領導方式的確定

1、案例一：領導方式的確定某廠的業(yè)務部由供應科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。當A調任該部經理時，聽到許多人反映廣告制作科、倉庫治理科遲到早退現(xiàn)象嚴峻，勞動紀律差，工作效率低。盡管通過多次批判教育，成效不大，群眾反映專門大。為了做好領導工作，A經理對這兩個科室進行了調查分析，情況如下： 文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的職員全是大專以上文化程度，平常工作認真，干勁大，但較散漫；倉庫治理科的職員文化程度普遍較低，思想素養(yǎng)較差。 工作性質：廣告制作是制造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難以定量考核工作量；倉庫治理是程序化工作，內容固定，且必須嚴格按規(guī)章制度執(zhí)行，工作量能夠定量考核。工作時刻

2、：廣告制作工作有較強的連續(xù)性，不能以8小時來衡量，有時完成一項工作光靠上班8小時是遠遠不夠的；而倉庫治理8小時內的工作是關鍵，上下班的準時性、工作時刻不能隨意離開崗位是十分重要的，否則就會阻礙正常地收發(fā)物資，有的還會直接阻礙車間的正常生產。 廣告制作科的職職員作責任心強，有強烈的創(chuàng)新意識、有實現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高。倉庫治理科的職員由于工作環(huán)境分散，工作單調，職員積極性不高。問題：依照以上情況，你認為A經理對這兩個部門應如何實施領導？案例二：實施有效領導依照調令，A前往B公司擔任經理。在交接班時，前任經理專門對領導班子中的一位副手的情況作了詳細介紹，講這位副手個性強，不行合作

3、，凡事都要聽他的，有時經理決定了的事，假如他不同意，經理的決策就專門有可能得不到有效地實施。前任經理還對A講，要不是他明白自己要調離，那一定會建議上級想方法把這位副手撤掉。前任經理的介紹在A的心理上造成了專門大的陰影。后來，A正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)覺這位副手確實專門有個性，如：自尊心專門強，人專門正直，對工作專門有主見，也敢于負責，好勝心強，總希望自己分管的工作做得比不人好。問題：關于這位副手，應該如何樣做，才能既調動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領導，保證組織整體目標的實現(xiàn)？案例三、治理風格某市建筑工程公司是一個大型施工企業(yè)，下設一個工程設計研究所，三個建筑施工隊，研究所由50名高

4、中級職稱的專業(yè)人員組成。施工隊有400名正式職工，除少數(shù)領導骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農民工補充勞動力的不足。張總經理把研究所的工作交給唐副總經理直接領導、全權負責。唐副總經理是一位高級工程師，知識淵博，作風民主，在工作中總是認真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達的施工設計任務和研究所的科研課題，差不多上在全體人員共同討論、出謀獻策取得共識的基礎上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個人的專長，尊重個人興趣、愛好，鼓舞大伙兒取長補短，相互協(xié)作，克服困難。在他領導下，科技人員積極性專門高，聰慧才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收打算，

5、科研方面也取得了顯著成績。公司的施工任務，由張總經理親自負責。張總經理工程兵出身的復員轉業(yè)軍人，作風強硬，對工作要求嚴格認真，工作打算嚴密，有部署，有檢查，要求下級必須絕對服從，不同意自作主張、走樣變型。不符合工程質量要求的，要堅決返工、罰款；不按期完成任務的扣發(fā)獎金；在工作中相互打鬧、損壞工具、白費工料、出工不出力、偷懶?；绕茐膭趧蛹o律的都要受到嚴厲的批判、處罰。一些人對張總的這種不講情面、近似獨裁的領導方式專門不中意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地明白得，若不迅速改變職工素養(yǎng)低、自由散漫的習氣，企業(yè)將難以長期進展下去，因此他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴格管教下，這支自由

6、散漫的施工隊逐步走上了正軌，勞動效率和工程質量迅速提高，第三年還制造了全市優(yōu)質樣板工程，受到市政府的嘉獎。張總經理和唐副總經理這兩種完全不同的領導方式在公司中引起人們的議論?？紤]題1、你認為這兩種領導方式誰優(yōu)誰劣？2、什么緣故他們都能在工作中取得好成績？案例四、涅狄格互助保險公司的蘇. 雷諾茲蘇.雷諾茲今年22歲，立即或哈佛人力資源治理的本科學位。過去兩年里，暑期在涅狄格互助保險公司打工，做過多種工作，受邀畢業(yè)后，在其保險單更換部做主管。涅狄格互助保險公司為一家大型公司，僅蘇所在的總部就有5000多名職員，公司自上而下都對所有職員十分信任。蘇將直接負責25名職員。其工作不需什么培訓，而且高度程

