企業(yè)戰(zhàn)略計劃與營銷管理的基本任務

1、63/64企業(yè)戰(zhàn)略與營銷治理學習目的和要求：正確認識市場營銷在企業(yè)中的地位了解企業(yè)戰(zhàn)略打算與業(yè)務戰(zhàn)略打算的內涵了解“波士頓矩陣”等戰(zhàn)略分析工具學會用SWOT分析等方法來進行營銷戰(zhàn)略決策了解企業(yè)市場營銷的治理過程我們在討論“整合營銷”觀念時提到，企業(yè)必須加強內部各部門之間的協(xié)調，以保證企業(yè)的總體目標得以順利實現(xiàn)。這就涉及到企業(yè)的營銷活動同企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的關系。我們將在本章中討論企業(yè)戰(zhàn)略的含義及其形成過程，明確如何在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下來開展營銷活動和制定營銷方案。第一節(jié)市場營銷在企業(yè)中的地位錯誤的偏見關于市場營銷在企業(yè)中的地位在專門長時期中是一個模糊的問題。在最初時期，專門多企業(yè)都把市場營銷僅作為

2、一種有助于產品銷售增長的策略和手段，如至今為止，中國的專門多企業(yè)仍然是將營銷部（市場部）同銷售部合二而一的（這在西方企業(yè)市場營銷產生的初期時期也是如此）；當人們認識到以顧客需要的滿足為導向的市場營銷觀念應當成為企業(yè)的一種經營哲學，而對企業(yè)的整體經營活動產生阻礙時，又出現(xiàn)了將市場營銷的地位不恰當?shù)靥岣叩膬A向，如有許多人認為，市場營銷應當是企業(yè)決策層次的指導思想，而不是執(zhí)行層次的工作。對市場營銷在企業(yè)中地位認識的不正確，必須會對市場營銷在企業(yè)中的運用帶來阻礙。組織的抵制是阻礙市場營銷在企業(yè)中運用的要緊方面。當一個企業(yè)建立了市場營銷部門以后，經常會發(fā)生同其他各部門（如生產、研發(fā)、財務等）之間的摩擦。

3、緣故在于，市場營銷強調企業(yè)的全部經營活動必須以市場為導向，以顧客需求的滿足為核心，這就在一定程度顯示出市場營銷職能大概比企業(yè)的其他職能更為重要。而當市場營銷部門事實上只是一個同其他部門相并列的部門時，其他部門是難以同意這種相對重要性的認識的。因此往往會對市場營銷部門所提出對企業(yè)整體經營行為有阻礙的打算和方案采取消極和抵制的態(tài)度，這就使得一些營銷打算和方案專門難得到落實。市場營銷業(yè)績的隱含性也是阻礙市場營銷在企業(yè)中運用的重要緣故。市場營銷活動包括市場的調研分析，對企業(yè)和產品的定位，以及采納各種營銷策略，而最終表現(xiàn)出來的則是產品銷路的擴大和銷量的上升。但企業(yè)產品銷量的變化往往又是受多種因素綜合阻礙

4、的，如還有產品開發(fā)的成功，推銷人員的努力等等，而其他因素看起來大概比營銷活動因素關于銷售的阻礙更為直接，因此假如企業(yè)的經營者及其他有關人并未真正認識到市場營銷在提高企業(yè)經營效益方面關鍵作用的話，就專門可能忽略市場營銷在產品銷售增長過程中所起的作用，甚至會認為市場營銷活動是多余的。一些企業(yè)的經營者不情愿單獨設立市場營銷部門，大多也是由于其認為這是一個只有投入而沒有產出的部門。從顧客需要動身開展經營的復雜性也是企業(yè)經常會遺忘市場營銷的這一差不多準則的重要緣故。從顧客需要動身開展經營必定要求企業(yè)廣泛而深入地開展市場調研，對市場進行認真細致地分析，并在此基礎上調整和改變企業(yè)的經營打算，有時還會迫使企業(yè)

5、不得不放棄其長期經營的差不多業(yè)務，投入其所不熟悉的新的領域。這一切相比于從企業(yè)已有的資源和產品動身去開展經營活動要復雜得多，困難得多。因此往往一旦企業(yè)的經營狀況良好，產品銷路順暢時，就會遺忘市場營銷的觀念和原則，回到以企業(yè)為中心的經營方式上來。但恰恰是在這種情況下，市場營銷是最能發(fā)揮作用的，因為在企業(yè)經營良好，資源充裕的情況下，投入新的市場機會的開發(fā)最容易獲得成功的，成本也是最低的。但許多企業(yè)往往在這種時候忽略了市場營銷。而當企業(yè)經營惡化、資源枯竭的時候，作再多的營銷努力，有時也是收效甚微的。因此市場營銷真正能在企業(yè)經營中顯示出它的奇妙功效有時也是專門不容易的。正確的認識市場營銷在企業(yè)中到底應

6、當處于如何樣的地位？我們認為，首先市場營銷仍然應當是企業(yè)多種職能活動中間的一種，其并不凌駕于其他職能活動之上，同企業(yè)的戰(zhàn)略決策活動依舊有區(qū)不的；其次，市場營銷介于企業(yè)與市場之間，要緊是通過對市場的分析和研究，發(fā)覺對企業(yè)經營進展有阻礙的各種變數(shù)，然后引導企業(yè)以市場為導一直開展其經營活動；再次鑒于現(xiàn)代企業(yè)經營活動的系統(tǒng)性，市場營銷對企業(yè)經營的阻礙必定涉及到其各個方面。因為以市場為導向，以滿足顧客需要為中心來開展企業(yè)的經營活動，是在一定的市場環(huán)境條件下對企業(yè)經營活動的一般規(guī)律和普遍要求，企業(yè)每一個層次和每一個部門都應當建立起如此的意識；然而這并不顯示出市場營銷的專門性，因為從企業(yè)財務的角度完全能夠要

7、求整個企業(yè)的人員都必須建立起成本和效益的意識；從產品研發(fā)的角度也能夠要求企業(yè)的各方面都能為產品的創(chuàng)新和推廣作出努力。圖2-1顯示了企業(yè)各職能部門的工作從不同的角度對企業(yè)整體經營都會發(fā)生阻礙。財務部門成本效益意識資源部門合理配置意識營銷部門市場導向意識研發(fā)部門創(chuàng)新進展意識企業(yè)整體經營圖2-1企業(yè)各項職能對企業(yè)總體經營的阻礙正由于市場營銷活動必定從屬于企業(yè)整體經營活動，因此市場營銷的決策與打算也必定服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略打算。它們之間的關系可用圖2-2來進行表示。即首先依照社會的分工和企業(yè)的性質確定企業(yè)的差不多任務（企業(yè)的目標與宗旨）；然后依照市場的實際狀況確定或改變企業(yè)的業(yè)務組合；接著依照企業(yè)的業(yè)

