企業(yè)生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略研討

1、當前文檔修改密碼：8362839 HYPERLINK / 第二章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略內(nèi)容提要：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和進展，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的進展方向和重大問題問題所作的長遠的和全局性的謀劃。戰(zhàn)略對企業(yè)的進展具有深遠的阻礙。生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的手段，關乎企業(yè)滿足消費者的需求速度、質(zhì)量。重視企業(yè)的運作戰(zhàn)略，關于提高企業(yè)的競爭力具有重要的意義。本章在分析企業(yè)戰(zhàn)略及其制定的過程基礎上，探討生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容。第一節(jié) 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略概述一、企業(yè)戰(zhàn)略（一）企業(yè)戰(zhàn)略的含義企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和進展，對生產(chǎn)經(jīng)營活動的進展方向和重大問題問題所作的長遠的和全局性的謀劃。戰(zhàn)略對企業(yè)

2、的進展具有深遠的阻礙。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的制定過程制定企業(yè)戰(zhàn)略要充分考慮外部環(huán)境和內(nèi)部條件，要分析本企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢，提供具有競爭力的產(chǎn)品和服務，以滿足顧客不斷變化的需求，如圖21所示。1.外部環(huán)境外部環(huán)境包括政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會環(huán)境和市場條件。政治環(huán)境包括國際形勢、國家政治的穩(wěn)定性、法令、關稅政策、國家預算、就業(yè)政策、環(huán)境政策、國家經(jīng)濟政策等。70年代、80年代和90年代發(fā)生的多次石油危機，都與國際形勢有關。20世紀70年代阿拉伯國家的石油禁運，1991年伊拉克入侵科威特，阻礙了跨國公司的戰(zhàn)略制定。經(jīng)濟環(huán)境包括國民消費水平、收入分配、投資水平、國民生產(chǎn)總值、國內(nèi)生產(chǎn)總值、

3、家庭數(shù)量和結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟周期、就業(yè)水平、儲蓄率、利率等。經(jīng)濟環(huán)境阻礙一國或某地區(qū)的需求的規(guī)模、結(jié)構(gòu)，從而阻礙企業(yè)資源的投向，進而阻礙企業(yè)的進展方向。技術環(huán)境對企業(yè)的產(chǎn)品與服務、生產(chǎn)運作的方法、生產(chǎn)工藝、業(yè)務組織方式本身的阻礙。隨著技術進步的進展，企業(yè)的戰(zhàn)略乃至生產(chǎn)運作戰(zhàn)略必須作相應的調(diào)整。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須充分考慮到技術進步的因素。社會環(huán)境包括人們的生活方式和生活適應、人口數(shù)和年齡結(jié)構(gòu)、婦女和少數(shù)民族的地位，家庭結(jié)構(gòu)（家庭人口數(shù)量、子女數(shù)量、消費模式等）。社會環(huán)境在一定程度上阻礙消費者購買產(chǎn)品和服務的模式、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，從而阻礙企業(yè)產(chǎn)品和服務的決策。市場條件包括顧客和潛在顧客的需求和期望，供應市場

4、，銷售渠道，當前的競爭對手和潛在競爭對手的數(shù)量、優(yōu)勢和不足，他們的戰(zhàn)略，進入市場的障礙，產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)，市場對價格的敏感性，產(chǎn)品生命周期，潛在銷售量和盈利性等因素。供應市場要緊是指所投入資源要素的供應，例如原材料市場，勞動力市場，外購件供應市場等等。那個因素對企業(yè)產(chǎn)品的競爭力有極大的阻礙。例如，不可靠的外購件供應市場可能會阻礙產(chǎn)品質(zhì)量或阻礙按時交貨，從而阻礙企業(yè)在質(zhì)量和時刻方面的競爭優(yōu)勢。2.企業(yè)的內(nèi)部條件企業(yè)的內(nèi)部條件包括企業(yè)的人力、財力、物力、核心技術等自身資源。3SWOT分析SWOT分析是指分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（