7、序化，但要有高度責任感，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費與標準表格中的任何變化；假如某份保單因無更換通知的答復而將被取消，還需通知銷售部。蘇工作的群體成員全部為女性，年齡19-62，平均為25歲。大部分是高中學歷，無工作經驗，薪水為每月1420-2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位，梅貝爾為該公司工作了37年，在該部做了17年主管，現(xiàn)在退休。蘇曾在其群體中工作過幾周，熟悉其風格，并認為除麗蓮.蘭茲以外，其他人都可不能有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保單更換部工作了10多年，在職員全體中專門有重量，蘇斷定，假如她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調開始

8、她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真考慮一名有效的領導者應具備什么樣的素養(yǎng)。問題1.阻礙蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？假如群體中意度不是以群體生產率定義成功，阻礙因素是否依舊還相同？2.你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？假如能夠，請為她描述一個你認為最有效的風格。假如不能夠，請講明緣故。3.為了關心蘇贏得或操縱麗蓮.蘭茲，你有何建議？ 每一個組織的領導者，都具有一定的權力。領導者的權力包括：職權和權威。權力要緊來自兩個方面：一是來自于職位的權力，即職權。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。它是由上級和組織給予的，并由法律、制度明文規(guī)定的，屬于正式的權力。如此的權力隨職務變動而變動。在職就

9、有權，不在職就無權。職權的差不多內容包括：對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和適應不得不服從這種權力。職權與個人因素（學歷、能力、資歷、人際關系等）無關。二是來自于領導者個人的權力，即權威。這種權威不是由領導者在組織中的位置所決定的，而是由其自身的某些專門條件和才能所決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關懷他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于制造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等等。這種權威不隨職位的消逝而消逝，而且這種權威對人的阻礙是發(fā)自內心的。領導者的權威是由四種因素構成的，

10、即品行、才能、知識和情感。 能夠選擇領導風格，在工作結構化較高，領導與下屬關系的好壞決定工作是否能有效開展的情境下，關懷人的領導比較容易開展工作。案例五、韋爾奇傾心培養(yǎng)領導力當GE前任CEO韋爾奇從三個候選人中選中杰夫伊梅爾特（JEFF lmmelt）擔任GE候任董事長兼CEO后不到兩周的時刻里，傳來另兩位候選人分不被3M和Home Depot兩家大公司挖走的消息：一位(James McNerney)被聘為3M公司的董事會主席兼首席執(zhí)行官 (CEO)，另一位(Robert Nardelli)成了 Home Depot的CEO兼總裁(詳見2001年2月19日本報文章GE的優(yōu)秀畢業(yè)生伊梅爾特不是惟

11、一贏家)。GE憑什么在兩周內造就了三個世界頂級企業(yè)的CEO? 事實上，這關于GE并不是第一次。在過去10年左右的時刻內，從GE“畢業(yè)”后成為跨國企業(yè)CEO或總裁的數(shù)不勝數(shù)。難怪獵頭公司都把眼光集中在GE身上。一家獵頭公司甚至如此講，要找 CEO人才就從GE公司找。他們認為，在 GE至少有50個高層主管能夠成為“財寶500強”企業(yè)的CEO.那么，GE到底有什么秘訣，培養(yǎng)了這么多世界級的CEO人才呢? 一把手工程 在GE，培養(yǎng)企業(yè)領導人是一把手的要緊工作。韋爾奇曾經講過，領導人是我們最重要的產品，他花費至少一半的時刻用于培養(yǎng)領導人。 韋爾奇在任的21年時刻里，他每月都要到位于紐約州克勞頓(Crot

