合作競爭戰(zhàn)略概述

1、123/123第一章 合作的成功因素（1）究竟什么因素造就成功的伙伴關(guān)系？ 關(guān)于我們提出的那個(gè)問題，我們?cè)L問的對(duì)象所提供給我的答案加起來超過100個(gè)。我的結(jié)論是，每一上伙伴關(guān)系都有其獨(dú)特的成功因素，這跟公司獨(dú)特的環(huán)境有關(guān)聯(lián)。然而，當(dāng)我們深入探究在不同產(chǎn)業(yè)、國家與市場中每個(gè)成功企業(yè)的業(yè)績來后，有些共同的成功驅(qū)動(dòng)力就被凸顯出來。其中有三個(gè)共同的因素，屢見于每個(gè)成功的伙伴關(guān)系中，我們稱之為貢獻(xiàn)、親熱與遠(yuǎn)景。這三種條件是促使伙伴關(guān)系成功不可或缺的因素，沒有他們，伙伴關(guān)系少有能順利展開。 貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)一詞用以描述伙伴間能夠制造具體有效的成果。成功的伙伴關(guān)系能夠提高生產(chǎn)力和附加價(jià)值，最重要的，也改善了獲利力。

2、貢獻(xiàn)可講是每一個(gè)成功伙伴關(guān)系存在的理由。 親熱成功的伙伴關(guān)系超越了交易關(guān)系而達(dá)到相當(dāng)程度的緊密度，這種緊密的結(jié)合在舊式的買方賣方模式中是無法想像的。親熱一詞極具挑逗性，讓人聯(lián)想到人們之間彼此的耳鬢廝磨；然而就商業(yè)往來而言，成功的伙伴關(guān)系確實(shí)是如此。 遠(yuǎn)景僅只提高生產(chǎn)力與達(dá)到親熱還不夠，有些組織即使具備了這兩項(xiàng)要素，卻仍未結(jié)成真實(shí)的伙伴關(guān)系。成功的伙伴關(guān)系間必須有遠(yuǎn)景，亦即，對(duì)伙伴關(guān)系所要達(dá)到的目標(biāo)與如何達(dá)到的方法，必須有生動(dòng)的想像。 貢獻(xiàn)、親熱與遠(yuǎn)景是伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵因素。以下就讓我們一深入探討。 一貢獻(xiàn) 貢獻(xiàn)之源來自于位于組織界限上、巨大而從未使用的生產(chǎn)力寶庫。藉著重新考慮彼此合作的形態(tài)、

3、重新設(shè)計(jì)組織界限以給予商業(yè)合作伙伴更佳的生產(chǎn)力等作為下，伙伴關(guān)系打開了那個(gè)源源不絕的寶庫，這在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中幾無可能出現(xiàn)。例如，通過銷售汽車給惠而浦，日東對(duì)惠而浦提供了某種程度的貢獻(xiàn)；然而作為設(shè)計(jì)的伙伴，他提供了更高層次的貢獻(xiàn)讓惠而浦新產(chǎn)品上市的時(shí)刻比原先的設(shè)計(jì)流程縮短了數(shù)月之久。因此簡單的講，伙伴關(guān)系是讓貢獻(xiàn)最大化的利器。 貢獻(xiàn)并不是伙伴關(guān)系所特有的，有許多方法同樣能夠產(chǎn)生貢獻(xiàn)，即使是傳統(tǒng)的買賣關(guān)系也做得到。例如，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系下，仍能夠藉由單方面的變革來產(chǎn)生漸進(jìn)式的貢獻(xiàn)；你能夠?qū)a(chǎn)品重新設(shè)計(jì)和改善，以期能為顧客提供更大的附加價(jià)值與生產(chǎn)力。確實(shí)，差不多專門少有公司能夠靠著一種固定的產(chǎn)品打