5、threats）。SWOT分析是對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括進而分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析要緊是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能阻礙上。通過SWOT分析，明確了企業(yè)的優(yōu)劣勢及機會與威脅的條件下，就可確定企業(yè)的進展戰(zhàn)略，進而確定各業(yè)務單位或事業(yè)部的戰(zhàn)略，然后制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。業(yè)務單位或事業(yè)部級戰(zhàn)略是企業(yè)某一獨立核算單位或具有相對獨立的經(jīng)濟利益的經(jīng)營單位對自己的生存和進展作出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經(jīng)營事業(yè)的目標和戰(zhàn)略。例如，

6、某企業(yè)生產(chǎn)個人電腦、冰箱和空調(diào)三種產(chǎn)品，每一產(chǎn)品作為一個獨立的業(yè)務或事業(yè)部，具有自身的戰(zhàn)略。假如企業(yè)沒有事業(yè)部的劃分，企業(yè)戰(zhàn)略則分為兩層，作為職能級戰(zhàn)略的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略直接擔負著支持公司經(jīng)營戰(zhàn)略的任務。二、運作戰(zhàn)略1.運作戰(zhàn)略的含義運作戰(zhàn)略是指：在企業(yè)（或任何其它形式的組織）經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達到企業(yè)的整體經(jīng)營目標。它依照對企業(yè)各種資源要素和內(nèi)、外部環(huán)境的分析，對與運作治理以及運作系統(tǒng)有關的差不多問題進行分析與推斷，確定總的指導思想以及一系列決策原則。生產(chǎn)運作活動是企業(yè)最差不多的活動之一。生產(chǎn)運作活動為了達到企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，同時保

7、證有一個合理、高效的運作系統(tǒng)來進行一系列的變換過程，以便在投入一定，或者講資源一定的條件下，使產(chǎn)出能達到最大或盡量大。再具體地講，運作活動應該保證能在需要的時候、以適宜的價格向顧客提供滿足他們質(zhì)量要求的產(chǎn)品。為了達到這詳?shù)哪繕?，做為一個生產(chǎn)運作治理人員，首先需要考慮選擇哪些產(chǎn)品、為了生產(chǎn)如此的產(chǎn)品需要如何組織資源、競爭重點應該放在何處等等。在考慮如此的差不多問題時，必須依照企業(yè)的整體經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略有一個差不多的指導思想或者講指導性的原則。例如，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)重于收益率的提高，那么生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的指導思想可能應該是盡量增加生產(chǎn)收益，從而在進行產(chǎn)品選擇決策時，應該注重選擇高附加值產(chǎn)品。又如，企

8、業(yè)依照自己所處的經(jīng)營環(huán)境認為應該把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點放在擴大市場占有率上的話，相應地，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的重點應該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性及靈活性，從而能最大限度地滿足市場的各種需求。如此的指導思想以及決策原則，就構(gòu)成了生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略的內(nèi)容。由此可見，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)的生產(chǎn)運作活動能夠符合企業(yè)經(jīng)營的整體目標和整體戰(zhàn)略，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2. 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系企業(yè)的整體經(jīng)營目標通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標之下，企業(yè)的不同職能部門分不建立自己的職能部門戰(zhàn)略和自己力圖達到的目標。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標的制約和

9、阻礙。3. 制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的阻礙因素制定生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略是，同樣要考慮多種因素的阻礙。這些因素可分為兩大類：企業(yè)外部因素和企業(yè)內(nèi)部因素。制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略所要考慮的外部因素與制定企業(yè)戰(zhàn)略所要考慮的外部因素是一樣的。企業(yè)內(nèi)部因素要緊有：（1）企業(yè)整體經(jīng)營目標與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)的整體經(jīng)營目標通常是由企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。在企業(yè)整體經(jīng)營目標之下，企業(yè)的不同職能部門分不建立自己的職能部門戰(zhàn)略和自己力圖達到的目標。因此包括生產(chǎn)運作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個職能級戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標的制約和阻礙。由于各職能級目標所強調(diào)的重點不同，往往對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的制定有阻礙，而且阻礙的作用方向是不一致的。例如，營銷部門往往