12、onville)的CE領導力進展中心兩次，與GE最優(yōu)秀的職員、經理和高層主管面對面地交流，為他們上課幾乎從沒落下一次。他一到領導力進展中心，就向那兒的學員提出如此的問題：“GE的優(yōu)勢和劣勢在哪里?”“你們最大的挫折感來自哪里?”“假如你們改日被任命為CEO，你們在最初的30天里將做什么?”他還鼓舞學員向他挑戰(zhàn)，通過討論來澄清問題。 同時，韋爾奇親自負責專門多高層治理人員的績效評估和職業(yè)生涯規(guī)劃。他每年都特不認真地審讀GE最高層500名領導入績效評估的結果及他們的職業(yè)進展規(guī)劃。同時他經常利用戰(zhàn)略研究會、預算研討會和人員回憶會等機會來輔導高層主管。 據(jù)GE職員分析，韋爾奇惟一重要的活動和時刻分配，

13、確實是培養(yǎng)領導人。在他的阻礙下，GE其他的高層領導都把培養(yǎng)企業(yè)各個層次的領導人放在舉足輕重的位置上。從GE“畢業(yè)”的一位企業(yè)領導人Larry Bossidy在成為跨國企業(yè) AlliedSignal的CEO之后的一年內，竟與 15萬名主管交流并為他們上課。充分展示了GE培養(yǎng)領導人的文化的阻礙力。領導力素養(yǎng)要求韋爾奇對高層主管常常進行強化的績效回憶。他把下屬評估為“A類”、“B類”和“C類”?！癆類”主管能夠選拔到重要崗位，“B類”主管有待進一步培養(yǎng)，“C類”主管最終將被淘汰。 GE的“A類”領導人都體現(xiàn)了被稱為4E的領導力素養(yǎng) 能量充沛(Energy)； 激勵他人的能力(Energize oth

14、ers)； 銳利一能夠做困難的決定（Edge）；執(zhí)行把遠景變成結果的一貫的能力(Execute)。 GE之因此能夠源源不斷地產生杰出的企業(yè)領導人，也是因為他們不斷地運用領導力的4E素養(yǎng)招聘和選拔新人。公司強調領導力素養(yǎng)，強調GE的文化和價值觀，因此GE培養(yǎng)的領導人差不多上一脈相承：他們都反對官僚主義，都要求；他人負責，都清晰地闡明企業(yè)價值觀和營運機制、打算、改進，具有韋爾奇所講的edge”(銳利）即能夠快速地做出那些困難的決定。 ； GE還設計并實施了一個有用、可測量的工具稱為領導力有效性調查(LES)。那個調查歸納了GE的文化和領導力素養(yǎng)的要求。在GE幾乎每個層面的領導人都要參加LES調查。

15、同時，GE將LES調查中所確定的領導力行為素養(yǎng)與一系列的治理實踐相整合，如在做出升遷或招聘決定中考慮LES調查的結果，用每年 360度評估方法所得到的反饋來確定領導人在LES的素養(yǎng)水平。這十分數(shù)常常會阻礙每年的薪酬決策，LES的概念也指導了GE上下所進行的培訓工作。 領導力進展中心 GE培養(yǎng)企業(yè)領導人的另一個關鍵措施，是克勞頓GE領導力進展中心一-在韋爾奇退休后改名為韋爾奇領導力進展中心。 GE領導力進展中心開辦于1956，是美國最早的由企業(yè)創(chuàng)辦的治理進展學院。1980年代中期，韋爾奇認識到需要改善領導力的進展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，因此對原有的治理進展學院進行了大規(guī)模的改造，在

16、所有部門削減成本的時候，GE投資了 4500萬美元改善了設施，同時對這一學院的目標、內容和方式都進行了完全的改革。GE領導力進展中心具有全球服務的功能，它在世界各地都聘有職員。，把在克勞頓所建立推廣的公司領導力進展系統(tǒng)(CLD)帶到GE的全球網絡中去。CLD的系統(tǒng)及課程設置都通過經常性的需求調查，通過公司的高層戰(zhàn)略會議等收集信息，來決定自己的方向。因為這些系統(tǒng)和課程差不多上建立在對GEl2個要緊業(yè)務的需要的基礎上的；又常常與GE的變革項目緊密聯(lián)結，因此自然得到子各層領導人的支持。 并非每個人都有機會去克勞頓的GE領導力進展中心學習。在每年到克勞頓學習的l萬人中，絕大多數(shù)是GE最優(yōu)秀的人，是那些

