大型企業(yè)管理中存在的問(wèn)題和根源

1、PAGE PAGE 19品質(zhì) 效能 誠(chéng)信 實(shí)踐大型企業(yè)業(yè)管理中中存在的的問(wèn)題和和根源大型企業(yè)業(yè)有助于于企業(yè)的的成本的的降低，成本的的優(yōu)勢(shì)是是大型企企業(yè)最重重要的優(yōu)優(yōu)勢(shì)之一一。成本本的優(yōu)勢(shì)勢(shì)運(yùn)用得得好，就就會(huì)轉(zhuǎn)化化為效益益。一般般來(lái)說(shuō)，大型企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益比小企企業(yè)要好好，但大大型企業(yè)業(yè)的管理理難度比比中小企企業(yè)困難難，大型型企業(yè)在在管理中中往往會(huì)會(huì)犯“大大企業(yè)病病”，而而且往往往會(huì)因“大企業(yè)業(yè)病”而而影響企企業(yè)的效效率。 什么是是“大企企業(yè)病”呢？“大企業(yè)業(yè)病”一一詞，是是日本立立石電機(jī)機(jī)株式會(huì)會(huì)社的立立石一真真首先提提出的。19779年，卸任總總經(jīng)理的的他開(kāi)始始總結(jié)自自己企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)現(xiàn)

2、狀時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)，表面上上看，企企業(yè)不存存在什么么問(wèn)題，因?yàn)楦鞲鞣N經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行得比比較順利利，而且且企業(yè)的的銷(xiāo)售值值和利潤(rùn)潤(rùn)也都呈呈上升趨趨勢(shì)，但但看一看看企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的管管理，就就會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的確存存在著明明顯的問(wèn)問(wèn)題。他他察覺(jué)到到自己的的企業(yè)對(duì)對(duì)許多行行為反應(yīng)應(yīng)遲鈍，譬如，“減少少庫(kù)存”的指令令難以立立即兌現(xiàn)現(xiàn)。譬如如，對(duì)顧顧客“能能否生產(chǎn)產(chǎn)這樣的的商品”等要求求，有時(shí)時(shí)竟然要要花費(fèi)二二、三個(gè)個(gè)月的時(shí)時(shí)間才能能給予滿滿意的答答復(fù)。再再譬如，企業(yè)的的產(chǎn)銷(xiāo)銜銜接嚴(yán)重重不到位位，市場(chǎng)場(chǎng)旺銷(xiāo)產(chǎn)產(chǎn)品短缺缺，生產(chǎn)產(chǎn)不能及及時(shí)補(bǔ)貨貨，滯銷(xiāo)銷(xiāo)產(chǎn)品仍仍在一個(gè)個(gè)勁地生生產(chǎn)，并并源源不不斷地發(fā)發(fā)往市場(chǎng)場(chǎng)。站在在醫(yī)生的的

3、角度，立石一一真認(rèn)為為公司患患了一種種奇怪的的“疾病病”。 立石一一真會(huì)長(zhǎng)長(zhǎng)把諸如如此類(lèi)的的現(xiàn)象概概括為“大企業(yè)業(yè)病”。他給大大企業(yè)病病下的定定義是：大企業(yè)業(yè)病是無(wú)無(wú)痛性慢慢性病。立石一一真把大大企業(yè)病病歸納成成三種“疾病”：“發(fā)發(fā)展停滯滯”病、“效益益低下”病和“效益增增長(zhǎng)原因因不明”病。 19883年元元旦，立立石一真真在出席席由東京京經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)團(tuán)體聯(lián)聯(lián)合會(huì)主主持召開(kāi)開(kāi)的企業(yè)業(yè)家與新新聞界例例行聯(lián)席席會(huì)議時(shí)時(shí)，首次次使用“大企業(yè)業(yè)病”這這個(gè)詞。 現(xiàn)在，“大企企業(yè)病”成為一一個(gè)泛指指的概念念，是指指企業(yè)規(guī)規(guī)模擴(kuò)大大、產(chǎn)業(yè)業(yè)類(lèi)型和和管理層層次增多多后，可可能產(chǎn)生生的信息息阻隔、信息傳傳遞速度度衰

4、減或或內(nèi)容失失真、決決策得不不到不折折不扣貫貫徹、指指令執(zhí)行行出現(xiàn)嚴(yán)嚴(yán)重偏差差、企業(yè)業(yè)成本增增加、制制度繁瑣瑣以及組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)官僚化化等，使使企業(yè)響響應(yīng)市場(chǎng)場(chǎng)的能力力降低，生存質(zhì)質(zhì)量不斷斷弱化，逐步走走向低劣劣甚至衰衰敗的一一種慢性性綜合病病癥。 “大企企業(yè)病”是當(dāng)今今世界各各國(guó)大型型企業(yè)普普遍存在在的現(xiàn)象象。企業(yè)業(yè)一旦患患上“大大企業(yè)病病”，往往往會(huì)失失去創(chuàng)業(yè)業(yè)的激情情與沖動(dòng)動(dòng)，喪失失應(yīng)有的的生機(jī)和和活力，顯得步步履艱難難、老態(tài)態(tài)龍鐘?！按笃笃髽I(yè)病”的病癥癥往往表表現(xiàn)為：1身軀軀肥胖。表現(xiàn)出出：企業(yè)業(yè)機(jī)構(gòu)臃臃腫，部部門(mén)林立立，層次次多，冗冗員多；企業(yè)內(nèi)內(nèi)部壁壘壘嚴(yán)重，部門(mén)間間協(xié)同松松散，信信

5、息傳遞遞較慢，或信息息傳遞失失真失效效；企業(yè)業(yè)制度繁繁瑣，職職責(zé)不明明，扯皮皮增多，辦事程程序復(fù)雜雜，官僚僚習(xí)氣十十足。2心動(dòng)動(dòng)無(wú)力。表現(xiàn)出出：重大大決策不不能得到到有效執(zhí)執(zhí)行，或或?qū)嵤┎徊涣Γ_(dá)達(dá)不到預(yù)預(yù)期效果果；領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者陷于于具體的的日常業(yè)業(yè)務(wù)中，企業(yè)缺缺乏有效效的中長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃劃。3步履履艱難。表現(xiàn)出出：?jiǎn)T工工不計(jì)成成本，不不講實(shí)效效導(dǎo)致成成本居高高不下，效益下下滑；企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)與市場(chǎng)場(chǎng)嚴(yán)重脫脫節(jié)，暢暢銷(xiāo)的供供不上，滯銷(xiāo)的的大積壓壓，技術(shù)術(shù)創(chuàng)新不不足；不不注重客客戶(hù)關(guān)系系管理，客戶(hù)對(duì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生信任任危機(jī)。4缺乏乏激情。表現(xiàn)出出：企業(yè)業(yè)從上到到下看不不到危機(jī)機(jī)，沉浸浸在泡沫沫式的繁繁榮之中

6、中。以往往創(chuàng)辦、領(lǐng)導(dǎo)企企業(yè)的“元老”、“長(zhǎng)長(zhǎng)老”們們，仍然然在公司司內(nèi)部擁?yè)碛芯薮蟠蟮膭?shì)力力，阻擋擋了持不不同意見(jiàn)見(jiàn)者的生生存發(fā)展展；不重重視培養(yǎng)養(yǎng)人才，企業(yè)各各個(gè)層面面出現(xiàn)后后備人才才“短缺缺”現(xiàn)象象，人才才流失現(xiàn)現(xiàn)象嚴(yán)重重。 為什么么中小企企業(yè)不會(huì)會(huì)患上“大企業(yè)業(yè)病”，而大企企業(yè)在不不同程度度上會(huì)或或多或少少地有“大企業(yè)業(yè)病”呢呢？我們們知道，決定管管理行為為好壞的的要素就就是組織織要素。從組織織的構(gòu)成成要素來(lái)來(lái)看，企企業(yè)是組組織的一一種類(lèi)型型，在構(gòu)構(gòu)成組織織的四個(gè)個(gè)要素中中，組織織環(huán)境和和組織目目的對(duì)于于某個(gè)行行業(yè)的企企業(yè)大體體是相同同的。因因?yàn)橥行袠I(yè)的企企業(yè)基本本處于同同一個(gè)環(huán)環(huán)境中

7、進(jìn)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)，所追追求的共共同的目目的都是是獲得最最大的利利潤(rùn)，不不相同的的僅僅是是管理主主體和管管理客體體。大型型企業(yè)和和中小企企業(yè)二者者的不同同主要是是管理主主體和管管理客體體的不同同，顯然然，大型型企業(yè)存存在的管管理問(wèn)題題是由于于管理主主體和管管理客體體引起的的。因此此，“大大企業(yè)病病”盡管管涉及企企業(yè)管理理的許多多重要方方面，如如組織結(jié)結(jié)構(gòu)管理理、制度度建設(shè)、成本控控制、決決策執(zhí)行行等方面面，但從從根本上上說(shuō)，“大企業(yè)業(yè)病”產(chǎn)產(chǎn)生于管管理主體體和管理理客體之之間的矛矛盾，而而這種矛矛盾是因因?yàn)楣芾砝碇黧w的的體制、結(jié)構(gòu)和和制度無(wú)無(wú)法適應(yīng)應(yīng)無(wú)論是是數(shù)量還還是內(nèi)容容均越來(lái)來(lái)越復(fù)雜雜多變的的管

