2022年績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)-關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計

1、績效管理導(dǎo)入培訓(xùn)深圳市金方策企業(yè)管理咨詢公司關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計2009、3 寧夏目 錄課程導(dǎo)入1KRA/KPI是什么3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2KRA/KPI體系設(shè)計思路4KRA/KPI體系設(shè)計方法5.2009.3績效考核考什么？績效管理在企業(yè)管理和人力資源管理中是一個非常重要的概念，績效考核又是績效管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)，績效考核首先要解決的問題：績效考核要素：目的、內(nèi)容、主體、方法用什么指標(biāo)來衡量？是什么？ .2009.3并非一個全新的方法與工具指標(biāo)是反映遞進(jìn)程度的工具考核是政府、學(xué)校、醫(yī)院、企業(yè)等常用的手段量化管理是許多企業(yè)長期使用的方法過去許多單位都有意無意的使用過，如過去許多企業(yè)下經(jīng)

2、營指標(biāo)時，大多數(shù)就考慮的是關(guān)鍵的、可量化的指標(biāo)：銷售目標(biāo)完成率產(chǎn)值利潤額勞動生產(chǎn)率.2009.320/80原理指標(biāo)含義 法符合管理原理“二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。只要抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，就能取得80的工作業(yè)績。.2009.3企業(yè)的使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的目標(biāo)各部門的職責(zé)資金人員技術(shù)信息支持 各職位的責(zé)任個人的績效企業(yè)的績效團(tuán)隊的績效組織目標(biāo)與績效管理將愿景目標(biāo)逐級落實中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃落地KPI績效評價是關(guān)鍵！.2009.3目 錄企業(yè)管理中幾點困惑和思考2是什么3導(dǎo)入1體系設(shè)計思路4體系

3、設(shè)計方法5.2009.3困惑戰(zhàn)略如何執(zhí)行？如何將公司的愿景目標(biāo)轉(zhuǎn)變到每天的行動中去?如何監(jiān)測公司與各分管領(lǐng)導(dǎo)整體戰(zhàn)略執(zhí)行的情況？如何保證公司的目標(biāo)實現(xiàn)？如何管理或監(jiān)控各個部門的運作？如何使激勵機(jī)制有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?如何使各級部門和員工的執(zhí)行更加有效？.2009.3企業(yè)主管在管理工作中常碰到的問題作為主管，你想給工作出色的員工獎勵，但又怕引起其他人的不滿？ 某員工能力不足，但你卻不知道差距在哪里？ 某員工能力較強(qiáng)，業(yè)績不錯，想給予晉升，卻找不出晉升的依據(jù)何在？ 想辭退某人，卻又覺得很難為情，甚至無法面對他提出的質(zhì)疑？.2009.3幾點思考業(yè)績管理需要衡量和反饋，衡量是管理實踐的基石;

4、執(zhí)行的效果需要檢查和評價；建立衡量體系是管理者的首要責(zé)任之一;管理希望量化，沒有量化就沒有測量;1）業(yè)績量化2）行為量化任職資格標(biāo)準(zhǔn)3）潛質(zhì)量化基本素質(zhì)模型沒有衡量就沒有管理！企業(yè)需要量化考核 （1）量化考核是企業(yè)管理的基本手段 （2）量化考核是實施利潤分享、獎懲的前提 （3）量化考核是人力資源合理配置的依據(jù)和保障 （4）考核是能建立適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化員工需也要量化考核 （1）員工需要一個客觀公正的說法 （2）明確個人對企業(yè)的貢獻(xiàn) （3）員工能得到合理的物質(zhì)利益回報 （4）給員工精神上的榮譽感、成就感 （5）幫助員工發(fā)展自身的技能或管理能力。.2009.3 員工不會做你不衡量的工作，你只要

5、衡量它，它就可能完成? 工作成果你不衡量，你就無法區(qū)別成功或失敗 如果你無法區(qū)別成功，你就無法獎勵它 假使你無法獎勵成功，你可能就在獎勵失敗，員工就會覺得不公 平，員工就會抱怨，就會挫傷工作的積極性，這是最可怕的建立一個員工認(rèn)可的考評制度和考評標(biāo)準(zhǔn)，是管理的需要 .2009.3為什么建立體系？傳遞壓力、聚焦公司目標(biāo)。通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中上下溝通、達(dá)成共識、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng)導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡責(zé)地完成任務(wù)