17、具有“高潛質”的人，那些“A類”職員。所有的學員都由業(yè)務的：領導人推舉或通過專門的人力資源會議來推選；其標準確實是業(yè)務的需要、個人的表現(xiàn)以及進展規(guī)劃。 GE的公司領導力進展體系(CLD)擁有六個核心課程，從公司基層職員到高層治理者都涵蓋在內： 領導力課程(LC)； 新經理進展課程(NMDC)；有經驗經理課程EMC)；： 治理進展課程(MDC)； 業(yè)務治理課程(BMC)；高層主管進展課程（EDC）。 CLD系統(tǒng)的特點在于與公司實際緊密聯(lián)系，專門多時候采納“行動學習”（ActionLeraning）的方式，也確實是通過解決企業(yè)日常生活中實際發(fā)生的問題達到學習的目的。韋爾奇本人也常常親自選擇企業(yè)中的

18、實際問題作為“行動學習的題目。GE的領導力進展獲得了巨大的成功，這不僅體現(xiàn)在GE培養(yǎng)了這么多世界級的CEO，還體現(xiàn)在當GE要填補公司內部最高層的500個治理職位時，它在公司內部有數(shù)干名合格的候選人可供選擇?？紤]題1、你是否贊成韋爾奇的觀點“培養(yǎng)企業(yè)領導人是一把手的要緊工作”？什么緣故？2、領導者的素養(yǎng)與領導成效之間的關系是什么？3、在對GE公司領導力進展實踐的分析中，你有什么樣的體會？ 案例六 助理工程師黃大佑，一個名牌大學高材生，畢業(yè)后工作已8年，于4年前應聘調到一家大廠工程部負責技術工作，工作誠懇負責，技術能力強，專門快就成為廠里有口皆碑的“四大金剛”之一，名字僅排在廠技術部主管陳工之后。

19、然而，工資卻同倉管人員不相上下，夫妻小孩三口尚住在來時住的那間平房。對此，他心中時常有些不平。 黃廠長，一個有名的識才的老廠長，“人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言，在各種公開場合不知被他引述了多少遍，實際上他也是如此做了。4年前，黃大佑調來報到時，門口用紅紙寫的“熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作”幾個不凡的顏體大字，是黃廠長親自吩咐人秘部主任落實的，同時交代要把“助理工程師”的“助理”兩字去掉。這確實使黃大佑當時工作更賣勁。 兩年前，廠里有指標申報工程師，黃大佑屬于有條件申報之列，但名額卻讓給一個沒有文憑、工作平平的若同志。他想問一下廠長，誰知，他未去找廠長，廠長卻先來找他了

20、：“黃工，你年輕，機會有的是”。去年，他想反映一下工資問題，這問題確實重要，來那個地點其中一個目的不確實是想得高一點工資，提高一下生活待遇嗎？然而幾次想開口，都沒有勇氣講出來。因為廠長不僅在生產會上大夸他的成績，而且，曾記得，有幾次外地人來取經，黃廠長當著客人的面贊揚他：“黃工是我們廠的技術骨干，是一個有創(chuàng)新的”哪怕廠長再忙，路上相見時，總會拍拍黃工的肩膀講兩句，諸如“黃工，干得不錯”，“黃工，你專門有前途”。這的確讓黃大佑興奮，“黃廠長確實是一個伯樂”。此言不假，前段時刻，他還把一項開發(fā)新產品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 最近，廠里新建好了一批職工宿舍，聽講數(shù)量比較多，黃大佑決心要反

21、映一下住房問題，誰知這次黃廠長又先找他，依舊像往常一樣，笑著拍拍他的肩膀：“黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當你的介紹人?！彼植恍虚_口了，結果家沒有搬成。 深夜，黃大佑對著一張報紙的招聘欄出神。第二天一早，黃廠長辦公臺面上放著一張小紙條： 黃廠長： 您是一個明白得使用人才的好領導，我十分敬佩您，但我決定走了。 黃大佑于深夜 試回答以下問題 1、依照馬斯洛的理論，住房、評職稱、提高工資和入黨關于黃工來講分不屬于什么需要？ 2、依照公平理論，黃工的工資和倉管員的不相上下，是否合理？ 按需要層次論，人的行為動力來源取決于主導需求層次，需求層次叢底到高的順序為： 生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要

