績效評價體系

1、我說績效評價體系從我的理解上來看，績效評價體系是指針對績效進行的一系列評價指標的設(shè)計和實施的活動總稱，是績效評價指標系統(tǒng)化和制度化的體現(xiàn)。企業(yè)效績評價一般包含這四部分內(nèi)容：財務(wù)效益狀況38%，發(fā)展能力狀況24%，償債能力狀況20%，資產(chǎn)營運狀況18%；這幾個指標經(jīng)過設(shè)定基本指標和修正指標產(chǎn)生評議指標形成企業(yè)效績評價體系的基本框架。績效評價體系的實施者評價工作機構(gòu)實施進行，評價工作機構(gòu)包括：評價實施工作組和專家咨詢工作組?？冃гu價體系的實施主要借助以下績效評價工具：1、swot分析法，具體是指strengths優(yōu)勢weaknesses劣勢opportunities機會threats：威脅。意義：

2、幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機會，防范可能存在的風(fēng)險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。2、pdca循環(huán)規(guī)則：plan：制定目標與計劃do：任務(wù)展開，組織實施check：對過程中的關(guān)鍵點和最終結(jié)果進行檢查action：糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。意義：每一項工作，都是一個pdca循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結(jié)果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項工作，完善自己的人生。3、5w2h法：what：工作的內(nèi)容和達成的目標why：做這項工作的原因who：參加這

3、項工作的具體人員，以及負責人when：在什么時間、什么時間段進行工作where：工作發(fā)生的地點how：用什么方法進行howmuch：需要多少成本；意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報也應(yīng)該用5w2h，能節(jié)約寫報告及看報告的時間。4、smart原則：s：specific具體的m：measurable可測量的a：attainable可達到的r：relevant相關(guān)的t：timebased時間的人們在制定工作目標或者任務(wù)目標時，考慮一下目標與計劃是不是smart化的。只有具備smart化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以實現(xiàn)。-

4、s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；-m代表可度量(measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；-a代表可實現(xiàn)(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；-r代表現(xiàn)實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；-t代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。5、時間管理-重要與緊急，優(yōu)先順序=重要性X緊迫性，在進行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種事情的優(yōu)先順序，要學(xué)會彈鋼琴。對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，

5、那將使我們的工作永遠處理被動之中。6、任務(wù)分解法wbs：任務(wù)分解法(workbreakdownstructure)如何進行wbs分解：目標玲任務(wù)玲工作好活動wbs分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細分為止wbs分解的方法：至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論wbs分解的標準：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點所有活動全部定義清楚學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安排您的時間表7、KPI7、二八原則，巴列特定律

6、：總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。按事情的重要程度編排事務(wù)優(yōu)先次序的準則是建立在重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客；80%的電話是來自20%的朋友；80%的總產(chǎn)量來自20%的產(chǎn)品；80%的財富集中在20%的人手中；這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。公司績效評價指標體系及其評價公司績效評價的指標根據(jù)計量基礎(chǔ)不同可劃分為二類：一是以會計為基礎(chǔ)的績效評價指標；二是以市場為基礎(chǔ)的績效評價指標。在這兩種績效評價指標體系中，只有權(quán)衡好利潤和增長的關(guān)系才能保障企業(yè)管理員工工資水平

7、。而在這個把握上則需要人力資源管理者具有良好的專業(yè)技能、豐富的工作經(jīng)驗、系統(tǒng)的思維能力以及對公司需要有足夠的了解。績效評價體系主要作用應(yīng)該是企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它的首要目的是提高業(yè)績；其次，績效評價結(jié)果為增加報酬提供了合理決策的基礎(chǔ)，一個公正的績效評價系統(tǒng)也是加薪獎勵公平化的保證；有助于確定員工培訓(xùn)和發(fā)展的需要作出判斷和選擇；最后，績效評價數(shù)據(jù)也可用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策，比如動力、提升、降級、升職和調(diào)動等方面的決策。實施績效評價系統(tǒng)需要設(shè)置評價工作方案，工作方案包括：評價目的，評價對象，工作組織，工作程序、步驟及時間安排方案。評價目的是實施績效評價預(yù)期達到的效果；評價對象是績效評價的客體；工作組織是

8、實施績效評價的組織部門；步驟及時間安排是指實施績效評價系統(tǒng)要經(jīng)過的程序步驟以及實施每步需要的時間長度設(shè)計；所謂“萬事預(yù)則立，不預(yù)則廢。”科學(xué)可實施的績效評價系統(tǒng)方案是績效評價成功實施的重要步驟。實施績效評價系統(tǒng)要分階段進行，具體包括：一、前期準備工作：下發(fā)評價通知書，人員培訓(xùn)、工作布置，設(shè)計調(diào)查問卷。二、基礎(chǔ)資料收集：當年會計報表及編制說明；其他相關(guān)報表；中介機構(gòu)審計報告及附注說明；企業(yè)上繳稅收、稅收減免、稅收返還情況、財政撥款情況；企業(yè)繳納職工基本養(yǎng)老、失業(yè)保險、醫(yī)療保險情況；企業(yè)資產(chǎn)重組情況；其他背景情況；調(diào)查問卷統(tǒng)計匯總情況。三、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)審核：1、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核實的范圍；2、審核的主要內(nèi)容：