4、遍天下而能存活至今，一千零一種選擇的時(shí)代差不多過去；即使有穩(wěn)定的供應(yīng)對(duì)象，多數(shù)公司現(xiàn)在也都盡量提供獨(dú)特的、為顧客量身訂做的產(chǎn)品，以強(qiáng)化彼此的連結(jié)關(guān)系。 然而，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，附加價(jià)值只是意味著供應(yīng)商改善、改變其產(chǎn)品，以藉此提高產(chǎn)品價(jià)值。同時(shí)由于這種行動(dòng)是單方面的，因此能附加的價(jià)值也就多所受限。相反地，在 伙伴關(guān)系中，改變不只是單方面的，誠如 CSC Vanguwh副總馬考斯（Eric Marcus）所言：“在買方賣方關(guān)系中，沒有人情愿大幅變動(dòng)既有的狀態(tài)；但在伙伴關(guān)系中，雙方都樂意就經(jīng)營方式做一些變動(dòng)?！边@確實(shí)是兩者要緊的區(qū)不所在。 成功的伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)中，有三項(xiàng)放諸不同產(chǎn)業(yè)皆準(zhǔn)的差不多性質(zhì)

5、： l、伙伴關(guān)系中的兩方團(tuán)體差不多上為了提高貢獻(xiàn)而作了改變和只由一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商單方面所能提供的附加價(jià)值比起來，改變后的伙伴雙方都增加了極大的貢獻(xiàn)。以果園公司的個(gè)案為例，貨運(yùn)商單方面所做的改變?nèi)绺憷妮d運(yùn)時(shí)刻、特不的冷藏柜等等，的確對(duì)減少鮮果的腐敗增加了一些貢獻(xiàn)。然而假如拿來與伙伴雙方重新設(shè)計(jì)合作方式后所能達(dá)到的重大貢獻(xiàn)諸如更迅速、廉價(jià)、具效率的配銷系統(tǒng)相比的話，那就不夠了。 開啟了那個(gè)位于組織界限上的生產(chǎn)力寶庫后，伙伴雙方能夠不斷地節(jié)約相當(dāng)可觀的設(shè)計(jì)時(shí)刻、配送成本、運(yùn)送時(shí)刻并改善產(chǎn)品品質(zhì)。這并不是在買賣關(guān)系中常見的“附加價(jià)值”意義（諸如：我們有業(yè)界中最頂尖的、訓(xùn)練有素的服務(wù)專家來支援我們的

6、產(chǎn)品之類），而是截然不同的東西。當(dāng)雙方都情愿就提高生產(chǎn)力的目標(biāo)來重新考慮與改變現(xiàn)有關(guān)系時(shí)，他們開發(fā)了一個(gè)新的生產(chǎn)力之源。一家英國合約出版商史密斯（WHSmith）公司的銷售經(jīng)理布朗賽（Kevin Bronsey）曾對(duì)雙方的改變能為伙伴關(guān)系帶來多少貢獻(xiàn)的議題，發(fā)表了如下看法： “當(dāng)客戶情愿與我們配合作一些改變時(shí)，你們能夠?qū)⒘鞒虖乃麄兡沁呎麄€(gè)移到我們公司內(nèi)部。我們?yōu)槠渑渌统霭嫫返耐瑫r(shí)也做好了庫存治理。如此一來，我們能夠真正有效地解除 客戶組織內(nèi)部的治理重?fù)?dān)，而把這些情況攬?jiān)谏砩?。如此我們便提供了客戶更多的價(jià)值?！?雙方的改變是伙伴關(guān)系能獲得貢獻(xiàn)的差不多起點(diǎn)。當(dāng)雙方都情愿重新考慮合作的新模式時(shí)，成果

7、通常是相當(dāng)可觀的。 2、更公平地分享所增加的總合利潤當(dāng)供應(yīng)商做了某些改變以提高附加價(jià)值的同時(shí)（例如添置果園公司的冷藏柜），總得有人犧牲一部分利潤來負(fù)擔(dān)改變的成本；通常，這些成本都轉(zhuǎn)嫁在供應(yīng)商身上。而供應(yīng)商本身也希望這些投資能夠在顧客忠誠度、延長合約與更好的價(jià)格上得到些回饋（因此，提高價(jià)格的前提是客戶情愿把利潤吐出一塊，同意這種成本的緣故之一）。 然而，當(dāng)供應(yīng)商希望從這塊固定不變的利潤大餅中冀求更多的同時(shí)，面臨的是一場危險(xiǎn)的賭注。現(xiàn)在，顧客差不多愈來愈不情愿為供應(yīng)商所提供的附加價(jià)值支付費(fèi)用了，他們要求更多的價(jià)值，但卻希望花供應(yīng)商的鈔票。例如免付費(fèi)服務(wù)熱線曾經(jīng)被認(rèn)為是新的附加價(jià)值，但現(xiàn)在在許多產(chǎn)業(yè)

