工程質(zhì)量檢測項目精益生產(chǎn)

1、泓域咨詢/工程質(zhì)量檢測項目精益生產(chǎn)工程質(zhì)量檢測項目精益生產(chǎn)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113042649 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113042649 h 2 HYPERLINK l _Toc113042650 二、 檢驗檢測行業(yè)特點 PAGEREF _Toc113042650 h 3 HYPERLINK l _Toc113042651 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113042651 h 5 HYPERLINK l _Toc113042652 四、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113042652 h 6 HYP

2、ERLINK l _Toc113042653 五、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113042653 h 7 HYPERLINK l _Toc113042654 六、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc113042654 h 10 HYPERLINK l _Toc113042655 七、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc113042655 h 11 HYPERLINK l _Toc113042656 八、 工業(yè)革命（18世紀(jì)60年代19世紀(jì)初） PAGEREF _Toc113042656 h 15 HYPERLINK l _Toc113042657 九、 管理科學(xué)與行

3、為科學(xué)對運(yùn)營管理的影響（19201970年） PAGEREF _Toc113042657 h 17 HYPERLINK l _Toc113042658 十、 運(yùn)營戰(zhàn)略正在并越來越受重視 PAGEREF _Toc113042658 h 23 HYPERLINK l _Toc113042659 十一、 工業(yè)4.0對運(yùn)營管理模式的重構(gòu) PAGEREF _Toc113042659 h 24 HYPERLINK l _Toc113042660 十二、 精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo) PAGEREF _Toc113042660 h 26 HYPERLINK l _Toc113042661 十三、 實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件

4、 PAGEREF _Toc113042661 h 27 HYPERLINK l _Toc113042662 十四、 經(jīng)濟(jì)效益 PAGEREF _Toc113042662 h 29 HYPERLINK l _Toc113042663 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113042663 h 30 HYPERLINK l _Toc113042664 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113042664 h 31 HYPERLINK l _Toc113042665 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113042665 h 33 HYPERLINK l _

5、Toc113042666 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113042666 h 35 HYPERLINK l _Toc113042667 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113042667 h 37 HYPERLINK l _Toc113042668 十五、 項目實施進(jìn)度計劃 PAGEREF _Toc113042668 h 38 HYPERLINK l _Toc113042669 項目實施進(jìn)度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113042669 h 39產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析把握新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革潮流，依托長株潭國家自主創(chuàng)新示范區(qū)、國家創(chuàng)新型城市的政策和體制優(yōu)勢，深入實

6、施科教興市和人才強(qiáng)市戰(zhàn)略，全面增強(qiáng)原始創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和再創(chuàng)新能力，加快建成具有國際影響力的中部創(chuàng)新中心。（一）推進(jìn)科技創(chuàng)新格局與國際接軌積極融入全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建與國際標(biāo)準(zhǔn)相銜接的科技研發(fā)體系、科技人才培養(yǎng)體系、科技成果轉(zhuǎn)化體系和科技創(chuàng)新評價體系，提升在全國乃至全球的科技競爭優(yōu)勢。到2020年，全社會研究與試驗發(fā)展經(jīng)費(fèi)支出占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)2.8%，每萬人有效發(fā)明專利擁有量達(dá)25件。（二）推動科技創(chuàng)新成果與產(chǎn)業(yè)接軌圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈完善資金鏈，著力推動科技成果資本化和產(chǎn)業(yè)化，將科技創(chuàng)新的“長沙資源”轉(zhuǎn)化為“長沙優(yōu)勢”。到2020年，重大科技成果本土轉(zhuǎn)化率達(dá)30%以上，高新技術(shù)產(chǎn)

7、業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重達(dá)35%。（三）推動科技創(chuàng)新生態(tài)與市場接軌著力完善各項制度和政策安排，構(gòu)建以市場為主導(dǎo)的科技創(chuàng)新生態(tài)，讓機(jī)構(gòu)、人才、設(shè)備、資金、項目都充分活躍起來，形成推進(jìn)科技創(chuàng)新發(fā)展的強(qiáng)大合力。檢驗檢測行業(yè)特點1、資質(zhì)準(zhǔn)入為業(yè)務(wù)開展前提根據(jù)中華人民共和國計量法檢驗檢測機(jī)構(gòu)資質(zhì)認(rèn)定管理辦法等法律法規(guī)，在我國境內(nèi)從事向社會出具具有證明作用的數(shù)據(jù)和結(jié)果的活動，應(yīng)當(dāng)具備有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定的基本條件和能力，并依法經(jīng)認(rèn)定，即取得檢驗檢測機(jī)構(gòu)資質(zhì)認(rèn)定（CMA資質(zhì)）后，方可在資質(zhì)認(rèn)定的范圍內(nèi)從事檢驗檢測活動。CMA資質(zhì)通常由省及省級以上市場監(jiān)督管理部門核發(fā)，為一項行政許可。CNAS認(rèn)可是指經(jīng)中

