運(yùn)營(yíng)管理已完畢第十講供應(yīng)鏈

1、供應(yīng)鏈管理 Supply Chain Management蔡三發(fā)同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院Outline供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)要素供應(yīng)鏈管理的發(fā)展How Did We Get Here?1750s-The Industrial Revolution: Division of labor & Concept of interchangeable parts1800s-Larger, more complex factories; stage set for production explosion of 20th centuryScientific manage

2、ment, Industrial Engineering1900s-Assembly lines and mass production1930s-Human Factors, Quality movement1940s-Operations Research1950s-Cellular manufacturing1950s-IT Revolution1950s-Factory Automation: NC, CNC, FMC, FMS, Robotics 1960s-MRP, MRP II, JIT, OPT.1980s-Supply Chain Management, Inter-org.

3、 IS (EDI)1990s-Reengineering, Internet, merce一、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理所謂供應(yīng)鏈（Supply chain）是指由商品生產(chǎn)過(guò)程中供求關(guān)系結(jié)成的鏈鎖結(jié)構(gòu)。 一件產(chǎn)品從原材料投入到最終完成，直至送到用戶手中，往往要經(jīng)過(guò)許多環(huán)節(jié)，在社會(huì)分工不斷細(xì)化的條件下，這個(gè)過(guò)程是由不同廠商共同協(xié)作完成的。產(chǎn)品從一個(gè)廠商流向另一個(gè)廠商，最終流到用戶手中，所經(jīng)過(guò)的途徑就形成一條“鏈”。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)、企業(yè)間供應(yīng)鏈全球供應(yīng)鏈（供應(yīng)體系、核心企業(yè)、分銷體系、客戶）供應(yīng)鏈 Supply chain含義： 以供應(yīng)鏈為系統(tǒng)整體，對(duì)供應(yīng)鏈中的資源、功能進(jìn)行集成，達(dá)到系統(tǒng)整體優(yōu)化目標(biāo)

4、的一種管理模式。目的： 以提高供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力為手段，來(lái)提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈管理 Supply chain Management多區(qū)域、多層次供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商零售商客戶物 流信息流資金流信息流產(chǎn)品流服務(wù)流資金流知識(shí)流供應(yīng)鏈系統(tǒng)供 應(yīng) 系 統(tǒng) 運(yùn) 營(yíng) 系 統(tǒng) 配 送 系 統(tǒng)工廠1工廠2工廠3倉(cāng)庫(kù)/配送中心倉(cāng)庫(kù)/配送中心倉(cāng)庫(kù)/配送中心顧客ABC原料供應(yīng)物料管理成品配送營(yíng)銷物流原材料供應(yīng)商搬運(yùn)/運(yùn)輸 搬運(yùn)/運(yùn)輸制造成品存儲(chǔ)/配送市場(chǎng) 供 應(yīng) 鏈 系 統(tǒng)批發(fā)/零售商批發(fā)/零售商批發(fā)/零售商顧客顧客 配送/運(yùn)輸庫(kù)存運(yùn)輸設(shè)施信息 供應(yīng)鏈運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)要素供應(yīng)鏈戰(zhàn)略框架與戰(zhàn)略匹配供應(yīng)鏈中的

5、需求與供給規(guī)劃供應(yīng)鏈中庫(kù)存的管理與規(guī)劃供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)與信息技術(shù)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)與電子商務(wù)的作用影響供應(yīng)鏈決策的財(cái)務(wù)因素 （核心：對(duì)系統(tǒng)物流、信息流與資金流的管理）供應(yīng)鏈管理的主要議題供應(yīng)鏈管理的功能供應(yīng)鏈管理的功能實(shí)物功能Physical市場(chǎng)協(xié)調(diào)功能Market MediationEfficiencyResponsivenessCOSTCOST生產(chǎn)成本運(yùn)輸成本庫(kù)存成本過(guò)量成本不足成本Supply虛擬企業(yè)的組織模式 基于多個(gè)利益主體的戰(zhàn)略同盟； 在一定時(shí)期，基于一定目標(biāo)的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟； 是更廣泛的資源優(yōu)化，基于知識(shí)的聯(lián)盟。企業(yè)間的流程再造 時(shí)間：推遲制造技術(shù)； 空間：業(yè)務(wù)外包、組合，運(yùn)輸、庫(kù)存