8、務組合制定相應的戰(zhàn)略打算；再在企業(yè)戰(zhàn)略打算的指導下制定各職能部門（包括市場營銷部門）的打算；在市場營銷打算確定后，設計出具體的營銷活動方案。從表面上看，后者必定受前者的阻礙，但實際上公司戰(zhàn)略打算的制定乃至公司業(yè)務組合的確定，也必須在專門大程度上依靠營銷部門提供的市場分析報告以及其他部門所提供相關資料。在以市場為導向的營銷觀念指導下，后者對前者的阻礙也會變得越來越重要。企業(yè)性質與任務企業(yè)業(yè)務組合企業(yè)戰(zhàn)略打算產品研發(fā)打算市場營銷打算財務打算市場營銷方案圖2-2 企業(yè)經營決策過程第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略打算企業(yè)戰(zhàn)略打算實際上是由企業(yè)任務講明、企業(yè)目標描述、企業(yè)業(yè)務組合、業(yè)務戰(zhàn)略打算的制定等一系列工作及其指導性

9、文件所構成的。企業(yè)任務講明任何企業(yè)的存在差不多上為了完成一定的生產和經營任務，離開了這些任務，企業(yè)也就失去了存在的意義，企業(yè)任務的形成可從社會和企業(yè)兩個角度予以認識。從社會的角度講。企業(yè)的任務是由社會分工所形成的。社會的進展依靠于眾多各種類型企業(yè)的生產和經營活動所提供的物質財寶和精神財寶。而每個企業(yè)具體所執(zhí)行的生產和經營任務則是依照社會進展的總的需求，在企業(yè)利益機制的驅動之下，通過市場競爭，對社會生產的總任務加以具體分工而形成的。每一個企業(yè)所執(zhí)行的生產和經營任務，通常應當與其所追求的利益相一致。假如企業(yè)能找到對其利益實現(xiàn)更為有利的生產和經營任務，它就會放棄眼前的任務而去執(zhí)行更為有利的新任務。市

10、場機制作為一種“無形的手”確實是在不斷地通過對企業(yè)利益的調整，使各類企業(yè)趨向于執(zhí)行與其特征或優(yōu)勢相適應的生產和經營任務，從而使社會的分工日趨合理，使整個社會能穩(wěn)定協(xié)調地向前進展。 從企業(yè)的角度講，企業(yè)任務的確定一般應當考慮以下五個差不多要素：1、企業(yè)歷史企業(yè)的進展歷史可在專門大程度上阻礙企業(yè)任務的確定，這是因為企業(yè)生產和經營的歷史狀況會使企業(yè)在某一領域形成自己的特征和優(yōu)勢，如生產、技術方面的優(yōu)勢，市場聲譽方面的優(yōu)勢或是營銷渠道方面的優(yōu)勢等等。企業(yè)自然應當依照自身特定的優(yōu)勢來選擇企業(yè)的任務，因此必須同時尊重自己的歷史。2、治理者偏好企業(yè)任務的選擇在一定程度上還取決于治理者的偏好。個人心理狀況會阻

11、礙對各種各樣市場機會的評價，如好高鶩遠的治理者往往會選擇期望利潤高而風險較大的生產和經營任務；謹小慎微的治理者則往往可能選擇風險較小的生產和經營任務。3、市場環(huán)境市場環(huán)境的變化會在不同程度上導致企業(yè)市場機會的變化，各種政治、經濟、社會、自然因素的變化都可能導致社會總需求在數(shù)量和結構上發(fā)生變異，從而使某些需求減退，某些需求增長。使企業(yè)執(zhí)行某種生產和經營任務的利益和風險也會發(fā)生相應的變化。因此企業(yè)必須依照市場環(huán)境因素的變化來調整自己的生產或經營任務。4、企業(yè)資源企業(yè)選擇其生產或經營任務時必須充分考慮資源的可能性，考慮企業(yè)的人力、財力、物力是否能同所選擇的任務相適應。因為一定的人、財、物力是實現(xiàn)生產

12、和經營任務的必要條件，超越了這一差不多條件是什么情況也辦不成的。從現(xiàn)代企業(yè)的角度來看,人財物的資源中還包括了技術資源的因素，因為先進的技術的應用可使同樣的資源產生出成倍的效益。5、企業(yè)核心能力企業(yè)任務的選擇應當建立在自己核心能力的基礎之上，如此才有利于發(fā)揮自身的特長。盡管企業(yè)的現(xiàn)有資源和能力有可能使企業(yè)執(zhí)行多種生產和經營任務，然而只要這種經營能力并非企業(yè)獨有，就可能帶來強大的競爭壓力；假如這種能力不如他人，甚至可能在競爭中失敗。因此企業(yè)應當查找出其具有相對優(yōu)勢的某種核心能力（在資本、技術、成本、資源、或是環(huán)境方面的獨特優(yōu)勢），揚長避短，選擇那些自己具有獨特經營能力或相對優(yōu)勢的生產和經營任務。確

13、定和調整企業(yè)的生產和經營任務是企業(yè)開展經營活動的首要前提。企業(yè)必須時刻明確自己是干什么的？自己的服務對象是誰？自己的社會價值何在？自己的業(yè)務范圍應當包括哪些？尤其是當企業(yè)經營進展不利之時，更應當重新考慮如此的問題，對企業(yè)的任務及時進行調整，以使企業(yè)積極穩(wěn)步地向前進展。許多企業(yè)還將自己的任務明確地表現(xiàn)在“任務講明書”上，以向目標市場、社會公眾和企業(yè)成員講明企業(yè)的業(yè)務范圍和奮斗目標。“任務講明書”不僅能夠使公眾對企業(yè)有清晰的了解，而且能夠使企業(yè)的寬敞職員明確自身的工作價值和工作目標。在明確企業(yè)總任務的前提下，同心同德地為實現(xiàn)企業(yè)的總目標而努力。好的“任務講明書”應符合兩方面的要求：一是任務的目標指

14、向性應當十分明確，不應當是空洞或模棱兩可的。一般應明確地講明以下幾點：企業(yè)經營的行業(yè)范圍。假如企業(yè)實際上投入多種行業(yè)的經營，也必須明確其主營業(yè)務的行業(yè)范圍是什么；應講明其要緊產品及其應用領域；應講明企業(yè)在該領域可能投入的資源能力以及可實現(xiàn)的市場滿足程度；還應當明確企業(yè)要緊面對的市場群體和地域范圍；有時還必須講明企業(yè)在相關業(yè)務經營中的地位和角色。如有些公司可實現(xiàn)從原材料基地建設到最終產品生產的垂直一體化經營，而有些公司可能就只是依靠聯(lián)絡產品的供應方和需求方的中介公司。二是要強調公司的要緊政策和價值觀，明確公司如何處理同股東、雇員、顧客、供應商、分銷商的關系以及公司對內對外行為的差不多準則。以使企

15、業(yè)職員的行為目標能趨于一致。企業(yè)目標描述在明確企業(yè)任務的基礎上，企業(yè)應當進一步確定生產和經營的總目標。因為關于某項任務的執(zhí)行，確立的目標能夠是不同的。如目標方向的不同，企業(yè)的目標能夠是銷售額的增長，盈利水平的提高，市場份額的擴大，競爭地位的改變或是技術水平的更新等等；目標層次的不同，依照企業(yè)進取性的不同，其目標能夠是高層次的，中層次的，或是低層次的；目標跨度的不同，企業(yè)的目標能夠是全面的，也能夠是某一方面或某幾方面的。在通常的情況下，企業(yè)的生產和經營目標不可能是唯一的，如一個企業(yè)以摩托車的生產和經營為其差不多任務，它可能以市場占有率的提高為其要緊目標，而同時它必須以具體實現(xiàn)在幾個目標市場銷售額