6、。科學(xué)決策、提供公正待遇。即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻(xiàn)，為薪資調(diào)整、績效薪資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進(jìn)、培訓(xùn)計劃制定提供參照，同時強(qiáng)化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。最為根本的目的在于不斷提升改進(jìn)組織績效。 .2009.3目 錄是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2課程導(dǎo)入1體系設(shè)計思路4體系設(shè)計方法5.2009.3是什么？關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ ）實現(xiàn)愿景目標(biāo)應(yīng)關(guān)注的幾個重要核心領(lǐng)域(方面)工作中重點抓的幾個方面工作關(guān)鍵績效指標(biāo)（ )衡量公司/部門關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的幾個核

7、心指標(biāo)（核心點）衡量職位工作是否做好的幾個關(guān)鍵點是指標(biāo)、不是目標(biāo)，可作為目標(biāo)設(shè)立依據(jù)目標(biāo)=指標(biāo)+程度+時間 例如：3年內(nèi)公司銷售收入達(dá)到4億元.2009.3 管理體系的定義和基本功能管理體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核三方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，達(dá)到提高整體業(yè)績的目的管理體系定義 匯報 、 輔導(dǎo) 向上匯報的重點 向下輔導(dǎo)的方向 分析 、 計劃 分析工作的問題 計劃工作的重點 定量地實現(xiàn)績效考核反映隨時間進(jìn)步情況有效的激勵不斷地改進(jìn) 考核、激勵、改進(jìn) 三大基本功能.2009.3指標(biāo)的特點和意義關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并

8、隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展 是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量，刪除他人和環(huán)境造成的影響對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的衡量，而不是對所有操作過程的反映由上下級共同完成，高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對企業(yè)價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識 有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ) 管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)

9、，并及時診斷存在的問題 .2009.3指標(biāo)在管理中深層次的意義：在績效管理中不僅僅是標(biāo)準(zhǔn)不僅僅用于考核其它作用表現(xiàn)為：使務(wù)虛的戰(zhàn)略管理，有一種務(wù)實的方式來落實抓住考核重點牽引重點工作、體現(xiàn)上級與公司在工作價值上的重點導(dǎo)向和期望明確工作目標(biāo)員工自主管理減少管理與被管理者之間的矛盾與沖突是一種有效的標(biāo)竿提升與改進(jìn)工作績效和工作能力分析工作問題的工具計劃工作的指引上下級溝通的依據(jù)匯報與指導(dǎo)工作的重點和方向.2009.3目 錄是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2導(dǎo)入1體系設(shè)計思路4體系設(shè)計方法5.2009.3一、金方策體系設(shè)計思路部門KRA/KPI職位KRA/KPI部門職責(zé)職位說明書部門目標(biāo)職位目標(biāo)公

10、司級KRA/KPI公司戰(zhàn)略目標(biāo).2009.3體系分管領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)公司KRA/KPI分管領(lǐng)導(dǎo)KRA/KPI各部門策略目標(biāo)各級部門KRA/KPI各個職位的目標(biāo)各個職位KRA/KPI公司總體指標(biāo)體系公司發(fā)展策略定位分管領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)體系分管領(lǐng)域發(fā)展策略定位各部門指標(biāo)體系各部門職責(zé)定位各職位指標(biāo)體系各職位的職位說明書.2009.3 二、設(shè)計原則少而精20/80原理；什么都想考，最后什么都考不好；層層分解從上至下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略；從下至上：員工、部門、公司的目標(biāo)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來良好平衡過程與結(jié)果相平衡（顧客滿意度與銷售額）與非財務(wù)相平衡（利潤率與關(guān)鍵職位人才流失率）短期與長期平衡（凈利潤增長率

11、與人力資源）可控制在職責(zé)范圍、權(quán)限內(nèi)可以控制的指標(biāo)值設(shè)制需要有一定的挑戰(zhàn)性，但同時又是經(jīng)過努力可以達(dá)到的.2009.3 二、設(shè)計原則（續(xù)）公司利益優(yōu)先各部門利益綜合考慮公司整體利益優(yōu)先考慮客觀公正保障對員工客觀公正的評價有效激勵摸的著，看得見，努力能實現(xiàn)職位區(qū)分根據(jù)不同的職位、工作職責(zé)的的特點，區(qū)別制定只對職位、不對人.2009.3 效 益 運 營 組 織成本質(zhì)量時間數(shù)量人員反應(yīng) 三、設(shè)計思想量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度量化完成情況的良好程度量化人員滿意的良好程度KRA/KPI三個層面KRA/KPI五個量化角度.2009.3 設(shè)計的三個層面設(shè)置目的類別細(xì)

