(jié)論會比比較順利利地傳遞遞成為團團隊共同同認識。10.55.2 參與和和顧問式式領(lǐng)導(dǎo)方方式很多多項目管管理書籍籍告訴我我們領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)有方的的項目經(jīng)經(jīng)理從來來不教人人如何工工作，由由項目成成員自己己決定怎怎樣完成成任務(wù)。我個個人認為為項目經(jīng)經(jīng)理工作作恰恰是是要給新新員工示示范正確確的做事事方式，只要條條件許可可，還要要親自示示范，在在項目需需要受控控的時候候多一點點獨斷專專行，少少一點成成員自由由發(fā)揮是是非常重重要的事事情。項目目經(jīng)理的的示范只只需要一一次，通通過示范范讓項目目成員感感覺到正正確的做做事方式式可以有有效達到到目的，這也是是項目經(jīng)經(jīng)理建立立權(quán)威的的自然時時機。在中中國缺少少職業(yè)教教育

28、的高高學(xué)歷人人群比比比皆是，如果相相信這些些擁有高高智商的的人能夠夠順利完完成工作作就大錯錯特錯，高學(xué)歷歷的人把把很多簡簡單的事事情搞得得無比復(fù)復(fù)雜的情情況到處處都是，很多人人自以為為是，自自作聰明明，最后后還是要要別人去去開屁股股。也許許在國內(nèi)內(nèi)項目經(jīng)經(jīng)理不需需要過于于精細的的管理，但在國國內(nèi)不能能確定團團隊成員員工作方方式和能能力之前前，項目目經(jīng)理還還是要多多做示范范，保證證團隊成成員工作作方式是是按照基基本的職職業(yè)方式式進行后后才能讓讓他們自自主發(fā)揮揮。10.55.3 控制過過程還是是目標管管理很多多管理理理論總是是強調(diào)不不要僅僅僅重視結(jié)結(jié)果，要要注意過過程，沒沒有過程程質(zhì)量的的保障，最

29、終的的結(jié)果輸輸出也是是偶然的的，不可可靠的。這個個理論一一點都沒沒錯，不不過問題題是實際際上項目目經(jīng)理在在過程控控制上花花費的時時間越多多，花費費的精力力越大，項目反反而越難難以控制制。因為為管理 HYPERLINK 軟軟件實施施對人的的綜合能能力要求求太高，當(dāng)一個個人的能能力還不不能達到到業(yè)務(wù)要要求的標標準的時時候，最最需要的的是培訓(xùn)訓(xùn)和示范范，而不不是責(zé)問問為什么么你的工工作不到到位？就象象本人寫寫前八章章一樣，能夠把把這些事事情正確確執(zhí)行方方法知道道的人都都不多，有實際際經(jīng)驗的的人更少少，對能能力不足足的人去去控制過過程，還還有控制制的必要要嗎？這個個時候最最重要的的是建立立業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范，

30、在在業(yè)務(wù)規(guī)規(guī)范大家家有能力力執(zhí)行的的情況下下，再去去考察業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范范符合度度，加強強過程控控制才有有效。我們們很多 HYPERLINK 軟軟件企業(yè)業(yè)不斷強強調(diào)自己己的流程程和方法法論，但但員工經(jīng)經(jīng)常流失失，很多多新員工工在現(xiàn)場場工作的的時候，什么方方法論都都不管用用，他們們充滿恐恐懼的想想：我到到底該做做什么，我該什什么做。過于于強調(diào)過過程管理理最大的的一個體體現(xiàn)就是是匯報多多，層次次復(fù)雜，增加了了很多管管理活動動，但又又看不出出這些管管理活動動的價值值。結(jié)果果是很容容易重復(fù)復(fù)匯報或或者多頭頭匯報?？陬^匯匯報完成成的工作作還要書書面匯報報，日常常匯報過過的工作作還要專專門總結(jié)結(jié)匯報，現(xiàn)場記記錄

31、的工工作還要要單獨匯匯報。經(jīng)常常反復(fù)匯匯報在項項目管理理的理論論中也有有說明：這是打打擊團隊隊士氣的的有效方方法。本人建議議匯報突突出兩點點，壞消消息先匯匯報，例例如不能能按照計計劃完成成的工作作要匯報報，需要要緊急協(xié)協(xié)調(diào)資源源的消息息要匯報報，這些些隨時發(fā)發(fā)生，隨隨時搞清清楚原因因，隨時時匯報，隨時采采取行動動。第二二與其反反復(fù)了解解進展，不如提提供清晰晰的目標標管理。也就就是說項項目經(jīng)理理接受和和交代任任務(wù)的時時候，一一定要清清楚自己己任務(wù)的的范圍，質(zhì)量要要求，進進度要求求。對任任務(wù)理解解是否達達成一致致的最簡簡單方法法就是請請任務(wù)接接受人當(dāng)當(dāng)場復(fù)述述。任務(wù)務(wù)接受人人如果不不清楚任任務(wù)的內(nèi)

32、內(nèi)容，進進度和質(zhì)質(zhì)量要求求，一定定要問清清楚才能能去執(zhí)行行，如果果不清楚楚怎么做做，也要要立即溝溝通請教教，不能能先好好好好，回回頭告訴訴別人我我搞不定定。本人人曾經(jīng)給給一個員員工布置置一個修修改方案案的任務(wù)務(wù)，電話話里說了了6點修改改意見，問他清清楚了嗎嗎，非常常自信的的回答，我知道道了，放放心。本人人很不放放心的又又問一句句，給我我復(fù)述一一遍。很很流利的的說了四四條，然然后問我我，哎呀呀，還有有兩條呢呢？所以以在接受受任務(wù)的的時候還還要一個個職業(yè)習(xí)習(xí)慣：好好記性不不如爛筆筆頭。在國國內(nèi)目前前項目實實施水平平現(xiàn)狀下下，個人人以為目目標管理理，嚴格格的目標標考核機機制遠遠遠比過程程控制更更能達到到管理目目的，只只有當(dāng)大大面積的的人可以以按照目目標完成成項目的的時候，過程管管理才能能發(fā)揮不不可替代代的優(yōu)勢勢。10.55.4 信任團團隊成員員項目目經(jīng)理一一般都是是業(yè)務(wù)能能手，很很多時候候看到項項目成員員做一些些很簡單單工作都都做