6、統(tǒng)一優(yōu)化等。 供應(yīng)鏈管理的基本特征系統(tǒng)整體計(jì)劃與控制 合作預(yù)測(cè)技術(shù)； 集成計(jì)劃與控制技術(shù)等。信息共享與信息標(biāo)準(zhǔn)化 企業(yè)間的信息共享； 信息標(biāo)準(zhǔn)化（CALS）技術(shù)。供應(yīng)鏈管理的基本特征（續(xù)）供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR二、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 Map CurrentSupply Chain Identify Key SC Members Form Steering Committee & Joint Strategies Realign Core CompetenciesSeek Synergistic Fit & Barriers to EntryOrganize for Imp

7、rovements in Various AreasSupply Chain Strategy & Organizing for Improvements SC Strategy Formulation & AlignmentSC Steering CommitteePhysical ReconfigurationBusiness Processes IS & IT IntegrationSuppliersManufacturersDistributorsRetailersNPDPPurchasingOperationsInter-Organizational TeamsInter-Funct

8、ional TeamsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketingNPDPPurchasingOperationsMarketing(Source: Braunscheidel & Suresh, 2004)Strategy Analysis ToolsPorters Generic StrategiesSource of Competitive Advantage ScopeLow CostDifferentiationBroad TargetCost LeadershipDiffere

9、ntiationNarrow TargetCost FocusDifferentiation Focus Functional vs. Innovative ProductsFunctionalInnovativeLife Cycle 2years3mos. - 1 yearMargin5-20%20-60%VarietyLowhighAvg. Forecast Error10%40-100%Stock-out rate1-2%10-40%Markdown010-25%Lead Time for MTO6 mos.-1 year1 day- 2wksEfficient vs. Responsi

10、ve Supply chains: Fishers FrameworkMismatchMatchEfficientSupply ChainResponsiveSupply ChainProductsFunctional InnovativeMismatchMatchEfficient vs. Responsive Supply ChainsEfficientResponsivePurposeSupply predictable demand efficiently at lowest costRespond quickly to unpredictable demandMfg FocusHig

11、h utilizationReserve capacityInventoryHigh inventory turnsSignificant buffer inventoryLead TimeShorten lead time without increasing costInvest aggressively to reduce lead timeSupplier SelectionBased on Cost & QualitySpeed, flexibility & qualityProd. DesignMaximal performance & minimal costModular de

12、sign, form postponementEfficient vs. Responsive Supply chains: Fishers FrameworkMismatchMatchEfficientSupply ChainResponsiveSupply ChainProductsFunctional InnovativeMismatchMatchLees Uncertainty Framework: Includes Supply-side UncertaintyStable (Low Supply Uncertainty)Evolving (High Supply Uncertain

13、ty)Less BreakdownsMore breakdownsStable & high yieldsVariable & low yieldsLess quality problemsPotential quality problemsMore supply sourcesLimited supply sourcesReliable suppliersUnreliable suppliersLess process changesMore process changesLess Capacity ConstraintsPotential capacity constraintsEasie

14、r to changeoverDifficult to changeoverFlexibleInflexibleDependable Lead TimeVariable Lead TimeLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional InnovativeGrocery. Apparel, food, oil, gasSupply UncertaintyFashion Apparel, computers, pop music , High-end computers, semiconductorH

15、ydro-electric power, some food produceLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional InnovativeEfficientSupply ChainsSupply UncertaintyResponsiveSupply ChainsAgileSupply ChainsRisk-hedgingSupply ChainsLees FrameworkLowStableHighEvolvingDemand UncertaintyLow HighFunctional In

16、novativeEfficientSupply ChainsSupply UncertaintyResponsiveSupply ChainsAgileSupply ChainsRisk-hedgingSupply Chains李寧公司案例：邁向敏感型供應(yīng)鏈國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)的供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型SCOR一切服從業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略差異化供應(yīng)商管理轉(zhuǎn)向敏感型供應(yīng)鏈 供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)產(chǎn)品 專業(yè)產(chǎn)品采購(gòu)金額低高一般產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品足球時(shí)尚籃球贊助跑步羽毛球羽毛球籃球籃球 供應(yīng)鏈反應(yīng)能力供應(yīng)鏈贏利水平反應(yīng)能力能力型工廠成本導(dǎo)向型工廠需求確定不確定基礎(chǔ)類產(chǎn)品新類別一般產(chǎn)品延續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新型產(chǎn)品主推產(chǎn)品一般合作伙

