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文檔簡介

1、泓域/風電零部件公司薪酬管理評估風電零部件公司薪酬管理評估xx有限責任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113005732 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113005732 h 2 HYPERLINK l _Toc113005733 二、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113005733 h 4 HYPERLINK l _Toc113005734 三、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113005734 h 15 HYPERLINK l _Toc113005735 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟 PAGEREF _Toc113

2、005735 h 25 HYPERLINK l _Toc113005736 五、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc113005736 h 26 HYPERLINK l _Toc113005737 六、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113005737 h 30 HYPERLINK l _Toc113005738 七、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc113005738 h 32 HYPERLINK l _Toc113005739 八、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc113005739 h 35 HYPERLINK l _

3、Toc113005740 九、 薪酬水平及其外部競爭性的含義 PAGEREF _Toc113005740 h 39 HYPERLINK l _Toc113005741 十、 項目簡介 PAGEREF _Toc113005741 h 42 HYPERLINK l _Toc113005742 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc113005742 h 46 HYPERLINK l _Toc113005743 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc113005743 h 49 HYPERLINK l _Toc113005744 十三、 法人治理 PAGEREF _Toc113005

4、744 h 50 HYPERLINK l _Toc113005745 十四、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc113005745 h 60 HYPERLINK l _Toc113005746 SWOT分析 PAGEREF _Toc113005746 h 63 HYPERLINK l _Toc113005747 (一)優(yōu)勢分析(S) PAGEREF _Toc113005747 h 63 HYPERLINK l _Toc113005748 1、自主研發(fā)優(yōu)勢 PAGEREF _Toc113005748 h 63 HYPERLINK l _Toc113005749 公司在各個細分領域深入研究的同

5、時,通過整合各平臺優(yōu)勢,構建全產(chǎn)品系列,并不斷進行產(chǎn)品結構升級,順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢。通過多年積累,公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。 PAGEREF _Toc113005749 h 64公司基本情況(一)公司簡介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?!钡脑瓌t,加強規(guī)劃引導,推動智慧集群建設,帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作交流,發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制,承擔社會責任,營造和諧發(fā)展環(huán)境。公司不斷推動企業(yè)品牌建設,實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實

6、現(xiàn)從產(chǎn)品服務經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務市場份額。推進區(qū)域品牌建設,提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。(二)核心人員介紹1、許xx,中國國籍,無永久境外居留權,1961年出生,本科學歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。2、侯xx,中國國籍,無永久境外居留權,1958年出生,本科學歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年

7、3月至今任公司董事。3、楊xx,中國國籍,無永久境外居留權,1970年出生,碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、梁xx,1974年出生,研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。5、李xx,1957年出生,大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。全面報酬

8、戰(zhàn)略(一)全面報酬的提出近年來,面對劇烈的工作場所變化、嚴峻的競爭環(huán)境、急速的技術變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機會,企業(yè)越來越清楚地認識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈,一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn),雖然薪酬和福利方案依舊十分重要,但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下,全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義,從嚴格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式,這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬,如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等;同時也包括非貨幣報酬,如文化、培訓、對員工工作的認可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見,與之前

9、傳統(tǒng)的薪酬概念相比,全面報酬變化最大的不是福利的比重,而是收入內(nèi)涵的極大擴充,從過去注重物質(zhì)報酬擴充到精神報酬,從工作外在激勵擴充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構成,許多公司和學術機構進行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查,提出了包括薪酬、福利、學習與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義為戰(zhàn)略性報酬(strategyreward),認為這種報

10、酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標,而提供的員工認為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結合在一起,以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學會(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型,其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容,而工作體驗則具體包括認可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年,WAW在調(diào)查研究的基礎上進一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力

11、資源戰(zhàn)略美國薪酬學會(WAW)的全面報酬體系模型(2006)美國薪酬學會認為,全面報酬(totalreward)應該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認為他們從雇傭關系當中能夠得到的各種有利用價值的東西,它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益,是能夠吸引、激勵以及留住人才,從而達到理想經(jīng)營結果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學會認為,全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的,有可能是相互交叉的;此外,全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的,因此,組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會

12、對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。(二)全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬加以組合,而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機地整合在一起,從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻,使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關系,最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度,使員工全身心投入工作,從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪酬戰(zhàn)略,它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神

