消費(fèi)品行業(yè)信息化系列文章之二

1、總50期消費(fèi)品行業(yè)信息化系列文章之二：新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)可以有效地支持落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)四要素，同時(shí)能促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)四要素的縱深發(fā)展，從而更好地實(shí)現(xiàn)高效快速的消費(fèi)品之新產(chǎn)品開發(fā)。IT支持下的新產(chǎn)品開發(fā)AMT咨詢 白建峰新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)將市場(chǎng)、消費(fèi)者的需求和需要與公司的技術(shù)和技能結(jié)合起來(lái)，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的一個(gè)過程。對(duì)于消費(fèi)品來(lái)說(shuō)，新產(chǎn)品開發(fā)有其特別的之處。消費(fèi)品之新產(chǎn)品上市特點(diǎn)首先就是速度，因?yàn)闆]有速度就沒有快速消費(fèi)品成功的未來(lái)。所以，為什么近幾年中國(guó)快速消費(fèi)品企業(yè)十分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力培養(yǎng)與細(xì)節(jié)關(guān)注，最重要的是因?yàn)樾庐a(chǎn)品上市的節(jié)奏與效率在提升，快速的市場(chǎng)推動(dòng)與成熟的市場(chǎng)推廣已經(jīng)成為快速消費(fèi)品企業(yè)決勝市場(chǎng)

2、的關(guān)鍵。其次是系統(tǒng)，快速消費(fèi)品營(yíng)銷是一個(gè)十分龐大的系統(tǒng)，哪一塊短板都會(huì)影響到產(chǎn)品上市的進(jìn)度與效率，從生產(chǎn)到物流，從策劃到推廣，從管理到執(zhí)行，從資源到環(huán)境等等。因此，打造成熟的營(yíng)銷體系是快速消費(fèi)品著力追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。第三，就是區(qū)域與資源的聚焦策略?？焖傧M(fèi)品新產(chǎn)品要想獲得成功，就必須要建立自己的基地市場(chǎng)，因?yàn)榉€(wěn)定的基地市場(chǎng)對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)健康提供現(xiàn)金流，好經(jīng)驗(yàn)，以及策略調(diào)整空間?？焖傧M(fèi)品企業(yè)自覺自省要求很高，在局部市場(chǎng)上看到的問題一定要迅速做出反應(yīng)，為什么娃哈哈的宗慶后每年要兩百多天在市場(chǎng)上轉(zhuǎn)悠，因?yàn)閷?duì)于快速消費(fèi)品而言，區(qū)域市場(chǎng)問題可能就是全局性問題，快速消費(fèi)品企業(yè)要始終保持高度的市場(chǎng)警惕性。第四

3、，就是快速消費(fèi)品新產(chǎn)品單點(diǎn)突破。不要小看快速消費(fèi)品單點(diǎn)突破，機(jī)會(huì)性突破可能給我們帶來(lái)的是系統(tǒng)性思考與突破的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，所以，我一直認(rèn)為，快速消費(fèi)品的單點(diǎn)突破對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是寶貴的財(cái)富，我們不要用迂腐的營(yíng)銷學(xué)理論來(lái)詮釋豐富多彩的營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)，有些時(shí)候，如果你不深入企業(yè)一線，你絕對(duì)不能理解企業(yè)在新產(chǎn)品上市單點(diǎn)突破對(duì)他們來(lái)說(shuō)意味著什么？基于上述消費(fèi)品行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的特點(diǎn)，結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)關(guān)鍵要素，來(lái)介紹IT是如何支持消費(fèi)品行業(yè)之新產(chǎn)品開發(fā)過程的，將是本文關(guān)注的重點(diǎn)。新產(chǎn)品開發(fā)的四要素新產(chǎn)品開發(fā)包括四個(gè)要素，也是新產(chǎn)品開發(fā)致勝的關(guān)鍵要素，它們分別是：產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）、核心小組（PCT）、階段評(píng)審機(jī)制

4、和結(jié)構(gòu)化活動(dòng)。它們的關(guān)系如 REF _Ref169584482 h * MERGEFORMAT 圖 1所示。下面將對(duì)四個(gè)要素進(jìn)行簡(jiǎn)要地介紹。圖 SEQ 圖 * ARABIC 1 新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)關(guān)鍵要素產(chǎn)品審批委員會(huì)產(chǎn)品審批委員（Product Approval Committee，PAC）負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的完成。達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)是PAC做決策的目標(biāo)。PAC是新產(chǎn)品開發(fā)執(zhí)行管理的組織，通過新產(chǎn)品開發(fā)過程中的階段評(píng)審，平衡不同階段的多個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的需求，優(yōu)中選優(yōu)，選擇最符合新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃的產(chǎn)品，并以此為新產(chǎn)品開發(fā)的下一階段分配人力和資本資源。由于PAC是一個(gè)決策團(tuán)體，它的人數(shù)應(yīng)很少