17、伴核心合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品供應(yīng)商E供應(yīng)商F供應(yīng)商D供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商A戰(zhàn)略匹配帶三、供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng) Bull-whip Effect越往供應(yīng)鏈的上游走，訂單可變性就越大這是信息失真造成的在許多情況下，這會(huì)是供應(yīng)鏈上企業(yè)理性行為的結(jié)果溯供應(yīng)鏈而上訂單變動(dòng)性增大客戶需求量零售商的訂單05101520時(shí)間訂購(gòu)數(shù)量05101520時(shí)間訂購(gòu)數(shù)量批發(fā)商的訂單05101520時(shí)間訂購(gòu)數(shù)量05101520時(shí)間訂購(gòu)數(shù)量制造商的訂單寶潔公司面臨的牛鞭效應(yīng)嬰兒父母零售商 批發(fā)商 寶潔公司3M公司牛鞭效應(yīng)的常見(jiàn)征兆庫(kù)存不足或庫(kù)存過(guò)剩產(chǎn)品預(yù)測(cè)不好生產(chǎn)

18、能力不足或生產(chǎn)能力過(guò)剩采取補(bǔ)救措施的成本很高公司內(nèi)部有爭(zhēng)議最近的一些調(diào)查結(jié)果庫(kù)存量過(guò)大分析表明許多供應(yīng)鏈一般都保持著100天以上的庫(kù)存供應(yīng)。供應(yīng)鏈效率不高據(jù) ECR 報(bào)告的估算，如果能提高雜貨供應(yīng)鏈的效率，就有可能節(jié)省300億美元。牛鞭效應(yīng)的原因問(wèn)題根源具體原因需求信息處理成批訂貨價(jià)格波動(dòng)配給和缺貨造成的競(jìng)爭(zhēng)缺乏信息共享，訂貨提前期長(zhǎng)，進(jìn)行多種預(yù)測(cè)訂購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，訂購(gòu)成本，以及 滿載問(wèn)題定價(jià)時(shí)高時(shí)低，促銷活動(dòng)，以及批量采購(gòu)折扣由于配給而產(chǎn)生的刺激作用，無(wú)視后果需求信息處理只根據(jù)收到的訂單，而不是根據(jù)下游各方面臨的實(shí)際銷售情況進(jìn)行預(yù)測(cè)。采用通常的預(yù)測(cè)技術(shù)，比如說(shuō)指數(shù)平滑法的結(jié)果。訂貨提前期越長(zhǎng)，

19、情況就越糟。05101520時(shí)間訂購(gòu)數(shù)量實(shí)際銷售量所下的訂單成批訂購(gòu)訂單可變性取決于訂購(gòu)方式。一般來(lái)講，產(chǎn)品是零售商按天銷售出去的，但是并不是每天都要再訂購(gòu)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)取決于訂單處理和運(yùn)輸成本。對(duì)生產(chǎn)廠商來(lái)說(shuō)，物料需求計(jì)劃（MRP）軟件系統(tǒng)往往是一個(gè)月運(yùn)行一次（實(shí)際上往往是在每月的第一天）。尤其是在季度結(jié)束或年底時(shí)的突擊問(wèn)題（比如“曲棍球棒”效應(yīng)）。價(jià)格波動(dòng)大約有 80% 的雜貨采購(gòu)是以“期貨購(gòu)買(mǎi)”(即在低價(jià)時(shí)買(mǎi)入供之后一段時(shí)期的銷售)的方式進(jìn)行的。“期貨購(gòu)買(mǎi)”使雜貨行業(yè)形成了750-1,000億美元的庫(kù)存?！捌谪涃?gòu)買(mǎi)”是以價(jià)格折扣、數(shù)量?jī)?yōu)惠、優(yōu)待券、回扣等形式的促銷活動(dòng)所造成的必然結(jié)果。 關(guān)于