10、希望多品種小批量生產(chǎn)，以適應市場需求的多樣化特點，而生產(chǎn)部門也許希望生產(chǎn)盡量穩(wěn)定、少變化，提高系列化、標準化、通用化（簡稱“三化”）水平，以提高勞動生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。又如，生產(chǎn)部門為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，希望保持一定數(shù)量的原材料及在制品庫存，但財務部門為了保持資金周轉(zhuǎn)，可能希望盡量減少庫存，等等。因此，在同一個整體經(jīng)營目標之下，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略既受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的阻礙，也受其它職能戰(zhàn)略的阻礙。在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，要考慮到這些相互作用、相互制約的目標，權(quán)衡利弊，使生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（2）企業(yè)能力 企業(yè)能力對制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的阻礙要緊是指，企業(yè)在運作能力、技

11、術條件以及人力資源等方面與其它競爭企業(yè)相比所占有的優(yōu)勢和劣勢，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時盡量揚長避短。例如，當市場對某種產(chǎn)品的需求增大、而且經(jīng)預測這種需求將會維持一段較長的時刻時，那么是否應該選擇這種產(chǎn)品進行生產(chǎn)，除了考慮到市場的這種需求優(yōu)勢以外，還必須考慮到自己企業(yè)的生產(chǎn)能力以及技術能力。此外，依照企業(yè)所具有的能力特點，制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時可將重點放在不同之處。例如，企業(yè)的技術力量強大、設備精度高、人員素養(yǎng)好，進行產(chǎn)品選擇決策時可能應該以高、精、尖產(chǎn)品取勝；假如企業(yè)的生產(chǎn)應變能力專門強，那么集中力量開發(fā)和生產(chǎn)與本企業(yè)生產(chǎn)工藝相近、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類似、制造原理也大致相同的產(chǎn)品，在市場競爭中以快取勝。還有一些

12、其它阻礙因素，例如過剩生產(chǎn)能力的利用，專利愛護問題等等，那個地點不再一細述?？偠灾?，生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策是一個復雜的問題，它盡管不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，但也要考慮到整個社會環(huán)境、市場環(huán)境、技術進步等因素，同時還要考慮到企業(yè)條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等等。否則將會阻礙到企業(yè)整個的生存和進展。作為一個生產(chǎn)運作治理人員來講，在制定生產(chǎn)運作戰(zhàn)略時，必須全面細致地對各方面因素加以權(quán)衡和分析。一般來講，在進行生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策時是有一些差不多的思路和方法可循的。生產(chǎn)運作戰(zhàn)略要緊包括3方面內(nèi)容：(1)牛產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品或服務的選擇、設計與開發(fā)；(3)生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計。下面幾節(jié)就從生產(chǎn)與運

13、作戰(zhàn)略的內(nèi)容的角度向大伙兒介紹運作的戰(zhàn)略決策。三、三種市場競爭戰(zhàn)略及其對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的要求（一）三種市場競爭戰(zhàn)陷美國哈佛商學院教授邁克爾波特（MICHAEL E.PORTER）認為，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，有三種可供選擇的企業(yè)競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）；差異化戰(zhàn)略（Differentiation）；專一化戰(zhàn)略（Market focus）。波特認為，這些戰(zhàn)略類型的最終目標是使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中高人一籌。1、總成本領先戰(zhàn)略成本領先要求企業(yè)必須建立高效的生產(chǎn)設施，在經(jīng)驗的基礎上全力以赴地降低成本，加大對成本及治理費用的操縱，并盡可能地節(jié)約在研發(fā)、服務、促銷、廣

14、告等方面的費用支出。為了達到上述目標，企業(yè)治理層必須對成本治理給予足夠的重視。盡管產(chǎn)品質(zhì)量、服務等因素也是企業(yè)參與競爭的重要手段，但貫穿本戰(zhàn)略的核心是確?？偝杀镜陀诟偁帉κ?，“總成本低于競爭對手”意味著當不的公司在競爭中失去利潤時本公司依舊能夠獲利。微波爐行業(yè)市場占有率排名第一的格蘭仕便是采納這一競爭戰(zhàn)略的典型企業(yè)之一。制造業(yè)中的福特早期在零件的標準化、產(chǎn)品的系列化的基礎上采納流水線生產(chǎn)T型車，服務業(yè)中的麥當勞和沃爾瑪，也差不多上運用成本領先戰(zhàn)略的典型例子。贏得總成本最低的有利地位通常要求企業(yè)具備較高的相對市場份額或其它優(yōu)勢，比如，企業(yè)與原材料供應商建立了牢靠的關系，產(chǎn)品的設計必須便于制造、生