5、。46名執(zhí)行人員是比較合適的。一般來(lái)說(shuō)，它包括首席執(zhí)行官（CEO）、首席運(yùn)營(yíng)官（COO）、首席財(cái)務(wù)官（CFO）、首席技術(shù)官（CTO）等等。在一些集團(tuán)性企業(yè)中可能是不同的叫法，比如，集團(tuán)總裁、集團(tuán)營(yíng)銷副總裁、集團(tuán)戰(zhàn)略副總裁、集團(tuán)研發(fā)副總裁、集團(tuán)財(cái)務(wù)副總裁、集團(tuán)生產(chǎn)副總裁等等。核心小組核心小組（Product Core Team，PCT）是一個(gè)小的、跨職能的團(tuán)隊(duì)，保證某個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)符合需求。它負(fù)責(zé)從概念形成到銷售推廣、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全過程。PCT主導(dǎo)新產(chǎn)品開發(fā)的所有職能，包括產(chǎn)品概念提出、概念完善、產(chǎn)品引入/產(chǎn)品開發(fā)、價(jià)格確定、包裝確定、供應(yīng)商確定、市場(chǎng)測(cè)試和銷售推廣等活動(dòng)。PCT通過制定新產(chǎn)品開發(fā)各

6、階段的計(jì)劃和計(jì)劃跟蹤協(xié)調(diào)研發(fā)、市場(chǎng)和銷售及其它職能部門完成這些工作。PCT通過每階段向PAC的匯報(bào)獲取下一階段的人力、資金資源并開展下一階段的活動(dòng)。典型的新產(chǎn)品開發(fā)核心小組應(yīng)該是46個(gè)成員，能夠高績(jī)效地工作。這支跨職能的團(tuán)隊(duì)將對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到成功的新產(chǎn)品上市整個(gè)過程確認(rèn)和負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)成員是經(jīng)過產(chǎn)品審批委員會(huì)認(rèn)可的，這意味著他們需要對(duì)產(chǎn)品審批委員會(huì)和他們所在的職能負(fù)責(zé)。階段評(píng)審機(jī)制階段評(píng)審機(jī)制是PAC決策和分配資源至某個(gè)或某幾個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的方式。在核心小組提交階段評(píng)審報(bào)告的基礎(chǔ)上，PAC根據(jù)產(chǎn)品上市計(jì)劃、財(cái)務(wù)目標(biāo)、資源計(jì)劃和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度等信息決定新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目是通過、有條件通過或者結(jié)束

7、。階段評(píng)審，由核心小組保障單個(gè)產(chǎn)品的可行性，產(chǎn)品審批委員會(huì)質(zhì)詢產(chǎn)品如何成功，提供指導(dǎo)；階段評(píng)審，根據(jù)上市時(shí)間倒排評(píng)審時(shí)間，按照固定的時(shí)間節(jié)拍評(píng)審所有的新產(chǎn)品；階段評(píng)審，產(chǎn)品審批委員會(huì)確定所有新產(chǎn)品下階段的開發(fā)級(jí)別，優(yōu)勝劣汰，把有限的資源分配給最好的產(chǎn)品。結(jié)構(gòu)化活動(dòng)結(jié)構(gòu)化的活動(dòng)規(guī)定了新產(chǎn)品開發(fā)從概念形成到銷售推廣、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估全過程的活動(dòng)路徑。結(jié)構(gòu)化活動(dòng)可以幫助PCT制定計(jì)劃、跟蹤和成功執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)，也可以幫助PAC對(duì)進(jìn)度進(jìn)行評(píng)審和把控。結(jié)構(gòu)化的活動(dòng)分為階段、任務(wù)、活動(dòng)和步驟四層結(jié)構(gòu)。其中：階段：新產(chǎn)品開發(fā)的主要過程。每個(gè)過程開始和結(jié)束都有一個(gè)階段評(píng)審；任務(wù)：每個(gè)階段提交文件/成果所需要的活動(dòng)集合

8、。用于管理和計(jì)劃整個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)過程；活動(dòng)：完成一項(xiàng)工作所需的獨(dú)立活動(dòng)。每個(gè)活動(dòng)都有相應(yīng)的責(zé)任部門和支持部門；步驟：完成一個(gè)活動(dòng)所經(jīng)歷的步驟。步驟是在實(shí)際操作中各相關(guān)部門具體的操作。新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（New Product Development Management System, NPDMS）集成于全企業(yè)范圍內(nèi)，是基于網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，是集中在產(chǎn)品開發(fā)的管理或項(xiàng)目層面。下面將結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)關(guān)鍵要素來(lái)展開論述NPDMS系統(tǒng)如何來(lái)發(fā)展四要素并更好地支持新產(chǎn)品開發(fā)。PAC信息系統(tǒng)新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為PAC提供了一個(gè)用于管理階段評(píng)審的信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)本身建立在