20、“期貨購(gòu)買(mǎi)”行為是對(duì)價(jià)格浮動(dòng)的理性反應(yīng)生產(chǎn)廠商和分銷商實(shí)際上是兩敗俱傷實(shí)際消費(fèi)未必會(huì)增加；“需求”旺盛往往會(huì)使工廠加班加點(diǎn)，加快裝運(yùn)速度，增加庫(kù)存和貨架空間等。有人批評(píng)說(shuō)，價(jià)格浮動(dòng)是最笨的營(yíng)銷策略。配給和缺貨造成的競(jìng)爭(zhēng)往往是在供不應(yīng)求的時(shí)候發(fā)生實(shí)例八十年代，動(dòng)態(tài)隨機(jī)存取存儲(chǔ)器供應(yīng)的短缺造成了超額訂購(gòu)?？蛻粝蚨鄠€(gè)供應(yīng)商訂購(gòu)，可是在第一個(gè)供應(yīng)商供貨后，客戶就取消了其他所有訂單?；萜展疽灿龅竭^(guò)類似的情況，當(dāng)時(shí)該公司的 LaserJet III型打印機(jī)銷得很好，于是公司便宣布實(shí)行配給方式。為什么會(huì)出現(xiàn)這種混亂狀況？訂購(gòu)量大大超出需要量，尤其是還有其他供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)時(shí)。供應(yīng)商往往過(guò)于樂(lè)觀，從而作出過(guò)頭的反

21、應(yīng)。產(chǎn)品泛濫成災(zāi)，最后導(dǎo)致客戶取消他們的訂單。如何緩解牛鞭效應(yīng)原因 策略需求信息處理成批訂購(gòu)價(jià)格波動(dòng)配給和缺貨造成的競(jìng)爭(zhēng)信息共享，POS, VMI,縮短訂貨提前期，統(tǒng)一預(yù)測(cè)EDI，加強(qiáng)貨運(yùn)工作，CAO，第三方后勤供應(yīng)業(yè)務(wù)EDLP/EDLC, 限制采購(gòu)時(shí)間窗口根據(jù)過(guò)去的需求進(jìn)行配給，庫(kù)存、生產(chǎn)能力方面的信息共享相關(guān)名詞解釋POS：銷售點(diǎn)信息直接反饋VMI：供方管理庫(kù)存EDI： 電子數(shù)據(jù)交換EDLP/EDLC：天天平價(jià)/天天低成本CAO：電腦訂貨系統(tǒng)FTL：卡車滿載運(yùn)輸若干要點(diǎn)供方管理庫(kù)存 (VMI)分銷商每天提供銷售、出貨和庫(kù)存的數(shù)據(jù)。生產(chǎn)廠家根據(jù)商定的服務(wù)水平，為分銷商作出補(bǔ)充貨物的決定。實(shí)例

22、：寶潔公司與3M公司和沃爾瑪超市就實(shí)行了 VMI 。若干要點(diǎn)（續(xù)）直銷 邁克爾戴爾當(dāng)年就認(rèn)識(shí)到了擺脫中間人的商機(jī)：直銷。 戴爾計(jì)算機(jī)公司目前所有的產(chǎn)品均采用直接銷售的方式。HBR出色的訪談 (1998年3月至4月期)若干要點(diǎn)（續(xù)）寶潔、通用電氣等一些公司越來(lái)越依靠 EDI 或 CAO 來(lái)減少訂單的處理成本。寶潔等一些公司提倡混合SKU貨運(yùn)。在美國(guó)和歐洲出現(xiàn)了一些從事第三方后勤業(yè)務(wù)的公司，這樣有助于實(shí)現(xiàn) FTL目標(biāo)。寶潔公司和沃爾瑪超市（甚至連香港的Grand-Mart ）也推崇“天天低價(jià)” (EDLP)的做法。GM公司、得克薩斯儀器公司和惠普公司根據(jù)過(guò)去的需求量實(shí)行了配給或正在考慮實(shí)行配給。若

23、干要點(diǎn)（續(xù)）結(jié)論牛鞭效應(yīng)是目前制造/銷售行業(yè)的一個(gè)主要征兆。庫(kù)存/后勤成本和銷售額損失與需求可變性是成正比的。弄清牛鞭效應(yīng)的根本原因是至關(guān)重要的。各公司在吃了牛鞭效應(yīng)的苦頭之后，最終會(huì)改變做法。Retailer1Retailer 2Retailer 3DCFactoryPOPOWOBeer Game Game SetupTransit AreaWe play a traditional, un-coordinated supply chain: no one talks to each other: interactions entirely thru document and chip tr