22、、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、自我實現(xiàn)的需要。 黃大佑的需求目前為低級需求，即生理和安全的需求。 一個人對其所得的酬勞是否中意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即每個人都把個人的酬勞與貢獻的比率同他人的比率作比較，如比率相等，則認為公平合理而感到中意，從而心情舒服努力工作；否則就會感到不公平不合理而阻礙工作情緒。這種比較過程還包括同本人的歷史的貢獻酬勞比率作比較。 案例七、激勵1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設計特長來制造和銷售賀卡。因此，她還希望開創(chuàng)更美好的以后。時至今日，Tina 的公司僅擁有職員12名，但年均利潤已超

23、過10萬美元。1993年3月，Tina決定讓職員共享公司的成功。她宣布，在即今后臨的6、7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。如此，所有職員將有三天的周末時刻，而與此同時，他們仍得到與五天工作制一樣的薪水。 在實施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的職員向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時刻，而且他相信另有幾位職員與他的方法相同。Tina十分驚奇。她的大多數(shù)職員不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的職員收入的20%。關于她自己來講，假如年收入已達35000美元，再讓她在鈔票和休閑之間進行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為職員也會如此。只是Ti

24、na十分爽朗，在接下來的大會上她召集了所有職員：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢依舊希望得到4000美元的獎金？多少人贊成接著實行四天工作制？” - 6只手舉了起來，“多少人更情愿得到獎金？” - 另外的6只手舉了起來。 案例八、擢升錯了嗎？ 朱彬是一家房地產公司負責銷售的副總經理，他把公司里最好的推銷員李蘭擢升起來當銷售部經理。李蘭在那個職位上干得并不如何樣，她的下屬講她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點與磋商。李蘭也不中意這項工作，當推銷員時，她做成一筆生意就可立即拿到獎金，可當了經理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎金也要到年終才能定下來。人們講她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂

25、貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。李蘭現(xiàn)在和過去判若二人，朱彬被搞糊涂了。一位治理咨詢專家被請來研究這一情況，他的結論是，對李蘭來講，銷售部經理一職不是她所希望的，她可不能賣力工作以祈求成功。 請問：治理專家什么緣故會得出這一結論？案例九 林肯電氣公司 林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額為44億美元，有2400名職工。獨特的激勵職員的方法。公司90%的銷售額來自生產弧焊設備和輔助材料。 生產工人按件計酬，沒有最低小時工資，工作兩年后可分享年終獎金。在過去的56年里，平均獎金額是差不多工資的95.5%，相當一部分職員的年收入超過10萬美元。近幾年，經濟好時，職員年均收入44

26、000美元左右，（制造業(yè)均值為17000美元，不景氣的1982年為27000美元。 自1958年開始職業(yè)保障政策，未辭退一人，但要求職員同意：在經濟蕭條時減少工作時刻、調換工作或做更低新酬的工作。 極具成本和生產率意識，產品不合格不計數(shù)（除非修復合格）。嚴格計件工資制和高度競爭性的績效評估系統(tǒng)壓力、焦灼，但利于生產率的提高。有可能，生產率是對手的兩倍。自30年代大蕭條以來，年年獲利頗豐，未缺過分紅。美工業(yè)界工人流淌率最低的公司之一。不久前，其兩個分廠被評為全美十佳治理企業(yè)。問題1. 你認為林肯公司使用了本章中討論的何種激勵理論來激勵職員的工作積極性？2. 什么緣故林肯公司的方法能夠有效地激勵職

27、職員作？3. 你認為這種激勵系統(tǒng)可能會給治理層帶來什么問題？案例十、如何樣搞好突擊加班某市第二罐頭廠，是我國生產出口罐頭的專門廠家，其出口拳頭產品是蘆筍關頭。但蘆筍季節(jié)性強，第二季度是生產的旺季。由于原材料價高，且不易保存，必須當天收購當天加工。廠領導召開動員大會，號召全廠職工晝夜突擊，加班加點，平均每天工作12小時，星期天也不休息。為鼓舞職工加班，決定實行計件工資，粗估一下，每位職工每月可增收300元。職工參加加班第一周專門踴躍，第二周開始主動加班者越來越少。經領導初步了解，有如下幾種情況：1該廠位于市郊，工人家里多有農田，第二季度農活也忙，有些職工星期天加班，家屬怨聲專門大：“耽擱了農時，