8、國合格評定國家認(rèn)可委員會（CNAS）評審，對符合ISO/IEC17025:2017檢測和校準(zhǔn)實驗室能力的通用要求的實驗室頒發(fā)的認(rèn)可證書。CNAS認(rèn)可由檢驗檢測機(jī)構(gòu)自愿申請，經(jīng)嚴(yán)格審核通過后授予，是對檢測機(jī)構(gòu)實驗室檢測能力的認(rèn)證，同時經(jīng)過CNAS認(rèn)證的機(jī)構(gòu)可以獲得簽署互認(rèn)協(xié)議國家和地區(qū)認(rèn)可機(jī)構(gòu)的承認(rèn)。2、機(jī)構(gòu)公信力為發(fā)展核心公信力是檢測認(rèn)證機(jī)構(gòu)在經(jīng)營過程中歷經(jīng)市場的長期考驗逐漸建立起來的，是檢測認(rèn)證機(jī)構(gòu)持續(xù)發(fā)展的核心，也只有擁有且不斷保持較高市場公信力的檢測認(rèn)證機(jī)構(gòu)才可能得到客戶的廣泛認(rèn)可，逐漸擴(kuò)大市場份額，在市場競爭中處于有利地位。3、全面專業(yè)的技術(shù)能力為發(fā)展動力檢驗檢測行業(yè)客戶眾多，且分布在

9、眾多行業(yè)和領(lǐng)域，因此為滿足不同客戶的需求，保持持續(xù)發(fā)展動力，檢驗檢測機(jī)構(gòu)需要不斷提升自身檢驗檢測能力的先進(jìn)性，擴(kuò)大檢測參數(shù)的覆蓋面，以及加強(qiáng)新領(lǐng)域的檢測拓展。4、嚴(yán)格的質(zhì)量控制是發(fā)展保障服務(wù)質(zhì)量是檢驗檢測機(jī)構(gòu)開展檢驗檢測業(yè)務(wù)的根本原則，檢驗檢測機(jī)構(gòu)需要出具公正檢驗檢測數(shù)據(jù)，并不斷加大設(shè)備、人員及研發(fā)投入，以滿足科學(xué)精準(zhǔn)的檢驗檢測結(jié)果、嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的工作態(tài)度、高效的檢測流程以及完善的質(zhì)量保證體系等要求，不斷完善機(jī)構(gòu)的質(zhì)量控制體系。5、地域拓展為持續(xù)發(fā)展新動能部分檢驗檢測服務(wù)具有時效性要求，即檢測樣本須在限定時間內(nèi)送達(dá)檢測實驗室，同時快速方便的對樣品檢測也是提升服務(wù)能力的需求，這就要求檢驗檢測服務(wù)機(jī)構(gòu)

10、盡可能在全國各地進(jìn)行多點布局。從國內(nèi)第三方檢驗檢測服務(wù)機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀來看，國內(nèi)少數(shù)大型檢驗檢測服務(wù)機(jī)構(gòu)均有廣泛的地域布局，以保障不同地域客戶的檢驗檢測需求。因此，檢驗檢測機(jī)構(gòu)跨區(qū)域布點是持續(xù)發(fā)展的新動能。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)

11、展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司基本情況（一）公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng)，誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不

12、斷提升。公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴(yán)格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化，各部門分工負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強(qiáng)，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。（二）核心人員介紹1、鄧xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2

13、011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。2、趙xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專學(xué)歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。3、劉xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學(xué)歷，高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長；2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至

14、今任公司董事。4、賈xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。5、馬xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。項目基本情況（一）項目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）項目地點項目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）項目實施進(jìn)度項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資10597.02萬元，其中：建

15、設(shè)投資8157.01萬元，占項目總投資的76.97%；建設(shè)期利息221.43萬元，占項目總投資的2.09%；流動資金2218.58萬元，占項目總投資的20.94%。（五）資金籌措項目總投資10597.02萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責(zé)任公司計劃自籌資金（資本金）6078.12萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4518.90萬元。（六）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：23100.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：20127.68萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：2158.59萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：12.67%。5、全部投資回收期（Pt）

16、：7.10年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：11982.44萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1總投資萬元10597.021.1建設(shè)投資萬元8157.011.1.1工程費(fèi)用萬元7173.731.1.2其他費(fèi)用萬元757.791.1.3預(yù)備費(fèi)萬元225.491.2建設(shè)期利息萬元221.431.3流動資金萬元2218.582資金籌措萬元10597.022.1自籌資金萬元6078.122.2銀行貸款萬元4518.903營業(yè)收入萬元23100.00正常運(yùn)營年份4總成本費(fèi)用萬元20127.685利潤總額萬元2878.126凈利潤萬元2158.

