寶潔與沃爾瑪?shù)暮献麝P(guān)系

1、快捷鍵供應(yīng)鏈合作關(guān) 系寶潔公司簡(jiǎn)介：寶潔公司在全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有140,000名雇員。2007財(cái)政年度，公司全年銷售額近765億美元。 寶潔公司在全球80多個(gè)國(guó)家設(shè)有工廠或分公司，所經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌的產(chǎn)品暢銷160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中包括美容 美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等成立時(shí)間1837年總部美國(guó)俄亥俄州辛辛那提市銷售額近765億美元（2007財(cái)政年度）分公司分布超過80個(gè)國(guó)家產(chǎn)品種類美容美發(fā)、居家護(hù)理、家庭健康用品、健康護(hù)理、食品及飲料等品牌約300個(gè)員工數(shù)約140,000董事長(zhǎng)麥睿博（Robert A. McDonald）總裁兼首席執(zhí)行官麥睿博（Robe

2、rt A. McDonald）全球技術(shù)中心28個(gè)十億美元品牌數(shù)23個(gè)創(chuàng)業(yè)背景：寶潔的創(chuàng)辦者普洛斯特是美國(guó)俄亥俄州一家小店的售貨員，他和雜貨店老板蓋姆脾氣相投，兩人經(jīng)常互相串 門，在一起喝咖啡、聊天。盛夏的一天，普洛斯特造訪蓋姆，兩人一道在樓前喝咖啡閑聊，蓋姆夫人在一旁洗衣服。普 洛斯特突然發(fā)現(xiàn)，蓋姆夫人手中用的是一塊黑黝黝的粗糙肥皂，與她潔白細(xì)嫩的手形成了鮮明的反差。他不禁叫道:“這 種肥皂真令人作嘔!”普洛斯特和蓋姆就此議論起該如何做出一種又白又香的肥皂來。那個(gè)年代，使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普洛斯 特卻萌發(fā)出創(chuàng)業(yè)的念頭。他和蓋姆決定開辦一家專門制造肥皂的小公司，名稱就用他倆名字的頭一

3、個(gè)字母P和G，于是公司的名字就叫PG公 司。沃爾瑪公司簡(jiǎn)介：沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年 的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國(guó)最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居于首位。公司名稱：沃爾瑪百貨有限公司外文名稱：Wal-Mart Stores總部地點(diǎn)：本頓維爾公司性質(zhì)：綜合商業(yè)年?duì)I業(yè)額：408214百萬美元（2010年）員工數(shù)：210萬（2010年）首席執(zhí)行官：Michael T. Duke世界500強(qiáng)：排名第一（2011）合作背

4、景：在1982年沃爾瑪公司就開始實(shí)施采購(gòu)銷售試點(diǎn)系統(tǒng)研究，到1985年實(shí)現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款 通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運(yùn)行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公司在同行中保持了競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu) 勢(shì)其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一 EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時(shí)了解 沃爾瑪公司商品銷售情況，把握需求動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和物料采購(gòu)計(jì)劃，并在接收貨物時(shí)用掃描機(jī)讀取包裝上的 物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對(duì)，判斷是否一致并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司 節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。

5、現(xiàn)在，沃爾瑪公司實(shí)現(xiàn)把進(jìn)貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移 給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動(dòng)態(tài)，從而實(shí)現(xiàn)小批量連續(xù)補(bǔ)充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系， 利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個(gè)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而使整個(gè)供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二十一世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競(jìng)爭(zhēng)。正是在這種背景下，美國(guó)大型生產(chǎn)商寶潔公司（Procter & Gamble， P&G）和美國(guó)第一大零售商沃爾瑪（Wal-mart） 結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探

6、索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實(shí)踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績(jī)。合作形式：為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)系，寶潔和沃爾瑪建立起一個(gè)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，通過聯(lián)盟的形式， 借助于計(jì)算機(jī)開始實(shí)現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和 出貨計(jì)劃。不僅僅是單純的財(cái)務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)實(shí)行全方位的管理。作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的 專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)合作團(tuán)隊(duì)策劃，沃爾瑪于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng) 鏈管理，即

7、構(gòu)筑JIT自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在沃爾瑪 各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣不僅使寶潔公司能及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃，同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到 連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本（即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨）。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的 貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（如配送、價(jià)格問題等）進(jìn) 行談判，