13、因素結合在一起,以達到使雇傭關系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目,也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段,受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎,它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一,全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力,不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬,還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇,體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢。一方面,傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報,使之能夠

14、滿足物質(zhì)生活需要;另一方面,非貨幣報酬部分,比如學習和成長給員工提供了個人價值提升的機會,而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件??梢哉f,全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導向作用。第二,全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認為,要想讓員工實現(xiàn)組織目標并達到高績效,就必須想方設法強化員工努力工作的動機。除了組織文化的引導和規(guī)章制度的強制以外,最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要,主要以物質(zhì)滿足為主;也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要,主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足,也涉及員工精神需要的滿足,比如學習與成長的機會、工作身心

15、愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認可、員工意見對公司決策的影響等由此可見,全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要,對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三,全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才,更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要,又幫助員工實現(xiàn)自我價值,員工自然就不會輕易跳槽。因此,只要全面報酬要素體系設計合理,就能有效解決企業(yè)關鍵人才流失問題,為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標儲備關鍵人才。(三)全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構成特點在全面報酬戰(zhàn)略

16、下,報酬的要素主要包括:薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下:1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(時間、努力、技能等)的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬,它不隨業(yè)績或工作結果的實現(xiàn)情況而變化;可變薪酬也稱為浮動薪酬或風險薪酬,它是直接隨續(xù)效水平或工作結果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目:短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃;長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種,是針對一年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃,典型的長期

17、獎勵薪酬包括股票期權、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中,基本薪酬是薪酬的基礎,它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的,體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力,無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸,也很難保證員工的努力方向與組織目標一致,因此,在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃,這些計劃的目的是保護員工及其家庭避免各種經(jīng)濟風險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險

18、。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間(payfortimenotworked)是指當員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護計劃,它包括兩部分:一是工作期間的帶薪非工作時間;二是非工作期間的帶薪時間(休假、公司假日、事假)。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分,具有獨特的功能和作用。首先,福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化,強化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣,和睦地相處、快樂地工作,而福利會讓員工從雇傭關系中獲取一種類似家庭關系的情感成分,增

19、強員工的歸屬感,激發(fā)工作熱情和活力。其次,福利有助于維護員工的健康和維持員工的生活品質(zhì),增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力,調(diào)適工作節(jié)奏,同時通過各種健身和娛樂活動,維護員工的健康,煥發(fā)員工的精神力量,增強員工的凝聚力和穩(wěn)定性,提高勞動生產(chǎn)率。最后,福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比,一般會有稅收上的優(yōu)惠,同時,集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應,因而具有價格上的優(yōu)勢。此外,靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求,減少員工的不滿,起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡(work-lifebalance),又稱工作家庭平衡計劃,是指

20、組織幫助員工認識和正確看待家庭與工作之間的關系,調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾,緩解由于工作家庭關系失衡而給員工造成壓力的計劃?,F(xiàn)代社會的發(fā)展,使得越來越多的人開始將關注的重點從工作和經(jīng)濟收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量,尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低,因此,那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才,尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下,單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結婚組建家庭?;楹蟪跗谛枰m應兩人生活、決定是否生育,做出家庭形式和財務要求的長期承諾變?yōu)楫攧罩?。子女出生后,體驗為人父母的經(jīng)驗,擔

21、負起撫養(yǎng)和教育子女的責任成為首要任務。子女成人時他們不僅要適應空巢生活,而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配,有的則會形成強烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機,最終影響員工對工作的參與程度。由此可見,企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進行大量的投入,制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括:向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務;創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機會,促進家庭和工作的相互理解和認識;將部分福利擴展到員工家庭范圍,以便分擔員工的部分家庭壓力;把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中;設

22、計適應家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關鍵環(huán)節(jié),從設定績效目標和標準開始、到執(zhí)行實施目標計劃、評判績效目標的實現(xiàn)情況,再到績效問題診斷與改進每一個環(huán)節(jié)的有效推進,都離不開管理者與員工之間的績效溝通,都體現(xiàn)了組織的期望,即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距,從而改進和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程,員工不僅可以使其對組織的貢獻和價值得到體現(xiàn),而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善,這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認可。認可(recognition)是指對員工表示感謝,或者對員工的行動、