9、NPDMS已有的其他信息之上。這讓PAC的成員在需要時(shí)可隨時(shí)獲得所需的信息，而不是浪費(fèi)時(shí)間追尋，從而大大提高了PAC的生產(chǎn)率與有效性。這個(gè)管理信息系統(tǒng)還確保項(xiàng)目小組和PAC的每名成員都保持一致，使用相同的信息。某公司的PAC信息系統(tǒng)包括兩類信息。一種是僅供PAC獨(dú)占使用的信息。其中包括PAC日歷，日歷上標(biāo)有計(jì)劃中的階段評(píng)審及各個(gè)階段評(píng)審預(yù)讀文件必須提交的日期。該日歷是動(dòng)態(tài)的，PAC成員需從日歷是選擇一個(gè)會(huì)議日期它就會(huì)自動(dòng)連接到與該會(huì)議相關(guān)的文件。若會(huì)議還沒有召開，就連接到準(zhǔn)備會(huì)議需閱讀的文件。若是以前的會(huì)議，那么就連接到該次會(huì)議的記錄以及會(huì)上提交的文件。還有一個(gè)PAC公告牌，在公告牌上，PAC

10、成員可以張貼通知和其他信息，比如，要其他PAC成員閱讀的文章等。也可以張貼其他文件的鏈接。另外，PAC還運(yùn)行著自己的動(dòng)作項(xiàng)系統(tǒng)，以跟蹤階段評(píng)審會(huì)議后每名成員所指派去做的工作。PAC信息系統(tǒng)還讓PAC成員可以獲取資源管理系統(tǒng)的報(bào)告。另外，讓PAC取得標(biāo)準(zhǔn)階段決策標(biāo)準(zhǔn)以及之前所有會(huì)議的決定與會(huì)議記錄也是有用的。PAC信息系統(tǒng)的另一種信息來(lái)自個(gè)體項(xiàng)目，鏈接至核心小組所用的同一組信息。PAC監(jiān)控著每個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目的一組信息。每個(gè)核心小組提供其所有的財(cái)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算信息、提交給PAC的報(bào)告與陳述以及項(xiàng)目計(jì)劃。這樣，PAC就能跟蹤任何趨勢(shì)與變化。PAC信息系統(tǒng)讓PAC成員所需的所有信息在需要時(shí)都能觸手可及，因此

11、，在追尋信息上花費(fèi)的時(shí)間就少了很多。實(shí)踐證明，這個(gè)系統(tǒng)能幫助PAC成員作出比以前更佳的階段評(píng)審決定，而且有助于讓他們工作起來(lái)更像一個(gè)內(nèi)聚化團(tuán)隊(duì)。網(wǎng)絡(luò)化核心小組新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為核心小組提供了一個(gè)用于溝通和協(xié)調(diào)的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化小組的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)工作的開發(fā)人員可能跨越小組邊界進(jìn)行協(xié)調(diào)，自動(dòng)組織起來(lái)解決項(xiàng)目問題或公共工作需求，以及動(dòng)態(tài)共享內(nèi)容與可交付成果。在每個(gè)有用的方面將核心小組網(wǎng)絡(luò)化，公司就能更容易的進(jìn)行并協(xié)調(diào)并行產(chǎn)品開發(fā)。網(wǎng)絡(luò)化核心小組的可能機(jī)會(huì)包括如下幾個(gè)方面：多個(gè)核心小組推進(jìn)公用技術(shù)或利用相同的基礎(chǔ)產(chǎn)品平臺(tái)同時(shí)開發(fā)一項(xiàng)技術(shù)以及將應(yīng)用該技術(shù)的產(chǎn)品并行開發(fā)一項(xiàng)制造或流程

12、技術(shù)和使用該項(xiàng)技術(shù)制造的產(chǎn)品開發(fā)支持正在開發(fā)的產(chǎn)品的新信息系統(tǒng)支持供應(yīng)商或合作開發(fā)商的為特定產(chǎn)品提供模塊或部件的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)化核心小組的交流是動(dòng)態(tài)進(jìn)行的，采用結(jié)構(gòu)化的形式，交流可以發(fā)生在某個(gè)人方便張貼信息的某個(gè)時(shí)間和另一個(gè)關(guān)心該信息的人方便的另一個(gè)時(shí)間。由于項(xiàng)目小組成員在虛擬項(xiàng)目環(huán)境內(nèi)交流，所以他們不再需要共處一室一起工作。網(wǎng)絡(luò)中的交流結(jié)構(gòu)來(lái)自于一個(gè)集中式的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)集線器（即項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)），提供交流交換功能。核心小組的所有成員都通過項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)集線器進(jìn)行交流，在進(jìn)行項(xiàng)目工作時(shí)向項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)添加信息，在需要時(shí)從項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)獲取任何需要的信息。在網(wǎng)絡(luò)化核心小組中，項(xiàng)目活動(dòng)的協(xié)調(diào)是在虛擬項(xiàng)目小組環(huán)境中進(jìn)行的