28、阻礙全面收成??！”2該廠經濟效益較好，工資獎金水平在全市數(shù)一數(shù)二，加班增收300遠，與多付出的勞動和時刻相比，有些職工認為是得不償失。3第二季度正值春夏之交，是旅游的好季節(jié)，有些青工早就打算去泰山旅游，還有的打算趁“五一”旅游結婚，差不多做好了預備。4加班時，后勤工作跟不上。食堂花色品種少，質次價高，食堂距離車間又太遠；加班后，浴室一關門，職工想洗澡也沒地點；加班后末班公共汽車已過，職工回家有一定困難；托兒所服務時刻比加班時刻段，小孩媽媽加班有困難。5實行計件工資后，質量有所下降，原材料消耗有所上升，一些工人為了多干多掙鈔票，拼設備；而且不愿趕一些沒有酬勞的輔助工作，不情愿關心不人，職工之間協(xié)

29、作出現(xiàn)一些問題，有些職工因而對這種突擊有意見。6實行計件工資后，考勤工作放松，個不職工不僅不加班，而且出勤率比平常還低?？紤]題運用激勵理論分析各類職工的心理狀態(tài)。講明：1每種情況至少用一種激勵理論分析，分析時先注明使用何理論2六種情況分析中使用的激勵理論種類合計起來許多于3種3激勵理論可選范圍包括：層次需要理論、雙因素理論、ERG理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強化理論、歸因理論、綜合激勵理論。案例十一、溝通作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責治理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了如此一段親身經歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jen

30、ny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和立即上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的凝視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所講的不像是欣賞之辭。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪馬考斯走了進來。迪直言不諱地講：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大伙兒都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只只是是執(zhí)行這項決議?！?“可你講了些什么？”，迪顯然專門失

31、望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，慎重地透露那個壞消息，并同意她們提出疑問。那樣的話，能夠在專門大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，同時寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過職員的士氣如此低落。”Jenny犯了一個錯誤，或者應該講二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向職員們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通專門有效，而有時口頭交流的效果更好。當Jenny回

32、過頭來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她明白這一消息會使職員產生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至職員家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 案例十二、阿維安卡52航班 1990年1月25日晚7：49，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空37000英尺的高空。機上油量能夠維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落在紐約肯尼迪機場僅需不到半小

33、時的時刻。晚8：00整機場交通治理員通知上空盤旋待命。8：45副駕駛報告“燃料快用完了”，但9：24之前，機場未批準降落。此前，機組人員間互通險情，但未向機場報告。 9：24航班第一次試降失敗，由于高度低及能見度差無法保證安全著陸。機場指示二次降落時，機組人員提到燃料將要用盡，飛行員卻告訴治理員新分配的飛行跑道可行。9：32，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個也停止了工作，9：34墜毀于長島，機上73人全部遇難。緣故：溝通障礙“油料不足”而非“燃料危險”其飛行員未顯出任何語調變化飛行出現(xiàn)緊急情況后需大量的書面報告，若有油料計算失誤，則吊銷駕照。問題1.使用本章所提供的模型分析52航班與肯尼迪

34、機場交通治理員之間的溝通。2.具體陳述如何使用傾聽技術以阻止這場空難。3.目前在要緊的國際機場中大量航班是國外航班，因而飛行員與國際治理員所使用的母語通常不同，現(xiàn)在治理員如何能有效地工作？ 案例十三 聯(lián)合制造公司總經理奧斯特曼對隨時把本公司經濟上的問題告訴雇員們的重要性特不了解。她明白，由于市場價格不斷跌落，公司正在進入一個困難的競爭時期。同時她也清晰，為了保住她的市場份額，必須降低本公司產品的出售價格。 奧斯特曼每月向所有雇員發(fā)出一次定名為“來自總經理部”的信，她認為這是傳遞信息的一種好方式。然而，一旦出現(xiàn)了重要情況，她還要把各部門負責人召集到那個簡樸的橡木鑲板的會議室里，在她看來，如此做會

35、使這些負責人確實感到他們是治理部門的成員并參與了重大決策的制定。依照會議的禮儀規(guī)定，所有與會人員都要在預定時刻之前就座，當奧斯特曼夫人進來時要起立致意，直至得到同意后再坐下。這次會議，奧斯特曼進來后只簡單地點了點頭，示意他們坐下。 “我叫你們都來，是想向你們講明我們所面臨的可怕的經濟形勢。我們面對的是一群正在咬我們腳后跟的惡狼一樣的對手。他們正在迫使我們以特不低的價格出售我們的產品，同時要我們按全然不可能實現(xiàn)的日期交貨。假如我們那個大公司自由企業(yè)的一個堡壘還打算接著存在下去，我們所有的人就都要全力投入工作，齊心協(xié)力地干。下面我具體地談談我的意見。” 在她發(fā)表完意見以后，奧斯特曼用嚴厲的目光向在