16、的增長為前提，同時應當考慮到最終能使企業(yè)的經營利潤得以上升。因此，企業(yè)目標往往表現(xiàn)為一個以多種目標而構成的目標體系。該目標體系的形成應當貫徹層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性和協(xié)調性的原則。層次化企業(yè)目標體系的層次化首先表現(xiàn)為構成目標體系的各個目標中應當有主有次，突出重點。如前面所提到的摩托車企業(yè)若將提高市場占有率為要緊目標時，其他目標就應當服從這一要緊目標，并為這一要緊目標的實現(xiàn)而服務。如在不同目標市場銷售額的增長速度就必須在有利于從總體上提高企業(yè)的市場占有率。具體來講，是應當更重視新市場的開發(fā)和新市場的銷售增長速度；同時只要有利于市場占有率的提高，企業(yè)的利潤增長程度能夠臨時放慢一些等等。企業(yè)目標體系的

17、層次化還表現(xiàn)為企業(yè)的總目標應當進行分解，可將其層層分解為能被各個職能部門和企業(yè)職員具體執(zhí)行的分目標或子目標。這在后面會詳細介紹。數(shù)量化企業(yè)的目標反映了企業(yè)執(zhí)行其生產或經營任務的期望水平和期望效果，應當是能夠被衡量的，因此企業(yè)的目標應當數(shù)量化。如上述例子中，摩托車市場占有率的提高若籠統(tǒng)表述為“使市場占有率在較大的提高”將使人感到不得要令，而若明確表述為“二年內使市場占在率提高20%”就會使目標變得清晰可辯了。與此同時，關于各目標市場銷售額的增長和企業(yè)利潤的實現(xiàn)也應當有相應的期望指標，如此就能依照企業(yè)目標制定出生產和經營打算，并對打算執(zhí)行的全過程加以有效地操縱?，F(xiàn)實性企業(yè)選擇的生產或經營目標必須切

18、實可行，必須通過努力能夠實現(xiàn)。這就要求目標的確定不能只從主觀意愿動身，而必須充分考慮客觀環(huán)境的各種約束條件；同時還應當從企業(yè)的現(xiàn)實基礎動身，如目前企業(yè)的市場地位是處于第四位。企業(yè)將自己的目標確定為通過一段時刻的努力，使企業(yè)的市場地位躍居為第二位，甚至第一位，可能并不為過；然而假如企業(yè)目前的市場地位還進不了前十名，在短期內就想使企業(yè)的市場地位躍居榜首，可能就不太現(xiàn)實了。然而現(xiàn)實的目標，并不等于保守的目標，應當是通過一定的努力才可能達到的，如此才能使企業(yè)得以不斷地進展和前進。協(xié)調性在一個目標體系中，諸目標間應當保持協(xié)調一致，應當追求最佳的綜合效益，而不是某一單個目標的最優(yōu)化。如企業(yè)若企圖以“最低的

19、銷售費用獲得最高的銷售增長率”，或在“實現(xiàn)最高利潤的同時，占據(jù)最大的市場份額”，實際上是完全做不到的。依照系統(tǒng)治理的原理，在系統(tǒng)綜合效益最優(yōu)的情況下，各部分的個不效益只能是“次優(yōu)”的，因此在確立企業(yè)生產和經營的目標體系時，必須考慮各具體目標之間的協(xié)調。特不是一些可能相互矛盾的目標，如：短期效益和長期效益，穩(wěn)定和進展，挖掘老市場和開發(fā)新市場，增加贏利和擴大市場份額等等。企業(yè)在確定目標體系時都必須權衡抉擇，有取有舍，如此才能保證企業(yè)綜合效益的最優(yōu)化。企業(yè)業(yè)務組合企業(yè)必須通過其所經營的各項具體業(yè)務去實現(xiàn)其任務和目標，這也直接阻礙著企業(yè)的資源配置。一般情況，具有一定規(guī)模的企業(yè)往往會將其資源投放在幾種不

20、同的業(yè)務上，以形成自己的業(yè)務組合。因為如此就可能有效地幸免市場風險，并能保持企業(yè)有穩(wěn)定的利潤增長源。1、對業(yè)務組合的正確認識。從企業(yè)的角度去認識其所經營的業(yè)務和從滿足顧客需要的角度去認識所經營的業(yè)務會產生相當不同的感受，從而也會在企業(yè)進行其業(yè)務組合決策時導致不同的結果。如關于電話機的生產和經營來講，從企業(yè)的角度，我們會認為這是一項“生產電話機”的業(yè)務；而從滿足顧客需要的角度，我們則會認為這是一項“滿足遠距離通訊需要”的業(yè)務。而其對決策者產生的直接阻礙是：當電話機供應在市場差不多上趨于飽和的情況下，從企業(yè)的角度也許就會認為應當放棄“生產電話機”的業(yè)務，而轉向不的業(yè)務；但從滿足顧客需要的角度則有可

21、從以下三個方面來考慮問題。一是顧客群體的分析，如目前的電話機滿足的也許要緊是在辦公室和家庭的顧客，而處于流淌狀態(tài)的顧客（如在飛機、火車或輪船上的顧客）對電話機的需要能否加以滿足，因為他們也有遠程通訊的需要；二是顧客需要的分析，如目前電話機要緊只能進行話音通訊，那么可視通訊的需要是否已充分滿足；電話機作為一種家庭用品，其是否能進一步滿足家庭裝飾的需要等等；三是滿足程度的分析，如電話機的語音清晰度，來電鑒不與選擇，來電的文字轉換和同步打印等等，如何通過技術上的開發(fā)與創(chuàng)新來進一步提高對“遠程通訊需要”的滿足程度。假如有了如此的認識和考慮，企業(yè)決策者也許就可不能作出退出“生產電話機”業(yè)務的選擇，而在進

22、展這一業(yè)務上作更大的投入，從滿足顧客需要的角度去認識企業(yè)的業(yè)務組合，體現(xiàn)了市場營銷的差不多準則。2、合理安排業(yè)務組合企業(yè)必須對其業(yè)務組合進行合理的安排和規(guī)劃，才能保證其資源得到合理的運用，也才能使企業(yè)在市場上始終保持有利的競爭地位。因而企業(yè)必須不斷地對其業(yè)務組合進行梳理和評估，以發(fā)覺其同市場進展變化的不適應之處，以及潛在的具有成長性的業(yè)務。在此基礎上，經常對自身的業(yè)務組合進行調整，合理配置有限的資源，保持業(yè)務組合與市場變化的適應性。然而，如何樣才能對企業(yè)所經營的各項業(yè)務進行準確地評價，并是似地做出調整呢？以下一些模型和工具能給我們專門大的啟發(fā)：（1）波士頓“市場成長-份額”矩陣企業(yè)在對其業(yè)務組

23、合進行梳理和調整時，能夠考慮利用波士頓咨詢公司首創(chuàng)的“市場成長-份額矩陣圖”（Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix）來協(xié)助進行（圖2-3）。2018161410 8 6 4 2 0市場成長率%654321178明星類問題類金牛類瘦狗類圖2-3：BCG市場成長-份額矩陣圖 相對 市 場 份 額 “市場增長-份額矩陣”要緊是依照企業(yè)已有業(yè)務組合在市場中的不同表現(xiàn)來對其進行評估，以為企業(yè)業(yè)務組合進行進一步的調整提供依據(jù)。該矩陣圖中的縱坐標是表示市場增長率，一般以10%為分界線，即10%以上為高市場增長率，10%以下則為低市場增長率；橫軸表示相對市場