15、產(chǎn)，企業(yè)保持相對較寬的產(chǎn)品線從而能夠分散固定成本，大批量生產(chǎn)、供貨(服務于大量顧客群)，等等?？偝杀绢I先將使企業(yè)獲得專門強的競爭力，一旦企業(yè)贏得了如此的地位(總成本領先的地位)，其所獲得的較高的邊際利潤又能夠使其重新對企業(yè)的設備、設施進行投資以進一步鞏固自己在成本上的領先優(yōu)勢這種再投資往往也是保持低成本狀態(tài)的先決條件。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或企業(yè)提供的服務實現(xiàn)差異化，建立起本企業(yè)在行業(yè)中獨有的一些東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略能夠有多種方式，如設計名牌形象、擁有獨特的技術、具有獨特的性能、提供特不的顧客服務、擁有專門的業(yè)務網(wǎng)絡等。最理想的情況是，公司在幾個方面具有“差異化”的特征，例如，世界工

16、程機械巨頭卡特彼勒(Caterpillar)不僅以其業(yè)務網(wǎng)絡和優(yōu)良的零配件供應服務著稱于世，而且以優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。一旦差異化戰(zhàn)略獲得成功，它將成為企業(yè)在一個行業(yè)中獲得較高利潤水平的積極戰(zhàn)略，因為它能建立起“防備陣地”來應付五種競爭力量，盡管這種防備的形式與總成本領先有所不同。然而，波特認為，推行“差異化戰(zhàn)略”有時會與爭取更大的市場份額這一目標相矛盾，推行“差異化戰(zhàn)略”的企業(yè)應該對這一戰(zhàn)略的排它性有一定的思想預備。企業(yè)對“差異化戰(zhàn)略”目標與“市場占有率”目標往往不能兼顧，建立差異化戰(zhàn)略的努力往往需要付出高昂的成本代價，有時，即便該行業(yè)的所有顧客都了解本公司的獨特優(yōu)勢，也并意味著所有顧

17、客都情愿或有能力支付公司要求的高價。3、專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略要求企業(yè)主攻某個特定的顧客群、某條產(chǎn)品線的一小段或某一區(qū)域性市場。“總成本領先戰(zhàn)略”與“差異化戰(zhàn)略”差不多上為了在全行業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的目標，而“專一化戰(zhàn)略”卻是圍繞某個特定的顧客群(細分市場)來提供服務的，該戰(zhàn)略指導下的每項活動都應圍繞這一目標群體來展開。采納這一戰(zhàn)略的前提是：公司業(yè)務的專一化能以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象(細分市場)服務，從而獲得為眾多顧客服務的競爭者所不具備的優(yōu)勢。例如，“勞斯來斯”是專門定位于“貴族”階層的轎車品牌，該公司以超豪華的設計、精湛的工藝、獨特的享受面對一個極其狹窄的“縫隙市場”提供產(chǎn)

18、品和服務，是采納“專一化戰(zhàn)略”的一個典型。波特認為，采納“專一化戰(zhàn)略”的結(jié)果是，公司要么能夠通過滿足特定群體的需求而實現(xiàn)差異化，要么能夠在為特定群體提供服務時降低成本，或者能夠二者兼得。如此，企業(yè)的贏利潛力會超過行業(yè)的平均贏利水平，企業(yè)也能夠籍此抵御各種競爭力量的威脅。然而，“專一化戰(zhàn)略”常常意味著企業(yè)難以在整體市場上獲得更大的市場份額，該戰(zhàn)略包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價這一層含義。 (二)市場競爭戰(zhàn)略對產(chǎn)品和服務的要求 三種戰(zhàn)略最終都落實到企業(yè)少產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務上。產(chǎn)品和服務如何體現(xiàn)不同的戰(zhàn)略，要緊是通過如下一些因素表現(xiàn)出來。 1品種 那個地點講的品種是廣義的，它不僅包括不同功