17、597所得稅萬元719.538增值稅萬元785.069稅金及附加萬元94.2010納稅總額萬元1598.7911盈虧平衡點萬元11982.44產(chǎn)值12回收期年7.1013內(nèi)部收益率12.67%所得稅后14財務(wù)凈現(xiàn)值萬元684.64所得稅后精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成

18、功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機(jī)器一書。LP是以多功能團(tuán)隊活動與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精準(zhǔn)定義價值，讓沒有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強(qiáng)、自動化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活

19、動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運(yùn)、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)卓越績效。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊活動與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，TPS并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐，實現(xiàn)卓越績效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS（1）TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)、工序只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫存不但是一種浪費(fèi)，同時掩蓋甚至滋生了各種管理問題，引發(fā)一系列不良后果，如圖152所示。這正

20、是有人把多余庫存視為“萬惡之源”的原因。TPS就是通過這種減少庫存暴露問題解決問題減少庫存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營管理水平。（2）看板控制系統(tǒng)1）看板及其分類。看板是泛指能夠傳遞信息的各類指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類。生產(chǎn)指示看板是用來傳遞生產(chǎn)指示信息的，載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示，是各個工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時才投入使用的緊急看板和用于滿足臨時增產(chǎn)需要的臨時看板。2）看板的使用原則?？窗宓氖褂迷瓌t包括：后工序在需要的時候到前工序取零件，沒有看板不能取零件，

21、數(shù)量不能超過看板規(guī)定的數(shù)量；每道工序按被取走的量生產(chǎn)，必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn)；不良品絕對不能流入下一道工序；應(yīng)使看板數(shù)量最小，以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平；利用看板的微調(diào)功能，通過增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3）看板的使用方法。4）看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中，各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時，在制品的庫存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此，看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫存水平最低。5）通過看板實現(xiàn)拉式生產(chǎn)?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過這種控制系統(tǒng)實現(xiàn)適時適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)

22、與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同，是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”，即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中上游車間、工序把加工完的零件送到下游車間、工序的做法，采取下游車間、工序在需要的時候，按需要的量到上游車間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車間、工序根據(jù)需要（通常是被取走的量）進(jìn)行生產(chǎn)。整個生產(chǎn)過程是以需求為牽引力的拉動過程，實施按需生產(chǎn)，能夠真正實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流方向與物流方向相反，實際生產(chǎn)數(shù)量與計劃生產(chǎn)數(shù)量相一致；在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中，信息流與物流方向相同，實際生產(chǎn)數(shù)量大于計劃生產(chǎn)數(shù)量，在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫存。2、并行工程的產(chǎn)品開發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開發(fā)新產(chǎn)品，以縮

23、短開發(fā)周期，減少開發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開發(fā)方式不同，并行工程是指由設(shè)計人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場銷售人員和檢測人員等組成跨部門、多學(xué)科的開發(fā)團(tuán)隊，集成地、并行地設(shè)計產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過程（包括制造過程和支持過程）的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開發(fā)團(tuán)隊按照并行工程的做法，同時考慮產(chǎn)品設(shè)計、工藝、制造等上下游各種因素的要求，進(jìn)行平行交叉設(shè)計。通過實時信息交換，及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計階段的錯誤，使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測性、可生產(chǎn)性（按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時，企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿足要求）、可使用性、可維修性，實現(xiàn)設(shè)計一次成功，達(dá)到縮短開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和

24、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性，消除成品庫存；在物料供應(yīng)方面實施準(zhǔn)時采購，消除物料庫存。因此，穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一，同時也是實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車公司建立了由銷售商和專營店組成的覆蓋整個日本的銷售網(wǎng)，并通過信息網(wǎng)將銷售商、專營店、企業(yè)三者聯(lián)系起來，及時獲得汽車市場的各種信息和銷售商的訂貨信息，按訂單組織生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)銷之間的即時性。銷售商和專營店利用信息網(wǎng)互通有無，調(diào)劑余缺，減少庫存，提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過長期合作，向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo)

25、，幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時生產(chǎn)體系，不斷消除浪費(fèi)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。豐田以此保證適時適量地獲得所需的物料，并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊活動與持續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的持續(xù)改進(jìn)活動是實現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中，看板控制的準(zhǔn)時生產(chǎn)過程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問題。團(tuán)隊以這些問題為對象開展改進(jìn)活動，通過持續(xù)的改進(jìn)活動消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi)，達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場為核心的改進(jìn)活動的內(nèi)容主要包括手動作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動中的作業(yè)可分為：創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如裝配作業(yè)等）；不創(chuàng)造附加價值的作業(yè)（如打

26、開和處理外購件的包裝等作業(yè)）；純屬浪費(fèi)的作業(yè)（不）必要等待、整理在制品的堆放作業(yè)）三類。改進(jìn)手動作業(yè)就是要徹底消除第類作業(yè)，盡可能減少第類作業(yè)，增加第類作業(yè)在總作業(yè)時間中的比例。手動作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡化、優(yōu)化作業(yè)，消除人力資源浪費(fèi)的過程。采取技術(shù)措施對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn)，減少、簡化輔助作業(yè)，使設(shè)備更易于操作，更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過改進(jìn)消除生產(chǎn)過程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象，改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具，減少材料消耗。工業(yè)革命（18世紀(jì)60年代19世紀(jì)初）工業(yè)革命是以機(jī)器取代人力，以工廠大規(guī)模化生產(chǎn)取代工廠個體手工作業(yè)的一場生產(chǎn)與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀(jì)60年代的英國，1