24、占有率，以對數(shù)尺度來表示。所謂相對市場占有率是指企業(yè)各個產品的市場占有率與同行業(yè)中最大的競爭對手的市場占有率之比。比如，企業(yè)某產品的相對市場占有率為0.3，這表示該產品的市場占有率為最大競爭對手產品市場占有率的30%；假如產品相對市場占有率為3.0，這表示企業(yè)的該產品是市場領先者，它的市場占有率為名列第二位的競爭對手產品市場占有率的3倍。矩陣圖中的8個圓圈代表了構成企業(yè)目前業(yè)務組合的8個業(yè)務單位，可依照他們各自的市場增長率及相對市場份額確定它們在圖上的位置。圓圈的大小則代表了各個業(yè)務單位的銷售額的大小，如本圖顯示：5號產品和6號產品目前是企業(yè)中銷量最好的產品。 該矩陣圖的縱軸以10%為分界線，

25、橫軸以1x為分界線把整個圖分成四個部分。將處于不同部分的業(yè)務單位分不稱為問題類單位、明星類單位、金牛類單位和瘦狗類單位。下面就這四種類型的產品特征進行分析。 問題類（question mark）。這是市場增長率較高而相對市場占有率較低的業(yè)務單位。稱其為“問題類”是由于這一類業(yè)務單位的進展前景有時專門不明確：也許會專門快使市場的占有率大幅度提高，從而使“問題類”業(yè)務轉化為“明星類”業(yè)務；但也可能由于市場競爭過于激烈或市場需求變化太大，使該業(yè)務的市場份額專門難有所上升。由于推進一項業(yè)務的進展需要企業(yè)有專門大的投入，因此對處于這一位置的業(yè)務或產品就必須十分認真地加以分析，相當慎重地進行決策，風險性較

26、大，故稱其為“問題類”業(yè)務。能夠講，企業(yè)在進行開發(fā)性投資時，所面臨的大多是“問題類”業(yè)務。 明星類（stars）。這是處于高市場增長率與高相對市場占有率的業(yè)務，明星類業(yè)務往往是在同類市場中的領先者。對企業(yè)來講，是最具有進展?jié)摿Φ臉I(yè)務，因此企業(yè)會堅決果斷地投入資源加以進展。然而，由于明星類業(yè)務的市場進展前景差不多十分明顯，必定會引起競爭對手的關注，因此企業(yè)必須接著進行大量的投入以求維持相對市場占有率的優(yōu)勢，來擊退競爭對手；同時，企業(yè)還必須接著維持一個較高的市場增長率，因此明星類業(yè)務在產生現(xiàn)金的同時仍需大量地消耗現(xiàn)金，尚不能成為企業(yè)可坐收其成的業(yè)務。 金牛類(cash cow)。當某項業(yè)務的市場增

27、長率下降到10%以下，同時接著保持較高的相對市場占有率，就成為金牛類業(yè)務。因為此使企業(yè)在該項業(yè)務上仍然保持者市場的領先地位，同時它能為企業(yè)帶來大量的現(xiàn)金收入，就像奶牛不斷擠出牛奶一樣，為企業(yè)生產出現(xiàn)金來。而且由于市場增長率的下降，講明市場已趨向成熟，對競爭對手的吸引力可不能專門大，因此企業(yè)不必再通過大量投資來維護自己的市場地位。金牛類業(yè)務是企業(yè)最能通過規(guī)模經濟效益獵取較高的利潤的業(yè)務。企業(yè)能夠用金牛類業(yè)務的收入來支持明星類和問題類業(yè)務的進展。 瘦狗類（dogs）。這是指市場增長率低，相對市場占有率也低的業(yè)務。企業(yè)在這類業(yè)務上不占優(yōu)勢，而且市場進展的潛力也不大。總的來講，對企業(yè)的戰(zhàn)略進展產生不了

28、多大阻礙。因此除了某些專門需要之外，企業(yè)一般沒有必要保留如此的業(yè)務，以白費資源。 市場增長-份額組合矩陣圖的作用如下： 推斷企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務組合是否合理。把企業(yè)的各類業(yè)務在矩陣圖上定位以后，就能夠專門明確的地推斷目前業(yè)務組合的合理與否。一般來講，不合理的業(yè)務組合確實是有太多的狗類或問題類業(yè)務以及太少的明星類和金牛類業(yè)務。 關于問題類產品，企業(yè)必須認真考慮是對它進行大量投資呢，依舊及早擺脫出來；一個企業(yè)假如缺乏明星類業(yè)務就要引起高度重視，因為這將阻礙企業(yè)的進展，要認真研究其緣故；企業(yè)應當擁有相當數(shù)量的金牛類業(yè)務，假如企業(yè)沒有或只具有一個金牛類業(yè)務，就可能沒有足夠的現(xiàn)金來支持其他業(yè)務的進展；企業(yè)要特

29、不注意瘦狗類業(yè)務的存在是否有必要。假如市場增長率會回升，或者企業(yè)的產品有可能重新成為市場領先者則有保留的必要，否則的話應予以剔除。 針對不同的業(yè)務狀況來確定企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務進展目標。 進展。目標是擴大業(yè)務的市場占有率，為了達到這一目標，企業(yè)甚至情愿放棄近期的利潤。這一目標適用于問題類業(yè)務，因為問題類業(yè)務要上升為明星類業(yè)務就必須要擴大市場占有率。 維持。目的是保持現(xiàn)有的市場占有率，這一目標適用于金牛類業(yè)務，只有維持住較高的市場占有率才能保證為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入。 收獲。目的是取得眼前的現(xiàn)金收入，而不去考慮長期的目標。這一目標適用于衰退之中的金牛類業(yè)務以及部分問題類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務。 放棄。目的是把企

30、業(yè)的經營資源轉移到更有利可圖的業(yè)務中去。該目標適用于瘦狗類業(yè)務與進展前景不大以及進展成本過高的問題類業(yè)務。（2）通用電氣公司多因素業(yè)務組合矩陣通用電氣公司首創(chuàng)的“多因素業(yè)務組合矩陣”從一個新的角度對企業(yè)的各項業(yè)務進行評價。該方法的特點是，綜合考慮了阻礙企業(yè)業(yè)務質量的多方面因素。并將這些困素歸結為該業(yè)務的市場吸引力和企業(yè)在該業(yè)務方面的相對優(yōu)勢兩個要緊方面，構成業(yè)務組合矩陣。然后依照各項業(yè)務在矩陣中的相應位置來對其進行評價。如表2-1是通用電氣公司模型中例舉的水泵業(yè)務的相關因素。在該表中，首先將這些因素分為了“市場吸引力”和“業(yè)務優(yōu)勢”兩大組；然后，對每個因素進行單項評價（按1-5分值打分）；接著