12、分全面衡量公司創(chuàng)造價值能力最直接的財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)盈利能力盈利水平衡量通過各種運 營活動推動公司 整體愿景目標(biāo)完 成的能力成本管理市場管理風(fēng)險管理研發(fā)管理質(zhì)量管理生產(chǎn)管理衡量組織建設(shè)與 人員管理的能力人員效率人才激勵人才培養(yǎng)管理改進(jìn)舉 例投資資本回報率純利潤目標(biāo)達(dá)成率利潤率費用控制率市場份額銷售額計劃完成率銷售額回款率研發(fā)計劃完成率一次交驗合格率及時交貨率員工滿意度培訓(xùn)計劃完成率關(guān)鍵職位人員流失率管理優(yōu)化計劃完成率效益類運營類組織類.2009.3 設(shè)計的五個量化角度量化角度說 明資金花費了多少？節(jié)省了多少？產(chǎn)品服務(wù)滿足客戶的程度如何？可觀察到的客戶、員工反映程度舉 例單位成本成本控制率準(zhǔn)確率、規(guī)范

13、率差錯次數(shù)成本質(zhì)量時間數(shù)量人員反映交付了、銷售了多少產(chǎn)品和服務(wù)？何時開始？何時完成？在什么時間內(nèi)？利潤、投資回報率生產(chǎn)計劃完成率及時完成率招聘到位率客戶滿意度、投訴次數(shù)員工流失率、.2009.3目 錄是什么？3企業(yè)管理中幾點困惑和思考2導(dǎo)入1體系設(shè)計思路4體系設(shè)計方法5.2009.3 設(shè)計遵循的原則SRMAT（）基于時間的有無明確的時間要求（）具體的反映階段比較詳細(xì)的目標(biāo)（）可衡量的能量化（）相關(guān)的目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？（）可達(dá)到的目標(biāo)是否遙不可及.2009.3體系設(shè)計總體步驟分析公司層面的KRA/KPI設(shè)計內(nèi)容設(shè)計依據(jù)設(shè)計方法公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)公司三年發(fā)展規(guī)劃董事會所下達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)魚骨頭

14、法圖表法戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)公司層面公司目標(biāo)、任務(wù)、要求部門職責(zé)其他部門對該部門的支持需求設(shè)計部門層面的指標(biāo)圖表法層級分解法分解設(shè)計各職位的KRA/KPI指標(biāo)部門上級目標(biāo)、任務(wù)、要求職位說明書圖表法層級分解法.2009.3公司級設(shè)計步驟工作詳細(xì)說明建立每個關(guān)鍵結(jié)果 領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）對每個關(guān)鍵績效領(lǐng)域的績效進(jìn)行衡量定義及描述研討、歸納、評審、逐級分解對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行定義及描述明晰關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義與說明明晰愿景目標(biāo)，設(shè)計公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)公司三年規(guī)劃建立必須重點關(guān)注的核心的、重要的結(jié)果領(lǐng)域建立衡量公司成功的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域建立衡量每個關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)明晰關(guān)鍵績效指標(biāo)的定義與描述建立包括財務(wù)和

15、非財務(wù)相平衡的指標(biāo)體系建立每個關(guān)鍵領(lǐng)域的研討、歸納、評審公司層面的逐級分解到每一個部門及職位.2009.3公司級設(shè)計方法魚骨圖分析法成為中國擁有生產(chǎn)規(guī)模最大的煙標(biāo)印刷企業(yè)，力爭5到10年內(nèi)年生產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)到30億在2008年銷售收入達(dá)到15個億。產(chǎn)品創(chuàng)新銷售管理優(yōu)秀制造人員與文化利潤與成長產(chǎn)品開發(fā)周期銷售增長率交貨及時性客戶滿意度員工認(rèn)同度凈利潤達(dá)標(biāo)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率人力資源體系建立工藝技術(shù)改進(jìn)凈資產(chǎn)報酬率新客戶拓展良品率人均產(chǎn)值增長率回款及時率新產(chǎn)品銷售額比率關(guān)鍵職位人才流失率案 例.2009.3公司指標(biāo)初稿根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)重點，找出關(guān)鍵成功要素，設(shè)計公司級.2009.3部門級設(shè)計方法指標(biāo)直接分解法總經(jīng)理