36、座的人掃視了一下，大概在看是否有人敢講什么。沒有一個人講話，因為他們都明白，發(fā)表任何意見都會被奧斯特曼夫人看成持有不同意見。 “首先，我們那個地點需要想像學。我們需要積極思想的人，而且所有的人都應當通力合作。我們必須要使生產最優(yōu)化，在考慮降低成本時，不能對任何一個方面有所疏忽。為了實現(xiàn)降低成本的應急打算，我在公司外聘請了一個最高級的生產經理。 我們要做的第二件事是最大限度地提高產品質量。在我們那個企業(yè)里，質量確實是一切。每部機器都必須由本部門的監(jiān)督員按打算進行定期檢驗。只有通過監(jiān)督員蓋章批準后，機器才能開始運轉，投人生產。在質量問題上，再小的情況也不能忽視。 在我的清單上所列的值得認真考慮的第

37、三個問題是增強我們的推銷員的力量。顧客是我們那個企業(yè)的生命線，盡管他們有時不對，我們依舊要態(tài)度和氣地、靈活地對待他們。我們的推銷員必須學會做生意，使每一次推銷都有成效。公司對推銷員的酬報方法是特不公正的，即使如此，我們還打算通過提高滯銷貨的傭金率來增加他們的獎金數(shù)額。我們想使那個意見在董事會上得到通過。然而，我們必須保住成本，這是不能改變的。 最后，我要談談相互配合的問題。這對我們來講比其他任何問題都更加重要。要做到這一點，非齊心不可。領導確實是配合，配合確實是為同一目標共同努力。你們是治理部門的代表，是領導人，我們的目標你們是明白的?，F(xiàn)在讓我們一起努力工作，并迅速地把我們的這項復雜的情況搞好

38、吧！要記住，我們是一個愉快的大伙兒庭?！?奧斯特曼結束了她的講話，參加會議的人都站了起來，靜立在各自的椅子旁邊。奧斯特曼收起文件，離開會議室朝她的辦公室走去。 試回答以下問題 1在那個案例中，構成溝通障礙的除了語言因素之外，還有什么因素？ 2假若這次會議由你安排，你打算如何樣來保證雙向的溝通？ 簡析： 常見的信息溝通障礙有以下幾種： 語言障礙，產生理解差異。 環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗。 信息溝通中的偏見、猜疑、威脅和恐懼，阻礙溝通。 地位差異，阻礙交流。 信息表達不清，溝通要求不明，渠道不暢，阻礙溝通。 地理障礙，溝通困難。 信息超負荷。 在這次溝通中的障礙要緊是地位差不。 雙向溝通是指信息發(fā)送

39、者與信息接收者之間的地位不斷發(fā)生變化，信息在二者之間反復變換傳送方向。人們之因此經常聚會，是因為會議的確能夠滿足人們的某種需要。通過開會，人們能夠溝通信息，交流思想，統(tǒng)一認識。 為了更好的組織此次會議，應事先下發(fā)擬討論的問題提要，并合理安排會務程序，給大伙兒發(fā)言和討論的機會，最后能夠由領導作總結。 案例十四小道消息斯塔福德航空公司是美國北部的一個進展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞：公司總經理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經理的職務，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個戰(zhàn)略方案：一個是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個是利用現(xiàn)有的基礎重新振興進展。他自己曾對這兩個方案

40、的利弊進行了認確實分析，并托付副總經理本查明提出一個參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書比利打印。比利打印完畢后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時比利碰到了另一位副總經理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。比利對肯尼特悄悄地講：“我得到了一個極為轟動的最新消息。他們正在預備成立另外一個航空公司。他們雖講可不能裁減職工，然而，我們應聯(lián)合起來，有所預備??！”這話又被辦公室的通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司巴巴拉。巴巴拉又為此事寫了一個備忘錄給負責人事的副總經理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認為公司應保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過的辦公室的探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室講：“我真不敢相信公司會做出如此的事來。我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量削減職工呢！”這消息傳來傳