8、中卻被認(rèn)為是差不多服務(wù)的一部分。產(chǎn)品品質(zhì)也成了一種差不多的期望而非額外的紅利。10多年前因?yàn)閾碛幸惠v性能穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)穩(wěn)固的車子，而多付1020的額外價(jià)鈔票是稀松平常的事，但現(xiàn)在這種附加價(jià)值即使是在一輛一般配備的車型上，也被視為是一種差不多的期望。 不論是一般的消費(fèi)者或工業(yè)購買者，對(duì)供應(yīng)商的期望都愈來愈多，但情愿付出的也愈來愈少。結(jié)果是，在傳統(tǒng)的買賣關(guān)成系下，這兩者常常為了利益大餅如何均分，以及誰必須負(fù)擔(dān)附加價(jià)值的部分而爭議不休。對(duì)供應(yīng)商而言這不啻是一場苦戰(zhàn)，而在上述傳統(tǒng)形式下的輸家通常也是他們。 相反地，在伙伴關(guān)系中，不但總生產(chǎn)力提高了，而且得利的部分也能夠以各種方式均分到伙伴們手中?？偠灾?，

9、利益大餅更大了。伙伴們常常能夠合力將利潤之餅做得更大，而可不能是在同一塊餅上為了吐出誰的部分而爭議不休。 3、互相的競爭優(yōu)勢在傳統(tǒng)的銷售關(guān)系中，供應(yīng)商不時(shí)有被黨員者承而代之地危機(jī)。競爭者能力上的些許改善，顧客需求與認(rèn)知上的少許變動(dòng)，或只是定價(jià)上的因素，就可能賠掉整個(gè)客戶。供應(yīng)商常常為了客戶關(guān)系中善變的本質(zhì)而苦惱，然而事實(shí)確是如此買賣關(guān)系通常充滿變化且不堪一擊。相反地，伙伴關(guān)系提供了一種真正持久的競爭優(yōu)勢。讓我們?cè)倩氐焦麍@公司的案例來看看差不何在。競爭者可能也能做到簡單的產(chǎn)品量身設(shè)計(jì)，例如提早載運(yùn)；甚至再困難些，競爭者也能夠。想出冷藏柜的方法。那個(gè)地點(diǎn)的限制因素要緊是在財(cái)務(wù)方面只看那個(gè)競爭者是否

10、情愿花鈔票來提供相同的附加價(jià)值。然而，一旦你插手為果園公司處理訂戶電話、配送以及記帳等事宜，競爭者就專門難將你取而代之了，理由是： 競爭者需要更多投資：不僅是財(cái)務(wù)上的，還得明白更多經(jīng)營技巧，以及對(duì)復(fù)雜的營運(yùn)細(xì)節(jié)有深人了解才行。 客戶可不能因?yàn)椴少彶块T的一時(shí)興起而更換伙伴。你為客合戶帶來的是重要的、可衡量的價(jià)值，因此并不容易被取代。 伙伴關(guān)系的解除必須通過一番苦工與組織的重新設(shè)計(jì)，因此除非有不得已的理由，雙方都可不能輕易嘗試。 簡單地講，透過伙伴關(guān)系，你為客戶制造貢獻(xiàn)的能力帶給來你具有競爭力的堅(jiān)實(shí)利益。同樣地，客戶也從這種伙伴關(guān)系中獲得競爭優(yōu)勢。 第一章 合作的成功因素（2） （二）親熱 成功的

11、伙伴關(guān)系會(huì)超越商業(yè)交易，進(jìn)人一種刺激且饒富戲劇性的親熱境地。如，IBM的供應(yīng)商中有人員佩帶IBM的職員徽章并常駐IBM辦公，而且能夠取得專利權(quán)以外的所有工程設(shè)計(jì)資料；IBM要緊供應(yīng)商的銷售人員也會(huì)參與該公司內(nèi)部機(jī)要的采購與產(chǎn)品設(shè)計(jì)會(huì)議，希望藉此阻礙IBM的要求，同時(shí)也敦促自己提高符合這些需求的能力。一家英國的配銷專業(yè)商一科瑞（Me Greogor Cory）就曾與顧客進(jìn)行廣泛的、以以后需求為導(dǎo)向的商業(yè)會(huì)談，以了解客戶的需求，再依照這些需求來培植自己的技術(shù)，如此，大多不須投標(biāo)就能夠從客戶手中獲得大和約。 親熱與供應(yīng)商客戶形態(tài)的傳統(tǒng)商業(yè)交易關(guān)系截然不同。想想那個(gè)地點(diǎn)面真正包涵的意義：麥道應(yīng)允其伙伴