8、大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€(gè)安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)通過 通訊衛(wèi)星自動(dòng)向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購(gòu)商品配送到各店鋪，并實(shí)施在庫管理。與 整個(gè)商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個(gè)企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用7EFT（電子資金轉(zhuǎn)帳）系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財(cái) 務(wù)結(jié)算就可以通過計(jì)算機(jī)等電子設(shè)備來完成。EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個(gè)企業(yè)的間接成本，因?yàn)橐环矫鎸?duì)于寶潔公司來 講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對(duì)于

9、沃爾瑪來講，由于及時(shí)化的商品管理制度，保證了貨款的 支付在商品完成以后進(jìn)行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。因?yàn)榧埬蜓澱归_的合作關(guān)系：寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解紙尿褲在 沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研究開發(fā)計(jì)劃， 同時(shí)也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑鎸?shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)成本（即滯銷品庫存過多，與此同 時(shí)暢銷品斷貨）。沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決 策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI （Manuf

10、acture Managed Inventory制造商管理庫存）系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨MMI（ Managed Inventory制造商管理庫存）的含義是在所有權(quán)仍屬于沃爾瑪?shù)那闆r下，沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，這樣不僅沃爾瑪不用 從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件（比如配送、價(jià)格問題等等）進(jìn)行談判，大大縮短 了商品從訂貨，經(jīng)進(jìn)貨、保管、分揀、補(bǔ)貨，到銷售整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。合作帶來了什么寶潔公司與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟，引進(jìn)了直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方能夠緊密聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共 享為特征的經(jīng)營(yíng)和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化作出及時(shí)的響

11、應(yīng)，其結(jié)果是在庫水平下降、有效遏止了滯 銷品的產(chǎn)生。自從寶潔公司與沃爾瑪實(shí)行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%。與此 相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%,達(dá)到30億美元，而且從此以后，沃爾瑪就一直采用了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本，塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)打下基礎(chǔ)。合作的績(jī)效：到1991年寶潔公司在美國(guó)市場(chǎng)銷售額（153億美元）中的11%是通過沃爾瑪實(shí)現(xiàn)的。到1992年，這個(gè)數(shù)字上 升到了 20% （即156億美元中的20%）。對(duì)于沃爾瑪而言，因?yàn)槠涓镄滦弯N售體制的建立，1990年在零售額上一舉超過了原來處于第一的凱馬特，成為 美國(guó)第一大零售商。1

12、993年3月開始，沃爾瑪與所有的商品供應(yīng)商都建立了 EDI系統(tǒng)，形成了以沃爾瑪為核心的產(chǎn) 銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一直有“自我擴(kuò)張欲的家伙”之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對(duì)其產(chǎn) 品的銷售價(jià)格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對(duì)，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價(jià)位置，彼此 之間沒有信息共享，沒有合作計(jì)劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對(duì)關(guān)系才有所改變。寶潔的高級(jí)職員拜訪了當(dāng)時(shí)初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個(gè)全新 的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享

13、信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其 產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，從而大幅提高了經(jīng)營(yíng)效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長(zhǎng)久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的 依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道。合作中的制約因素：在建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系時(shí)也有很多制約因素：第一，在戰(zhàn)略分析階段需要了解相互的企業(yè)結(jié)構(gòu)和文化。寶潔的CEO戴耶和沃爾瑪?shù)睦习逦譅栴D坐到一起的談話，正 是加強(qiáng)了雙方的了解，企業(yè)文化不融合會(huì)使得合作失敗，所以相互了解是必要的。第二，對(duì)于總成本和利潤(rùn)的分配、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力和定位相

14、互之間要保持一定的一致性。寶潔和沃爾瑪 都是世界500強(qiáng)的企業(yè)，他們?cè)谪?cái)務(wù)穩(wěn)定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他們的合作。第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的實(shí)質(zhì)階段，要進(jìn)行期望和需分析，加強(qiáng)信息共享，相互進(jìn)行技術(shù)交流和提供設(shè) 計(jì)支持。在合作中，由寶潔設(shè)計(jì)并給沃爾瑪安裝了持續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng)，方便準(zhǔn)確、快捷的知道庫存的變化，方便制定生產(chǎn)計(jì) 劃和庫存供給計(jì)劃 合作實(shí)現(xiàn)雙贏對(duì)沃爾瑪所產(chǎn)生的績(jī)效1）交易成本的削減。2）在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮。3）因?yàn)闊o紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減。4）人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降。5）多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減。對(duì)寶潔公司產(chǎn)生的績(jī)效1）交易成本的下降。2）借助于MMI系統(tǒng)使企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃的制定和實(shí)現(xiàn)變得容易。3）通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能。4）由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)度成本，降