13、，利用了各種協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如企業(yè)級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃的進(jìn)度計(jì)劃部分、項(xiàng)目日歷、活動(dòng)項(xiàng)目等等。這些協(xié)調(diào)機(jī)制所提供的情報(bào)信息使得小組成員可以在需要時(shí)撈到他們所需要的東西，了解他們所需要做的事，確定他們所等待的某項(xiàng)目是否已經(jīng)完成等。項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供了多種協(xié)調(diào)機(jī)制，可根據(jù)網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目小組的喜好與做法以不同的組合來(lái)加以使用。決策支持的階段評(píng)審新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）為PAC提供了一些新的功能，也擴(kuò)展了階段評(píng)審流程的功能。NPDMS系統(tǒng)讓核心小組組長(zhǎng)和PAC可以了解資源分配信息，這樣，他們?cè)谧鳑Q策時(shí)就能了解資源的可供性情況。在許多公司，由于該視野的獲得，階段評(píng)審流程從對(duì)個(gè)體項(xiàng)目的決策變?yōu)閷?duì)項(xiàng)目群的決策，以使資源

14、配置成為一個(gè)更為重要的考慮因素。當(dāng)這一變化與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略維度的改進(jìn)相結(jié)合后，有些公司可能會(huì)希望其PAC更加專注于執(zhí)行戰(zhàn)略而非制定戰(zhàn)略。NPDMS系統(tǒng)也讓PAC擁有了自己的信息系統(tǒng)，從而可以更好地管理其作為審批機(jī)構(gòu)的工作。這些信息中的相當(dāng)部分是NPDMS系統(tǒng)在其他地方所產(chǎn)生信息的副產(chǎn)品，但對(duì)PAC可能會(huì)非常有用。PAC的另一項(xiàng)重要改進(jìn)源自NPDMS的如下功能：自動(dòng)監(jiān)控可能影響到對(duì)規(guī)定項(xiàng)目誤差遵循的變化，并在項(xiàng)目越過邊界條件時(shí)自動(dòng)通知項(xiàng)目小組，有時(shí)還會(huì)通知PAC。協(xié)同開發(fā)活動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)（NPDMS）能把新產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化活動(dòng)固化在信息系統(tǒng)中，從而能使新產(chǎn)品開發(fā)過程精準(zhǔn)的執(zhí)行。同時(shí)，NPDMS

15、為新產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)同開發(fā)奠定了基礎(chǔ)。所謂協(xié)同開發(fā)，即越過公司邊界與一定范圍的外部伙伴協(xié)同開發(fā)新產(chǎn)品。消費(fèi)品行業(yè)的公司逐漸意識(shí)到他們沒有自己做所有事情所需的內(nèi)部資源與能力，從而越來(lái)越多地轉(zhuǎn)向客戶、供應(yīng)商、承包商和合作開發(fā)商等開發(fā)伙伴。要支持一個(gè)協(xié)同開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施，需要在一定范圍的系統(tǒng)功能，而NPDMS的跨企業(yè)大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)能為協(xié)同開發(fā)創(chuàng)造必要的條件。這種基于網(wǎng)絡(luò)的協(xié)作工作空間提供了一個(gè)與某個(gè)合作伙伴的網(wǎng)站，以及其他的一些新功能。文件和文檔可直接存儲(chǔ)到這個(gè)工作空間，其訪問方式有時(shí)具備版本跟蹤功能?；诰W(wǎng)絡(luò)的協(xié)作工作空間實(shí)現(xiàn)了最高層次的協(xié)作服務(wù)，大大增加了合作伙伴共同工作的能力。消費(fèi)品行業(yè)之新產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)

16、系統(tǒng)化的過程，其中新產(chǎn)品開發(fā)的四個(gè)關(guān)鍵要素對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的成敗起到至關(guān)重要的作用，而新產(chǎn)品開發(fā)的IT支持系統(tǒng)（NPDMS）可以有效地支持落實(shí)新產(chǎn)品開發(fā)四要素，同時(shí)能促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)四要素的縱深發(fā)展，從而更好地實(shí)現(xiàn)高效快速的消費(fèi)品之新產(chǎn)品開發(fā)。本文作者：白建峰 AMT Consulting 咨詢顧問聯(lián)系方式： HYPERLINK mailto:jeff.bai jeff.bai 附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財(cái)務(wù)信息化幾種模式企業(yè)走上集團(tuán)化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團(tuán)的各個(gè)方面，需要逐步開始放權(quán)。但放權(quán)后，如何能對(duì)下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評(píng)價(jià)各個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人