8、理客客體而引引起的。 大型企企業(yè)的管管理主體體是由高高層管理理者、中中層管理理者、基基層管理理者組成成的。高高層管理理人員處處于組織織的最高高層，主主要負(fù)責(zé)責(zé)組織的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，重重大方針針的決定定。中層層管理人人員主要要負(fù)責(zé)日日常管理理工作或或某一部部門(mén)，在在組織中中起承上上啟下的的作用。基層管管理人員員，負(fù)責(zé)責(zé)管理作作業(yè)人員員及其工工作。就就管理主主體而言言，相對(duì)對(duì)于中小小企業(yè)，由于大大型企業(yè)業(yè)規(guī)模龐龐大，所所以往往往組織機(jī)機(jī)構(gòu)龐大大，管理理復(fù)雜，從上層層管理到到基層管管理環(huán)節(jié)節(jié)增多，“管理理鏈”延延長(zhǎng)。過(guò)過(guò)多的管管理環(huán)節(jié)節(jié)和過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)的管理理鏈會(huì)使使企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人的命命令、意意見(jiàn)、意意圖

9、傳送送給基層層管理者者時(shí)容易易被遺漏漏、誤解解或歪曲曲，而且且容易產(chǎn)產(chǎn)生互相相指責(zé)、推諉的的作風(fēng)，使傳遞遞的速度度也受到到影響，下層和和外界的的信息傳傳遞給企企業(yè)高層層領(lǐng)導(dǎo)人人時(shí)也會(huì)會(huì)出現(xiàn)類(lèi)類(lèi)似的情情況。企企業(yè)管理理機(jī)構(gòu)越越龐大，這種信信息和管管理失控控的現(xiàn)象象就越嚴(yán)嚴(yán)重。 其實(shí)，更重要要的原因因是，相相對(duì)于中中小型企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，大型型企業(yè)的的高層管管理者更更難于實(shí)實(shí)現(xiàn)應(yīng)有有的職能能，致使使企業(yè)的的管理處處于混亂亂狀態(tài)，是因?yàn)闉楦邔庸芄芾碚叻欠浅Ｃβ德担S多多高層管管理人員員根本沒(méi)沒(méi)有足夠夠的時(shí)間間從事管管理工作作。對(duì)于于這一點(diǎn)點(diǎn)，明茨茨伯格在在書(shū)中有有精辟的的描述： 我自己己對(duì)總經(jīng)經(jīng)理的研研

10、究表明明，他們們?cè)谵k公公時(shí)間內(nèi)內(nèi)沒(méi)有休休息時(shí)間間。郵件件(平均均每天336件)、電話話(平均均每天55次)、會(huì)晤(平均每每天8次次)占據(jù)據(jù)了他們們從早上上進(jìn)入辦辦公室起起至傍晚晚離開(kāi)辦辦公室的的全部時(shí)時(shí)間。他他們幾乎乎沒(méi)有次真正正的休息息?？Х确仁窃跁?huì)會(huì)晤時(shí)間間內(nèi)喝的的，午餐餐時(shí)間幾幾乎總是是奉獻(xiàn)給給正式或或非正式式會(huì)晤。好不容容易獲得得一點(diǎn)空空閑時(shí)間間，無(wú)時(shí)時(shí)不在的的下級(jí)馬馬上就來(lái)來(lái)侵占。如果這這些經(jīng)理理想緩和和一下緊緊張的步步調(diào)，他他們有兩兩種辦法法視視察工作作以及通通常在安安排的會(huì)會(huì)晤開(kāi)始始之前做做一些輕輕松的討討論。然然而，這這些并非非正常安安排的休休息，而而且它們們很少能能與正在在討

11、論的的問(wèn)題機(jī)構(gòu)構(gòu)的管理理工作毫無(wú)無(wú)關(guān)系。 因此，管理一一個(gè)機(jī)構(gòu)構(gòu)的工作作可以說(shuō)說(shuō)是艱巨巨的。一一天里要要做的工工作量或或者經(jīng)理理選定要要做的工工作量是是繁重的的，步調(diào)調(diào)出是緊緊張的。下班以以后，總總經(jīng)理(也許還還有許多多其他的的經(jīng)理)似乎既既不能擺擺脫承認(rèn)認(rèn)他的權(quán)權(quán)力和身身分的環(huán)環(huán)境，也也不能擺擺脫他自自己的思思慮。這這個(gè)頭腦腦已經(jīng)受受過(guò)良好好訓(xùn)練，不斷搜搜索新的的情報(bào)。 對(duì)于一一個(gè)大型型企業(yè)的的高層管管理者而而言，必必須要做做的工作作，一方方面是確確定企業(yè)業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)方向，并實(shí)現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，這這是屬于于企業(yè)的的業(yè)務(wù)問(wèn)問(wèn)題，另另一方面面就是他他必須解解決企業(yè)業(yè)的管理理問(wèn)題。然而在在大多數(shù)數(shù)情況

12、下下，業(yè)務(wù)務(wù)工作（如日常常事務(wù)等等）往往往是必須須馬上要要做的而而不是最最重要的的，而管管理工作作往往是是更加重重要的但但不是必必須要馬馬上做的的。但是是如果管管理者比比較忙碌碌的話，他會(huì)不不得不忽忽略一些些管理工工作而優(yōu)優(yōu)先進(jìn)行行業(yè)務(wù)工工作，例例如他會(huì)會(huì)放棄成成本管理理、制度度管理、組織機(jī)機(jī)構(gòu)管理理等管理理者應(yīng)該該管但暫暫時(shí)可不不管的管管理工作作。 另外，高層管管理者的的時(shí)間很很容易變變成“屬屬于別人人的時(shí)間間”。任任何人都都可以隨隨時(shí)來(lái)找找他，打打斷他正正在進(jìn)行行的工作作，對(duì)這這個(gè)現(xiàn)實(shí)實(shí)情況幾幾乎任何何高層管管理者都都無(wú)能為為力。常常常是日日常事務(wù)務(wù)主宰高高層管理理者的行行動(dòng)，決決定他們們

13、關(guān)心什什么事項(xiàng)項(xiàng)。高層層管理者者往往不不能自行行安排自自己的時(shí)時(shí)間，而而是被迫迫忙于日日常作業(yè)業(yè)，忙于于處理日日常業(yè)務(wù)務(wù)中的例例行工作作和（次次要的）具體決決策。眀眀茨伯格格在書(shū)中中也談到到了這一一點(diǎn)：“經(jīng)理傾傾向于把把精力放放在工作作中更積積極的組組成部分分現(xiàn)現(xiàn)行的、具體的的、明確確規(guī)定的的以及非非常規(guī)的的活動(dòng)上上?！苯Y(jié)結(jié)果是：這些領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)總是是感到時(shí)時(shí)間壓力力，總是是匆匆地地趕期限限，對(duì)企企業(yè)自身身管理工工作考慮慮得太少少，把最最重要的的事情都都忽略了了。如果果這些管管理工作作長(zhǎng)久沒(méi)沒(méi)人管了了，企業(yè)業(yè)就會(huì)出出現(xiàn)這樣樣那樣的的問(wèn)題。 國(guó)內(nèi)外外著名的的企業(yè)家家都有一一條經(jīng)營(yíng)營(yíng)成功的的經(jīng)驗(yàn)，這就是

14、是企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者應(yīng)當(dāng)把把60以上的的時(shí)間進(jìn)進(jìn)行企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理和人人才管理理，其它它40的時(shí)間間從事日日常管理理和公共共關(guān)系業(yè)業(yè)務(wù)。而而實(shí)際上上，許多多中國(guó)企企業(yè)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者880的的時(shí)間甚甚至比這這更多的的時(shí)間是是忙于日日常事務(wù)務(wù)和業(yè)務(wù)務(wù)，無(wú)暇暇于管理理。造成成企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者常常忙忙得要死死，但企企業(yè)卻存存在著嚴(yán)嚴(yán)重的管管理問(wèn)題題。就管理客客體而言言，在大大企業(yè)里里，職工工眾多，有的達(dá)達(dá)數(shù)十萬(wàn)萬(wàn)人，一一般的工工人和管管理人員員可能感感覺(jué)到他他們是默默默無(wú)聞聞的，他他們的辛辛勤工作作也很難難得到體體現(xiàn)，這這就使他他們的積積極性不不能象小小企業(yè)的的職工那那樣得到到很好地地發(fā)揮。另外，由于職職工

15、隊(duì)伍伍龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)復(fù)雜，管管理者的的管理方方法無(wú)論論多么周周密，也也很難使使數(shù)以萬(wàn)萬(wàn)計(jì)的人人員均得得到合理理和充分分的使用用，最大大限度地地調(diào)動(dòng)每每個(gè)人的的積極性性。因此，從從根本上上正是由由于大型型企業(yè)的的管理主主體的組組織和機(jī)機(jī)構(gòu)嚴(yán)重重不適應(yīng)應(yīng)對(duì)管理理客體的的管理需需要，從從而導(dǎo)致致以下管管理問(wèn)題題：一、組織織結(jié)構(gòu)不不合理一般而言言，企業(yè)業(yè)的重大大組織建建設(shè)和重重要人員員調(diào)整往往往都是是由企業(yè)業(yè)的高層層管理者者來(lái)決定定，下屬屬公司的的組織建建設(shè)和人人員調(diào)整整是由企企業(yè)的下下屬公司司的經(jīng)理理決定。但由于于當(dāng)前社社會(huì)環(huán)境境，組織織環(huán)境的的變化越越來(lái)越快快，組織織結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)隨著環(huán)環(huán)境的變變化不斷斷