9、資料完備性數(shù)據(jù)真實性口徑一致性有關(guān)因素調(diào)整；3、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)整真實客觀性基礎(chǔ)數(shù)據(jù)口徑的調(diào)整歷史遺留問題企業(yè)社會負擔；4、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)審核調(diào)整中應(yīng)注意問題；5、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)審核工作程序，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)審核工作程序包括：檢查數(shù)據(jù)資料內(nèi)容的完整性，審閱審計報告，財務(wù)報表審核，報表調(diào)整，影響因素調(diào)整，情況匯總，反饋被評價企業(yè)，評價工作組織機構(gòu)最終認定。四、定量評價：評價標準值的選擇，基本指標計分，修正指標計分。五、基本指標計分方法，單項指標得分=本檔基礎(chǔ)分+調(diào)整分，本檔基礎(chǔ)分=指標權(quán)數(shù)X本檔標準系數(shù)，調(diào)整分=（實際值本檔標準值）/（上檔標準值本檔標準值）X（上檔基礎(chǔ)分一本檔基礎(chǔ)分），基本指標總分立單項指標得分，某部分

10、基本指標分析系數(shù)=該部分指標分數(shù)/該部分權(quán)數(shù)。六、修正指標計分方法：單項修正系數(shù)=1.0+（本檔標準系數(shù)+功效系數(shù)X0.2該部分基本指標分析系數(shù)），功效系數(shù)=（指標實際值本檔標準值）/（上檔標準值本檔標準值），加權(quán)修正系數(shù)=（修正指標權(quán)數(shù)/該部分權(quán)數(shù)）x該指標單項修正系數(shù)，某部分綜合修正系數(shù)立該部分單項指標加權(quán)修正系數(shù)，某部分修正后得分=該部分基本指標分數(shù)x該部分綜合修正系數(shù)，修正后總得分=2四部分修正后得分，某部分基本指標分析系數(shù)=該部分基本指標得分/該部分權(quán)數(shù)。七、專家評議和評價報告：專家評議方法，綜合評價結(jié)果，評價報告撰寫八、評議指標計分方法：單項指標分數(shù)=2（單項指標權(quán)數(shù)x每位評議人員

11、選定的等級參數(shù)）+評議人員總數(shù)，評議指標得分=2單項指標分數(shù)高層確定并實施績效評價體系，一般需要注意以下八個點：1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。必須先確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并由此確定企業(yè)的具體經(jīng)營目標。2.確定部門KPI。將企業(yè)經(jīng)營目標進行層層分解，形成部門的關(guān)鍵績效指標(KPI)。3.確定員工KPI。員工個人結(jié)果KPI和個人行為KPI共同構(gòu)成員工的個人績效指標。4.制訂績效計劃。在績效計劃階段，管理者和員工共同確定績效考核的周期。在此基礎(chǔ)上，員工對自己的工作目標做出承諾。5.績效輔導(dǎo)。管理者要對員工的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對

12、員工進行指導(dǎo)和反饋。6.績效評價。在績效周期結(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，主管人員對員工的績效目標完成情況進行評價。7.績效反饋。通過績效反饋面談，員工可以了解主管的期望和實際績效，請求上司的指導(dǎo)或幫助。在員工與主管雙方對績效評價結(jié)果和改進點達成共識后，就需要確定下一績效管理周期的績效目標和改進點，從而開始新一輪的績效評價周期。8.評價結(jié)果的使用?？冃гu價的結(jié)果可用于員工工作績效和工作技能的提高，據(jù)此決定對員工的獎勵、薪酬的調(diào)整和相應(yīng)的人事變動。在設(shè)計績效評價體系，關(guān)鍵在于評價指標的設(shè)計，評價指標的設(shè)計應(yīng)遵循以下幾種原則：1.堅持SMART原則：要量化、細化、程序化指標2.少而精原則：A、

13、反映組織對員工績效的主要期望(戰(zhàn)略和崗位要求)；B、突出重點，有效利用資源，便于觀察和輔導(dǎo)及評價3.可測性原則（主要是“M”原則）：A、計劃完成狀況可以準確觀察和測量；B、能夠比較容易的收集到這些指標實際情況的信息；C、便于績效期結(jié)束時對員工作出評價4.高效度：首先，指標定義和界定清楚明晰，保持指標的獨立性與差別性有明顯的區(qū)別，不沖突，不矛盾；其次，指標群的內(nèi)容應(yīng)該反映所要求績效的全部方面，避免出現(xiàn)缺失和污染；再次，具有一定的穩(wěn)定性，而且管理者與員工都容易接受。5.目標一致性原則：即按照目標一致性理論要求：保持績效（評價）指標體系和績效評價目的及與評價對象的系統(tǒng)運行目標（要組織或者員工做什么？