17、的業(yè)績(jī)？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財(cái)務(wù)集中管理模式正在成為一個(gè)走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財(cái)務(wù)管理的集中制已成為國(guó)際上一種流行趨勢(shì)，譬如：世界500強(qiáng)企業(yè)中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%。而國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)集中的說(shuō)法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國(guó)家經(jīng)貿(mào)委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的財(cái)務(wù)管理模式研討會(huì)，率先提出了“集中式集團(tuán)財(cái)務(wù)”的概念，并推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，隨后國(guó)內(nèi)的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財(cái)務(wù)管理軟件，使集中財(cái)務(wù)加速走向了成熟，并日益被國(guó)內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)所接受。但企業(yè)需要注意的是：財(cái)務(wù)集中不等于集權(quán)，它們是兩個(gè)不同的概念。財(cái)務(wù)集中是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算制度、

18、統(tǒng)一報(bào)告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎(chǔ)是信息集中，必須利用信息技術(shù)構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控和集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到企業(yè)集團(tuán)成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財(cái)務(wù)集中是在信息技術(shù)的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團(tuán)各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應(yīng)通過“控制權(quán)”參數(shù)的設(shè)置，在集團(tuán)不同層級(jí)上合理地設(shè)置“控制權(quán)”，實(shí)現(xiàn)“集權(quán)”與“分權(quán)”的統(tǒng)一。各級(jí)管理者還應(yīng)在自己的權(quán)限范圍內(nèi)跨越時(shí)間和空間，對(duì)企業(yè)集團(tuán)成員進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，做到集中于咫尺之內(nèi)，監(jiān)控于天涯之外。財(cái)務(wù)集中的優(yōu)勢(shì)很多：首先，通過集中財(cái)務(wù)，集團(tuán)管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營(yíng)信息上取得對(duì)稱

19、，而這是集團(tuán)型企業(yè)對(duì)子公司進(jìn)行管理的基礎(chǔ)。也只有在此基礎(chǔ)上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對(duì)子公司管理層的事中權(quán)力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務(wù)給企業(yè)的最終利潤(rùn)帶來(lái)的巨大損失，乃至對(duì)整個(gè)集團(tuán)的毀滅性影響。再次，它將有助于整個(gè)集團(tuán)資源的有效使用。一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，實(shí)現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對(duì)子公司管理層給予有效的績(jī)效管理。只有合理地評(píng)價(jià)子公司的經(jīng)營(yíng)成果，才能實(shí)現(xiàn)子公司管理層與集團(tuán)利益的統(tǒng)一。而要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡(jiǎn)單的說(shuō)，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無(wú)論你有多少個(gè)分公

20、司、業(yè)務(wù)覆蓋到多少個(gè)國(guó)家、采用多少種語(yǔ)言，都要采用一個(gè)帳套進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。以美國(guó)楊森制藥集團(tuán)（在中國(guó)設(shè)有西安楊森）為例，其財(cái)務(wù)管理模式是一個(gè)二級(jí)的集中管理模式。設(shè)在各地或各國(guó)的制藥公司，在本地將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分別設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費(fèi)用支出均要申述理由報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行?？梢哉f(shuō)集團(tuán)總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財(cái)務(wù)核算，總部則可以按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時(shí)可以隨時(shí)生成合并報(bào)表，掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況。

21、這種二級(jí)集中財(cái)務(wù)管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實(shí)時(shí)控制全球的每一筆業(yè)務(wù)。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實(shí)施的過程中需要進(jìn)行復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重組，在運(yùn)行階段的系統(tǒng)維護(hù)成本高、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實(shí)施周期長(zhǎng)，成功率低。著名分析機(jī)構(gòu)Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時(shí)要謹(jǐn)慎。Gartner通過對(duì)SAP的客戶升級(jí)到集中管理后的實(shí)踐總結(jié)到，這種過分的集中對(duì)系統(tǒng)環(huán)境、多語(yǔ)言的管理、多時(shí)區(qū)的操作、尤其是災(zāi)難恢復(fù)能力都帶來(lái)了挑戰(zhàn)！但這種模式的應(yīng)用并不是每個(gè)企業(yè)都適用，事實(shí)上，專家認(rèn)為，財(cái)務(wù)集中的最主要的目的不是要實(shí)現(xiàn)每筆業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)控制

22、，其出發(fā)點(diǎn)是整合集團(tuán)資源、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用、增強(qiáng)企業(yè)融資能力、增強(qiáng)業(yè)務(wù)透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績(jī)效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價(jià)。而更加重要的是，中國(guó)絕大部分企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無(wú)疑會(huì)使企業(yè)的重組和調(diào)整更加艱難。實(shí)時(shí)集中對(duì)于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)而言，集團(tuán)往往集中調(diào)配核心資源（如資金、人力資源、關(guān)鍵設(shè)備及物料等）并監(jiān)督其運(yùn)用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會(huì)計(jì)政策；集團(tuán)對(duì)子公司業(yè)務(wù)過程和結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。因此，為了適應(yīng)于這類集團(tuán)企業(yè)的管理要求，采用B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)總部配置財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管