16、進(jìn)行調(diào)調(diào)整，往往往由于于企業(yè)的的管理者者忙于其其他事務(wù)務(wù)而無(wú)暇暇顧及此此事，致致使企業(yè)業(yè)的組織織機(jī)構(gòu)不不能迅速速適應(yīng)組組織環(huán)境境的變化化。特別別是現(xiàn)代代社會(huì)環(huán)環(huán)境的不不確定性性，不能能迅速適適應(yīng)環(huán)境境的企業(yè)業(yè)將會(huì)很很快被淘淘汰。 二、缺少少行之有有效的管管理制度度很多企業(yè)業(yè)也制定定了相應(yīng)應(yīng)的管理理制度，但實(shí)際際上無(wú)人人監(jiān)督，也就無(wú)無(wú)人執(zhí)行行；有些些企業(yè)情情況發(fā)生生了變化化，但管管理制度度仍然是是原有的的管理制制度；有有些企業(yè)業(yè)根據(jù)具具體問(wèn)題題也能采采取一些些相應(yīng)措措施來(lái)解解決，但但這些措措施往往往十分簡(jiǎn)簡(jiǎn)單，沒(méi)沒(méi)有經(jīng)過(guò)過(guò)周密考考慮，不不能發(fā)揮揮其應(yīng)有有的作用用。如為為鼓勵(lì)員員工提建建議，設(shè)設(shè)立

17、提案案制度，但只是是在企業(yè)業(yè)里放一一個(gè)建議議箱而了了事，這這樣的管管理制度度不能稱(chēng)稱(chēng)為有效效的。企企業(yè)只有有詳細(xì)規(guī)規(guī)定了每每一項(xiàng)制制度，并并制定出出一整套套的執(zhí)行行、監(jiān)督督、改進(jìn)進(jìn)辦法，才能保保證管理理制度的的有效性性，使其其發(fā)揮應(yīng)應(yīng)有的作作用。三、無(wú)專(zhuān)專(zhuān)門(mén)的人人員或組組織進(jìn)行行成本管管理一般在企企業(yè)中并并無(wú)專(zhuān)人人管理成成本，比比如對(duì)于于物品的的節(jié)約一一般強(qiáng)調(diào)調(diào)靠員工工的自覺(jué)覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者有時(shí)時(shí)間了就就管管，沒(méi)時(shí)間間就聽(tīng)之之任之，這種情情況常常常造成企企業(yè)物質(zhì)質(zhì)和財(cái)產(chǎn)產(chǎn)的損失失。有些些企業(yè)用用財(cái)務(wù)審審計(jì)作為為成本控控制的手手段，以以防止資資金在使使用過(guò)程程中出現(xiàn)現(xiàn)浪費(fèi)或或流失。但實(shí)際際上財(cái)會(huì)會(huì)部

18、門(mén)是是一個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)，它應(yīng)應(yīng)當(dāng)從事事的是業(yè)業(yè)務(wù)的工工作，而而不應(yīng)當(dāng)當(dāng)負(fù)有管管理的職職責(zé)，并并不能通通過(guò)財(cái)會(huì)會(huì)部門(mén)來(lái)來(lái)提高企企業(yè)效率率的管理理工作。四、決策策無(wú)法順順利執(zhí)行行：私營(yíng)企企業(yè)做大大后常常常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)以下情情況：上上層管理理者下達(dá)達(dá)指令后后，下屬屬由于缺缺乏監(jiān)管管，敷衍衍了事、盲目應(yīng)應(yīng)付。且且上層管管理者對(duì)對(duì)下屬執(zhí)執(zhí)行其決決策的執(zhí)執(zhí)行情況況，往往往只能通通過(guò)其匯匯報(bào)來(lái)了了解，上上情下達(dá)達(dá)和下情情上報(bào)的的渠道不不暢通，導(dǎo)致重重要決策策形同虛虛設(shè)，毫毫無(wú)作用用，或者者不能起起到應(yīng)起起的作用用。如何解決決大型企企業(yè)管理理存在的的問(wèn)題現(xiàn)代企業(yè)業(yè)規(guī)模越越來(lái)越大大，組織織中管理理客體的的種類(lèi)和和數(shù)

19、目越越來(lái)越多多，傳統(tǒng)統(tǒng)的管理理組織和和管理機(jī)機(jī)構(gòu)越來(lái)來(lái)越不適適應(yīng)管理理客體發(fā)發(fā)展，在在管理實(shí)實(shí)踐中出出現(xiàn)了許許多難以以克服的的敝端，這些管管理難題題應(yīng)該如如何解決決呢？實(shí)實(shí)踐證明明，隨著著管理客客體發(fā)展展的需要要，對(duì)管管理主體體的組織織結(jié)構(gòu)進(jìn)進(jìn)行改革革是當(dāng)務(wù)務(wù)之急。事實(shí)上上，企業(yè)業(yè)管理主主體也正正是隨著著管理客客體的發(fā)發(fā)展而發(fā)發(fā)展的。在歷史上上，企業(yè)業(yè)管理者者的演變變大致經(jīng)經(jīng)歷了四四個(gè)發(fā)展展階段：1家長(zhǎng)長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)最初企業(yè)業(yè)老板既既是企業(yè)業(yè)的所有有者，同同時(shí)也是是企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)者者。一切切事務(wù)由由老板依依靠他個(gè)個(gè)人的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)說(shuō)了了算，企企業(yè)行使使家長(zhǎng)制制領(lǐng)導(dǎo)方方式，由由老板對(duì)對(duì)工人實(shí)實(shí)行家長(zhǎng)長(zhǎng)式的統(tǒng)

20、統(tǒng)治。那那時(shí)的企企業(yè)的規(guī)規(guī)模還比比較小，大多數(shù)數(shù)是手工工作坊，企業(yè)老老板憑經(jīng)經(jīng)驗(yàn)并采采用家長(zhǎng)長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)是能夠夠適應(yīng)這這種狀況況的。這這種領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式長(zhǎng)長(zhǎng)期居于于統(tǒng)治地地位，一一直繼續(xù)續(xù)到18840年年。2經(jīng)理理階層的的興起隨著社會(huì)會(huì)生產(chǎn)力力的發(fā)展展和科學(xué)學(xué)技術(shù)的的進(jìn)步，對(duì)企業(yè)業(yè)老板的的業(yè)務(wù)能能力和技技術(shù)水平平要求越越來(lái)越高高，企業(yè)業(yè)老板僅僅憑經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)已不能能適應(yīng)當(dāng)當(dāng)時(shí)的企企業(yè)環(huán)境境的要求求了。118411年100月5日日，在美美國(guó)連接接馬薩諸諸塞和紐紐約的西西部鐵路路上，發(fā)發(fā)生了一一起客車(chē)車(chē)相撞事事件，兩兩人死亡亡，十七七人受傷傷。事件件發(fā)生后后，鐵路路部門(mén)進(jìn)進(jìn)行了改改革，建建立了各各級(jí)責(zé)任任制，

21、選選拔精通通技術(shù)和和業(yè)務(wù)的的人但任任領(lǐng)導(dǎo)，而老板板只拿紅紅利，不不管企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)，成為美美國(guó)第一一家由拿拿薪水的的經(jīng)理人人員負(fù)責(zé)責(zé)的企業(yè)業(yè)，這就就是所謂謂“經(jīng)理理制”?！敖?jīng)理理制”的的實(shí)質(zhì)在在于財(cái)產(chǎn)產(chǎn)所有權(quán)權(quán)與經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理權(quán)權(quán)進(jìn)行了了分離，它在管管理實(shí)踐踐中立刻刻顯現(xiàn)出出了巨大大的優(yōu)越越性，從從而得到到迅速推推廣。哈哈佛大學(xué)學(xué)商學(xué)院院企業(yè)史史教授錢(qián)錢(qián)德勒指指出：“一項(xiàng)制制度在這這樣短的的時(shí)間內(nèi)內(nèi)變得這這樣重要要，這樣樣廣泛，這在世世界歷史史上是少少有的?！?職業(yè)業(yè)“軟專(zhuān)專(zhuān)家”領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)“經(jīng)理制制”的經(jīng)經(jīng)理主要要是從那那些精通通本企業(yè)業(yè)生產(chǎn)過(guò)過(guò)程的技技術(shù)專(zhuān)家家中選拔拔的，經(jīng)經(jīng)理均是是所謂的的“硬專(zhuān)專(zhuān)家”

22、。隨著現(xiàn)現(xiàn)代社會(huì)會(huì)化大生生產(chǎn)的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)內(nèi)外外關(guān)系日日趨復(fù)雜雜，而經(jīng)經(jīng)理人員員的職能能主要是是做好各各方面的的協(xié)調(diào)管管理工作作，這就就要求經(jīng)經(jīng)理必須須是通才才，既懂懂生產(chǎn)技技術(shù)，又又會(huì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理，還要具具備商業(yè)業(yè)、外貿(mào)貿(mào)、財(cái)政政、金融融、經(jīng)濟(jì)濟(jì)法規(guī)、社會(huì)學(xué)學(xué)、心理理學(xué)等多多方面的的知識(shí)。精通某某一門(mén)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)技術(shù)術(shù)的“硬硬專(zhuān)家”越來(lái)越越不能適適應(yīng)形勢(shì)勢(shì)的發(fā)展展了，以以經(jīng)營(yíng)管管理為專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)的職職業(yè)“軟軟專(zhuān)家”應(yīng)運(yùn)而而生。美美國(guó)各大大學(xué)紛紛紛培養(yǎng)以以管理為為專(zhuān)業(yè)的的工商管管理碩士士，其中中以哈佛佛大學(xué)最最為著名名。而據(jù)據(jù)19776年幸福雜志調(diào)調(diào)查，美美國(guó)最大大的五百百家工業(yè)業(yè)公司、五十家家商業(yè)銀銀行