23、努力、行為或績效給予特別的關注。認可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要,它可以通過強化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認可的形式多種多樣,可以是現(xiàn)金,也可以不是,比如口頭表揚、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會開發(fā)(development)是指為了強化員工的應用技能和能力而提供的一整套學習經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作,更有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。職業(yè)發(fā)展機會(careeropportunities)是指員工在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標方面以取得進步為目標而制訂的計劃。組織對員工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機會提供支持的主要目的在于,確保有才能的

24、員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種:一是各種學習機會,包括學費報銷、就讀企業(yè)大學、新技術培訓、參加外部研討會、虛擬教育、在職學習、職位輪換等;二是組織內(nèi)外得到的指導和輔導機會,包括領導力培訓、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機會、被專家了解的機會、正式或非正式的導師計劃等;三是組織內(nèi)外取得進步的機會,包括實習、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變,一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機會的企業(yè),將會越來越難以留住人才。這是因為,員工特別是知識型員工越來越看重企

25、業(yè)提供的發(fā)展機會,一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機會,他就會最終選擇到其他能夠提供這種機會的企業(yè)去工作。與此同時,隨著未來組織的扁平化趨勢,傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減,企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下,企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進行激勵與開發(fā)。比如,由資深員工或管理人員擔任員工的教練或?qū)?,對他們的職業(yè)發(fā)展和進步進行指導和幫助;給員工更大的授權;對員工進行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動,增加員工的工作內(nèi)容,豐富員工的工作經(jīng)歷;在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺,讓員工進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),以便充分發(fā)揮他們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)甚

26、至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間,然后讓他們自己做出選擇,是留在原公司還是回到本公司。有人擔心這種做法會導致人才流失,但美世認為,公司能夠為大家提供這種機會本身,就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上,這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。全面薪酬戰(zhàn)略(一)全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式,它源自20世紀80年代中期的美國。當時美國的企業(yè)處在結構大調(diào)整時期,許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略,使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略(totalcompensa

27、tionstrategy),也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略,是一種以客戶滿意度為中心,鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進,并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結構,在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關注的對象,主要是那些幫助企業(yè)達到組織目標的行動、態(tài)度和成就,其關鍵在于設計正確的獎酬計劃組合,將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結合起來,最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強調(diào)的著重點是不同的,它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。(二)全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下,不同的薪酬構成要素所扮演

28、的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化,這些薪酬構成部分的變化特點如下:1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時,基本薪酬還起著充當可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標的變化。在動態(tài)環(huán)境下,面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應,這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,為在雙方之間建立起伙伴關系提供便利,而且還能起

29、到鼓勵團隊合作的效果??勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵;另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時,還有利于控制成本開支。事實上,集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用,以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性,恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃,也是針對企業(yè)的績效并強調(diào)經(jīng)營目標的實現(xiàn),而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃,要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進行管理,以及實行合理的福利成本分擔。企業(yè)必須認識到,間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和

30、可變薪酬的一種補充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬戰(zhàn)略的引導下,許多企業(yè)的收益基準制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準制的養(yǎng)老金計劃所代替,原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。(三)全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征:1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等,來達到適當?shù)目冃繕?,從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務、產(chǎn)品與服務、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標,是企業(yè)制訂薪酬方

31、案以及進行薪酬溝通的重要基礎。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進行及時調(diào)整。除此之外,企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本,其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值,從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關注企業(yè)的經(jīng)營,是組織價值觀、績效期望以及績效標準的一個很好傳播者。它會對與組織目標保持一致的結果和行為給予報酬(重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報,而對于績效不足者,則會誘導他們離開組織)。實際上,關注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導下,企業(yè)可以采取多種激勵

32、計劃,以對員工個人及團隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認為,并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案,甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此,企業(yè)應當能夠根據(jù)不同的要求設計出不同的薪酬應對方案,以充分滿足組織對靈活性的要求,從而幫助組織更加適應不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似,基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時,管理者卻采取了與以往不同的方式,以使其適用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進,從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強調(diào)的一點是,薪酬制度的設計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標,

33、充分發(fā)揮良好的導向作用,而不能是機械地照搬原有的一些做法,或者是簡單地復制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標認同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關系,能否進行有效的溝通,是組織成功與否的關鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程,企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領域采取某些特定的行動。(四)全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪

34、酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵(1)談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟條件下,以企業(yè)、雇主或其組織為方,以雇員或工會組織為另一方,雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn),既能充分反映知識型員工的自身價值,調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度,又有利于維護企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格,又是知識型員工價值的重要組成部分。因此,談判工資制度承認了人力資本的價值,并從制度上確立了對人力資本的補償。在此制度下,勞資雙方結成“利益共同體”,形成穩(wěn)定和諧的勞動關系,共同努力,發(fā)展生產(chǎn),促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2)項目獎金

35、激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的,因此,項目獎金激勵制度至少有兩個好處:一是可以促進員工抓緊項目進度;二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過,在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點:一是必須信守諾言不能失信于人,否則就會給激勵增加許多困難;二是不能摘“平均主義”,獎金金額要使員工感到滿意;三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤,使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長,才能使自己獲得更多的獎金(3)股票期權激勵。股票期權也稱為認股權證,它是指企業(yè)給予員工(主要是高級管理人員和技

36、術骨干)的一種權利,期權持有者可以憑此權利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票,這是公司長期盈利能力的反應,也是股票期權的價值所在。而股票期權至少要在一年以后才能實現(xiàn),所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理,以保持公司價值長期穩(wěn)定增長,這樣股票期權持有者才能獲得利益。股票期權的這些特點,使其具有長期激勵的功能,能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達成一種協(xié)議,即在完成或超額完成經(jīng)營目標的前提下,允許知識型員工在未來某個時間以當前的市場價或更低的價格買進一定數(shù)量的公司股票,通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變

37、化,只有使企業(yè)具備長期的盈利能力,股票才會升值,知識型員工的財富才會增加,從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵(1)強制性福利。強制性福利是指為了保障員工的合法權利,由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強制性福利是員工的基本工作福利,也是員工權益的重要組成部分,其激勵作用不大,但卻是員工(包括知識型員工)必不可少的保障因素(2)菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目,并平衡好所需費用,然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇,這樣會增大員工選擇的余地和滿意度,福利項目的激勵作用也會增強。主要包括:非工作時間報酬(假日、

38、帶薪休假、探親假等)、津貼(交通津貼、服裝津貼、住房津貼等)、服務(體育娛樂設施、集體旅游、節(jié)日慰問等)。(3)特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利,這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻的知識型員工。主要包括:提供寬敞住房,提供專車接送,發(fā)放特殊津貼,享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵(1)職位消費激勵。職位消費是指擔任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用,主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費及出差費等。職位消費的標準往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征,也

39、是對員工成就得承認和補償,因此也是一種重要的激勵手段。(2)榮譽感激勵。對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號。知識型員工由于受教育程度較高,有很強的社會責任心和榮譽感,企業(yè)在運用榮譽感激勵時應注意:要有明確的獎勵標準,多種獎項的設計要合理,等級分明;要適當對知識型員工給予表揚,特別要表揚他們通過額外的努力取得的績效;還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進行表揚。榮譽感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用(3)參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理,可以形成員工對企業(yè)的歸屬感,認同感和成就感,可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需

40、要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵(1)個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵,一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高,從而提升人力資源的整體水平;另一方面可使同組織目標方向一致的員工脫穎而出,為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術人員提供人才儲備。只有當員工個人需要與組織需要有機統(tǒng)一起來,員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時,他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量,才能與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。(2)SMT(自我管理式團隊)創(chuàng)新授權激勵。SMT創(chuàng)新授權激勵是指,通過獨立戰(zhàn)略單位的自由組合,來挑選自己的成員、領導,確定其操作系統(tǒng)和工具

41、,并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。這種組織結構已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位,許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是:工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領導人,團隊領導人是“負責人”而非“老板”;溝通是通過人與人之間直接進行的;團隊將自主確定并承擔相應的責任;由團隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度,知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力,又要與團隊成員相互合作,發(fā)揮知識的協(xié)同效應。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性,迎合了員工的高層次需要,故能起到很好的激勵作用。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略

42、性薪酬管理的基本步驟可概括如下:(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境,這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣,企業(yè)只有全面、準確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境,才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權變因素。(2)確定驅(qū)動組織績效的關鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎上,確定驅(qū)動組織績效的關鍵因素。一般而言,在確定驅(qū)動組織的關鍵因素時需要考慮的問題主要有:企業(yè)的愿景與目標、為實現(xiàn)愿景和目標所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結構及管理流程、