23、理會(huì)計(jì)的軟件資源，并使企業(yè)集團(tuán)各成員將前端數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳遞到集團(tuán)總部，即集團(tuán)與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實(shí)時(shí)協(xié)同、預(yù)算體系和指標(biāo)統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團(tuán)能夠利用信息評(píng)價(jià)整個(gè)集團(tuán)成員的績(jī)效等。這樣，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能實(shí)時(shí)掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性。定期集中對(duì)于投資型集團(tuán)而言，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系相對(duì)松散，集團(tuán)一般定期通過報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解子公司的經(jīng)營(yíng)狀況。為了適應(yīng)這類企業(yè)集團(tuán)的管理需要同時(shí)又要保證集團(tuán)整體信息質(zhì)量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術(shù)或B/S技術(shù)構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，在集團(tuán)和各成員配置

24、相應(yīng)的軟件資源，各成員定期將報(bào)表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團(tuán)各成員不需要層層匯總報(bào)表，卻能定期掌控整個(gè)集團(tuán)的信息，有效地保證了信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實(shí)時(shí)性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團(tuán)統(tǒng)一配置報(bào)表軟件資源、績(jī)效評(píng)價(jià)軟件資源，其信息的質(zhì)量還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于手工層層報(bào)表匯總的信息質(zhì)量?；旌霞袑?duì)于管理型集團(tuán)而言，往往會(huì)出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強(qiáng)化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團(tuán)采用混合集中模式，即對(duì)于一些成員采用實(shí)時(shí)集中模式，對(duì)于另一些成員采用定期集中模式，

25、在滿足管理需求的同時(shí)，最大限度地保證信息質(zhì)量。以下是決定財(cái)務(wù)集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國(guó)泰國(guó)際集團(tuán)華泰進(jìn)出口有限公司是一家中型的外貿(mào)公司，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品主要有五金機(jī)電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個(gè)業(yè)務(wù)部，財(cái)務(wù)部六人。2003年進(jìn)出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)（時(shí)年出口為6000萬(wàn)美元），財(cái)務(wù)部門工作壓力驟增，同時(shí)隨著發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來(lái)了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領(lǐng)導(dǎo)決定建立一個(gè)高效率的信息化財(cái)務(wù)管理平臺(tái)，經(jīng)評(píng)審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿(mào)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運(yùn)行至今，取得了很好的管理

26、效益和經(jīng)濟(jì)效益。應(yīng)用分析1.系統(tǒng)構(gòu)架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿(mào)行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿(mào)行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)。其財(cái)務(wù)管理平臺(tái)是一個(gè)多層結(jié)構(gòu)分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級(jí)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算管理、總賬管理、決策支持（財(cái)務(wù)部分）和系統(tǒng)管理（財(cái)務(wù)部分），基本構(gòu)架如圖：2.部分功能應(yīng)用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應(yīng)業(yè)務(wù)部門。（2）付款申請(qǐng)和付款審批中，系統(tǒng)提供了實(shí)際可付金額，并能吸附相應(yīng)發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運(yùn)費(fèi)、傭金等能與業(yè)務(wù)平臺(tái)提供的合同、記錄進(jìn)行核對(duì)。（

27、5）自動(dòng)產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費(fèi)用、毛利、換匯等信息。（6）自動(dòng)進(jìn)行入庫(kù)與出庫(kù)的勾對(duì)。（7）往來(lái)明細(xì)自動(dòng)列出還在業(yè)務(wù)部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實(shí)際可付金額。業(yè)務(wù)部門及決策領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)權(quán)限查詢相應(yīng)數(shù)據(jù)。（8）自動(dòng)將退稅的賬務(wù)數(shù)據(jù)與申報(bào)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，并能自動(dòng)調(diào)整。（9）能隨時(shí)查詢每張核銷單當(dāng)前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動(dòng)制作收匯、付款、銷售、費(fèi)用、退稅調(diào)整等一系列憑證。（11）預(yù)計(jì)未來(lái)某個(gè)日期資金結(jié)余和流入流出情況。（12）能查詢?nèi)我鈺r(shí)間段內(nèi)公司/部門/個(gè)人的收支情況、資金占用等報(bào)表。3.部分規(guī)范（13）確定一個(gè)或兩個(gè)每周付款日。這對(duì)資金的預(yù)測(cè)、周轉(zhuǎn)很有好處。（14）業(yè)務(wù)部門錄入的發(fā)票等

28、單據(jù)信息必須經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核，否則視為無(wú)效。（15）客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商等往來(lái)單位的信息統(tǒng)一由管理員或財(cái)務(wù)部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對(duì)應(yīng)一個(gè)運(yùn)編號(hào)。（17）運(yùn)費(fèi)等費(fèi)用發(fā)票必須附各個(gè)運(yùn)編號(hào)的費(fèi)用明細(xì)。（18）付款申請(qǐng)金額小于可付金額，如為預(yù)付款須作相應(yīng)標(biāo)志，并說(shuō)明原因。（19）財(cái)務(wù)部門審核系統(tǒng)中的結(jié)匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財(cái)務(wù)三個(gè)集權(quán)經(jīng)歷了國(guó)際金融危機(jī)的洗禮，國(guó)內(nèi)部分實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)通過兼并重組，走上集團(tuán)化之路。為加強(qiáng)對(duì)各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團(tuán)財(cái)務(wù)管控之路。由于集團(tuán)財(cái)務(wù)建設(shè)在我國(guó)還是一個(gè)正在探索的新事物，很容易讓人把它簡(jiǎn)單理解為集中財(cái)務(wù)。實(shí)際上，筆者