24、ansfers Instructor generates daily demandWO = Work Order; PO = Purchase OrderRow 6 Row 5 Row 4 Row 3 Row 2 Row 1Transit AreaTransit Area“啤酒游戲”的啟示 Beer Game牛鞭效應(yīng)：越往供應(yīng)鏈的上游走，需求可變性就越大。訂貨提前期效應(yīng)：訂貨提前期越短，供應(yīng)鏈的效能往往就越高。集中化效應(yīng)：加強(qiáng)信息的集中化控制對(duì)供應(yīng)鏈管理是有益的。四、供應(yīng)鏈運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)想與戴爾戴爾的直銷邁克爾戴爾在公司創(chuàng)建之初就認(rèn)識(shí)到了擺脫中間人的商機(jī)：直銷。 戴爾公司目前所有的產(chǎn)品均采用

25、直接銷售的方式。戴爾直銷有兩種方式：電話和互聯(lián)網(wǎng)。戴爾公司的網(wǎng)站是全球規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)網(wǎng)站，網(wǎng)址覆蓋86個(gè)國(guó)家，提供多種語(yǔ)言、多種貨幣的報(bào)價(jià)，每季度有超過(guò)6.5億人次瀏覽。 戴爾的供應(yīng)鏈也覆蓋全美各地以及世界上的許多國(guó)家，只要通過(guò)電話或是互聯(lián)網(wǎng)訂貨，大約兩個(gè)星期之后，按客戶要求定制的戴爾電腦就會(huì)送上門(mén)。聯(lián)想的分銷聯(lián)想建立了遍布全國(guó)的分銷渠道，全國(guó)各城市有3400個(gè)聯(lián)想的分銷商。分銷商的總體毛利大約為5，利潤(rùn)大約為23。2000年聯(lián)想才打破其一貫的分銷模式，開(kāi)始做有限的直銷，客戶也僅僅是華為、寶鋼等大商務(wù)客戶。聯(lián)想為何采用分銷模式？分銷商的促銷和服務(wù)功能。個(gè)人電腦在中國(guó)仍屬貴重物品，消費(fèi)者比

26、較謹(jǐn)慎，假如看不見(jiàn)，摸不著，就很難作出購(gòu)買(mǎi)決定。消費(fèi)者能夠在分銷商處詢問(wèn)和了解電腦的性能，親身感受，從而最終購(gòu)買(mǎi)。另外，許多分銷商還有維修站，從事售后服務(wù) 。運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性。采用分銷模式，聯(lián)想就能批量發(fā)貨給分銷商，由分銷商承擔(dān)把電腦最終送到消費(fèi)者家中的責(zé)任。由于運(yùn)輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)，聯(lián)想的運(yùn)輸費(fèi)只有每臺(tái)30元而戴爾則為每臺(tái)100元。 分銷商的混合和配送功能。根據(jù)顧客定單的不同要求，分銷商負(fù)責(zé)電腦及其它附件組合、配送和安裝。 市場(chǎng)的覆蓋與開(kāi)拓。分銷商熟知當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群體、了解市場(chǎng)需求、掌握信息，因而在當(dāng)?shù)鼐哂休^強(qiáng)的市場(chǎng)擴(kuò)展能力。 多區(qū)域、多層次供應(yīng)系統(tǒng)供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商零售商客戶為什么？ 運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性 混合、

27、配送功能 服務(wù)功能推式供應(yīng)鏈拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)與需求的匹配供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵問(wèn)題是供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題。每當(dāng)供應(yīng)與需求不一致時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存（供大于求）或缺貨（供不應(yīng)求）。許多服務(wù)系統(tǒng)都沒(méi)有庫(kù)存，但是過(guò)剩的（空閑的）生產(chǎn)能力也可以被視為“庫(kù)存”。供應(yīng)鏈管理的作業(yè)變量安全庫(kù)存；需求的波動(dòng)性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)效果；管理費(fèi)用：庫(kù)存費(fèi)用：規(guī)模經(jīng)濟(jì)：運(yùn)輸費(fèi)用：運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本取決于運(yùn)輸規(guī)模；提前期：集中系統(tǒng)與分散系統(tǒng)；服務(wù)水平：作業(yè)變量的權(quán)衡批量和庫(kù)存：庫(kù)存和運(yùn)輸成本：提前期和運(yùn)輸成本：產(chǎn)品多樣性和庫(kù)存：成本和顧客服務(wù)：我們?yōu)槭裁葱枰獛?kù)存？在訂貨或生產(chǎn)時(shí)形成規(guī)模經(jīng)濟(jì) - 這樣就可以生產(chǎn)或者購(gòu)買(mǎi)大批量的產(chǎn)品，從而將籌