19、能和結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，而且包括不同的型導、規(guī)格、花色。顯然，企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品品種數(shù)越多，就越能滿足顧客多方面的需求；服務業(yè)能提供的服務越多，就越能滿足顧客多方而的需求。 2質(zhì)量 有形的產(chǎn)品和無形的服務差不多上為滿足人們的需求的，達不到一定的質(zhì)量標準，就談不上滿足人們的需求。產(chǎn)品質(zhì)量包括其使用性能、可靠性、安全性、節(jié)能件和外觀質(zhì)量。服務大差不多上無形的，質(zhì)量難以度量。使顧客中意是最終的質(zhì)量標準。3價格 包括產(chǎn)品的售價和使用成本。售價低，但使用中能源和原材料消耗大的產(chǎn)品也是不受歡迎的。 4可獲性 指顧客能按需要的時問方便地得到所需的產(chǎn)品和服務。質(zhì)量好、價格低但買不到，或難以買到，或不能及時買到、都不能

20、使顧客中意。所謂基于時刻的競爭，確實是通過及時滿足顧客對產(chǎn)品和服務在時刻上的要求來競爭。按期交貨也是可獲性的一個方面： 5服務 預定提供的產(chǎn)品和服務往往不能滿足顧客隨時變化的要求，這就需要按顧客的要求提供額外的服務，如產(chǎn)品的售前和售后服務，安裝培訓、使用培訓、維修等。 在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，對產(chǎn)品和服務的5個方而的要求是不同的用差異化的戰(zhàn)略，在以上5個因素上都能夠做到獨樹一幟。 (三)產(chǎn)品和服務對生產(chǎn)系統(tǒng)的要求 要滿足品種、質(zhì)量、價格、可獲性和段務等方面的要求，必定要對生產(chǎn)系統(tǒng)提出相應的要求。 1成本效率。衡量低成本、高效率地生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的能力。 2質(zhì)量。衡量能提供比競爭對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品

21、和服務的能力 3 可靠性。衡量按時提交產(chǎn)品和服務的能力。 4柔性。衡量能夠適應市場變化，專門快地從生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品或提供另一種服務的能力。 第二節(jié) 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運作戰(zhàn)略要緊包括3方面內(nèi)容：(1)生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；(2)產(chǎn)品或服務的選擇、設計與開發(fā)；(3)生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計。 一 、生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略包括5種常用的生產(chǎn)運作戰(zhàn)略。 1自制或購買 這是首先要決定的問題。假如決定制造某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種服務，則需要建筑相應的設施，采購所需要的設備、配備相應的工人、技術人員和治理人員。自制或購買決策有不同的層次。假如在產(chǎn)品級決策，則阻礙到企

22、業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，則需要建一個制造廠；產(chǎn)品外購，則需要設立一個經(jīng)銷公司。假如只在產(chǎn)品裝配時期自制，則只需要建筑一個總裝配廠，然后查找零部件供應廠家。由于社會分工大大提高了效率，般在做自制或購買決策時，不可能全部產(chǎn)品和零部件都自制。 2低成本和大批量 早期福特汽車公司確實是采納這種策略。在零售業(yè)，沃尓瑪公司也是采取這種策略。采納這種策略需要選擇標準化的產(chǎn)品或服務，而不是顧客化的產(chǎn)品和服務。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效設備，如同福特汽車公司當年建筑T型生產(chǎn)產(chǎn)線一樣。需要注意的是，這種策略應該用于需求量專門大的產(chǎn)品或服務。只要市場需求量大，采納低成本和高產(chǎn)量的策賂就能夠戰(zhàn)勝競爭對手，取得

23、成功，尤其在居民消費水平還不高的國家或地區(qū)。3多品種和小批量 關于顧客化的產(chǎn)品，只熊采取多品種和小批量生產(chǎn)策略。當今世界消費多樣化、個性化，企業(yè)只有采納這種策賂才能立于不敗之地、然而多品種小批量牛產(chǎn)的效率難以提高對大眾化的產(chǎn)品不應該采取這種策略，否則，遇到采納低成本和大批量策略的企業(yè)就無法去競爭。 4高質(zhì)量 質(zhì)量問題日益重要。不管是采取低成本、大批量策略，依舊多品種小批量策略，都必須保證質(zhì)量。在當今世界，價廉質(zhì)劣的產(chǎn)品是沒有銷路的。 5混合策略 將上述幾種策略綜合運用，實現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量，能夠取得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在人們提出的“顧客化大量生產(chǎn)”或稱“大量定制生產(chǎn)”，或稱“大規(guī)模定制生產(chǎn)”，既