27、9世紀(jì)又?jǐn)U展到美國和其他國家。之前農(nóng)業(yè)一直都是世界各國的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)；制造業(yè)采取的是手工作坊方式，產(chǎn)品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來的。這種手工作坊式的生產(chǎn)方式直到19世紀(jì)初才發(fā)生變化。許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產(chǎn)方式，機(jī)器代替了人力。其中，最具重大意義的是蒸汽機(jī)的發(fā)明、勞動分工概念和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式的提出。1765年，英國人詹姆斯瓦特發(fā)明了蒸汽機(jī)，為制造業(yè)提供了機(jī)械動力，推動了制造業(yè)的發(fā)展。1776年，亞當(dāng)斯密在其著作國富論中提出了勞動分工的概念。勞動分工是指讓每個勞動者專門從事生產(chǎn)活動的某一部分工作。亞當(dāng)斯密認(rèn)為：（1）分工可重復(fù)單項操作，提高熟練程度，進(jìn)而提高效率；（2）分工可減少變換工作所損

28、失的時間；（3）分工有利于工具和機(jī)器的改進(jìn)。1801年，美國人伊菜惠特尼提出了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序，對實際或潛在的問題制定共同且重復(fù)使用的規(guī)則的活動。正是采用了標(biāo)準(zhǔn)化，才實現(xiàn)了零件的可互換性，零件才無須定制，才能快速批量生產(chǎn)，才能以標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)上萬支滑膛槍，才使得后來福特汽車裝配線的大量生產(chǎn)成為可能。盡管發(fā)生了這些巨大的變化，但管理理論與實踐并未獲得長足的發(fā)展，這時人們迫切需要更系統(tǒng)、切實可行的管理理論和方法來指導(dǎo)生產(chǎn)。管理科學(xué)與行為科學(xué)對運(yùn)營管理的影響（19201970年）科學(xué)管理十分強(qiáng)調(diào)運(yùn)營系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計以及運(yùn)行與控制的技術(shù)因素，而人際關(guān)系學(xué)說則強(qiáng)調(diào)人這

29、一因素的重要性。1、數(shù)量模型與管理科學(xué)20世紀(jì)2070年代，以美國和歐洲的學(xué)者為代表的大師們創(chuàng)建了運(yùn)籌學(xué)與管理科學(xué)，使運(yùn)營管理真正建立在定量分析基礎(chǔ)之上。數(shù)量模型的提出和應(yīng)用推動了工廠的發(fā)展。早在1915年，F(xiàn).W.哈里斯提出了第一個模型：庫存管理的數(shù)學(xué)模型。20世紀(jì)30年代，在貝爾電話實驗室工作的三個人，H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統(tǒng)計過程控制的質(zhì)量管理理論。20世紀(jì)2070年代，以美國和歐洲的學(xué)者為代表，包括眾多數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家，相繼提出了各種數(shù)量模型，如數(shù)學(xué)規(guī)劃、對策論、排隊論、庫存模型等，促成了運(yùn)籌學(xué)的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數(shù)量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和

30、武器系統(tǒng)設(shè)計提供了有效的解決方案，也在工業(yè)生產(chǎn)組織中獲得了廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)后，研究和改進(jìn)數(shù)量方法的工作仍在進(jìn)行，人們相繼提出了預(yù)測技術(shù)、項目管理中的計劃評審技術(shù)和關(guān)鍵路線法、MRP等。2、行為科學(xué)（1）梅奧霍桑實驗霍桑實驗是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧主導(dǎo)，在美國芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究?；羯９S的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善，但生產(chǎn)效率不高，工人情緒低落。為了找出原因，美國國家研究委員會組織社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等專家開展了實驗研究。整個實驗分為四個階段，即照明實驗、福利實驗、訪談實驗、群體實驗。第一階段：照明實驗。照明實驗從1924年11月開始到1927年4月結(jié)

31、束。實驗通過改變照明條件來驗證提高照明度可以提高生產(chǎn)效率，但實驗結(jié)果表明：照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響。第二階段：福利實驗。福利實驗從1927年4月開始到1929年6月結(jié)束。從福利實驗開始，梅奧開始參加霍桑實驗。實驗通過改變福利條件來探究福利條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系。實驗結(jié)果表明：包括工資、休息時間、工作條件等因素的變化均不會影響工廠的產(chǎn)量；被重視的自豪感對工人的積極性有明顯的促進(jìn)作用。第三階段：訪談實驗。訪談實驗從1928年開始到1931年結(jié)束。實驗的最初目的在于就工廠的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問題征求工人的意見。然而，工人對已經(jīng)擬定好的訪談問題的興趣并不大。了解到這一點后