31、依照對每項因素所設定的阻礙權數(shù)，計算出單因素評價值；最后將單因素評價值綜合為某一變量組（市場吸引力或業(yè)務優(yōu)勢）的總體評價值。表2-1 通用電氣公司水泵業(yè)務的阻礙因素分析因素權數(shù)評分（1-5）評價值市場吸引力總體市場規(guī)模年市場成長率歷史毛利率競爭密集程度技術要求通貨膨脹能源要求環(huán)境阻礙社會政治法律0.200.200.150.150.150.05 0.05.0.05必須可同意1.00454243230.801.000.600.300.600.150.100.153.70因素權數(shù)評分（1-5）評價值業(yè)務優(yōu)勢市場份額份額增長產品質量品牌知名度分銷網(wǎng)絡促銷效率生產能力生產效率單位成本物資供應開發(fā)研究績效

32、治理人員0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.004245433235340.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.203.40圖2-4，是由市場吸引力和業(yè)務優(yōu)勢兩大變量組合而成的矩陣。在此矩陣中可清晰地表示出企業(yè)各項業(yè)務所處的狀況。依照表2-1得出的業(yè)務評價值，我們就能夠在矩陣中找到該項業(yè)務的位置。其中圓圈的大小表示該項業(yè)務總體市場規(guī)模的大小，圓圈中的缺口部分則代表企業(yè)在其中所占的市場份額。該矩陣依照市場吸引的高中低和企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢的強中弱，構成了九個區(qū)域（圖中分不用數(shù)字標出）。其中

33、處于左上角的1、2、4號區(qū)域，由于市場吸引力較高，企業(yè)業(yè)務優(yōu)勢也較強，形成了最強的戰(zhàn)略業(yè)務區(qū)域。對處于該部分區(qū)域中的業(yè)務，企業(yè)一般應采取投資和進展的戰(zhàn)略；而處于由左下至右上對角線的三個區(qū)域（3、5、7號）中的業(yè)務則由于或在某一組變量中表現(xiàn)專門弱，或兩大變量組優(yōu)勢都不明顯，企業(yè)一般應采取選擇或保留的戰(zhàn)略；對處于右下角三個區(qū)域（6、8、9號）中的業(yè)務，由于兩大變量組的評價值都比較低，因此企業(yè)一般會采取收獲或放棄的戰(zhàn)略。因此企業(yè)到底應當采納如何樣的戰(zhàn)略，還必須按照市場總體規(guī)模和企業(yè)市場份額等因素來決定。如即使處于左上角最好區(qū)域的業(yè)務，假如可能總體市場規(guī)模不大，企業(yè)也不一定要進行大量的投資和進展；而關

34、于處在右下角不利區(qū)域中的業(yè)務，假如市場規(guī)模仍然專門大，企業(yè)就可采納“收獲”戰(zhàn)略；若市場規(guī)模差不多急劇萎縮，企業(yè)則應盡快予以“放棄”。業(yè)務優(yōu)勢強 中 弱 1 23411567895.003.671.00業(yè)務吸引力高中低3.672.331.005.002.33圖2-4 市場吸引力-業(yè)務優(yōu)勢組合矩陣關于各業(yè)務單位以后進展前景的預測十分重要。因為這是企業(yè)制定中長期戰(zhàn)略的要緊依據(jù)。預測的情況我們也能夠在該矩陣中得到表示。圖中同各圓圈相連的矢量的方向和長度，代表了該業(yè)務單位以后的進展前景。由通用電氣公司的多因素業(yè)務組合矩陣。我們還可推出業(yè)務的風險性評價矩陣（圖2-5）。在該矩陣中，分不依照市場吸引力和業(yè)務

35、成功概率的高低構成了四大區(qū)域，由左上至右下依次為理想業(yè)務、風險業(yè)務、成熟業(yè)務和苦惱業(yè)務。在現(xiàn)實經營活動中，真正理想的業(yè)務是專門少的，比較多的是風險業(yè)務和成熟業(yè)務，企業(yè)往往會在這兩種業(yè)務中進行選擇。一般而言，贏利面越大，效益越好的業(yè)務往往風險也就越大。因為如此業(yè)務，或是需要大資本的投入，或是競爭會十分激勵；而成功概率較高的成熟業(yè)務，往往是已處于進展的后期，贏利水平比較低。競爭也會相對緩和一些。因此，進取心較強的經營者。往往有可能選擇“風險業(yè)務”，而處事穩(wěn)重的經營者則有可能選擇“成熟業(yè)務”。至于“苦惱業(yè)務”大多企業(yè)對它可不能感興趣。但并不排除有少量的“市場彌缺者”，也會在人們所忽略的市場中取得成功

36、。高低高低市場吸引力 成功概率理想業(yè)務成熟業(yè)務風險業(yè)務苦惱業(yè)務 圖2-5 業(yè)務風險評價矩陣3業(yè)務組合的進展和調整企業(yè)經常要對自己的業(yè)務組合進行適當?shù)恼{整；這一方面是因為隨著市場的進展與變化。一些老的業(yè)務市場會發(fā)生萎縮，而一些新的業(yè)務市場卻會逐漸形成；另一方面是由于現(xiàn)有業(yè)務組合可能所能產出的銷售和利潤還達不到企業(yè)進展所期望目標，即存在著所謂的“戰(zhàn)略打算缺口”，因此需要通過業(yè)務組合的擴展來彌補這一缺口。企業(yè)的業(yè)務組合的擴展要緊有三種途徑（圖2-6）：一是在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域中接著投資和進展。一般稱其為“密集型成長機會”（Intensive growth opportunities ）；二是進展同企

37、業(yè)現(xiàn)有要緊業(yè)務相關的業(yè)務，一般稱其為“一體化成長機會”（integrative growth opportunities ）；三是在同企業(yè)當前業(yè)務無關的領域進展新的業(yè)務，一般稱其為：“多元角化成長機會”（diversification growth opportunities ）。銷售量打算銷售量密集型成長機會當前銷售量一體化成長機會多角化成長機會戰(zhàn)略-打算缺口 0 5（年） 圖2-6 戰(zhàn)略打算缺口（1）密集型成長機會密集型成長機會由因此在企業(yè)比較熟悉的領域進行業(yè)務組合的擴展，因此相對比較容易。但由于仍然是在從事原有的業(yè)務，專門可能因為本身的市場進展空間較小，而難以使企業(yè)的銷售和利潤有明顯的增

38、長。一般來講，其只有在提供新的產品和開拓新的市場這兩方面進行努力，由此而構成了安索夫（Ansoff）的“產品-市場方陣”（product-market expansion grid）（圖2-7）?！爱a品-市場方陣”以產品進展和市場進展的二維模型構成了企業(yè)密集型成長的四種差不多戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略（market-peter traitor strategy），使現(xiàn)有產品在現(xiàn)有的市場上進一步深入推廣，以爭取更多的市場份額；市場開發(fā)戰(zhàn)略（market development strategy ），將現(xiàn)有的產品推向新的市場（如進行區(qū)域的轉移或消費群體的轉移）；產品開發(fā)戰(zhàn)略（product develop