24、能夠滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方。 二、產(chǎn)品或服務的選擇、開發(fā)與設計企業(yè)進行生產(chǎn)運作，先要確定向市場提供的產(chǎn)品或服務。這確實是產(chǎn)品或服務選擇或決策問題。產(chǎn)品或服務確定之后，就要對產(chǎn)品或服務進行設計，確定其功能、型號、規(guī)格和結(jié)構(gòu)；接著，要對如何制造產(chǎn)品或提供服務的工藝進行選擇，對工藝過程進行設計。 (一)產(chǎn)品或服務的選擇 提供何種產(chǎn)品或服務，最初來自各種設想。在對各種設想進行論證的基礎上，確定本企業(yè)要提供的產(chǎn)品或服務，這是個十分重要而又困難的決策。產(chǎn)品或服務的選擇能夠決定一個企業(yè)的興衰。一種好的產(chǎn)品或服務能夠使個小企業(yè)進展成一個國際聞名的大公司；相反，種不合市

25、場需要的產(chǎn)品或服務也能夠使一個大企業(yè)虧損甚至倒閉。這已為許多事實所證明。產(chǎn)品決策可能在工廠建成之前進行，也可能在工廠建成之后進行。要開辦一個企業(yè)，首先要確定生產(chǎn)什么產(chǎn)品。在企業(yè)投產(chǎn)之后，也要依照市場需求的變化，確定開發(fā)什么樣的新產(chǎn)品。 產(chǎn)品本質(zhì)上是種需求滿足物。產(chǎn)品是通過它的功能來滿足用戶某種需求的。而一定的功能是通過一定的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。滿足用戶需求，可能有不同的功能組合。不同的功能組合，由不同的產(chǎn)品來實現(xiàn)。因此，可能有多種產(chǎn)品滿足用戶大體相同的需求。這就提出了產(chǎn)品選擇問題。比如，同是為了進行信息處理，是生產(chǎn)一般臺式電腦依舊生產(chǎn)筆記本電腦?同是為了物資運輸，是生產(chǎn)輕型車依舊生產(chǎn)重型車？必須

26、作出選擇。 產(chǎn)品選擇需要考慮以下因素： 1市場需求的不確定性 人的差不多需求無非是食、衣、住、行、保健、學習和娛樂等方面，能夠講變化不大。但滿足需求的程度上的差不卻是巨大的。簡陋的茅屋能夠居住，配有現(xiàn)代化設備的高級住宅也是供人居住的。顯然，這兩者對居住需求的滿足程度的差不是專門大的。人們對需求滿足程度的追求又是無止境的，因而對產(chǎn)品功能的追求無止境。隨著科學技術進步速度的加快，競爭的激化，人們“喜新厭舊”的程度也日益加強。這就造成市場需求不確定性增加。由于夜之間某企業(yè)推出全新的產(chǎn)品，使得原來暢銷的產(chǎn)品一落千丈。現(xiàn)實情況是，專門多企業(yè)不注意走創(chuàng)新之路，當電風扇銷路好時，大伙兒都上電風扇；洗衣機走俏時，大伙兒都上洗衣機；農(nóng)用車好賺鈔票時，又紛紛上農(nóng)用車；等等。結(jié)果，或者由于市場容量有限，或者由于產(chǎn)品質(zhì)最低劣，造成產(chǎn)品大量積壓，企業(yè)因此而虧損。因此，選擇產(chǎn)品時要考慮不確定性，要考慮今后幾年內(nèi)產(chǎn)品是否有銷路。 2外部需求與內(nèi)部能力之間的關系。 首先要看外部需求。市場不需要的產(chǎn)品，企業(yè)再強的技術能力和生產(chǎn)能 力，也不應該生產(chǎn)。同時。也要看到，關于市場上需求雖大的產(chǎn)品，若與企業(yè)的能 力差不較大企業(yè)也不應該生產(chǎn)。企業(yè)在進行產(chǎn)品決策時，要考慮自己的技術能 力和生產(chǎn)能力。一般地講，在有足夠需求的前提下，確定生產(chǎn)一個新產(chǎn)品取決于 兩個因素。一是企業(yè)的要緊任務。與企業(yè)的要緊任務差不大的產(chǎn)品，不應生產(chǎn)。汽