23、、金金融公司司的八百百位首腦腦，多數(shù)數(shù)都是工工商管理理碩士，工商管管理碩士士已成為為當(dāng)今世世界范圍圍內(nèi)最紅紅的專(zhuān)業(yè)業(yè)之一。 4專(zhuān)家家集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，特特別是近近二十年年來(lái)，隨隨著現(xiàn)代代生產(chǎn)和和科學(xué)技技術(shù)的高高度分化化與高度度綜合，企業(yè)的的規(guī)模越越來(lái)越大大，對(duì)管管理者的的管理能能力要求求也越來(lái)來(lái)越高，靠職業(yè)業(yè)“軟專(zhuān)專(zhuān)家”個(gè)個(gè)人的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力也已經(jīng)經(jīng)不夠了了。于是是大企業(yè)業(yè)的最高高領(lǐng)導(dǎo)首首先出現(xiàn)現(xiàn)了集體體領(lǐng)導(dǎo)的的趨勢(shì)。許多大大公司組組成了董董事長(zhǎng)辦辦公室、總經(jīng)理理辦公室室、總管管理處等等，代替替過(guò)去董董事長(zhǎng)、總經(jīng)理理負(fù)責(zé)決決策經(jīng)營(yíng)營(yíng)的傳統(tǒng)統(tǒng)方式。例如，國(guó)際商商用機(jī)器器公司由由董事長(zhǎng)

24、長(zhǎng)、總經(jīng)經(jīng)理及三三位副總總經(jīng)理組組成董事事長(zhǎng)辦公公室，臺(tái)臺(tái)灣臺(tái)塑塑集團(tuán)的的總管理理處，韓韓國(guó)三星星集團(tuán)的的秘書(shū)室室等。與與此同時(shí)時(shí)，還出出現(xiàn)了大大批的“智囊團(tuán)團(tuán)”，“思想庫(kù)庫(kù)”，“蘭德公公司”是是最為典典型的代代表。從從60年年代起，各企業(yè)業(yè)公司更更是紛紛紛建立起起自己的的顧問(wèn)評(píng)評(píng)議會(huì)等等智囊機(jī)機(jī)構(gòu)。經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理理最高層層的集體體領(lǐng)導(dǎo)和和這些智智囊機(jī)構(gòu)構(gòu)的蓬勃勃發(fā)展，標(biāo)志著著現(xiàn)代領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制制已經(jīng)發(fā)發(fā)展到一一個(gè)更高高的階段段由由“軟專(zhuān)專(zhuān)家”為為主組成成的集體體領(lǐng)導(dǎo)。 隨著企企業(yè)從手手工作坊坊發(fā)展至至跨國(guó)大大型企業(yè)業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管管理主體體也從單單個(gè)管理理者發(fā)展展到專(zhuān)家家集團(tuán)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。企企業(yè)管理理主體發(fā)

25、發(fā)展的這這四個(gè)階階段表明明:企業(yè)業(yè)管理主主體的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和組成成人員隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模的的發(fā)展發(fā)發(fā)生了顯顯著的變變化，而而這種變變化的產(chǎn)產(chǎn)生正是是管理主主體對(duì)管管理客體體的一種種適應(yīng)。具體地說(shuō)說(shuō)，當(dāng)企企業(yè)僅有有幾名或或幾十名名員工時(shí)時(shí)，老板板一個(gè)人人進(jìn)行管管理就可可以勝任任了。隨隨著社會(huì)會(huì)科技的的進(jìn)步，企業(yè)的的管理者者逐漸需需要精通通本職的的技術(shù)和和業(yè)務(wù)，于是，硬專(zhuān)家家出現(xiàn)了了。然而而“硬專(zhuān)專(zhuān)家”雖雖通曉技技術(shù)和業(yè)業(yè)務(wù)，有有較強(qiáng)的的邏輯思思維能力力，對(duì)從從事領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)工作是是有利的的，但“硬專(zhuān)家家”往往往熟悉物物而不了了解人，對(duì)本領(lǐng)領(lǐng)域的技技術(shù)或業(yè)業(yè)務(wù)雖然然精通，但不擅擅長(zhǎng)運(yùn)作作和謀劃劃，缺乏乏全

26、面的的知識(shí)和和才能。所以，這種領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)雖然然工作效效率很高高，但容容易造成成全局失失誤和被被業(yè)務(wù)、任務(wù)牽牽著走的的被動(dòng)局局面。而而隨著現(xiàn)現(xiàn)代社會(huì)會(huì)化大生生產(chǎn)的發(fā)發(fā)展，企企業(yè)內(nèi)外外關(guān)系日日趨復(fù)雜雜，企業(yè)業(yè)的管理理需要以以經(jīng)營(yíng)管管理為專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)的職職業(yè)“軟軟專(zhuān)家”。二戰(zhàn)戰(zhàn)后，企企業(yè)的職職能不斷斷細(xì)化，規(guī)模不不斷擴(kuò)大大，企業(yè)業(yè)越來(lái)越越多趨向向于集團(tuán)團(tuán)經(jīng)營(yíng)，靠職業(yè)業(yè)“軟專(zhuān)專(zhuān)家”個(gè)個(gè)人的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力力也已經(jīng)經(jīng)不夠了了，已無(wú)無(wú)法完成成企業(yè)的的管理工工作和業(yè)業(yè)務(wù)工作作，必須須有人來(lái)來(lái)分擔(dān)他他的工作作，成立立一個(gè)專(zhuān)專(zhuān)門(mén)的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)來(lái)組織織實(shí)施整整個(gè)企業(yè)業(yè)的管理理，大企企業(yè)的管管理于是是出現(xiàn)了了集體領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的趨趨勢(shì)。

27、從企業(yè)業(yè)的內(nèi)部部活動(dòng)看看，企業(yè)業(yè)的活動(dòng)動(dòng)分為業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)和管理理活動(dòng)，企業(yè)的的管理亦亦分為二二部分：一是對(duì)對(duì)管理系系統(tǒng)的管管理，二二是對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)的管理理。對(duì)于于中小企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，這兩兩部分往往往是合合而為一一的，很很難加以以區(qū)分。在中小小企業(yè)中中，對(duì)管管理系統(tǒng)統(tǒng)的管理理往往是是管理者者自我進(jìn)進(jìn)行管理理，依靠靠管理者者的自律律行為。這在管管理者比比較少的的情況下下是很有有效的，它省去去了繁瑣瑣的規(guī)章章、制度度，有助助于企業(yè)業(yè)的整體體效率。而大型型企業(yè)一一般都是是由兩個(gè)個(gè)以上股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)相關(guān)聯(lián)聯(lián)但法人人地位獨(dú)獨(dú)立的企企業(yè)構(gòu)成成，這些些獨(dú)立法法人的企企業(yè)在企企業(yè)內(nèi)部部管理與與外部競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展展的業(yè)

28、務(wù)務(wù)上，彼彼此間具具有合作作上的共共同利益益，當(dāng)企企業(yè)規(guī)模模、多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍不不斷擴(kuò)大大后，企企業(yè)對(duì)各各子公司司及其相相互間的的溝通與與管理日日趨復(fù)雜雜，僅靠靠個(gè)人或或若干人人來(lái)管理理企業(yè)，就可能能造成很很多管理理工作根根本就沒(méi)沒(méi)人來(lái)管管或者管管理這些些工作的的人忙于于具體的的業(yè)務(wù)工工作而忽忽略這些些管理工工作，無(wú)無(wú)法對(duì)管管理系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行有有效的控控制。因因此，對(duì)對(duì)于大型型企業(yè)而而言，僅僅僅依靠靠專(zhuān)門(mén)的的管理人人員已經(jīng)經(jīng)不夠了了，必須須成立專(zhuān)專(zhuān)門(mén)的管管理部門(mén)門(mén)來(lái)協(xié)助助企業(yè)最最高管理理層對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行全面的的管理。事實(shí)上上，大型型企業(yè)成成立綜合合性的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)早已成成為世界界各地大大型企業(yè)業(yè)

29、在管理理方面的的發(fā)展趨趨勢(shì)。 在本書(shū)書(shū)中，將將這個(gè)有有效的能能夠調(diào)控控全局的的綜合性性管理機(jī)機(jī)構(gòu)稱(chēng)為為總管理理處，它它的職能能就是協(xié)協(xié)助最高高管理層層對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行全全面的管管理。總總管理處處具體負(fù)負(fù)責(zé)建立立有效的的管理制制度，對(duì)對(duì)所屬企企業(yè)的各各個(gè)子公公司進(jìn)行行有效的的考核、監(jiān)督與與控制，使企業(yè)業(yè)的管理理部門(mén)和和業(yè)務(wù)部部門(mén)不再再單獨(dú)各各自為政政開(kāi)展工工作，也也不再是是松散的的聯(lián)系，而是形形成一個(gè)個(gè)統(tǒng)一的的整體?？偣芾砝硖幒蜆I(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)是完全全分開(kāi)的的，總管管理處的的人員不不從事業(yè)業(yè)務(wù)工作作，但總總管理處處的人員員常常要要和企業(yè)業(yè)中的業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)如生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部部門(mén)、供供應(yīng)部門(mén)門(mén)、人事事部門(mén)