39、ment strategy），在原有的業(yè)務領域內通過開發(fā)新的產品來滿足顧客的潛在需要；多樣化戰(zhàn)略（diversification strategy），為滿足新的市場的需要而開發(fā)新的產品。但由于其仍然是在原有的業(yè)務范圍之內所進行多樣化產品開發(fā)，因此同“多角化成長機會”依舊有層次上的區(qū)不的。（2）一體化成長機會一體化成長機會要緊是指企業(yè)可通過向所經營業(yè)務的上游產業(yè)或下游產業(yè)進行擴展和延伸，來增加企業(yè)的經營效益。企業(yè)關于一體化成長機會的開發(fā)，由于同原有業(yè)務有專門強的相關性，因此成功的概率較大；而且由于通過上下游產業(yè)的一體化經營，能夠專門好地實施企業(yè)的整體營銷戰(zhàn)略，并能在一定程度上降低總體的經營成本，

40、應當講是十分有利的。因此，一體化的經營戰(zhàn)略往往是一些資本實力雄厚的企業(yè)所喜愛采納戰(zhàn)略。依照企業(yè)的資源條件和進展需要不同，“一體化成長機會”的開發(fā)又能夠分為向上游產業(yè)擴展的“后向一體化”（ backward integration），如建立自己的原材料供應基地；向下游產業(yè)進展的“前向一體化”（forward integration），如建設自己的垂直分銷網(wǎng)絡或專賣店；還能夠通過收購兼并一些競爭企業(yè)來擴大自己的銷售量和市場份額，實施“水平一體化”（horizontal integration ）。企業(yè)通過開發(fā)“一體化成長機會”來擴展自己的業(yè)務組合可采納不同的做法。一種是由企業(yè)重新投資建設，建立一個

41、全新的企業(yè)或部門；另一種是通過收購從事該業(yè)務的現(xiàn)有企業(yè)來擴大自己的業(yè)務組合。一般只有在企業(yè)感到從事該業(yè)務的現(xiàn)有企業(yè)在技術水平上已相當落后，收購改造的成本過高，或客觀上不存在收購兼并的可能的情況下，才會傾向于自己重新投資建設。而大多會傾向于通過收購或兼并現(xiàn)有的企業(yè)來實現(xiàn)自己的“一體化”戰(zhàn)略。（3）多角化成長機會多角化成長機會是指企業(yè)在同目前經營的業(yè)務無直接關系（如供應或銷售關系）的領域去擴展新的業(yè)務。多角化成長機會也存在三種不同的擴展途徑：一是以消費關聯(lián)性為主的多角化，或稱“水平多角化戰(zhàn)略”（horizontal diversification strategy ），其要緊是指企業(yè)進一步開發(fā)同目

42、前自身的產品或業(yè)務消費有配套和協(xié)同作用產品和業(yè)務。如經營賓館的企業(yè)可成立自己的出租汽車公司或旅行社，甚至可投資賓館酒店設備的制造或流通產業(yè)；二是以資源（生產）關聯(lián)性為主的多角化，或稱：“同心多角化戰(zhàn)略”（concentric diversification strategy），其要緊是指企業(yè)可利用現(xiàn)有的資源和技術條件開發(fā)和生產一些新的產品或業(yè)務，投入新的市場。如生產木制家具的企業(yè)會考慮開發(fā)木制工藝品、裝飾品以及木制玩具或旅游紀念品的等新的產品投入市場；三是無關聯(lián)多角化。或稱“跨行業(yè)多角化戰(zhàn)備”（conglomerate diversification strategy ），即企業(yè)在同目前業(yè)務的

43、生產和消費完全無關的業(yè)務領域進行投資和開發(fā)。如家電生產企業(yè)去投資房地產業(yè)，石油公司去開發(fā)主題公園等。無關聯(lián)多角化從本質意義上講是一種資本的運作，從而也是最為名副事實上的“多角化戰(zhàn)略”。企業(yè)在查找新的機會進行業(yè)務的擴展，以彌補自己的“戰(zhàn)略打算缺口”的同時，也應當主動地從一些已有的業(yè)務中轉移和退出，因為假如將企業(yè)的資源和經營者的精力分散在太多的業(yè)務領域中間，有可能降低資源的利用效率和提高企業(yè)的經營成本；相反，假如企業(yè)能從一些收益相對較低，市場已呈萎縮趨勢的業(yè)務中主動撤出，將資源投入進展前景和收益率更好的業(yè)務中去，依照機會成本的原理，企業(yè)將大大提高自己的資源利用效率。因此放棄和退出也是企業(yè)業(yè)務進展戰(zhàn)

44、略的重要組成部分。企業(yè)在什么時候從原有業(yè)務中退出最為合適？依照以上的業(yè)務評價方法，大概應當是在該業(yè)務差不多萎縮或衰退（即進入“瘦狗類”業(yè)務狀態(tài)）時。但實際上假如確實到了如此一種狀態(tài)。企業(yè)要想放棄和退出差不多比較困難，因為企業(yè)的技術和設備要想出讓，就專門少有企業(yè)情愿接盤，退出的成本會比較高；而假如企業(yè)能在已有業(yè)務還比較興盛，但進展速度差不多趨緩的時候“激流勇退”，由于現(xiàn)在情愿接盤的企業(yè)專門多，企業(yè)的技術和設備能夠較高的價格轉讓，其退出的成本往往是最低的。同時由于企業(yè)能夠將潛在的競爭者滯留在看來還不錯的傳統(tǒng)業(yè)務上，就可能有充足的時刻去進展更有前景的新業(yè)務。因此其前提是企業(yè)必須能及時發(fā)覺和把握更多具

45、有巨大吸引力的新業(yè)務。業(yè)務戰(zhàn)略打算業(yè)務戰(zhàn)略打算是企業(yè)的各具體業(yè)務單位依照企業(yè)的總體戰(zhàn)略而制定的具體的戰(zhàn)略打算，它是直接指導企業(yè)各項業(yè)務開展的指導性文件。業(yè)務戰(zhàn)略打算的制定不僅是一個工作程序的安排，而且具有專門強的謀略性。因此實際上是企業(yè)開展某項業(yè)務的策劃過程，一般包含以下七個步驟（圖2-7）。業(yè)務描述SWOT分析目標設定戰(zhàn)略選擇打算制定打算執(zhí)行反饋操縱圖2-7 業(yè)務戰(zhàn)略打算過程1、業(yè)務描述（業(yè)務單位任務書）業(yè)務描述是具體業(yè)務單位關于其將要開展的某項業(yè)務的一種界定和認識過程，通常會以業(yè)務單位任務書的形式來進行描述。任務書必須明確講明本單位所開展的具體業(yè)務以及同企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的關系。如當一個藥業(yè)

46、公司將其戰(zhàn)略定位鎖定在中老年市場時，其保健部門的業(yè)務單位任務書就可能會將“開發(fā)適應中老年人群的高鈣類保健品”界定為其具體的戰(zhàn)略任務。2、SWOT分析SWOT分析是業(yè)務單位對其將開展的具體業(yè)務所進行的一種環(huán)境分析，并會依此來決定其所采納的差不多戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。其包括開展此項業(yè)務的外部環(huán)境分析，即機會（opportunities）和威脅（threats）的分析；以及內部環(huán)境的分析，即優(yōu)勢（strenths）和劣勢（weaknesses）分析。業(yè)務外部環(huán)境的分析（O/T分析）要緊是通過對阻礙該業(yè)務的各種宏觀和微觀環(huán)境因素的分析，來認識開展此項業(yè)務的進展前景、市場潛力、盈利空間以及潛在風險等方面的問題