32、，訪談?wù)邔⒃L談計劃更改為事先不設(shè)定訪談內(nèi)容，不設(shè)定訪談時間。整個訪談實驗進(jìn)行了兩年多。在此期間，工廠的產(chǎn)量有了大幅度提高。實驗結(jié)果表明：工人的情緒和對工廠的認(rèn)同感是影響生產(chǎn)效率的主要因素。第四階段：群體實驗。群體實驗從1931年開始到1932年結(jié)束。該實驗的具體做法是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作，并在這個班組實行計件工資制，以此來驗證通過此類激勵辦法可以讓工人更加努力地工作。實驗結(jié)果表明：該班組的產(chǎn)量只保持在整個工廠的中等水平。同時，實驗發(fā)現(xiàn)造成這一結(jié)果的主要原因是非正式群體的存在以及它對人的行為所起的重要的調(diào)節(jié)和控制作用?？偨Y(jié)起來，梅奧霍桑實驗得出了以下三個重要結(jié)論

33、：工人是“社會人”，而不是“經(jīng)濟(jì)人”；社會和心理因素對工作效率有更大的影響；組織應(yīng)重視工作團(tuán)體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也為運(yùn)營管理注入了新的元素。（2）馬斯洛需求層次理論1943年，亞伯拉罕馬斯洛在調(diào)動人的積極性原理一書中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認(rèn)為：人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五個層次；人對不同層次的需求雖然可以同時存在，但只有低一層次的需求得到滿足后，才會注重高一層次的需求，即只有較低層次的需求得到滿足后，較高層次的需求才能起到激勵作用；同一時期內(nèi)，總有一種需求占主導(dǎo)、支配地位，這種需求稱為優(yōu)

34、勢需求，人的行為主要受優(yōu)勢需求驅(qū)動；對同一個人來說，環(huán)境變化會讓人的需求層次發(fā)生變化。（3）其他行為科學(xué)理論1957年，麻省理工學(xué)院的道格拉斯，麥格雷戈教授在企業(yè)的人性問題一書中提出人性假設(shè)的X理論與Y理論。X理論堅持消極的一面，假定工人都不喜歡工作，必須經(jīng)過管制獎與罰，才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認(rèn)同。后來，全球競爭威脅的加大迫使他們不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點正好相反，假定工人很樂意工作，認(rèn)為工作使他們身心得到發(fā)展。到了20世紀(jì)70年代，威廉大內(nèi)提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點，以及西方的諸如短期雇用、

35、專門人才以及個人決策與職責(zé)的傳統(tǒng)觀點。1959年，弗雷德里克赫茨伯格在工作的激勵一書中又進(jìn)一步發(fā)展了激勵理論，提出了保健因素和激勵因素“雙因素理論”。3、運(yùn)營管理作為一門學(xué)科出現(xiàn)20世紀(jì)50年代到60年代初，不同于工業(yè)工程和運(yùn)籌學(xué)領(lǐng)域的研究，專家們開始專門研究運(yùn)營管理方面的問題。1957年，愛德華鮑曼和羅伯特費(fèi)特的著作生產(chǎn)與運(yùn)作管理分析出版。1961年，埃爾伍德布法的現(xiàn)代生產(chǎn)管理一書面世。這些專家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個獨(dú)立系統(tǒng)的重要性。此外，他們還強(qiáng)調(diào)了排隊論、仿真和線性規(guī)劃在運(yùn)營管理中的具體應(yīng)用。自此以后，運(yùn)營管理作為一門獨(dú)立的學(xué)科出現(xiàn)。4、日本制造商對運(yùn)營管理的

36、貢獻(xiàn)（197021世紀(jì)初）20世紀(jì)70年代，全球性石油危機(jī)加之原材料價格上漲、工資提高和需求多樣化，給豐田公司提供了向世人展示其獨(dú)特生產(chǎn)方式的機(jī)會。豐田生產(chǎn)方式震懾性地沖擊了美國引以為豪的福特生產(chǎn)方式。極具戲劇性的是，福特汽車公司在20世紀(jì)80年代初險些破產(chǎn)，只好反過來向過去的學(xué)生日本豐田汽車公司學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理。日本汽車公司之所以后來居上，至今仍在全球汽車市場上占據(jù)主導(dǎo)地位，其制勝法寶是精益生產(chǎn)方式。5、21世紀(jì)初的運(yùn)營管理（21世紀(jì)初2015年）進(jìn)入21世紀(jì)以來，產(chǎn)品生命周期的縮短、科學(xué)技術(shù)的長足發(fā)展和社會需求的快速多變，給企業(yè)帶來了前所未有的壓力。如何高質(zhì)量、低成本地滿足顧客多樣化的需求擺在

37、了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢下，大規(guī)模定制應(yīng)運(yùn)而生，并呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)。大量生產(chǎn)是對手工作業(yè)的革命，實現(xiàn)了低成本生產(chǎn)；精益生產(chǎn)是對大量生產(chǎn)的革命，實現(xiàn)了高質(zhì)量生產(chǎn)；而大規(guī)模定制則是精益生產(chǎn)方式的升華，實現(xiàn)了定制化生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化的優(yōu)點。實現(xiàn)大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項核心技術(shù)使本來相互對立的大規(guī)模生產(chǎn)與滿足顧客定制化需求統(tǒng)一在了一起：大規(guī)模生產(chǎn)的是模塊化設(shè)計的組件；通過延遲策略，最大限度地滿足了顧客定制化的需求。而使大規(guī)模定制真正落到實處的是：（1）以顧客需求深度調(diào)查為基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理；（2）以最先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐的電子商務(wù)；（3）以

