并購風(fēng)險評估

1、并購風(fēng)險評估定價風(fēng)險定價風(fēng)險要緊是指目標(biāo)企業(yè)的價值風(fēng)險。即由于收購方對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利價 值（獲利能力）估量過高，以至出價過高而超過了自身的承擔(dān)能力，盡管目標(biāo)企業(yè)運作 專門好，過高的買價也無法使收購方獲得一個中意的回報。定價風(fēng)險要緊來自兩個方面： 一是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表風(fēng)險；二是目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。融資風(fēng)險融資風(fēng)險要緊是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險，具體包括資金是否 在數(shù)量上和時刻上保證需要、融資方式是否適合并購動機、債務(wù)負擔(dān)是否會阻礙企業(yè)正 常的生產(chǎn)經(jīng)營等。融資風(fēng)險最要緊的表現(xiàn)是債務(wù)風(fēng)險。它來源于兩個方面：收購方的債 務(wù)風(fēng)險和目標(biāo)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。盡管債務(wù)融資相關(guān)于

2、完全股權(quán)交易更能提高EPS （每股 收益）的增長，但債務(wù)融資由于債務(wù)放大了收益的波動，它比股權(quán)方法風(fēng)險更大。支付風(fēng)險/P支付風(fēng)險要緊是指與資金流淌性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險。支付風(fēng)險要緊表 現(xiàn)在三個方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流淌性風(fēng)險以及由此最終導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險；二 是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險；三是杠桿支付的償債風(fēng)險。不同支付方式選擇帶來的支付 風(fēng)險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運營期間的資金壓力過 大。后期整合風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)并購后經(jīng)營狀況的不確定性而導(dǎo)致贏利能力的變化，表現(xiàn)為：被并購企業(yè)原有客 戶對并購后企業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)的連續(xù)性以及質(zhì)量、價格和服務(wù)持懷疑態(tài)度，從而造成

3、并購后 企業(yè)與原有客戶的關(guān)系惡化，給原有的競爭者以可乘之機，產(chǎn)品的市場份額被掠奪； 并購?fù)瓿珊?，增加的治理費用是一筆龐大的開支，如人員安置費、培訓(xùn)費，機構(gòu)撤并改 組費用，派駐治理人員和技術(shù)骨干費用等；企業(yè)并購擴張后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的有限 性，決策失誤的可能性增大；發(fā)生在跨行業(yè)跨地區(qū)之間的企業(yè)并購，則會涉及到諸多 利益主體，使得企業(yè)專門難和諧另一個地區(qū)政府和行業(yè)部門之間的關(guān)系，容易造成被并 購企業(yè)經(jīng)營陷于逆境。人事風(fēng)險企業(yè)并購?fù)瓿珊螅徊①徠髽I(yè)原有的治理人才、技術(shù)人才由于擔(dān)憂對新環(huán)境能否適應(yīng)、 能否得到重用和信任而產(chǎn)生悲觀情緒，有的甚至有離職打算。并購后，要對目標(biāo)企業(yè)進 行裁員，重新定編，專門多

4、職工可能要下崗。而一些職員不太明白得產(chǎn)生抵觸情緒，甚 至?xí)脤ｉT手段進行抗拒。文化沖突風(fēng)險企業(yè)并購后，若文化不能及時融合，就會造成并購雙方猛烈的文化沖突。如被并購企業(yè) 的治理者與職員對企業(yè)并購持排斥和對抗的心理，或雙方治理者和職員各懷心思，相互 設(shè)防，缺乏認同感，缺乏積極性和制造性，最終會導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，治理失控，企業(yè) 并購失敗。1998年5月7日，世界工業(yè)史上迎來了前所未有的大行動，德國的戴姆勒-奔騰汽車公 司與美國的克萊斯勒汽車公司宣布合并。有人稱這次合并看上去就像汽車天堂里一樁美 滿的婚姻，人們關(guān)于合并后所能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)滿懷期待。然而，合并后的戴姆勒-克 萊斯勒卻陷入了窘境，企業(yè)文化

5、和治理風(fēng)格的沖突十分劇烈，導(dǎo)致公司在合并后短期內(nèi) 顯現(xiàn)了嚴峻的問題?？巳R斯勒公司在過去長期經(jīng)營中所形成的策略是：縮短每一種產(chǎn)品的生命周期，不斷地 研究、設(shè)計和開發(fā)新的產(chǎn)品，而戴姆勒-奔騰公司的策略是：盡可能延長某種產(chǎn)品的生 命周期，幸免涉足某些高風(fēng)險的新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域。美國人喜愛盡快推出價廉而有用的新 產(chǎn)品，有時寧可犧牲一點產(chǎn)品質(zhì)量。德國人卻對質(zhì)量極為重視，即使耽擱新產(chǎn)品問世也 在所不惜。要把日耳曼人精雕細鑿的工作方法與美國人大刀闊斧的工作作風(fēng)融為一體并 非易事。公司總部設(shè)在德國，由德國人把握大權(quán)，但是公司規(guī)定的通用語言是英語，這 常常在公司高層治理者之間造成溝通困難。合并宣布之后，美國人發(fā)覺這并不是原先標(biāo) 榜的“對等合并”，德國人明顯占據(jù)上風(fēng)，他們在發(fā)號施令，操縱企業(yè)的命運，他們感到 擔(dān)憂的是以嚴謹刻板著稱的德國人入主后，適應(yīng)于美國式的自由經(jīng)營作風(fēng)的自己能否適 應(yīng)變化。果不其然，合并后第二年，原克萊斯勒刮起一陣人才流失風(fēng)，上至總裁、高級 經(jīng)理和工程師，下至中層骨干，紛紛自卷鋪蓋，總裁斯多坎普(TStalkamp)事實上是 被炒的，他的經(jīng)營理念與以施倫普為代表的德國人格格不入，沖突激化。另外原克萊斯 勒經(jīng)理人職員資普遍比德國方面高出2-4倍，戴姆勒經(jīng)理們的嫉妒心理可想而知。與此 同時，美國人吃驚地發(fā)覺，德國人善于享受公款，出國開會動輒乘坐頭等艙，