47、。如對中老年保健品市場的分析，就可能會涉及到人口的老齡化程度及其進展趨勢，常見病、多發(fā)病的種類及其要緊緣故，人們收入水平變化及在各種人群中的結構分布，人們生活適應和消費適應的變化及其阻礙因素，以及本土化文化與外來文化的沖突與交融等各方面的問題。通過對這些問題的梳理和分析，才可能找出最有進展前景的市場機會和最佳業(yè)務。同時，外部環(huán)境的分析還可能發(fā)覺業(yè)務開展過程中所面臨的風險，如原材料供應的短缺，競爭產品或替代產品的出現(xiàn)，市場需求狀況的變化，政策的限制，突發(fā)事件的產生，甚至自然環(huán)境的變遷等都可能會對業(yè)務的進展帶來阻礙。因此在進行業(yè)務的評價和選擇時，一定要對機會和風險進行比較分析，然后才可能做出正確的

48、決策。內部環(huán)境分析（S/W分析）要緊是通過同競爭對手（或行業(yè)平均水平）的比較，了解業(yè)務單位自身的優(yōu)勢和劣勢，以便在業(yè)務戰(zhàn)略打算制定中揚長避短，突出自身的優(yōu)勢和特色，幸免在競爭中遭到失敗。如在中老年保健產品的開發(fā)中，產品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌聲譽或是成本價格，都可能成為超越競爭對手的某一因素。業(yè)務單位若能發(fā)覺自己在某一因素方面所具有的優(yōu)勢，就可能在戰(zhàn)略打算中將其列為進展的重點和要緊方向，從而形成自身的特色和核心競爭力。內部環(huán)境的分析還應當能夠發(fā)覺業(yè)務單位所存在的一些弱點，以便在業(yè)務戰(zhàn)略打算中有相應的措施給以補救和克服。因為這些弱點往往可能成為競爭對手攻擊的要緊目標，若不能及時發(fā)覺

49、，有所防范，往往可能成為導致業(yè)務最終失敗的致命傷。外部環(huán)境分析同內部環(huán)境分析必須要結合起來，如此才能使得業(yè)務戰(zhàn)略目標和手段變得更為清晰，因為業(yè)務單位的優(yōu)勢和劣勢差不多上基于一定的環(huán)境條件而言的，環(huán)境條件發(fā)生了變化，業(yè)務單位的優(yōu)劣勢也就會發(fā)生變化。優(yōu) 勢劣 勢機會S O戰(zhàn)略W O戰(zhàn)略威脅S T戰(zhàn)略W T戰(zhàn)略將優(yōu)劣勢分析同機會、威脅分析相結合，就能為業(yè)務的進展提供四種差不多的戰(zhàn)略選擇（圖2-8）。SO戰(zhàn)略，為積極進取的戰(zhàn)略。即以企業(yè)的圖2-8 SWOT戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢去把握與之相應的市場機會。在企業(yè)的優(yōu)勢同所出現(xiàn)的市場機會相一致的情況。SO戰(zhàn)略的勝算把握會較大；ST戰(zhàn)略，為積極防備戰(zhàn)略。即以企業(yè)的優(yōu)勢

50、去迎對可能出現(xiàn)的市場風險。在這種風險出現(xiàn)時，其他企業(yè)有可能無力承受，而被淘汰；企業(yè)假如在這方面具有優(yōu)勢，則可能因此而獲得成功。WO戰(zhàn)略，為慎重進入戰(zhàn)略。面對某種市場機會，企業(yè)可能并不具有相應的競爭優(yōu)勢。但假如機會的吸引力足夠的大，企業(yè)也可能依舊要去把握。只只是通過SWOT分析，了解自身在面對機會時所存在的弱點，就能夠對此引起足夠重視，并能以適應的策略予以防護。只要預備充分，策略得當，也可能取得成功。WT戰(zhàn)略，即慎重防備戰(zhàn)略。企業(yè)高度重視在業(yè)務進展中所可能出現(xiàn)的各種風險，并注意到在面對風險時所存在的不足之處。從而能使企業(yè)在事先就能做好充分的應對預備，在風險出現(xiàn)時，能從容面對。企業(yè)的各業(yè)務單位通過

51、SWOT分析，在四種差不多戰(zhàn)略中有所選擇，就能依照差不多戰(zhàn)略去制定其業(yè)務戰(zhàn)略打算。3、目標設定在業(yè)務戰(zhàn)略打算中也必須要有明確的戰(zhàn)略目標。它同企業(yè)的總體目標相一致，但處于不同的層次。企業(yè)總體目標的實現(xiàn)是建立在各業(yè)務單位目標實現(xiàn)的基礎上的，而業(yè)務目標比企業(yè)的總體目標更明確，更具體，從而也更具有直接指導意義。如企業(yè)的總體目標可能表現(xiàn)為：目標市場的定位，銷售額的增長，利潤的增長等等。而業(yè)務單位的目標則必須反映為目標市場提供什么樣的產品和服務，在打算期內提供多少，提供哪幾種類型，銷售的單位數(shù)量（而不僅是銷售額）以及成本水平，單位毛利率及利潤總額等等，這些差不多上同具體的業(yè)務項目相對應的，可度量、可操作的

52、目標體系。然而在目標設定的原則上則同企業(yè)總體目標的制定是一樣的，也必須體現(xiàn)層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實性、協(xié)調性等差不多原則，這些原則在“企業(yè)目標描述”中已作論述，那個地點就不再重復。有時，業(yè)務戰(zhàn)略目標的設定還必須有競爭性的描述，即在同樣的業(yè)務領域，同其他企業(yè)相比，企業(yè)爭取能達到如何樣的地位，如市場占有率的大小，銷售和利潤的排名，品牌聲譽的比較等。在市場競爭比較激烈的業(yè)務領域，這種市場競爭地位的改變對企業(yè)是至關重要的，應當將其列為重要的戰(zhàn)略目標之一。4、戰(zhàn)略選擇業(yè)務目標設定之后，必須要對采取何種業(yè)務戰(zhàn)略進行必要的選擇。目標設定是解決向什么方向進展的問題，戰(zhàn)略選擇則是解決用何種方式去實現(xiàn)的問題。實現(xiàn)目標

53、的戰(zhàn)略是多方面的，要緊可包括以下一些。差不多戰(zhàn)略。這是通過SWOT分析后得出的業(yè)務單位的總體戰(zhàn)略，它是對其他戰(zhàn)略具有指導意義的。這在前面已作過講明，那個地點不再重復。競爭戰(zhàn)略。這是針對不同的競爭對手和競爭環(huán)境而對業(yè)務單位所確定競爭指導思想。依照邁克波特的理論，可分為成本領先戰(zhàn)略，差不化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略等幾種不同的戰(zhàn)略。關于這些戰(zhàn)略將會在“市場競爭分析”（第八章）中進行詳細介紹，那個地點也不再贅述。開發(fā)戰(zhàn)略。在市場開發(fā)，特不是市場進入的初期。企業(yè)可采納不同的戰(zhàn)略如造勢型、漸近型、滲透型、依附型等等，這些戰(zhàn)略指導思想的確定，對整個業(yè)務打算的制定具有重要阻礙。必須在戰(zhàn)略選擇時予以明確，關于這些戰(zhàn)略的