12、供應(yīng)商達(dá)福航空組裝新的MD95機(jī)型，這也意味著將其事業(yè)的部分核心交到另一個(gè)公司手中；IBM的要緊供應(yīng)商則等于為自己簽發(fā)采購單。之前的出版商史密斯公司則是將客戶整個(gè)功能部門的工作例如配銷部門，都承攬到公司內(nèi)。假如從傳統(tǒng)買賣關(guān)系的利益觀點(diǎn)來看，這種信賴程度之深是夠駭人的了。要如何在組織間建立與維持這么高程度的信任呢？要達(dá)到如此的信任程度，絕對(duì)不僅是大客戶的銷售人員以及采購人員必須具備差不多忠實(shí)與強(qiáng)烈道德感；更重要的是，組織之間必須一起學(xué)習(xí)，為伙伴關(guān)系的總體利益而行事。但對(duì)許多企業(yè)而言，這正與他們習(xí)以為常的做生意方法迥然不同。 然而讓伙伴關(guān)系間的親熱有不于傳統(tǒng)交易關(guān)系不僅只是信賴，還需專注于共同的利

13、益。這部分是親熱“軟性的”且難以量化的因素，此外還有一些“硬性的”因素，例如伙伴關(guān)系比傳統(tǒng)的買賣關(guān)系更需要組織各層面全方位的信息共享，由伙伴雙方定期分享事業(yè)與策略規(guī)劃、機(jī)密的成本與定價(jià)資料、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品技術(shù)專利等等。他們所共享的信息超越單項(xiàng)的交易內(nèi)容，而逐漸延伸至長期的事業(yè)焦點(diǎn)。在伙伴關(guān)系中，信息與遠(yuǎn)景、貢獻(xiàn)緊密相連；深入地共享信息呈現(xiàn)出清晰的遠(yuǎn)景，也提供在企業(yè)問題的貢獻(xiàn)來源。 伙伴層面的親熱也阻礙買方與賣方間團(tuán)隊(duì)的組成。在傳統(tǒng)的交易關(guān)系中，通常是單點(diǎn)的接觸營造出組織間的交易，在工程或技術(shù)專業(yè)方面的接觸只是點(diǎn)綴性質(zhì)。最近，有些銷售公司略微進(jìn)步一些，開始著重團(tuán)隊(duì)銷售；客戶也成立了采購小組，以期將更

14、多的專業(yè)帶進(jìn)選擇供應(yīng)商的過程。但這些動(dòng)作的重點(diǎn)仍只是把專業(yè)注入一個(gè)狹小的單點(diǎn)接觸中，加強(qiáng)的只是深度，而非廣度。 伙伴關(guān)系則全然是另一種邏輯思維：伙伴組織間接觸的廣度成為合作的關(guān)鍵。接觸的廣度對(duì)伙伴關(guān)系至為重要，因?yàn)槟悴豢赡苤话阎攸c(diǎn)放在交易上，而不牽涉到組織內(nèi)技術(shù)與能力的部分。但這也決不只是把更多人牽涉進(jìn)來；因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)的關(guān)系中，有時(shí)雙方也會(huì)各自帶進(jìn)一批人，只為了確保自己的目標(biāo)能夠有效達(dá)成。在最成功的伙伴關(guān)系中，伙伴團(tuán)隊(duì)只代表那個(gè)團(tuán)隊(duì)本身-有自己的生命，而且與成員的原公司幾乎毫無關(guān)聯(lián)。 親熱是成功伙伴關(guān)系中相當(dāng)關(guān)鍵、但也是不容易達(dá)到要素。 第一章 合作的成功因素（3） （三）遠(yuǎn)景 當(dāng)公司完成結(jié)合貢