38、價值鏈為核心的供應(yīng)鏈管理；（4）基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。從管理者關(guān)注點的變化上，又可以把運(yùn)營管理的發(fā)展歷程分為三大階段，即關(guān)注成本、關(guān)注質(zhì)量和關(guān)注定制化。關(guān)注成本就是通過管理理論的應(yīng)用從根本上降低成本。福特汽車公司通過組建汽車裝配線對關(guān)注成本做了最好的詮釋。關(guān)注質(zhì)量就是通過管理理論的應(yīng)用，從根本上提高質(zhì)量水平。關(guān)注定制化就是通過管理理論的應(yīng)用，最大限度地滿足顧客的定制化需求。需要說明的是，企業(yè)把管理重點放在質(zhì)量上并不是不再管控成本，而是其成本管理已經(jīng)非常到位，有實力把管理重點轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地，企業(yè)把管理重點放在定制化上并不是不再提高質(zhì)量，而是其質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到很高的水平。運(yùn)營戰(zhàn)略

39、正在并越來越受重視20世紀(jì)70年代初，哈佛商學(xué)院的威克姆，斯金納提出了運(yùn)營戰(zhàn)略的概念。運(yùn)營戰(zhàn)略可總結(jié)為如何通過運(yùn)營管理贏得組織的競爭優(yōu)勢。其構(gòu)成要素包括低成本、高質(zhì)量、準(zhǔn)時交貨。現(xiàn)在，越來越多的組織認(rèn)識到了運(yùn)營戰(zhàn)略對其生存和發(fā)展的重要性，認(rèn)識到了運(yùn)營戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用和對運(yùn)營策略的引領(lǐng)作用。可以預(yù)見，在21世紀(jì)以后的年代里，運(yùn)營戰(zhàn)略將越來越受管理層的重視。通用電氣是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。通用電氣致力于通過多項技術(shù)和服務(wù)為顧客創(chuàng)造“更美好的生活”。眾所周知，通用電氣通過四大戰(zhàn)略獲得了數(shù)十年的高速增長：全球化戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、六西格瑪質(zhì)

40、量要求和電子商務(wù)。這四大戰(zhàn)略有的涉及服務(wù)管理，有的涉及質(zhì)量控制，有的涉及流程變革。通用電氣已經(jīng)把運(yùn)營戰(zhàn)略提升到公司戰(zhàn)略的層次。從這點上，已足見其對運(yùn)營戰(zhàn)略的重視。工業(yè)4.0對運(yùn)營管理模式的重構(gòu)1、工業(yè)4.0簡介工業(yè)4.0是指以信息物理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)制造系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化集成以及價值鏈數(shù)字化集成，進(jìn)而構(gòu)建智能工廠，實現(xiàn)智能制造，全面提升生產(chǎn)過程的智能化水平和制造業(yè)的商業(yè)價值工業(yè)變革。工業(yè)4.0是由德國聯(lián)邦教育局及研究部、聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)技術(shù)部聯(lián)合資助德國工程院、弗勞恩霍夫協(xié)會、西門公司等德國學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界啟動的一項戰(zhàn)略計劃，現(xiàn)已提升為德國國家級高科技戰(zhàn)略。工業(yè)4.0與美國提出的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和中國制造202

41、5異曲同工。為了實現(xiàn)這一高技術(shù)戰(zhàn)略，需要以下六項措施予以支撐：（1）創(chuàng)新組織管理；（2）實現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和開放標(biāo)準(zhǔn)的參考體系；（3）建立復(fù)雜管理系統(tǒng)的優(yōu)化模型；（4）建立一套綜合的工業(yè)寬帶基礎(chǔ)設(shè)施；（5）建立安全保障機(jī)制和規(guī)范；（6）加強(qiáng)專業(yè)教育。2、工業(yè)4.0對運(yùn)營管理模式的重構(gòu)如果說工業(yè)1.0是機(jī)械制造時代，工業(yè)2.0是電氣化與自動化時代，工業(yè)3.0是電子信息化時代，那么，工業(yè)4.0就是智能制造時代。在這個時代，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)將被重新定義，智能機(jī)床、工業(yè)自動化、工業(yè)機(jī)器人、RFID傳感器、3D打印、互聯(lián)網(wǎng)、移動通信、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新興產(chǎn)業(yè)將得到進(jìn)一步發(fā)展。從運(yùn)營管理視角看，在工業(yè)4.0時