43、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。(3)明確關鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步,是要找出驅(qū)動組織績效的關鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求,薪酬戰(zhàn)略的目標才可以落實,才能明確薪酬管理的工作方向和推導方針。(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實現(xiàn)上述要求。為了實現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求,企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬政策體系,包括薪酬水平政策、薪酬結構政策、薪酬組合政策以及行政管理政策等。(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評價與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一步是執(zhí)行戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果,并對戰(zhàn)略進

44、行重新評價和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的,這種變化很可能會影響驅(qū)動組織績效的關鍵因素的變動,因此,薪酬戰(zhàn)略及其管理過程必須能夠及時順應這種變動,以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之間的適應性。戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關,我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段:經(jīng)驗管理階段,科學管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀90年代以后,新經(jīng)濟初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標準是以歷史形成的平均工時為基礎,而不是以工作本身及完成任

45、務應當花費的時間的研究為基礎。在科學管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀初到20世紀40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期,科學管理之父泰勒提出了差別計件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個人績效緊密結合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團體激勵的薪酬計劃,該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體,尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段,認為工人節(jié)約勞動成本應給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團體

46、付酬,認為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀50年代到20世紀80年代。這一時期,科學技術和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴大,市場競爭日趨劇烈,工會勢力在美國等西方發(fā)達國家迅速增長,工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù),強化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟初期階段,即20世紀90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來越多的企業(yè)認識到薪酬管理的作用已

47、經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟報酬和部分內(nèi)在報酬領域,使員工的報酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機會、工作認可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段,薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當時的雇主們認為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計,從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學管理階段,薪酬管理的重點是制定科學的薪酬

48、制度以提高勞動生產(chǎn)率。當時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進。由于美國制造公司較早地接受了科學管理方法,從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理的重點是設計薪酬的激勵機制,來吸引、培養(yǎng)、激勵和儲備人才,建立人力資源優(yōu)勢,從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位,保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會和企業(yè)之間的談判,已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對薪酬決策的控制權。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬管理的重點則是設計并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略,保證組織的戰(zhàn)略重

49、點以及組織的變革,推進企業(yè)組織目標的實現(xiàn)2、薪酬功能的側重點不同人們獲得的報酬越多,工作越努力他認為當時歐洲各地工資的差異其實是“對某些職業(yè)的微薄金錢報酬給予補償,對另一些職業(yè)的優(yōu)厚報酬加以抵銷”。在科學管理階段,薪酬發(fā)揮補償功能的同時,也開始注重激勵功能。甘特(HenryL.Gantt)曾是泰羅的同事,后來獨立創(chuàng)業(yè),從事企業(yè)管理技術咨詢工作他的重要貢獻之一就是設計了一種用線條表示的計劃圖表,即甘特圖,這種圖像現(xiàn)在常用于編制進度計劃。甘特還提出了“計件獎勵工資制”,對完成定額的給予日工資,對超額完成定額部分給予計件獎金,而且工長也會得到一筆獎金。這種制度比泰勒的“差別計件制”更受工人們的歡迎,

50、可使他們感到收入有保證,有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段,伴隨著激勵理論的發(fā)展,人們對報酬的需要也逐漸從低級的需求向高級的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿足員工經(jīng)濟性報酬激勵的基礎上,開始注重非經(jīng)濟性報酬和部分內(nèi)在報酬的激勵。美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)1959年提出的雙因素理論指出,工作效率高低的因素分為保健因素和激勵因素,保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項,激勵因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項。他認為保健因素只能消除員工的不滿,起不到激勵的作用。而各種激勵因素主要來自于工作本身根據(jù)美國全民民意研究中心197974年的調(diào)查

51、,半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件,認為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段,薪酬功能的側重則轉(zhuǎn)向信號功能和戰(zhàn)略導向功能。企業(yè)通過薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號:哪些技能是企業(yè)所關注的?哪些行為是企業(yè)所期望的?哪些績效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關?員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號。企業(yè)通過薪酬的激勵與約束機制,使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力,實現(xiàn)員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇,應當本著精選的原則,選擇那些最基礎、最直接的項目進行調(diào)查。通過對這些基礎信息和資料的統(tǒng)計分析,可以獲得更多的相關信息。具體而言,企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括