16、副總經(jīng)理部門經(jīng)理主管及員工銷售目標(biāo)完成率. . . . . . .銷售目標(biāo)完成率. . . . . . . 企業(yè)整體期望銷售目標(biāo)完成率銷售目標(biāo)完成率. . . . . . .2009.3部門級設(shè)計方法價值樹分解法確定業(yè)務(wù)價值樹價值體系1找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可控的又有很大改善潛力的指標(biāo)項2將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解到各部門各職位形成部門、職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)3總監(jiān)部門部門職位職位一般以投資回報率（）為分析起點 對企業(yè)效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標(biāo) 相對可控的指標(biāo)有很大的改善潛力 波動性較大與最佳做法之間的差距較大.2009.3部門級設(shè)計方法價值樹分解法（續(xù)）價值樹幫助企業(yè)了解關(guān)鍵成功驅(qū)動因素, 投

17、資回報率樹型生成效益類指標(biāo)為主營運類指標(biāo)為主關(guān)鍵成功因素分銷規(guī)模運營成本控制增值服務(wù)供應(yīng)商合作關(guān)系營運資本效率投資資本回報率流動資金周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1所得稅率稅前利潤 資本周轉(zhuǎn)率 費用銷售毛利銷售費用一般管理費用其它老產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品毛利率市場規(guī)模收入占有率XX+X+應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+-X.2009.3部門級設(shè)計方法價值樹分解法（續(xù)）增加毛利尋找高毛利客戶存貨周轉(zhuǎn)凈利潤完成率加快資金周轉(zhuǎn)加快帳款回款毛利率流動資金周轉(zhuǎn)率增加銷售降低成本新客戶開發(fā)數(shù)量成本控制率庫存最佳存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款回收率呆滯物料比率舉 例庫存定額資金控制率銷售計劃完成率在資產(chǎn)規(guī)模一定的情況下.200

18、9.3部門級設(shè)計方法價值樹分解法（續(xù)）機(jī)組經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運行技術(shù)監(jiān)督預(yù)防性維護(hù)不及時計劃電量完成率設(shè)備安全保障缺陷消除不及時負(fù)荷均衡率設(shè)備完好率燃煤質(zhì)量問題發(fā)電消耗電量汽水品質(zhì)監(jiān)督合格率等燃煤質(zhì)量采樣合格率直接公司用電率檢修人員效率低下預(yù)防性維護(hù)計劃完成消缺及時率檢修計劃完成率舉 例技術(shù)培訓(xùn)合格率入公司煤與入爐煤熱值差在電價一定和沒有新增機(jī)組的情況下.2009.3部門級設(shè)計方法職責(zé)提煉法人力資源主管招聘管理1、組織實施對外招聘與內(nèi)部競聘上崗，滿足各部門的用人需求；2、監(jiān)督辦理員工勞動合同的相關(guān)手續(xù)及保管員工的人事信息檔案， 確保檔案的完整及準(zhǔn)確； 培訓(xùn)管理1、組織提煉公司年度培訓(xùn)計劃并組織實施，指導(dǎo)

19、全年培訓(xùn)工作的 開展；2、組織公司級的培訓(xùn)實施，保證培訓(xùn)效果；3、指導(dǎo)與督促各部門的培訓(xùn)執(zhí)行情況，使培訓(xùn)計劃能夠按時完成； 招聘計劃完成率人事檔案完整率人事信息準(zhǔn)確率培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時數(shù)員工培訓(xùn)滿意度員工職業(yè)發(fā)展1、組織員工進(jìn)行內(nèi)部流動、輪崗，提升員工終合能力；2、制定核心管理、技術(shù)職位職業(yè)發(fā)展通道，快速提升員工能力；3、制定后備人才選拔、培訓(xùn)和管理機(jī)制并組織實施，為企業(yè)儲備 人才員工輪崗計劃完成率任職資格標(biāo)準(zhǔn)制定完成率人才培養(yǎng)計劃完成率工作領(lǐng)域主要工作職責(zé)及目的關(guān)鍵績效指標(biāo).2009.3部門級設(shè)計人力資源部指標(biāo).2009.3指標(biāo)的類型 在確定指標(biāo)是需要對有形的結(jié)果（也就是可以通過量化的