42、代，需要重新思考企業(yè)的價值取向、組織架構(gòu)、管理模式，需要重新構(gòu)建企業(yè)的運(yùn)營體系，需要創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)方式、生產(chǎn)過程控制技術(shù)、物流配送方案、顧客服務(wù)流程等運(yùn)營管理模式。以下運(yùn)營管理方案正在或?qū)⒁玫綄崿F(xiàn)。（1）顧客個性化需求的滿足。能夠直接從顧客那里獲取個性化需求，并通過設(shè)計與制造的大規(guī)模定制將其實現(xiàn)。（2）柔性化的制造。能夠更好地響應(yīng)來自內(nèi)外部的各種變化。需求管理、設(shè)計變更、過程管理、維護(hù)更新等變得更靈活。（3）智能化的運(yùn)營管理。以CPS為基礎(chǔ)，實現(xiàn)人、設(shè)備、產(chǎn)品的互聯(lián)互通，對價值鏈節(jié)點企業(yè)數(shù)據(jù)以及市場數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、采購數(shù)據(jù)、研發(fā)數(shù)據(jù)、工藝技術(shù)數(shù)據(jù)、設(shè)備數(shù)據(jù)、生產(chǎn)過程實時數(shù)據(jù)、產(chǎn)品與服務(wù)數(shù)據(jù)、物

43、流配送數(shù)據(jù)等進(jìn)行深度挖掘，以給出更加科學(xué)的運(yùn)營管理方案。精益生產(chǎn)的概念與目標(biāo)1、精益生產(chǎn)的概念20世紀(jì)90年代，美國麻省理工學(xué)院國際汽車項目組對日本汽車工業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，以豐田汽車公司為代表的日本汽車公司與美國的汽車公司相比，只需大約一半的人員、一半的生產(chǎn)場地、一半的投資、一半的工程設(shè)計時間、一半的新產(chǎn)品開發(fā)時間和少得多的庫存，就能生產(chǎn)出質(zhì)量更高、品種更多的轎車。詹姆斯，沃麥克博士對日本企業(yè)取得的這些成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，提出了精益生產(chǎn)的概念，并于1990年出版了改變世界的機(jī)器一書。LP是以多功能團(tuán)隊活動與持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，以豐田生產(chǎn)系統(tǒng)并行工程的產(chǎn)品開發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈為支撐，通過精

44、準(zhǔn)定義價值，讓沒有浪費(fèi)環(huán)節(jié)的價值真正流動起來，最終實現(xiàn)卓越績效的生產(chǎn)模式。而TPS是在生產(chǎn)的各個層面上，采用能完成多種作業(yè)的工人和通用性強(qiáng)、自動化程度高的機(jī)器，以質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)為基礎(chǔ)，通過實施準(zhǔn)時化生產(chǎn)和多品種混流生產(chǎn)，不斷減少各種浪費(fèi)，獲得顯著經(jīng)濟(jì)效益的生產(chǎn)方式。TPS由大野耐一創(chuàng)建，準(zhǔn)時制與自動化是其兩大支柱。2、精益生產(chǎn)的目標(biāo)精益生產(chǎn)致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費(fèi)。浪費(fèi)包括只增加成本、不創(chuàng)造價值的一切要素和活動，如過量生產(chǎn)、無謂的搬運(yùn)、多余的庫存、多余的操作或動作、次品等。精益生產(chǎn)所追求的目標(biāo)是廢品量最低（零廢品）、庫存量最低（零庫存）、更換作業(yè)時間最短、搬運(yùn)量最低、生產(chǎn)提前期最短和批量

45、最小。精益生產(chǎn)的最終目標(biāo)是實現(xiàn)卓越績效。實現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專業(yè)化水平，但是隨著顧客需求的多樣性，要滿足顧客定制化的需求，必須實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計（1）減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨，降低持有費(fèi)用，所需的作業(yè)面積小，返工量小，增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。（2）自動換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù)，生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時間，還會帶來額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時間，大野耐一花了多年時間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具，采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法，使換模時間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個零件的制造成本

46、比大量生產(chǎn)的還低，在制品庫存大大降低，可以及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題以就地返修。（3）智能自動化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測裝置和自動停機(jī)裝置，給機(jī)器賦予智能，具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時，機(jī)器會自動停止運(yùn)行。這樣的自動化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生，防止不良品流入下一道工序。智能自動化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動停止運(yùn)行，能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實現(xiàn)適時適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，并且通過授權(quán)來體現(xiàn)這一點。在日本豐田汽車公司總裝發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線上，在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子，從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一

47、端，這條繩子被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上，每隔一定距離就有一個警報燈，每當(dāng)被拉動時，那些警報燈就會在不斷閃動的同時發(fā)出洪亮的警報。在豐田汽車的生產(chǎn)線上，所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時拉動這根生產(chǎn)停止拉線。同時，豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手，以實現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計劃與控制（1）作業(yè)計劃。如前所述，精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng)，以訂單為拉動倒排生產(chǎn)計劃，并采用可視化的過程控制手段。（2）質(zhì)量控制。準(zhǔn)時化生產(chǎn)使庫存降低到最低水平，生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有任何緩沖庫存。所以，當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時，會造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此，精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo)，建立以質(zhì)量