28、備成本或訂購(gòu)成本分?jǐn)偟礁嗟膯挝簧?。降低籌備成本或訂購(gòu)成本可緩解供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題當(dāng)存在可預(yù)測(cè)的變化或季節(jié)性時(shí)，保持平穩(wěn)生產(chǎn) - 在非高峰季節(jié)進(jìn)行生產(chǎn)以防止高峰季節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足。減小變動(dòng)性可緩解供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題當(dāng)需求不確定時(shí)（不能預(yù)測(cè)的變化）提供及時(shí)的服務(wù) - 保持庫(kù)存以避免無(wú)法預(yù)測(cè)的缺貨情況。更多、更準(zhǔn)確的信息可緩解供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題生產(chǎn)不是瞬間即可完成的，總是有在加工或在途中運(yùn)輸?shù)奈锪?，即流?dòng)庫(kù)存?？s短定貨提前期可緩解供應(yīng)與需求的匹配問(wèn)題兩種庫(kù)存管理方式分權(quán)化每個(gè)當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù) Wi 獨(dú)立地實(shí)行其自己的庫(kù)存管理，而中心倉(cāng)庫(kù)CW 則只負(fù)責(zé)來(lái)自各當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)的訂單。集權(quán)化中心倉(cāng)庫(kù)CW 掌握著

29、各地需求的全部信息，負(fù)責(zé)將貨物分配到各個(gè)當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)Wi。CWW1W2實(shí)例考慮一下以下的情況：有九個(gè)地區(qū)每個(gè)地區(qū)的全年需求是 D= 2500在訂貨提前期內(nèi)每地區(qū)需求的標(biāo)準(zhǔn)差為 s = 100S = 40 ， H = 20服務(wù)水平 (供應(yīng)滿足率) f = 99%.分權(quán)管理方式 (獨(dú)立經(jīng)營(yíng))各個(gè)地區(qū)的訂購(gòu)量：周期庫(kù)存總量： 9(100/2) = 450 99% 的供應(yīng)滿足率要求 z = 1.94，安全庫(kù)存為 SS(Wi) = sz = 100(1.94) = 194安全庫(kù)存總量: 9(194) = 1746集權(quán)管理方式(中央控制）全年總需求： 9(2500) = 22,500訂貨提前期內(nèi)總需求的標(biāo)準(zhǔn)差

30、為： 訂購(gòu)量：周期庫(kù)存： 300/2 = 150 99% 的供應(yīng)率要求 z = 1.94 ，安全庫(kù)存： SS(CW) = sz = 300(1.94) = 582.庫(kù)存系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)當(dāng)集中庫(kù)存時(shí)，支持銷售所需的庫(kù)存量就會(huì)減少。例如，如果我們把兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)合并為一個(gè)倉(cāng)庫(kù)，那么支持需求所需的庫(kù)存就可以減少30%。這是集權(quán)化效應(yīng)產(chǎn)生的結(jié)果。比如，我們有兩個(gè)不同的倉(cāng)庫(kù)為一個(gè)地區(qū)提供服務(wù)。把這兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)合并為一個(gè)倉(cāng)庫(kù)（聯(lián)營(yíng)）之后，就可以減少所需的庫(kù)存總量。原因是，如果兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，客戶所要的產(chǎn)品會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)倉(cāng)庫(kù)缺貨而不能滿足，但另一個(gè)倉(cāng)庫(kù)卻有貨。在集權(quán)化的體制下就不會(huì)發(fā)生這種情況。配送戰(zhàn)略直接運(yùn)輸：商品從供