54、具體內容將在“新產品開發(fā)”（第十章）中進行討論。布局戰(zhàn)略。業(yè)務單位所開展業(yè)務將會在哪些市場上進行覆蓋？會進入哪些區(qū)域？進入的順序和方式是如何樣的？這也是一個戰(zhàn)略層面上的問題。如企業(yè)能夠選擇對市場的全方位覆蓋戰(zhàn)略，也能夠選擇重點覆蓋或分片覆蓋戰(zhàn)略；能夠采納跳躍式布局戰(zhàn)略（即在各重要的戰(zhàn)略目標市場，先行進入一些單位，然后再逐步擴展），也能夠采納梯次推進戰(zhàn)略（即以重點或已有的市場為基礎，逐步向周邊滾動進展）。這關于業(yè)務打算中的資源配置具有重要阻礙，也必須事先予以確定。戰(zhàn)略聯(lián)盟，在目前市場一般處于寡頭壟斷的環(huán)境條件下，越來越多的企業(yè)認識到，要想在競爭中擊垮對手難度是專門大的，有時甚至會導致“兩敗俱傷”

55、的結局。而要在市場上保持穩(wěn)定的份額和長遠的利益，更可取的方式是開展企業(yè)間的合作和聯(lián)盟，利用資源、市場、信息等方面的共享，來爭取各企業(yè)利益的共同提升。因此在業(yè)務戰(zhàn)略打算中，進展戰(zhàn)略聯(lián)盟也就成為業(yè)務戰(zhàn)略的重要方面，如我國各商業(yè)銀行正在進展的“銀聯(lián)卡”業(yè)務打算，確實是力圖形成各銀行信用卡的互通性。如此就能夠使信用卡的用戶感到更加的便利，從而使信用卡市場的總量能夠迅速地擴大，而參與聯(lián)盟的各商業(yè)銀行都能從中受益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提是企業(yè)在各種經營要素方面的互補性。而目標則是能使市場的總量得以擴大。因為只有把“蛋糕”做大了，參與聯(lián)盟的企業(yè)才可能得到利益上的增量。從目前的情況看，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟可有多種類型，其

56、中包括：（1）產品與服務的聯(lián)盟，即不同的企業(yè)各自生產具有互補性的產品和服務，共同來滿足目標市場的需要。（2）促銷或渠道的聯(lián)盟，為合作企業(yè)的產品進行促銷，如在“肯德基”快餐店進行“百事可樂”的宣傳和推廣；利用合作企業(yè)的渠道銷售產品，如上海正廣和網(wǎng)絡銷售公司可為其聯(lián)盟企業(yè)提供網(wǎng)上銷售的服務等等。（3）后勤和物流的聯(lián)盟，利用合作伙伴的后勤和物流設施分銷或配送企業(yè)的產品，在不同的地點分不為對方進行儲存或轉運等等。（4）價格聯(lián)盟，多家企業(yè)共同介入某種特定的價格合作體系，如旅行社、航空公司和賓館共同制定針對旅游者的價格折扣打算。但價格聯(lián)盟并不是指同行業(yè)的企業(yè)實行價格串通來操縱市場，那是屬于違法行為，而不是

57、合理的價格聯(lián)盟。5、打算制定業(yè)務單位在確定其業(yè)務戰(zhàn)略之后，就應當制定出具體的業(yè)務打算來實現(xiàn)其戰(zhàn)略。業(yè)務打算的制定必須是具體、明確和可靠的。一般應包含：打算時期、時期目標、重點工作、成本核算和評價標準等。打算時期。是指將實現(xiàn)某一業(yè)務戰(zhàn)略目標的過程劃分為幾個相互銜接的執(zhí)行時期。如此就能使業(yè)務的開展具有明確的步驟和可操作性；時期目標。是指對每一時期的工作都必須設立相應的目標。時期目標是業(yè)務戰(zhàn)略目標的分解，各時期的目標必須相互銜接，遞次推進，最后使業(yè)務戰(zhàn)略目標能順利實現(xiàn)。重點工作。是指在每個時期中起核心作用的活動和任務。這是支撐業(yè)務戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)的具體行為。也是反映各時期特征的要緊標志，是實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)

58、略的差不多抓手，必須在業(yè)務打算中予以明確。成本預算。在業(yè)務打算中，由于差不多涉及到各項具體的業(yè)務活動、成本和費用也就能得到反映。因此在業(yè)務打算中必須對每項活動乃至整個業(yè)務戰(zhàn)略打算的成本費用進行預算，以推斷開展業(yè)務的最后成效。若成本過高，就必須對業(yè)務打算加以修正，以保證業(yè)務活動能取得理想的效益。評價標準。在業(yè)務打算中，還應當對業(yè)務的成效提出適當?shù)脑u價標準，以作為最終檢驗業(yè)務打算執(zhí)行效果的衡量尺度，評價標準應當依照業(yè)務戰(zhàn)略目標來制定，必須有明確的，可測量的量化指標體系，同時還應當明確評價的方法，以使評價的結果能夠科學合理。6、打算執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略打算的執(zhí)行也是業(yè)務戰(zhàn)略打算過程的一個重要組成部分。因為戰(zhàn)

59、略打算的制定并不能保證戰(zhàn)略打算的成功，在打算執(zhí)行的過程中，還需要依靠有效的組織體系，高素養(yǎng)的人員隊伍，共同的價值認知，以及良好的工作作風，如此才能使業(yè)務戰(zhàn)略打算得到順利地實施。若打算的執(zhí)行人員的利益目標或價值認知同打算的制定者不一致，就有可能導致行為與打算的偏離，使打算的效果下降，甚至導致整個業(yè)務戰(zhàn)略打算的流產。如當戰(zhàn)略打算的制定者期望通過一次附帶問卷的產品促銷活動來搜集市場信息，為進一步的市場營銷活動作預備時，具體執(zhí)行人員因怕苦惱，而不能督促顧客將問卷答全，或在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時出現(xiàn)重大差錯，就可能使整個業(yè)務戰(zhàn)略打算的實施效果受到專門大阻礙。因此在業(yè)務戰(zhàn)略打算的執(zhí)行過程中，必須抓好動員、培訓和激勵三

60、個環(huán)節(jié)。通過動員讓執(zhí)行者了解具體行動方案的意義和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的價值；通過培訓使執(zhí)行者掌握落實打算的要緊措施和行為原則；通過激勵來調動執(zhí)行者執(zhí)行打算的主動性和積極性，從而保證打算能夠得到完滿的落實。7、反饋與操縱業(yè)務戰(zhàn)略打算在執(zhí)行過程中應當受到及時的操縱，這要緊依靠對各時期執(zhí)行情況的檢查和反饋。以了解與所設定的目標之間是否出現(xiàn)偏離。若發(fā)覺出現(xiàn)偏離，就應當及時地檢查緣故，并予以糾正。這是保證業(yè)務戰(zhàn)略打算能夠順利執(zhí)行的重要一環(huán)。同時還必須對打算執(zhí)行期間所發(fā)生的各種環(huán)境因素的變化進行了解，并及時反饋。要分析環(huán)境因素變化對打算目標實現(xiàn)是否產生阻礙及其阻礙程度。并在產生阻礙的情況下能夠采取有效的應對措施，