20、數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量）和無形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評估業(yè)績！指標(biāo)設(shè)置分為兩種類型，一種是定量指標(biāo)，另外一種是定性指標(biāo)。定量指標(biāo)：是指通過數(shù)據(jù)方面的硬指標(biāo)來確定衡量標(biāo)準(zhǔn)；定性指標(biāo)：反映某一物定職位所需要的軟件性指標(biāo)，需要采用詳細(xì)的業(yè)績 分段描述來減少打分時的主觀性；財務(wù)分析報告優(yōu)秀： 采用多種分析方法（對比法、類比法、平衡法、統(tǒng)計法等），及多種表達(dá)方式（直線圖、直方圖、曲線圖等）進(jìn)行系統(tǒng)分析，針對性強(qiáng)，層次清晰，依據(jù)性強(qiáng)，決策依據(jù)充分。良好：分析全面，數(shù)據(jù)清晰，將經(jīng)營中出現(xiàn)的問題較系統(tǒng)的闡述，并進(jìn)行了較深層次的原因分析，依據(jù)性強(qiáng)，可提供決策依據(jù)。達(dá)標(biāo): 通過財務(wù)分析，提供了部分經(jīng)營數(shù)據(jù)，列出了部分經(jīng)營

21、存在的問題，為決策提供輔助性依據(jù)。未達(dá)標(biāo):分析報告籠統(tǒng)、模糊，不能提供決策依據(jù)例如：.2009.3指標(biāo)的類型（續(xù)）衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的考核優(yōu)秀良好達(dá)標(biāo)未達(dá)標(biāo)1.業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質(zhì)量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進(jìn)行全面推廣，沒有嚴(yán)重問題基本按計劃進(jìn)行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，有較多問題無法解決2.預(yù)算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質(zhì)量的年度預(yù)算計劃，精確度極高及時完成預(yù)算計劃，精確度較高基本及時完成年度預(yù)算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預(yù)算計劃，計劃的質(zhì)量較差，與實際差距較大3.財務(wù)報表的準(zhǔn)確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提

22、交數(shù)據(jù)無差錯按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時提交，數(shù)據(jù)質(zhì)量差案例.2009.3定義及描述定義及描述設(shè)計說明設(shè)計方法標(biāo)準(zhǔn)配分依據(jù)該的重要性程度，所賦予的分值（或權(quán)重），所有配分的總和為100分配分依據(jù)：該項工作在目前所有工作中的重要程度、工作量、工作難度的比重 經(jīng)驗判斷法 （最大的一般不超過30分，最小的一般不低于5分。若某個權(quán)重過大，容易導(dǎo)致只抓一點，忽略其它；若某個權(quán)重過小，容易分散重心） 定義/說明對指標(biāo)作詳細(xì)說明 文字詳細(xì)描述計算公式指標(biāo)值的計算公式； 算術(shù)公式表述達(dá)標(biāo)值是被考核者期望或保證達(dá)到的績效水平，是每個被考核者經(jīng)過努力都能夠達(dá)到的水平 公司目標(biāo)要求，根據(jù)公司預(yù)算來設(shè)置，

23、分析差距及可行性，設(shè)立初始達(dá)標(biāo)值，試行及完善修改挑戰(zhàn)值對被考核者未做要求和期望，但通過努力可以達(dá)到的績效水平 不是每個被考核者都能達(dá)到，只有少部分可以達(dá)到計分細(xì)則指標(biāo)值達(dá)到不同程度的計分方法 (實際值-達(dá)標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值-達(dá)標(biāo)值)配分0.3+配分0.7數(shù)據(jù)收集責(zé)任部門/職位提供指標(biāo)值的部門或職位 指定數(shù)據(jù)收集責(zé)任者，如：財務(wù)部/會計關(guān)鍵事件不是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，只要出現(xiàn)，就會對組織與個人的績效產(chǎn)生嚴(yán)重的影響 在業(yè)績考核期間對公司作出過重大貢獻(xiàn)或有 過重大失誤，一次性加（扣）多少分.2009.3要素程度系數(shù)權(quán)重重要程度10.80.60.40.250%工作量10.80.60.40.230%工作難度1

24、0.80.60.40.220%因素計分法.2009.3好的指標(biāo)應(yīng)有的特點性質(zhì)說明問 題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的方面及指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？對公司愿景目標(biāo)有 驅(qū)動力與支撐力突出重點的在所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的職責(zé)、權(quán)限范圍下可控制的？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了職位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？是否可以通過清晰的計算公式計算得出？可控制可以計算關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免過多地強(qiáng)調(diào)了結(jié)果指標(biāo)而不觀注過程指標(biāo)？是否平衡了財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與上級部門的目標(biāo)一致？整體性平衡取舍支持上級指標(biāo)定義和計算方法是否明確具體、統(tǒng)一？衡量標(biāo)準(zhǔn)及計分細(xì)