30、、財(cái)會(huì)部部門(mén)等密密切地合合作，監(jiān)監(jiān)督、控控制、管管理他們們的行為為，促使使各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)完完成企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)，協(xié)助助最高管管理層實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)整整個(gè)企業(yè)業(yè)的有效效管理?？偣芾硖幪幍男再|(zhì)質(zhì)總管理處處是大型型企業(yè)設(shè)設(shè)置在總總部的一一個(gè)綜合合管理機(jī)機(jī)構(gòu)。總總管理處處在現(xiàn)代代許多大大型企業(yè)業(yè)中普遍遍采用，但在理理論上的的分析卻卻很少。較早提提出總管管理處的的是法約約爾，法法約爾在在其著作作中是這這樣論述述總管理理處的：總管理處處負(fù)責(zé)盡盡可能好好地利用用企業(yè)所所擁有的的人力物物力來(lái)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)業(yè)達(dá)到預(yù)預(yù)定的目目標(biāo)。它它是一個(gè)個(gè)執(zhí)行權(quán)權(quán)力機(jī)構(gòu)構(gòu)。 總管理理處擬定定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，選選用工作作人員，下達(dá)行行動(dòng)命令令，保證

31、證和監(jiān)督督各項(xiàng)工工作的執(zhí)執(zhí)行。 總管理理處有時(shí)時(shí)只有一一個(gè)總經(jīng)經(jīng)理，有有時(shí)則由由幾個(gè)總總經(jīng)理組組成。 總管理理處只有有一個(gè)總總經(jīng)理時(shí)時(shí)，他可可以和各各地廠礦礦的經(jīng)理理直接聯(lián)聯(lián)系或是是同中間間領(lǐng)導(dǎo)(各廠礦礦集團(tuán)的的領(lǐng)導(dǎo)或或一般行行政部門(mén)門(mén)、技術(shù)術(shù)部門(mén)、商業(yè)部部門(mén)等的的領(lǐng)導(dǎo))發(fā)生聯(lián)聯(lián)系。 總管理理處有幾幾個(gè)總經(jīng)經(jīng)理時(shí)，則可以以用不同同方式分分管總管管理處的的職權(quán)。 一元化化領(lǐng)導(dǎo)同同多元化化相比，更有利利于統(tǒng)一一認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一行行動(dòng)、統(tǒng)統(tǒng)一指揮揮。這種種一元化化領(lǐng)導(dǎo)趨趨于占優(yōu)優(yōu)勢(shì)。但但在這種種形式下下，人的的個(gè)人作作用極為為重要，它左右右著整個(gè)個(gè)管理系系統(tǒng)。 不論什什么情況況，總管管理處都都要依靠靠一個(gè)

32、參參謀部。 參謀部部是由一一組有精精力、有有知識(shí)、有時(shí)間間的人組組成的，而這些些可能正正是總經(jīng)經(jīng)理所缺缺少的。參謀部部是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的依靠靠，是一一股加強(qiáng)強(qiáng)力量，是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力量的的一種擴(kuò)擴(kuò)大。參參謀部的的成員不不分等級(jí)級(jí)，它只只接受總總經(jīng)理的的：命令令。這組組人員在在軍隊(duì)里里被稱(chēng)為為參謀部部，因?yàn)闉槲艺也徊坏狡渌线m適的名字字，所以以也保留留了這個(gè)個(gè)名詞。 這個(gè)機(jī)機(jī)構(gòu)是用用來(lái)幫助助領(lǐng)導(dǎo)完完成他個(gè)個(gè)人使命命的。如如果領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能夠自自己完成成他所擔(dān)擔(dān)負(fù)的全全部任務(wù)務(wù)，他就就不需要要參謀部部。但當(dāng)當(dāng)他感到到力量與與知識(shí)不不足時(shí)，或者時(shí)時(shí)間不夠夠時(shí)，他他就需要要幫助了了，正是是給予他他幫助的的這些人人員組成

33、成了他的的參謀部部。 然而，只有很很少的高高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人能夠夠同時(shí)完完成下列列各項(xiàng)工工作：(1)他他們每天天必須完完成的通通信、接接待、開(kāi)開(kāi)會(huì)及各各種活動(dòng)動(dòng)；(22)指揮揮與監(jiān)督督工作；(3)用于準(zhǔn)準(zhǔn)備未來(lái)來(lái)規(guī)劃和和協(xié)調(diào)正正在執(zhí)行行的計(jì)劃劃所要求求的各種種研究工工作；(4)探探尋各方方面需要要不斷引引進(jìn)的各各種改善善措施。因此，在大部部分大企企業(yè)中，人們可可以看到到各種形形式的參參謀部：如秘書(shū)書(shū)、咨詢(xún)?cè)儗?zhuān)家(工程師師、法學(xué)學(xué)家、金金融家、會(huì)計(jì)師師)、咨咨詢(xún)委員員會(huì)研究究小組、實(shí)驗(yàn)室室等等。 法約爾爾的論述述表明了了他認(rèn)為為總管理理處是一一個(gè)執(zhí)行行權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)，但但法約爾爾所說(shuō)的的總管理理處類(lèi)似似于

34、一般般公司的的總部或或總公司司，這同同本書(shū)提提出的總總管理處處是不同同的概念念，本書(shū)書(shū)所說(shuō)的的總管理理處是一一個(gè)參謀謀部，是是附屬于于公司總總部的一一個(gè)部門(mén)門(mén)，它協(xié)協(xié)助最高高管理層層對(duì)企業(yè)業(yè)進(jìn)行全全面的管管理。目前，企企業(yè)的管管理架構(gòu)構(gòu)上無(wú)論論是集權(quán)權(quán)還是分分權(quán)，絕絕大多數(shù)數(shù)在總部部的職能能部門(mén)中中均設(shè)有有一些既既有部分分管理職職能又具具備一定定參謀功功能的機(jī)機(jī)構(gòu)。雖雖然名稱(chēng)稱(chēng)上不同同，有的的稱(chēng)“企企劃部”，“廠廠長(zhǎng)辦公公室”、有的稱(chēng)稱(chēng) “戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部”或或“經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略管管理部”等等。但就職職能而言言，這些些機(jī)構(gòu)就就類(lèi)似于于總管理理處。這這些機(jī)構(gòu)構(gòu)一方面面在授權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)，參與與部分管管理工

35、作作；另一一方面負(fù)負(fù)責(zé)收集集有關(guān)信信息，向向決策者者提出各各種參考考性意見(jiàn)見(jiàn)，擬訂訂參謀方方案。和和總管理理處不同同的是，這些部部門(mén)的管管理并不不涉及企企業(yè)管理理活動(dòng)的的每個(gè)方方面和對(duì)對(duì)企業(yè)整整體進(jìn)行行管理的的機(jī)構(gòu)，而是對(duì)對(duì)企業(yè)的的某個(gè)方方面、某某個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)管理而而設(shè)置的的機(jī)構(gòu)。 總管理理處和最最高管理理層構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)的管理理機(jī)構(gòu)的的核心。對(duì)于最最高管理理層而言言，總管管理處是是一個(gè)參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)，而對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)各部門(mén)門(mén)或下屬屬企業(yè)來(lái)來(lái)言，則則是個(gè)管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)。企業(yè)業(yè)的管理理機(jī)構(gòu)由由直線機(jī)機(jī)構(gòu)和參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)組成，就總管管理處而而言，具具有以下下二大特特點(diǎn)：企業(yè)的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)由直線線機(jī)構(gòu)和和參謀機(jī)

36、機(jī)構(gòu)組成成，就總總管理處處而言，具有以以下二大大特點(diǎn)： 首先，總管理理處是一一個(gè)參謀謀機(jī)構(gòu)，是依附附于最高高管理層層的機(jī)構(gòu)構(gòu)。參謀謀機(jī)構(gòu)的的主要職職能就是是為直線線機(jī)構(gòu)服服務(wù)，減減輕直線線機(jī)構(gòu)管管理人員員的負(fù)擔(dān)擔(dān)。在一一些小的的組織中中，沒(méi)有有任何參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)也可能能有效地地工作。對(duì)于參參謀的需需要，在在很大程程度上是是由于組組織規(guī)模模擴(kuò)大，管理決決策者（如總經(jīng)經(jīng)理）工工作負(fù)擔(dān)擔(dān)加重引引起的。因?yàn)闊o(wú)無(wú)論管理理決策者者的智能能素質(zhì)有有多高，但是他他的知識(shí)識(shí)面總是是有限的的，任何何天才的的管理者者也不可可能成為為行行精精通的全全才，加加之個(gè)人人的精力力和活動(dòng)動(dòng)范圍畢畢竟有限限，在這這種情況況下，管

37、管理者就就不得不不借助一一批具有有不同專(zhuān)專(zhuān)長(zhǎng)具有有較高智智能的參參謀人員員，為其其收集整整理信息息，出謀謀劃策。隨著組組織規(guī)模模的日益益擴(kuò)大，作業(yè)將將變得越越來(lái)越復(fù)復(fù)雜，并并將出現(xiàn)現(xiàn)專(zhuān)門(mén)服服務(wù)的需需求，聘聘請(qǐng)個(gè)人人助理的的辦法已已無(wú)法解解決管理理決策者者的問(wèn)題題，因而而導(dǎo)致專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)的建立立。參謀謀機(jī)構(gòu)是是社會(huì)化化大生產(chǎn)產(chǎn)和現(xiàn)代代科學(xué)技技術(shù)高度度發(fā)展的的產(chǎn)物，是適應(yīng)應(yīng)現(xiàn)代管管理決策策活動(dòng)的的需要建建立起來(lái)來(lái)的。同同直線系系統(tǒng)一樣樣，參謀謀機(jī)構(gòu)也也是管理理機(jī)構(gòu)的的一個(gè)子子系統(tǒng)，是現(xiàn)代代管理體體制中不不可缺少少的有機(jī)機(jī)組成部部分。 在管理理的預(yù)測(cè)測(cè)、計(jì)劃劃、組織織、領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、指揮揮、控制制