29、認(rèn)為集團(tuán)財(cái)務(wù)是在集中財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上的集權(quán)財(cái)務(wù)，企業(yè)只有充分擁有“三個(gè)基本集權(quán)”才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)的目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是集團(tuán)公司對(duì)分、子公司實(shí)施的集權(quán)管理方式，相對(duì)分權(quán)管理模式而言，它更多強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)和決策權(quán)的控制，財(cái)務(wù)核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個(gè)基本方面。一是資金集中管控?，F(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，企業(yè)集團(tuán)只有控制了資金，才擁有資金的分配權(quán)和調(diào)度權(quán)，在企業(yè)管理的各個(gè)方面擁有絕對(duì)掌控力。但由于下屬機(jī)構(gòu)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團(tuán)公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術(shù)的發(fā)展和成熟，集團(tuán)通過

30、網(wǎng)絡(luò)化、信息化的方式實(shí)現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團(tuán)公司（總公司、結(jié)算中心等）開通統(tǒng)一編號(hào)的網(wǎng)上銀行服務(wù)，并將集團(tuán)內(nèi)成員公司賬戶維護(hù)在該編號(hào)網(wǎng)上銀行服務(wù)之內(nèi)，集團(tuán)用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內(nèi)就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實(shí)現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使資金管理做到高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。二是經(jīng)營(yíng)實(shí)時(shí)合并。傳統(tǒng)企業(yè)財(cái)務(wù)核算管理只能做到月底經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的匯總、合并抵消，如今，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，商機(jī)稍縱即逝，實(shí)時(shí)掌控集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)責(zé)等情況是準(zhǔn)確、科學(xué)決策的關(guān)鍵。由于信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財(cái)務(wù)報(bào)表的效率，而且還能實(shí)現(xiàn)分、子公司賬務(wù)的及

31、時(shí)合并。合并到集團(tuán)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)的是分、子公司詳細(xì)的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團(tuán)能進(jìn)行細(xì)致地審計(jì)跟蹤，并能進(jìn)行各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)查詢和分析。實(shí)現(xiàn)這一個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵措施就在于，賬務(wù)數(shù)據(jù)不是簡(jiǎn)單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團(tuán)內(nèi)實(shí)施統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和統(tǒng)一的會(huì)計(jì)科目，財(cái)務(wù)管理要從職能型向流程型轉(zhuǎn)變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預(yù)先設(shè)定的匹配關(guān)系處理內(nèi)部往來(lái)的業(yè)務(wù)，集團(tuán)內(nèi)一個(gè)成員單位會(huì)計(jì)處理涉及另一成員單位時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對(duì)賬的時(shí)效性和準(zhǔn)確性，也解決了自動(dòng)生成合并抵銷憑證，反映集團(tuán)的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況。三是預(yù)算全面拓展?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，集團(tuán)預(yù)算管理是強(qiáng)化集團(tuán)資源配置的重要手段，集團(tuán)財(cái)務(wù)是要打破分、子公司

32、各自的獨(dú)立預(yù)算編制，將分、子公司的預(yù)算編制串聯(lián)起來(lái)，通過管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)與集團(tuán)控制系統(tǒng)集成使用，為集團(tuán)企業(yè)建立統(tǒng)一的預(yù)算體系和預(yù)算指標(biāo)，為集團(tuán)企業(yè)下發(fā)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算批復(fù)信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預(yù)算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團(tuán)企業(yè)可以拓展預(yù)算的編制、下達(dá)、控制和考核的全過程，樹立集團(tuán)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。甚至通過系統(tǒng)的自動(dòng)實(shí)時(shí)合并賬務(wù)實(shí)現(xiàn)對(duì)分、子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和效益預(yù)算執(zhí)行的科學(xué)評(píng)估，而且集團(tuán)企業(yè)預(yù)算考核時(shí)也能跳出僅僅匯總收入、利潤(rùn)等幾個(gè)預(yù)算指標(biāo)的怪圈。要實(shí)現(xiàn)上述“三個(gè)”集權(quán)，企業(yè)需要做到三個(gè)集成：集團(tuán)內(nèi)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同集成、財(cái)務(wù)核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點(diǎn)誤區(qū)中國(guó)