15、獻(xiàn)與親熱的浩大工程后，會(huì)赫然發(fā)覺自己已具備了無可抵擋的競爭優(yōu)勢。如同德州儀器公司副總裁歐西（Ed Ossie）指出：“當(dāng)價(jià)值與親熱都同時(shí)獲得提高后，在這場競賽中我們已領(lǐng)先了數(shù)光年之遙?！比〉眠@兩個(gè)要件后，你可能差不多進(jìn)展出一套明確且成功的重要客戶策略；然而，真正成功的伙伴關(guān)系需要比那個(gè)更多。當(dāng)雙方都有共創(chuàng)變革的意愿時(shí)，眼前將會(huì)呈現(xiàn)許多的可能性；現(xiàn)在伙伴關(guān)系面臨的是眾如繁星的不同選擇，遠(yuǎn)非傳統(tǒng)交易關(guān)系可及。新的潛在商機(jī)帶來了興奮與熱忱，也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)與不確定性。誠如 NEC的孟塔尼洛 （Davi Montanero）指出，“伙伴關(guān)系不是出自于一時(shí)狂熱，而是企業(yè)自上到下完全的改變。”伙伴關(guān)系關(guān)于供應(yīng)

16、商與客戶雙方都有劇烈且深遠(yuǎn)的阻礙，因此絕對(duì)需要有一個(gè)清晰的指引方向，并關(guān)于所追求的目標(biāo)有明確的遠(yuǎn)景。 遠(yuǎn)景的制造不在于天馬行空般想像力的發(fā)揮，這絕非伙伴關(guān)系之本。我們所強(qiáng)調(diào)的要更具體，并能對(duì)伙伴雙方可能達(dá)到的目標(biāo)有一番強(qiáng)制但實(shí)際的描述。成功的伙伴之間心中總有一份共享的指引圖，關(guān)心他們?yōu)楹献鞯呢暙I(xiàn)設(shè)定期望、衡量評(píng)估成效，并讓價(jià)值發(fā)揮到極致。 在最極端的情況下，遠(yuǎn)景能夠完全轉(zhuǎn)化伙伴雙方的組織，引導(dǎo)出一個(gè)在獨(dú)立情況下絕對(duì)無法達(dá)成的潛在機(jī)會(huì)。當(dāng)英特爾（Intel）的設(shè)計(jì)能力與應(yīng)用材料（Applied Materials）的制造技術(shù)相結(jié)合時(shí)，所開發(fā)的晶片震撼全球。另一方面，有許多較和氣的伙伴關(guān)系，其遠(yuǎn)景

17、是直接主張藉由更緊密的合作促使組織改進(jìn)效率，并增進(jìn)雙方利益。只要有如此的一個(gè)遠(yuǎn)景存在于雙方的共識(shí)間，倒不一定非得野心勃勃或特不激進(jìn)強(qiáng)烈。遠(yuǎn)景是誘人的目標(biāo)，它能夠激勵(lì)伙伴雙方尋求互相合作，并展現(xiàn)合作的成效會(huì)遠(yuǎn)較獨(dú)力完成的結(jié)果為大。它為那些日復(fù)一日、忙于日?，嵤碌幕锇閭兲峁┮粋€(gè)指引方針。 第一章 合作成功的因素(4) （四）陷阱：過分倚賴其一 當(dāng)組織之間能夠真正地達(dá)成目標(biāo)，以及進(jìn)展緊密、幾乎毫無間隙的關(guān)系，并關(guān)于共享目標(biāo)有著可清晰表達(dá)的相同觀點(diǎn)時(shí)，這確實(shí)是一個(gè)成功的伙伴關(guān)系。簡單地講，當(dāng)貢獻(xiàn)、親熱與遠(yuǎn)景三個(gè)因素都具備時(shí)，伙伴關(guān)系就無往不利。 然而，假如不能三者同時(shí)兼顧的時(shí)候呢？例如，是否可能有一個(gè)