38、和協(xié)調(diào)調(diào)等全部部過(guò)程中中，每一一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)都可能能存在著著參謀工工作。參參謀機(jī)構(gòu)構(gòu)參加管管理活動(dòng)動(dòng)，不是是某一個(gè)個(gè)層級(jí)的的全面管管理，只只是授權(quán)權(quán)范圍內(nèi)內(nèi)的部分分管理。參謀工工作，是是以參謀謀者的知知識(shí)、技技術(shù)和智智能，補(bǔ)補(bǔ)充領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人知識(shí)識(shí)的不足足，協(xié)助助決策者者分析問(wèn)問(wèn)題，解解決困難難，提出出可行方方案或意意見(jiàn)，供供決策者者選擇，起助手手作用的的工作。管理者者可以通通過(guò)參謀謀機(jī)構(gòu)將將其智力力在這個(gè)個(gè)放大系系統(tǒng)中進(jìn)進(jìn)行有效效放大。管理者者或者提提出目標(biāo)標(biāo)，讓參參謀們根根據(jù)各自自的專(zhuān)長(zhǎng)長(zhǎng)和各種種信息依依據(jù)，進(jìn)進(jìn)行辯論論，尋找找達(dá)到目目標(biāo)的方方案；或或者提出出問(wèn)題，讓參謀謀找出解解決問(wèn)題題的途徑徑；

39、或者者組織分分析，制制定新的的發(fā)展計(jì)計(jì)劃；或或者組織織預(yù)測(cè)，制訂管管理經(jīng)營(yíng)營(yíng)中的相相應(yīng)對(duì)策策?？偣芾硖幪幾鳛橐灰粋€(gè)參謀謀機(jī)構(gòu)，它沒(méi)有有指揮與與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)權(quán)力，只只能按照照組織的的管理目目標(biāo)與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的授權(quán)，作一些些輔助決決策的工工作。決決策者總總攬組織織的指揮揮與領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大權(quán)，總管理理處只能能按組織織的管理理目標(biāo)，圍繞決決策者的的需要，發(fā)揮參參謀助手手的作用用。因此此，它不不能脫離離決策者者而獨(dú)行行其事，不能以以自身的的名義，做出重重大的決決定。只只是在其其授權(quán)管管理的范范圍內(nèi)，它只對(duì)對(duì)一些具具體的、事務(wù)性性的、技技術(shù)性的的事務(wù)遵遵照上級(jí)級(jí)制訂的的原則和和既定規(guī)規(guī)章制度度，有管管理權(quán)和和執(zhí)行權(quán)權(quán)。

40、然而而，它通通過(guò)在管管理、執(zhí)執(zhí)行的過(guò)過(guò)程中，當(dāng)其了了解到新新的發(fā)展展變化或或其它重重要問(wèn)題題時(shí)，又又有及時(shí)時(shí)反映與與研究，提出意意見(jiàn)，制制訂參謀謀方案，提供對(duì)對(duì)策的義義務(wù)。 如臺(tái)塑塑集團(tuán)的的總管理理處是由由各關(guān)系系企業(yè)成成立總管管理處總總經(jīng)理室室，各公公司成立立總經(jīng)理理室。各各事業(yè)部部成立經(jīng)經(jīng)理室，各工廠廠成立廠廠務(wù)室，各室參參謀人員員連成一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)，在工工作機(jī)能能上，下下級(jí)參謀謀要受到到上級(jí)參參謀的指指揮與監(jiān)監(jiān)督?？偪偨?jīng)理室室下設(shè)營(yíng)營(yíng)業(yè)、生生產(chǎn)、財(cái)財(cái)務(wù)、人人事、資資材、工工程、經(jīng)經(jīng)營(yíng)分析析、電腦腦等八個(gè)個(gè)組。總總管理處處遵從董董事長(zhǎng)和和總經(jīng)理理的指示示，一般般只是做做計(jì)劃和和建議，對(duì)直線線

41、并沒(méi)有有指揮權(quán)權(quán)。 其次，總管理理處是一一個(gè)綜合合管理機(jī)機(jī)構(gòu)。 總管理理處是為為解決企企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)營(yíng)和管理理環(huán)節(jié)中中的低效效率問(wèn)題題服務(wù)的的。但總總管理處處不僅可可以運(yùn)用用于企業(yè)業(yè)，在政政府部門(mén)門(mén)、軍隊(duì)隊(duì)及各社社會(huì)團(tuán)體體和政黨黨，為了了進(jìn)行有有效管理理，都存存在不同同類(lèi)型、不同形形式的總總管理處處?？偣芄芾硖帍膹氖绿岣吒咂髽I(yè)效效率的工工作，幫幫助企業(yè)業(yè)以及各各個(gè)業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)提提高工作作效率，以協(xié)助助最高管管理層對(duì)對(duì)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行全面面的管理理。由于于企業(yè)的的效率需需要隨時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，不不是可以以以管理理標(biāo)準(zhǔn)、工藝標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等形形式固定定下來(lái)。因此，總管理理處并不不是一個(gè)個(gè)臨時(shí)性性的組織織機(jī)構(gòu)，而是

42、長(zhǎng)長(zhǎng)期的固固定機(jī)構(gòu)構(gòu)。 無(wú)論是是擬定行行動(dòng)計(jì)劃劃，選用用工作人人員，下下達(dá)行動(dòng)動(dòng)命令，保證和和監(jiān)督各各項(xiàng)工作作的執(zhí)行行還是企企業(yè)的其其他管理理活動(dòng)都都有總管管理處的的參與。但是，總管理理處并不不是獨(dú)自自進(jìn)行企企業(yè)中所所有的管管理，而而是協(xié)助助最高管管理層管管理企業(yè)業(yè)?？偣芄芾硖幍牡膮f(xié)助工工作，不不是聽(tīng)從從最高管管理層的的命令去去按圖索索驥，而而是給最最高管理理層提供供決策的的依據(jù)，一般管管理問(wèn)題題要先經(jīng)經(jīng)過(guò)總管管理處的的審慎考考慮之后后，然后后再交由由最高管管理層裁裁定。總總管理處處和最高高管理層層共同構(gòu)構(gòu)成了企企業(yè)的管管理機(jī)構(gòu)構(gòu)的核心心。 總管理理處的管管理涉及及企業(yè)管管理活動(dòng)動(dòng)的每個(gè)個(gè)方面

43、，大到新新投資計(jì)計(jì)劃的評(píng)評(píng)估，小小到休假假的安排排，企業(yè)業(yè)方方面面面的管管理都離離不開(kāi)總總管理處處?？偣芄芾硖幨鞘菍?duì)企業(yè)業(yè)整體進(jìn)進(jìn)行管理理的機(jī)構(gòu)構(gòu)，而不不是對(duì)企企業(yè)的某某個(gè)方面面、某個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)管管理而設(shè)設(shè)置的機(jī)機(jī)構(gòu)，設(shè)設(shè)置總管管理處有有利于領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者在在統(tǒng)觀全全局的情情況下做做出決策策。比如如說(shuō)改善善生產(chǎn)設(shè)設(shè)備提高高產(chǎn)量，生產(chǎn)部部門(mén)知道道某部機(jī)機(jī)器需要要改善，但往往往不敢向向上級(jí)主主管報(bào)告告，因?yàn)闉橹鞴芤灰欢〞?huì)問(wèn)問(wèn)到諸如如如何設(shè)設(shè)計(jì)，要要花費(fèi)多多少，投投資回收收要多久久等應(yīng)由由設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等等其它部部門(mén)解決決的問(wèn)題題，這就就會(huì)使一一項(xiàng)有利利于提高高企業(yè)效效率的改改善案在在部門(mén)行行政主管管的構(gòu)想想中已

44、經(jīng)經(jīng)存在了了幾個(gè)月月或者幾幾年，而而始終未未能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，但如如果這些些改善的的工作由由總管理理處出來(lái)來(lái)主持，由總管管理處的的人員組組成改善善小組，針對(duì)改改善方案案的需要要納入有有關(guān)部門(mén)門(mén)人員，以總管管理處人人員本身身具備的的協(xié)調(diào)機(jī)機(jī)能和系系統(tǒng)的整整理分析析作業(yè)方方式，很很快的會(huì)會(huì)把一項(xiàng)項(xiàng)久久未未能解決決的改善善案具體體化起來(lái)來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者可輕輕易的憑憑這些資資料做決決策?？偣芾硖幪幍慕M織織結(jié)構(gòu)總管理處處和企業(yè)業(yè)的最高高管理層層一起共共同構(gòu)成成了企業(yè)業(yè)的管理理機(jī)構(gòu)的的核心，作為企企業(yè)管理理機(jī)構(gòu)核核心的組組成部分分，總管管理處應(yīng)應(yīng)設(shè)置于于企業(yè)的的總部，并在總總公司的的下屬企企業(yè)設(shè)置置相應(yīng)的的分支機(jī)機(jī)構(gòu)