33、的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說(shuō)是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國(guó)內(nèi)信息化的歷史不難看出：實(shí)際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對(duì)于信息化認(rèn)識(shí)方面的盲點(diǎn)，解決這些盲點(diǎn)將有助于信息化的成功，那么誰(shuí)能夠解決這些盲點(diǎn)呢，咨詢公司在解決盲點(diǎn)過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點(diǎn)又有那些呢？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于信息化觀念的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)于信息化有一種常識(shí)性的誤區(qū)，認(rèn)為一上信息化，則企業(yè)內(nèi)部的許多管理、銷售、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）這個(gè)詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無(wú)論是媒體

34、、無(wú)論是培訓(xùn)班、無(wú)論是研討會(huì)；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財(cái)務(wù)、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購(gòu)諸如此類，同時(shí)還能夠建造出一個(gè)非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術(shù)人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬(wàn)事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)工具的代表，更有甚者還認(rèn)為是企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實(shí)，問問使用ERP的朋友、問問相關(guān)使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來(lái)了多大的痛苦與災(zāi)難，這著實(shí)的讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不知所措。這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)普遍存在，

35、一個(gè)對(duì)于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當(dāng)一但選擇ERP確有步入無(wú)法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時(shí)實(shí)現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時(shí)間都已經(jīng)投入，實(shí)在是心有不干；為何會(huì)產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實(shí)際上非常重要的一點(diǎn)是對(duì)于信息化的認(rèn)識(shí)的不足、理解的不夠，現(xiàn)實(shí)的成功案例或失敗案例告訴我們一個(gè)非常真實(shí)的道理ERP只是一個(gè)虛幻的夢(mèng)想，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點(diǎn)、抓住企業(yè)運(yùn)作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設(shè)。信息化戰(zhàn)略的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)企業(yè)在運(yùn)作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認(rèn)識(shí)到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來(lái)的方向、企業(yè)未來(lái)的目標(biāo)、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布

36、局，企業(yè)人員的素質(zhì)與人員種類構(gòu)成、同樣也不會(huì)想到企業(yè)信息化應(yīng)當(dāng)如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強(qiáng)力推銷和市場(chǎng)推動(dòng)，一不經(jīng)意就上了一個(gè)系統(tǒng)，至于這個(gè)系統(tǒng)到底能夠?yàn)槠髽I(yè)作些什么卻沒有細(xì)想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來(lái)目標(biāo)的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨(dú)立體，使信息系統(tǒng)無(wú)法實(shí)現(xiàn)一個(gè)真正全面共享、全面連通的有機(jī)體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)的盲目上馬，而是通過對(duì)于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來(lái)的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質(zhì)等等一系列因素，對(duì)癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時(shí)，著眼于企業(yè)目標(biāo)制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、機(jī)器、技術(shù)路線、軟件商的選擇、實(shí)

37、施與咨詢隊(duì)伍的選擇、信息化實(shí)現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來(lái)的信息化運(yùn)作過程中不至于走彎路。業(yè)務(wù)流程、管理流程的盲點(diǎn)企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識(shí)去改變的，你不想去改造它，讓一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)去全面適應(yīng)傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會(huì)給企業(yè)的管理帶來(lái)太大的變革，充其量只是減少了運(yùn)作過程的錯(cuò)誤、減少了報(bào)表統(tǒng)計(jì)的工作量，讓信息流動(dòng)加速，而其它的一切如果全無(wú)改變的話，信息流動(dòng)的加速并不會(huì)產(chǎn)生實(shí)際的使用效果去加速企業(yè)整體的運(yùn)作，這是因?yàn)樗鼰o(wú)法對(duì)于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來(lái)質(zhì)的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無(wú)法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以

38、我們必須關(guān)注業(yè)務(wù)流程的調(diào)整、組織的調(diào)整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程和管理流程達(dá)到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調(diào)整”一詞，而沒有使用變革，這是應(yīng)為在國(guó)內(nèi)的大部分企業(yè)上信息化時(shí)，不能夠也沒有必要實(shí)現(xiàn)流程變革、組織變革，因?yàn)檫@種變革只會(huì)使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因?yàn)檫@種變革不應(yīng)當(dāng)以信息化過程為引發(fā)的起點(diǎn)。系統(tǒng)建設(shè)合作伙伴選擇的盲點(diǎn)國(guó)內(nèi)目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國(guó)外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國(guó)內(nèi)有用友、金蝶、新中大靠財(cái)務(wù)打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領(lǐng)域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進(jìn)入企業(yè)管理軟件市場(chǎng)的東

39、軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當(dāng)然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當(dāng)企業(yè)面對(duì)如此眾多的軟件公司時(shí)，已經(jīng)不知如何面對(duì)每一家軟件商，無(wú)論任何一家軟件商當(dāng)看到不錯(cuò)的項(xiàng)目和企業(yè)時(shí)都會(huì)蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說(shuō)的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應(yīng)當(dāng)如何把握呢，其實(shí)很簡(jiǎn)單，一個(gè)企業(yè)要選擇的軟件商一定是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)歷史、有著整體解決方案、有著非常現(xiàn)實(shí)的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點(diǎn)信息化過程是漫長(zhǎng)的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只