18、伙伴深具高度貢獻(xiàn)的潛力，但與你并沒有任何親熱的關(guān)系呢？反之亦然。假如專門不幸地，我們的研究顯示，假如三個(gè)因素有一個(gè)有所不足，能夠藉由改善或提高另一個(gè)的成效來彌補(bǔ)嗎？ 專門不幸的，研究顯示，假如供應(yīng)商或顧客太過了專注其中一種因素而忽視其他因素，伙伴關(guān)系將無法持續(xù)太久。因此一開始時(shí)你可能三者無法兼?zhèn)?，然而長久而言，我們未曾見過有任何成功的伙伴關(guān)系不是貢獻(xiàn)、親熱與遠(yuǎn)景三者同時(shí)兼具的。假如沒有將伙伴關(guān)系中三要素兼具的重要性當(dāng)一回事的話，將專門容易誤入重重困難中 陷阱：過分強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)極大化高科技產(chǎn)業(yè)深諸貢獻(xiàn)之道，大至全公司的系統(tǒng)整合，小至個(gè)人電腦的運(yùn)用，身具技術(shù)的供應(yīng)商為其顧客帶來了近乎傳奇的生產(chǎn)力與變革

19、。假如沒有信息系統(tǒng)，今日的企業(yè)如何自處？假如沒有倚賴這些由極少數(shù)高科技廠商所進(jìn)展出來的信息與自動(dòng)化技術(shù)，私人公司是否能生存？答案是：也許不。 然而，為了獲得這些成果，高科技公司正經(jīng)歷了伙伴關(guān)系建立過程中最艱巨的挑戰(zhàn)。他們也深知這種處境。一位保險(xiǎn)業(yè)主管向我們抱怨他共事數(shù)年之久的技術(shù)主管時(shí)，講道： 為了他們的創(chuàng)新，差不多使得我們?cè)S多人快要瘋狂了。他們完全無視于一般的主管與職員的存在。我們需要他們的產(chǎn)品，然而大多數(shù)人都不喜愛這些家伙?，F(xiàn)在他們難道想談伙伴關(guān)系，想想與他們相處的經(jīng)驗(yàn)，這真是個(gè)笑話。假如有一天有其他人能夠帶來更好的東西，也許我們立即會(huì)撤掉他們。那個(gè)供應(yīng)商并不值得與之成為伙伴。 他的觀點(diǎn)是

20、一個(gè)客戶對(duì)采取產(chǎn)品導(dǎo)向、熱衷追求高貢獻(xiàn)供應(yīng)商最常有的看法。盡管有所貢獻(xiàn)，許多這類的供應(yīng)商卻無法自伙伴關(guān)系中汲取競爭優(yōu)勢，除非他們明白得將產(chǎn)品的領(lǐng)先地位與親熱、遠(yuǎn)景相結(jié)合。 陷阱：為親熱而親熱的因會(huì)在我們進(jìn)行伙伴關(guān)系的研究過程中，曾遇到過許多善于進(jìn)展客戶關(guān)系的銷售人員。他們不一定真正做到像我們所定義過的伙伴關(guān)系間的親熱，但與顧客的淵源卻相當(dāng)深厚，而且對(duì)客戶的了解既深且廣。他們業(yè)已制造高度的信任，并在業(yè)界享有能為客戶緊密著想的名聲。假如他們的產(chǎn)品具有一定水準(zhǔn)而且服務(wù)相當(dāng)周到的話，可能只會(huì)被一種競爭者攻擊，而這種競爭者必須有專門強(qiáng)勢的產(chǎn)品與報(bào)價(jià)才行。在“銷售”的環(huán)境中，這些技巧熟練的銷售人員成功了，

21、同時(shí)看來大概足以應(yīng)付以后的挑戰(zhàn)。 即使他們與顧客如此親近，卻仍無法與顧客建立起伙伴關(guān)系，并逐漸地流失在策略上極為重要的事業(yè)。他們極易受到一種競爭者的威協(xié)，這種競爭者所追求的伙伴關(guān)系不僅只根植于關(guān)系的基礎(chǔ)，也立基于貢獻(xiàn)與變革的遠(yuǎn)景。只有親熱并不足以抵御這些將關(guān)系建立在全方位伙伴考慮中的競爭者；這關(guān)于一些受過顧客關(guān)系進(jìn)展技巧訓(xùn)練的銷售人員，著實(shí)是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麄冞^去從未以客戶的立場，不具洞察力地界定產(chǎn)品所能帶給客戶的潛在阻礙。 善于制造關(guān)系的供應(yīng)商無法體會(huì)親熱本身并非目的。只是一個(gè)催化劑，負(fù)責(zé)提供制造貢獻(xiàn)所需的渠道、信息以及信任。無法與客戶順利展開伙伴關(guān)系的供應(yīng)商所犯的錯(cuò)誤在于，他們盡管小心