45、?？偪偣芾硖幪幗邮芷笃髽I(yè)的最最高管理理者直接接領(lǐng)導(dǎo)（如董事事長(zhǎng)或總總經(jīng)理），總管管理處的的部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)直接接向董事事長(zhǎng)和總總經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，總總管理處處的分支支機(jī)構(gòu)的的領(lǐng)導(dǎo)向向總管理理處的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)責(zé)，無(wú)需需向總公公司下屬屬企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)者者負(fù)責(zé)。 總管理理處的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的重要性性?xún)H次于于公司的的董事長(zhǎng)長(zhǎng)和總經(jīng)經(jīng)理，一一般為企企業(yè)的三三號(hào)人物物，也可可以由公公司的總總經(jīng)理兼兼任。總總管理處處的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人之所所以要以以公司的的二號(hào)或或三號(hào)人人物來(lái)?yè)?dān)擔(dān)任，一一方面是是它的重重要性決決定的，另一方方面是由由于它的的工作的的困難性性所決定定的。因因?yàn)榭偣芄芾硖幍牡墓ぷ魃嫔婕捌髽I(yè)業(yè)的方方方面面，而且關(guān)關(guān)系到企企業(yè)

46、中許許多人的的利益，所以在在工作上上常遇到到阻礙，因此推推動(dòng)總管管理處的的工作，必須有有一位具具有相當(dāng)當(dāng)才識(shí)地地位的人人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，才能能事半功功倍。 總管理理處是一一個(gè)綜合合的管理理機(jī)構(gòu)，總管理理處的具具體設(shè)置置可以由由企業(yè)根根據(jù)自己己的具體體情況決決定。一一般而言言，由于于總管理理處的主主要職能能是對(duì)企企業(yè)進(jìn)行行全面的的管理，因此，總管理理處的人人員雖然然不從事事具體的的業(yè)務(wù)工工作，但但常常要要和企業(yè)業(yè)中的業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)如生產(chǎn)產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部部門(mén)、供供應(yīng)部門(mén)門(mén)、人事事部門(mén)、財(cái)會(huì)部部門(mén)等密密切地合合作，協(xié)協(xié)助他們們共同完完成企業(yè)業(yè)的目標(biāo)標(biāo)?？偣芄芾硖幙煽梢愿鶕?jù)據(jù)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)流程程或部門(mén)門(mén)的情況況分為

47、若若干小組組，對(duì)企企業(yè)的不不同問(wèn)題題進(jìn)行管管理。如如可分為為制度管管理組、企業(yè)結(jié)結(jié)構(gòu)管理理組、生生產(chǎn)管理理組、人人事管理理組、銷(xiāo)銷(xiāo)售管理理組、供供應(yīng)管理理組、信信息管理理組等若若干小組組，也可可以根據(jù)據(jù)所管理理的下屬屬企業(yè)而而進(jìn)行分分組。 總管理理處的人人員應(yīng)是是組織中中固定的的成員，但也有有時(shí)根據(jù)據(jù)具體情情況組織織成一個(gè)個(gè)臨時(shí)性性的任務(wù)務(wù)小組?？偣芾砝硖幷绞饺藛T人人數(shù)可以以根據(jù)對(duì)對(duì)企業(yè)的的控制程程度不同同，可以以占到企企業(yè)總?cè)巳藬?shù)的00.52。一般般而言，自己經(jīng)經(jīng)營(yíng)的企企業(yè)，控控制程度度強(qiáng)，人人員多，投資控控股的企企業(yè)，控控制程度度低，人人員少。 作為總總管理處處的個(gè)體體成員，必須具具備以

48、下下幾個(gè)基基本條件件： 1業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn) 總管理理處是企企業(yè)最高高管理層層的參謀謀機(jī)構(gòu)，對(duì)于總總管理處處人員的的最重要要的要求求是要熟熟悉企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，有業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)驗(yàn)而而不是精精通技術(shù)術(shù)。一般般而言， 總管管理處人人員最好好由行政政主管來(lái)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)最最好，因因?yàn)樗麄儌冇泄ぷ髯鲗?shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，擬擬訂制度度和安排排計(jì)劃比比較切合合實(shí)際情情況。不不過(guò)，行行政主管管往往工工作需要要而無(wú)法法調(diào)動(dòng)，因此企企業(yè)亦可可采取培培訓(xùn)的方方法，使使之符合合參謀人人員的要要求。如如招收具具有一定定學(xué)歷的的人進(jìn)企企業(yè)或在在企業(yè)中中選用有有一定學(xué)學(xué)歷的人人，有計(jì)計(jì)劃地安安排其至至不同的的業(yè)務(wù)崗崗位實(shí)習(xí)習(xí)，而后后調(diào)回參參謀單位位

49、，由有有經(jīng)驗(yàn)的的參謀人人員帶領(lǐng)領(lǐng)工作，以實(shí)際際參與作作業(yè)的方方式促使使他們進(jìn)進(jìn)步和提提高。 2廣廣博的知知識(shí) 不同的的組織在在選擇參參謀成員員方面有有一個(gè)共共同的價(jià)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，這就就是要選選擇具有有博才的的專(zhuān)家。參謀人人員必須須具有一一門(mén)專(zhuān)業(yè)業(yè)知識(shí)，同時(shí)又又能根據(jù)據(jù)組織的的需要，把他所所鉆研的的領(lǐng)域與與廣大的的知識(shí)領(lǐng)領(lǐng)域連接接起來(lái)，把組織織內(nèi)的具具體問(wèn)題題與組織織總目標(biāo)標(biāo)聯(lián)系起起來(lái)考慮慮。比如如一個(gè)心心理學(xué)家家要懂得得企業(yè)管管理，因因?yàn)橹挥杏辛私饬肆似髽I(yè)的的管理過(guò)過(guò)程，才才能動(dòng)態(tài)態(tài)地了解解管理方方法和職職工心理理變化的的關(guān)系，才能為為企業(yè)采采取一定定的管理理方法來(lái)來(lái)調(diào)動(dòng)企企業(yè)職工工的積極極性出

50、謀謀劃策，成功完完成其作作為一個(gè)個(gè)參謀人人員的任任務(wù)。 3溝溝通能力力 總管理理處在企企業(yè)的管管理中起起著下情情上達(dá)和和上情下下達(dá)的橋橋梁作用用，作為為總管理理處的成成員，其其溝通能能力是及及其重要要的，其其重要性性甚至不不低于其其業(yè)務(wù)能能力，參參謀人員員的主要要工作是是和企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的人員打打交道，他們面面臨著和和業(yè)務(wù)人人員的直直接沖突突，這是是參謀人人員在實(shí)實(shí)踐中可可能遇到到的最困困難的問(wèn)問(wèn)題，參參謀人員員如果沒(méi)沒(méi)有很好好的溝通通能力，就根本本無(wú)法完完成他的的任務(wù)。總管理處處的職責(zé)責(zé)總管理處處的主要要職責(zé)是是協(xié)助最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層制定定戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，建建立企業(yè)業(yè)本身以以及各部部門(mén)的各各項(xiàng)規(guī)章章制

51、度，并負(fù)責(zé)責(zé)審核、解釋、考核、追蹤改改善，對(duì)對(duì)企業(yè)的的各部門(mén)門(mén)的成本本進(jìn)行管管理，考考核企業(yè)業(yè)各部門(mén)門(mén)的效率率、業(yè)績(jī)績(jī)，對(duì)發(fā)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行反饋和和控制，總管理理處還可可以起到到儲(chǔ)備人人才的作作用?？偪偣芾硖幪幍淖饔糜每偨Y(jié)為為一句話話就是：使管理理者聰耳耳目，擴(kuò)擴(kuò)視野，增強(qiáng)并并擴(kuò)大其其大腦的的功能?？偣芾砝硖幍墓芄芾頇C(jī)制制可歸納納為戰(zhàn)略略規(guī)劃、制度建建設(shè)、績(jī)績(jī)效管理理、監(jiān)督督控制、儲(chǔ)備人人才等五五大功能能。 一、戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃 正確的的戰(zhàn)略決決策是企企業(yè)成敗敗的關(guān)鍵鍵，由于于企業(yè)所所處環(huán)境境日漸復(fù)復(fù)雜，對(duì)對(duì)于企業(yè)業(yè)最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層而而言，依依靠個(gè)人人判斷力力做出科科學(xué)決策策已成為為一件非非常困難難

52、幾乎是是不可能能的事了了。為了了協(xié)助最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層作出出決策，總管理理處負(fù)責(zé)責(zé)搜集國(guó)國(guó)內(nèi)外及及各系列列企業(yè)公公司的有有關(guān)情報(bào)報(bào)，集中中整理并并加以分分析后，對(duì)本企企業(yè)、本本單位的的重大問(wèn)問(wèn)題，進(jìn)進(jìn)行科學(xué)學(xué)預(yù)測(cè)，向領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)送交戰(zhàn)戰(zhàn)略性、方向性性的意見(jiàn)見(jiàn)，最高高決策層層在此基基礎(chǔ)上進(jìn)進(jìn)行綜合合判斷做做出戰(zhàn)略略決策，總管理理處再根根據(jù)最高高決策層層的決策策制訂總總公司的的發(fā)展計(jì)計(jì)劃，以以情報(bào)為為基礎(chǔ)制制訂中、長(zhǎng)期發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃，檢討討和評(píng)估估企業(yè)的的實(shí)施戰(zhàn)戰(zhàn)略， 二、建建立制度度 企業(yè)集集團(tuán)的管管理制度度一般由由集團(tuán)總總部來(lái)制制定，建建立這種種制度控控制將有有助于提提高集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人人的控制制程度，使子公