31、貨商直接運(yùn)輸?shù)搅闶凵?，而不?jīng)過(guò)配送中心。倉(cāng)儲(chǔ)：倉(cāng)庫(kù)保持庫(kù)存并根據(jù)顧客需要提供商品。直接轉(zhuǎn)運(yùn)：商品不斷地從供貨商經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)配送到顧客。然而，倉(cāng)庫(kù)保存商品的時(shí)間幾乎不超過(guò)10-15個(gè)小時(shí)。倉(cāng)庫(kù)充當(dāng)庫(kù)存的協(xié)調(diào)點(diǎn)，而不是庫(kù)存的儲(chǔ)存點(diǎn)。 直接運(yùn)輸優(yōu)點(diǎn)：零售商避免了經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)配送中心的費(fèi)用；縮短了提前期。缺點(diǎn)：制造商和分銷商的運(yùn)輸成本增加了，因?yàn)楸仨毰筛〉目ㄜ囁拓浀礁嗟牡胤?。直接轉(zhuǎn)運(yùn)優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)縮短儲(chǔ)存時(shí)間而限制了庫(kù)存成本和縮短了提前期。缺點(diǎn)：系統(tǒng)要求要巨大的啟動(dòng)投資，而且很難管理。使用條件：配送中心、零售商和供貨商必須用先進(jìn)的信息系統(tǒng)連接起來(lái)，保證在要求的時(shí)間范圍內(nèi)完成商品的挑選和運(yùn)輸；必須有一個(gè)快速反應(yīng)

32、的運(yùn)輸系統(tǒng)；預(yù)測(cè)很關(guān)鍵，必須進(jìn)行信息共享；只有在任何時(shí)候都有大量車輛向直接轉(zhuǎn)運(yùn)機(jī)構(gòu)送貨和運(yùn)出分揀的配送貨物，直接轉(zhuǎn)運(yùn)戰(zhàn)略才是有效的。轉(zhuǎn)運(yùn)是零售商層次上最?？紤]的一種方法。轉(zhuǎn)運(yùn)能力能夠使零售商用其它零售商的庫(kù)存來(lái)滿足顧客需求。如果存在合適的信息系統(tǒng)、合理的運(yùn)輸成本以及所有的零售商都屬于同一個(gè)所有者，那么轉(zhuǎn)運(yùn)是有意義的。在這種情況下，即使不存在中心倉(cāng)庫(kù)，系統(tǒng)也能有效地利用風(fēng)險(xiǎn)集中的思想。獨(dú)立所有和經(jīng)營(yíng)的零售商可能會(huì)避免轉(zhuǎn)運(yùn)，因?yàn)檫M(jìn)行轉(zhuǎn)運(yùn)會(huì)有助于他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在分銷商一體化中，獨(dú)立的分銷商以各種方式進(jìn)行合作，其中包括轉(zhuǎn)運(yùn)所需要的商品。 供應(yīng)鏈管理上的創(chuàng)新 最近依據(jù)庫(kù)存理論的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在供應(yīng)鏈管理上

33、有許多創(chuàng)新：取消了地區(qū)性倉(cāng)庫(kù)，取而代之的是中轉(zhuǎn)站，其目的是仍能實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性和部分的混合功能。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上采用相同的部件或提高另部件的兼容性。在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中盡可能推遲那些按客戶要求定制產(chǎn)品的工序或步驟。交接站臺(tái)(cross docking)虛擬倉(cāng)庫(kù)梅洛尼公司 （一家意大利家用具器生產(chǎn)廠商）消除了地區(qū)庫(kù)存。用中心倉(cāng)庫(kù)來(lái)滿足客戶的訂貨。.采用交接站臺(tái)。用大型卡車將貨運(yùn)到交接站臺(tái)，再由小型卡車轉(zhuǎn)運(yùn)，不用中間存儲(chǔ)。中轉(zhuǎn)點(diǎn)虛擬倉(cāng)庫(kù)好處：壞處：低倉(cāng)儲(chǔ)成本；運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)性；混合功能。交貨時(shí)間；信息成本(IT支持)；協(xié)調(diào)；調(diào)度(排序，路線等)定制延期貝內(nèi)通公司（意大利的一家以色彩而聞名的時(shí)尚公司）：以前現(xiàn)在染色編織編織染色有什么好處？Benneton問(wèn)題采用新技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)是在最后一道工序才將產(chǎn)品專門(mén)化(顏色)：“風(fēng)險(xiǎn)集中”：由于是通用基本產(chǎn)品(本色服裝)，因此貝納通集團(tuán)可以減少安全存貨量，從而降低了庫(kù)存。最后一道工