007成本-管理軟件應用動態(tài)的計算和監(jiān)控明源軟件

1、2 龍湖成本管理-動態(tài)成本的計算和前面講了成本控制的、目標成本的建立以及合約規(guī)劃的編制原則，說了這么多，其實前面這些無非是一個做成本控制的基礎，有了成本控制的好的想法（控制），有了一個項目目標（目標成本），還有這個項目的各項（合約規(guī)劃），接下來要做的就是如何能夠及時的獲取這些的執(zhí)行情況，知道它和制定的目標差距有多大，一句話概括就是如何有效及時的去發(fā)現問題。自從在成本體系中加入合約規(guī)劃這個元素后，項目成本就等同有了的理念了，可這個做全了嗎？是否還有沒有考慮進來的花銷？細分的這些現有的項是做多了，還是做少了？統(tǒng)統(tǒng)這些都需要在執(zhí)行的過程中才能逐步得到，但說執(zhí)行過程是一個較長的時間段，在這個時間段內，

2、我們出現問題怎么辦？又怎樣去判斷一個下面的執(zhí)行情況的呢？這里又用到規(guī)劃余量這個概念了。今天就是說說龍湖新成本系統(tǒng)是何對動態(tài)成本做到有效的，這里不免到計算動態(tài)成本的方法。知，動態(tài)成本也稱作“預計最終發(fā)生成本”，取的是某個時間點上預計項目最終會發(fā)生的成本。因為有了前面這兩個東西（合約規(guī)劃，），使得動態(tài)成本的計算方法變得豐富了起來，下面就為大家講到這幾種動態(tài)成本計算的方式：1.悲觀成本（保守成本）末級規(guī)劃余量目標成本未發(fā)生規(guī)劃金額已發(fā)生金額動態(tài)成本目標成本規(guī)劃余量0,取 0；規(guī)劃余量0,取 0；規(guī)劃余量0,取 0；規(guī)劃余量0,取規(guī)劃余量絕對值3最樂觀成本所有規(guī)劃余量目標成本未發(fā)生規(guī)劃金額已發(fā)生金額

3、= 子級規(guī)劃余量動態(tài)成本目標成本規(guī)劃余量上面列了這么大一片，可能大家會看暈掉，“這么加加減減各代表什么意思啊”？其實想說方法之間沒有好壞的比較，關鍵是看地產企業(yè)更加關注的是哪些點，就針對他們的需要制定相應的算法機制，這也體現了不同的企業(yè)不同的管理需要。下面這可以讓大家更清晰的看到算法的不同在哪里?，F在我再來講解下我個人對這三種算法的理解可以看出從悲觀成本到最樂觀成本的計算，對于的關注和控制點是逐漸向大的上面轉移的。在悲觀成本計算中，會去關注每一個末級的情況，因為一旦它的已發(fā)生成本超過目標成本，規(guī)劃余量指標（2%），系統(tǒng)將自你設置人發(fā)送通知，如果 強控指標（3%），系統(tǒng)將不在接受用戶對該項目的任

4、何業(yè)務操作（例如，合同簽定，付款申請，變更，結算等），并同時通知相應的。第 4 頁關于公司控制指標，是可以設到該公司下某個項目的某個上的，監(jiān)控的百分比和金額是相或的關系，只要其中一條滿足，相應的就會生效，例如土地費的指標為 3%，金額為 500 萬，如果其中一條滿足，就會觸發(fā)通知的功能。如此一來，在和公司指標的雙重控制下，既體現了對大方面的控制，又保證了各公司各項目下個性化的控制標準，滿足/公司管理層的管理要求。現在再回到前面說的客戶對于計算模型的取舍上來來看下悲觀成本和樂觀成本在這種情況下會出現問題，再次用到了這：依照這兩種計算模型：動態(tài)成本目標成本規(guī)劃余量0,取 0；規(guī)劃余量0,取規(guī)劃余量

5、絕對值就很可能看到這樣一種情況，在下一個較大的（例如項目成本）上經常會造成超指標，然后就會通知總部的人，當總部的人不斷來責問什么情況的時候，的人就頂不住了，只有選用這個最樂觀動態(tài)成本計算模型，所以這里也向產品開發(fā)部做一個反饋，看辦法解決這個問題，因為我還是比較認同樂觀成本計算模型的。好了，計算的模型確定了，動態(tài)成本的數據也一目了然的呈現在眼前：（注：界面上的預估變更屬于龍湖在動態(tài)成本計算中的個性化修改，大家目前可暫不理會，后面的文章會有講解到。）第 5 頁點擊已發(fā)生列上的連接可以查看明細數據：點擊待發(fā)生合約規(guī)劃列上的連接可查看合約規(guī)劃明細：第 6 頁現在計算模型也有了，但要最好成本還是需要有配

6、套流程制度作為保障的。我記得在上一篇文章中化過這樣的流程圖，不知道大家還有印象沒有。關于目標成本/合約規(guī)劃的編制，以及合約規(guī)劃執(zhí)行面的文章中已經說到了，對成本的/強控的系統(tǒng)自動實現剛才也講到了，這個是流程的自動跳轉，發(fā)生這種情況說明問題已經出現了，有種事后處理的意味在里面，但還需要提供一種人為的預先發(fā)現問題的機制，來提前發(fā)現問題，保障業(yè)務的順利進行。這里就今天的最后一個重點 動態(tài)成本的定期回顧。動態(tài)成本的定期回顧第 7 頁龍湖要求各公司各項目的成本經理每月對動態(tài)成本進行必要的回顧，并上報公司經理進行，細節(jié)：然后還有更加明細的信息表第 8 頁這樣一來，可以很清晰明了的看出各個的使用情況，將將來會

7、產生的成本問題扼殺在搖籃中。OK，在做好了前面這所有工作后，最后再來看一張極其重要，又是極其簡單的表 項目概況查詢表。使用成本系統(tǒng)的那么多人做了那么多的事，為的就是這張報表的出現！這是給最所查看的表，這就是一張站在金字塔最頂端的決策參考數據。這個界面清晰明確的中每個項目的成本數以及健康狀態(tài)（是否處第 9 頁于/強控），給人一種簡潔明了的感覺，難道他們的董事長就只需要這樣的東西就夠了嗎？當時聽了這話真是有種“一將功成枯”的感覺。但做系統(tǒng)的全部意義并不僅如此了，但卻給未來提供了一個很好的指引方向，龐大的系統(tǒng)也是需要能夠做出很簡單實用的東西來的！到這里為止，成本控制體系的介紹就算告一段落了，但對于龍湖這種擅于創(chuàng)新的客戶來說，未來還會有不斷的完善，我會及時給大家做一個傳遞的。如果大家還對成本這方面疑惑，可以回貼告訴我，我會盡我所能的回答大家的。還是那句話，對于這種上的東西，看、說都