53、公司間步步調(diào)一致致，尤其其當(dāng)集團(tuán)團(tuán)各子公公司間關(guān)關(guān)聯(lián)性很很強(qiáng)，且且集團(tuán)的的發(fā)展已已到相當(dāng)當(dāng)規(guī)模與與穩(wěn)定程程度時(shí)，借助制制度將有有助于集集團(tuán)的管管理與控控制。然然而管理理制度制制定對(duì)許許多企業(yè)業(yè)是十分分頭痛的的問(wèn)題，因?yàn)楣芄芾碇贫榷冗^(guò)于嚴(yán)嚴(yán)格，會(huì)會(huì)影響子子公司的的自主權(quán)權(quán)；管理理制度過(guò)過(guò)于放松松，總公公司又難難以控制制子公司司。要設(shè)設(shè)計(jì)出最最合理的的制度控控制，必必須充分分了解和和熟悉集集團(tuán)和各各子公司司的運(yùn)作作模式，既熟悉悉業(yè)務(wù)又又通曉管管理，并并能對(duì)制制度的實(shí)實(shí)施情況況加以監(jiān)監(jiān)督、檢檢查和反反饋。總總管理處處無(wú)疑是是最為適適合的。臺(tái)塑集集團(tuán)曾集集中了總總管理處處的1000名精精英，專(zhuān)專(zhuān)門(mén)從事

54、事管理制制度制訂訂工作，并不斷斷地加以以修改，以便最最有效地地控制子子公司。 三、績(jī)績(jī)效管理理 企業(yè)集集團(tuán)一般般只監(jiān)督督與查核核子公司司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)績(jī)效，并控制制與審查查預(yù)算。因此子子公司只只要達(dá)到到進(jìn)度與與績(jī)效目目標(biāo)，在在經(jīng)營(yíng)決決策下就就有很大大的自主主權(quán)。但但如何建建立完整整的績(jī)效效監(jiān)督指指標(biāo)，有有效地加加以執(zhí)行行，并能能及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題，提出出改正，是這項(xiàng)項(xiàng)制度成成敗的關(guān)關(guān)鍵因素素。通過(guò)過(guò)總管理理處，可可以建立立一整套套績(jī)效監(jiān)監(jiān)督制度度，并時(shí)時(shí)刻考察察下屬企企業(yè)的業(yè)業(yè)績(jī)，對(duì)對(duì)于業(yè)績(jī)績(jī)不佳的的企業(yè)，不僅僅僅是向上上匯報(bào)，更重要要的是提提出一套套解決方方案，從從而有效效地改善善企業(yè)的的管理。 四

55、、是是監(jiān)督反反饋 總管理理處同時(shí)時(shí)負(fù)責(zé)嚴(yán)嚴(yán)肅組織織紀(jì)律，杜絕腐腐敗現(xiàn)象象。在形形成廉潔潔的企業(yè)業(yè)風(fēng)氣方方面，總總管理處處的監(jiān)督督和威懾懾作用不不可低估估。監(jiān)督督的主要要對(duì)象，是各下下屬企業(yè)業(yè)公司的的負(fù)責(zé)人人?？偣芄芾硖幙伎疾焖麄儌?cè)趯?duì)外外商業(yè)活活動(dòng)中是是否利用用職務(wù)之之便為個(gè)個(gè)人撈取取好處，如行賄賄受賄等等，以免免因他們們個(gè)人的的不正當(dāng)當(dāng)行為而而敗壞了了本企業(yè)業(yè)的聲譽(yù)譽(yù)。 除了監(jiān)監(jiān)督職能能，總管管理處還還承擔(dān)反反饋職能能。決策策付諸之之實(shí)施之之后，執(zhí)執(zhí)行情況況如何、反映如如何、效效果如何何，而對(duì)對(duì)著這縱縱橫交織織的動(dòng)態(tài)態(tài)網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)者者是難以以洞察一一切的，這就需需要總管管理處為為其收集集反饋信

56、信息，作作為追蹤蹤決策的的依據(jù)，以便及及時(shí)追蹤蹤決策方方案實(shí)施施中的情情況，總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)教訓(xùn)，增強(qiáng)補(bǔ)補(bǔ)救措施施，以適適應(yīng)變化化了的情情況，從從而使管管理工作作不斷進(jìn)進(jìn)步和完完善。 五、儲(chǔ)儲(chǔ)備人才才 由于總總管理處處之成員員，其工工作方式式必須身身臨實(shí)地地，針對(duì)對(duì)問(wèn)題作作深入分分析，所所以在從從事效率率改善的的同時(shí)，對(duì)企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程相相當(dāng)熟悉悉，也能能充分達(dá)達(dá)到訓(xùn)練練人才之之作用。實(shí)際上上，在總總管理處處工作一一段相當(dāng)當(dāng)時(shí)間以以后，即即可派至至各事業(yè)業(yè)部單位位從事領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)工作作，下屬屬企業(yè)也也可以輪輪換其所所屬優(yōu)秀秀人員至至總管理理處接受受參謀訓(xùn)訓(xùn)練，如如此的人人員交流流養(yǎng)成方方式，可可以為企

57、企業(yè)儲(chǔ)備備了大量量的管理理人才?？偣芾硖幪幍墓ぷ髯鞣绞娇偣芾硖幪幍墓ぷ髯魈攸c(diǎn)：一、以效效率為中中心 總管理理處在管管理中實(shí)實(shí)行以效效率為中中心的管管理模式式。以效效率為中中心的管管理模式式的基本本特征是是：其管管理對(duì)象象不再是是項(xiàng)項(xiàng)項(xiàng)具體的的工作或或任務(wù)，而是各各管理客客體運(yùn)行行的成績(jī)績(jī)和效果果。當(dāng)企企業(yè)規(guī)模模較大，任務(wù)比比較繁雜雜時(shí)，以以工作為為中心會(huì)會(huì)使管理理工作急急劇復(fù)雜雜化。如如果企業(yè)業(yè)把大量量煩瑣的的工作和和任務(wù)交交給二級(jí)級(jí)單位去去操作，自己只只控制和和考核它它們的效效率，管管理就轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成以以效率為為中心的的管理模模式了。這是一一種相對(duì)對(duì)分權(quán)的的管理模模式，事事業(yè)部制制、分權(quán)權(quán)管理，

58、均屬于于以效率率為中心心的管理理模式?？偣芾硖幪幵谶M(jìn)行行管理中中，必須須緊緊地地把握效效率這個(gè)個(gè)管理的的核心問(wèn)問(wèn)題，以以提高效效率為管管理的目目的。提提高效率率，實(shí)際際也就是是降低成成本?？偪偣芾硖幪幵诠ぷ髯髦校瑹o(wú)無(wú)論是建建立工作作制度，精簡(jiǎn)人人員，改改善業(yè)務(wù)務(wù)流程，其目的的從根本本上都是是為企業(yè)業(yè)降低成成本而服服務(wù)的。二、重視視過(guò)程 總管理理處強(qiáng)調(diào)調(diào)過(guò)程，強(qiáng)調(diào)通通過(guò)過(guò)程程發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題，通通過(guò)細(xì)節(jié)節(jié)分析問(wèn)問(wèn)題，而而不是通通過(guò)結(jié)果果來(lái)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)、分析析和解決決問(wèn)題?？偣芾砝硖幍墓すぷ魅藛T員不是高高高地坐坐在辦公公室，聽(tīng)聽(tīng)匯報(bào)，看報(bào)表表，分析析數(shù)據(jù)，與數(shù)字字打交道道，而是是深入企企業(yè)第一一線，直直接了解

59、解第一手手材料，掌握實(shí)實(shí)際情況況，去研研究可能能有問(wèn)題題的業(yè)務(wù)務(wù)，包括括業(yè)務(wù)流流程和有有關(guān)策略略、措施施，從中中發(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)效果果、公司司內(nèi)部資資源的開(kāi)開(kāi)發(fā)利用用、產(chǎn)品品質(zhì)量和和服務(wù)等等各個(gè)方方面有無(wú)無(wú)可以改改進(jìn)之處處。在管管理的過(guò)過(guò)程中，總管理理處的人人員要與與相關(guān)的的領(lǐng)導(dǎo)和和業(yè)務(wù)人人員打無(wú)無(wú)數(shù)次交交道，他他們不是是以監(jiān)督督和控制制的態(tài)度度，找各各部門(mén)毛毛病，而而是以交交流和溝溝通的態(tài)態(tài)度，幫幫助各部部門(mén)解決決實(shí)際問(wèn)問(wèn)題；不不是在企企業(yè)出了了問(wèn)題后后再解決決問(wèn)題，而是主主動(dòng)尋找找問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)防防止問(wèn)題題的發(fā)生生；不是是光找出出問(wèn)題，而是要要解決問(wèn)問(wèn)題。發(fā)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題題僅僅是是解決問(wèn)問(wèn)題的開(kāi)開(kāi)端，即即

60、便找到到了解決決辦法，事情也也遠(yuǎn)未結(jié)結(jié)束。實(shí)實(shí)施方案案的具體體建議一一般由總總管理處處的小組組提出，而且他他們總是是要把新新方案變變成一種種日常工工作，具具體落實(shí)實(shí)后才肯肯罷手，以便在在他們離離開(kāi)后能能夠堅(jiān)持持下去。三、全面面管理 總管理理處不光光解決企企業(yè)中存存在的某某個(gè)或某某類(lèi)問(wèn)題題，而是是解決企企業(yè)中存存在的方方方面面面的問(wèn)題題，對(duì)企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)行全面面的管理理。 全面管管理首先先表現(xiàn)在在全員的的管理，即總管管理處要要?jiǎng)訂T企企業(yè)中的的所有人人員都要要參加管管理，從從廠長(zhǎng)、車(chē)間領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)到管管理部門(mén)門(mén)，以至至于每個(gè)個(gè)職工都都要參加加管理，只有這這樣，才才能從各各個(gè)方面面堵塞漏漏洞，這這種管理理表