14、）的一致性。同時，設(shè)計績效標準時應(yīng)注意：壓力要適度，具有一定的穩(wěn)定性和符合一些基本原則問題。確定指標權(quán)重要注意遵循以下原則：以戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導(dǎo)向；所有指標權(quán)重之和為100%；呈現(xiàn)明顯差異；評估者主觀判斷與客觀事實相結(jié)合的原則，即考慮到評估者的主觀感受，又要考慮到客觀需要。企業(yè)績效評價系統(tǒng)有以下特點：以投入產(chǎn)出分析為核心；多層次多因素遞進修正；定量評價與定性評價相結(jié)合；統(tǒng)一的分行業(yè)多檔次標準值；充分利用現(xiàn)代計算機技術(shù)。但在績效評價系統(tǒng)的實施過程中應(yīng)注意以下問題：（一）評價方式問題：各種評價方式各有利弊，應(yīng)根據(jù)評價對象，選擇好合適的評價方式：圖形等級量表法:最簡單、運用最普遍的績效評價技術(shù).

15、圖形等級量表法列舉了一些績效特征要素（如質(zhì)量、可靠性等）,同時還分別為每一個績效特征要素列舉了取值范圍（從不令人滿意到優(yōu)異）.；交替排序法:根據(jù)某一種或多種績效特征要素將雇員進行排序,排出從績效最好的人一直到績效最差的人,因為挑出績效最好和績效最差的人比較容易,因此交替排序法是一種運用最為普遍的績效評價方法之一；配對比較法:使得排序變得更為準確,這種方法需要根據(jù)每一種績效評價要素（如工作數(shù)量、質(zhì)量）來將每一位雇員與其他雇員進行配對比較；強制分布：類似于在一條曲線上進行等級區(qū)分,需要按照預(yù)定的比例將被評價者分布到相應(yīng)的績效等級上,；關(guān)鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或

16、非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來,然后在每6個月左右的時間里,主管人員和其下屬面對面地以所記錄的事件為例,共同討論后者的工作績效；描述性表格法-績效改善計劃:書面績效評價時,最后都采取描述性語言格式來結(jié)束.對雇員所取得的進步與發(fā)展進行評價；行為錨定等級評價法:通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定,將描述性的關(guān)鍵事件評價法和量化的等級評價法（像圖形等級這樣的評價工具）的優(yōu)點結(jié)合了起來,即量化等級+對應(yīng)的關(guān)鍵事件.目標管理法:要求管理人員與每一位雇員共同制定一套便于衡量的具體工作目標,并定期與雇員共同審查其目標完成情況.要想建立一套實用的目標管理計劃

17、,需要與下屬一起共同制定目標,并定期向他們提供反饋.不過,目標管理法通常是指一種復(fù)雜的、涵蓋整個組織的目標設(shè)立和評價體系.（二）關(guān)于聘請中介機構(gòu)的問題：邀請中介機構(gòu)參與企業(yè)績效評價，應(yīng)遵循相關(guān)的法律準則，遵循企業(yè)內(nèi)部相關(guān)規(guī)定，經(jīng)過相關(guān)程序再進行。（三）工作質(zhì)量控制：要根據(jù)績效評價實施的效果進行質(zhì)量控制，以防在工做進程中偏離績效考核目標軌道。同時在實際運用過程中，出現(xiàn)了以下一些問題：1.有些企業(yè)制造的績效指標過多的傾向于財務(wù)數(shù)字方面的變化，而忽略了通貨膨脹等宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化。這樣產(chǎn)生出來的績效指標太過絕對，很有可能會挫傷員工的積極性。2.在團隊合作越來越普及的企業(yè)，績效評價體系不僅要考慮到個人能力和績效的衡量，還應(yīng)該在設(shè)計指標的時候充分體現(xiàn)團隊績效考核、等級劃分和團隊獎勵等各種因素，對指標的設(shè)計要求較高。5003.績效評價體系的主導(dǎo)者應(yīng)該要注重績效評價過程中的績效反饋有足夠的敏感度和發(fā)掘問題的能力，并且能夠結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃的需要及時組織合理的培訓(xùn)，改善員工的績效，提高員工的綜合能力，這就對績效評價主體產(chǎn)生了很高的知識技術(shù)能力要求。4.現(xiàn)有一些企業(yè)，像很多國有企業(yè)，雖然也有績效評價體系，但在真正實施的過程中卻沒有很好的利用評價結(jié)果對員工職業(yè)發(fā)展負責，導(dǎo)致人才流失的情況舉不勝舉。因此，如何調(diào)整企業(yè)制度，并進行合適的績效評價體系設(shè)計也是當前不少企業(yè)所面臨的問題。5.績效評價體