52、以下幾個方面。(1)組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財務信息結構和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準職位的職位描述者的個人特征及薪酬支付情況等。(2)薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查,企業(yè)應當搞清楚調(diào)查對象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標是什么,是要控制成本還是激勵或吸引員工;調(diào)查對象企業(yè)是側重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結構策略或薪酬管理策略;調(diào)查對象企業(yè)的薪酬管理政策有明些,如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。(3)薪酬基本形式方面的信息。在進行薪酬調(diào)查時,薪酬的所有基本形式都應包括在內(nèi),薪酬的這些基本

53、形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市場調(diào)查的重點,企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對象企業(yè)的基本薪酬支付、變動情況,不同職位等級的薪酬差距以及同一等級內(nèi)薪酬的幅度等??勺冃匠晷畔⒅饕婕罢{(diào)查對象企業(yè)在短期激勵、長期激勵以及獎金等薪酬形式方面的支付水平,特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項目的構成、福利方案的設計與實施、福利計劃的改革及其對員工激勵的功能等。(4)薪酬結構方面的信息。薪酬結構方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級結構信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設計等。薪酬等級結構信息則包括企業(yè)職位及職位

54、等級結構的設計、薪酬等級差、最高等級與最低等級差等信息。(5)薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。(6)企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競爭對手企業(yè)的薪酬信息之外,有時也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結構狀況,本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競爭力狀況等;收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因為不同地區(qū)的生活費用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同,其薪酬水平狀況也會存在較大差別,企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結構時,必須

55、參考所在地區(qū)的薪酬水平及結構狀況。薪酬調(diào)查的目的對大多數(shù)企業(yè)而言,特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行薪酬調(diào)查的基礎上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪酬水平,但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、薪酬結構、薪酬水平以及薪酬的支付情況,及時調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略,實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等,都具有重要的促進作用。概括起來,企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場競爭的條件下,大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平,而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績

56、效改善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時,企業(yè)尤其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況,并有針對性地制定自己的薪酬調(diào)整對策,以避免在勞動力市場的競爭中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結構隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化,越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視,而過去,企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價,主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結果來確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù),它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒有太大的影響?,F(xiàn)如今,許多

57、企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結果將兩種職位放入同一薪酬等級,而市場薪酬調(diào)查的結果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距,那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時,隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉(zhuǎn)移,企業(yè)就會更加依賴于市場薪酬調(diào)查,以控制其薪酬水平,優(yōu)化其薪酬結構,確保企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。3、估計競爭對手的勞動力成本面對產(chǎn)品市場的激烈競爭,許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說,比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等

58、勞動力成本是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此,這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的勞動力成本開支狀況,通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料,并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析,估計競爭對手的勞動力成本,從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位,既不能因為薪酬水平太低而失去優(yōu)秀的員工,也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競爭性。4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長期激勵、休假等信息,也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、加薪頻率等信息,因此,實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況,并幫助企業(yè)判斷,自己是

59、否有必要實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪酬管理實踐,企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、實施效果及實施條件,分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模式等。薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時候會受到來自外部勞動力市場和產(chǎn)品市場的雙重壓力,3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競爭環(huán)境。當存在較大選擇余地的情況下,企業(yè)需要做出的一個重要戰(zhàn)略性決策就是:到底是將薪酬水平定在高于市場平均薪酬水平之上,還是將其定在與市場平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說,企業(yè)在戰(zhàn)略目標指引下,往往會根據(jù)企

60、業(yè)戰(zhàn)略和勞動力市場狀況制定薪酬水平及其外部競爭性策略??晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競爭性策略主要有4種,分別為領先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。(一)領先型薪酬策略領先型薪酬策略是指支付高于市場平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才,提高員工的士氣和工作效率,但與此同時企業(yè)支付給員工的薪酬又會影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務的價格,從而降低其產(chǎn)品或服務的市場競爭力,影響企業(yè)經(jīng)濟效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應具備以下特征:其大部分職位所需人才在勞動力市場上供給不足;企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較?。欢酁橘Y本密集型產(chǎn)業(yè);產(chǎn)品投資回報率較高;市場競爭對手較少

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