48、保證為核心的質(zhì)量管理體系，綜合利用各種質(zhì)量管理方法，確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品，以滿足準(zhǔn)時化生產(chǎn)對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題或機(jī)器出現(xiàn)異常時有權(quán)自行停止生產(chǎn)，立即追查、排除原因，預(yù)防再次出現(xiàn)類似質(zhì)量問題。（3）成本會計與管理。提倡采用作業(yè)成本法，以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動因上，而不僅僅是關(guān)注成本計算結(jié)果本身。通過對作業(yè)成本的計算和有效控制，就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不，清的缺點，并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。經(jīng)濟(jì)效益（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)

49、營業(yè)收入23100.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017325.0018480.0023100.002增值稅0.00702.59749.43785.062.1銷項稅0.002252.252402.403003.002.2進(jìn)項稅0.001549.661652.972217.943稅金及附加0.0084.3189.9394.203.1城建稅0.0049.1852.4654.953.2教育費(fèi)附加0.0021.0822.4823.553.3地方教育附加0.0014.051

50、4.9915.70（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進(jìn)項稅額=785.06萬元。（三）綜合總成本費(fèi)用估算項目總成本費(fèi)用主要包括外購原材料費(fèi)、外購燃料動力費(fèi)、工資及福利費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用（其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營業(yè)費(fèi)用）、折舊費(fèi)、攤銷費(fèi)和利息支出等。項目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點進(jìn)行，根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，當(dāng)項目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費(fèi)用20127.68萬元，其中：可

51、變成本16924.13萬元，固定成本3203.55萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本19452.87萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)0.0011920.4712715.1715893.962工資及福利費(fèi)0.001030.171030.171030.173修理費(fèi)0.00247.45247.45247.454其他費(fèi)用0.002281.292281.292281.294.1其他制造費(fèi)用0.00205.70205.70205.704.2其他管理費(fèi)用0.00226.96226.96226.964.3其他營業(yè)費(fèi)

52、用0.001848.631848.631848.635經(jīng)營成本0.0015479.3816274.0819452.876折舊費(fèi)0.00447.43447.43447.437攤銷費(fèi)0.005.955.955.958利息支出0.00221.43221.43221.439總成本費(fèi)用0.0016154.1916948.8920127.689.1其中：固定成本0.003203.553203.553203.559.2可變成本0.0012950.6413745.3416924.13（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加和地方教育附加。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加

53、94.20萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費(fèi)用-稅金及附加=2878.12（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=2878.1225.00%=719.53（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額2878.12萬元，繳納企業(yè)所得稅719.53萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=2878.12-719.53=2158.59（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號

54、項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0017325.0018480.0023100.002稅金及附加0.0084.3189.9394.203總成本費(fèi)用0.0016154.1916948.8920127.684利潤總額0.001086.501441.182878.125應(yīng)納所得稅額0.001086.501441.182878.126所得稅0.00271.63360.30719.537凈利潤0.00814.871080.882158.598期初未分配利潤0.000.00733.381632.849可供分配的利潤0.00814.871814.263791.4310法定盈余公積金0.008

55、1.49181.43379.1411可供分配的利潤0.00733.381632.843412.2812未分配利潤0.00733.381632.843412.2813息稅前利潤0.001579.562022.913819.08（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=12.67%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率12.67%，高于行業(yè)基準(zhǔn)內(nèi)部收益率，表明項目對所占用資金的回收能力要大于同行業(yè)占用資金的平均水平，投資使用效率較高。（五）財務(wù)凈現(xiàn)值（所得稅后）所得稅后財務(wù)凈現(xiàn)值（

56、FNPV）系指項目按設(shè)定的折現(xiàn)率，計算項目經(jīng)營期內(nèi)各年現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和：財務(wù)凈現(xiàn)值（FNPV）=684.64（萬元）。以上計算結(jié)果表明，財務(wù)凈現(xiàn)值684.64萬元（大于0），說明項目具有較強(qiáng)的盈利能力，在財務(wù)上是可以接受的。（六）投資回收期（所得稅后）投資回收期是指以項目的凈收益抵償全部投資所需要的時間，是財務(wù)上投資回收能力的主要靜態(tài)指標(biāo)；全部投資回收期（Pt）=（累計現(xiàn)金流量開始出現(xiàn)正值年份數(shù)）-1+上年累計現(xiàn)金凈流量的絕對值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量，項目投資回收期：投資回收期（Pt）=7.10年。項目全部投資回收期7.10年，要小于行業(yè)基準(zhǔn)投資回收期，說明項目投資回收能力高于同行業(yè)的平均水平，這表明項目的投資能夠及時回收，盈利能力較強(qiáng)，故投資風(fēng)險性相對較小。項目投資現(xiàn)金流量表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1現(xiàn)金流入0.000.0017325.0018480.0023100.001.1營業(yè)收入0.000.0017325.0018480.0023100.002現(xiàn)金流出4078.514078.5117227.6216474.9421654.722.1建設(shè)投資4078.514078.512.2流動資金0.001663.93110.932107.652.3經(jīng)營成本0.0015479.3816274.081945