22、翼翼地培育與客戶之間的親熱，但卻未能將之轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)；換句話講，那個(gè)催化劑并沒有催化其他的東西，因?yàn)橛H熱本身被誤認(rèn)為是一個(gè)目的。貝克鐵的副總麥克伊漢頓（D論及其公司與客戶伊士曼（Ea-stman）往來所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，讓我們更確定親熱本身不能被視為一種目標(biāo)。他講： 剛開始我們花了專門多時(shí)刻討論信任，但不久后，我發(fā)覺不需要在會(huì)議中花大多時(shí)刻討論那個(gè)問題。因?yàn)橐舜嘶ハ嘈湃?，不能光用嘴巴講講就可達(dá)到，必須有所行動(dòng)才行，也許還需要一些時(shí)刻。我們與伊士曼的關(guān)系一向不錯(cuò)，我們認(rèn)為彼此信任才能讓我們?yōu)樗麄兲峁└嗟膬r(jià)值。 不論多么親熱，仍不足以維系伙伴關(guān)系，因?yàn)橛H熱本身并可不能提供任何價(jià)值，只是促進(jìn)價(jià)值的產(chǎn)生。

23、假如光靠親熱，而洞察不出價(jià)值的遠(yuǎn)景何在。也沒有將其化為真實(shí)貢獻(xiàn)的話，在伙伴關(guān)系的世界中，你將陷入極度的劣勢中。 陷阱：不切實(shí)際的遠(yuǎn)景 憑空而來的遠(yuǎn)景專門少能成功。只有遠(yuǎn)景實(shí)際可行時(shí)，才能給予供應(yīng)商競爭優(yōu)勢。一家專門合成薄板公司的銷售副總帶給我們一個(gè)例子：開發(fā)出這種新薄板時(shí)，我們發(fā)覺其特不適合作為紙制容器的襯墊，然后這種紙制容器能夠用來包裝強(qiáng)酸性的液體，例如醋。市場研究的結(jié)果也顯示我們有一個(gè)極棒的獲利基礎(chǔ)。預(yù)估一年有價(jià)值將近1億至15億美元之譜。這是我們從未涉及的產(chǎn)業(yè)，但我們?nèi)耘d致勃勃，認(rèn)為機(jī)不可失，因此想方法與一家瑞典容器商接觸，希望合作開發(fā)防酸的紙制容器。為此我們多次往返斯德哥爾摩與他們會(huì)談

24、，舉出一大堆的數(shù)據(jù)，希望能打動(dòng)他們。然而這些會(huì)議皆徒勞無功，我們愈顯出興趣，他們抗拒愈多，以致整個(gè)打算從未能付諸實(shí)行。 問題出在哪里？專門難確知。但差不多上他們的問題之一可能源于該公司與那個(gè)潛在伙伴此前并沒有任何關(guān)系。對(duì)瑞典容器商而言，假如雙方組織間沒有親熱往來的基礎(chǔ)，這項(xiàng)新賭注的代價(jià)大概高了些；除此之外，在該產(chǎn)業(yè)上缺乏經(jīng)驗(yàn)也意味著沒有任何可供查找的貢獻(xiàn)記錄，而產(chǎn)生了可信度的鴻溝。遠(yuǎn)景不能憑空而來；在伙伴關(guān)系中，假如組織間沒有足夠的親熱感讓人信賴，也沒有任何展現(xiàn)貢獻(xiàn)的記錄，它是無法成功的。 第二章 伙伴的選擇(1)第一節(jié)伙伴選擇的有效準(zhǔn)則 我們?cè)蛎恳粋€(gè)同意訪談的對(duì)象詢及一個(gè)問題：“你用以選擇

25、合適伙伴的準(zhǔn)則為何？”結(jié)果我們總共聽到了80種不同的、有時(shí)甚至是完全相反的答案，范圍之廣泛如：必須與想要共同結(jié)為伙伴的對(duì)象間有共享的遠(yuǎn)景”到“我們只和每年有會(huì)超過75萬美元生意的客戶締結(jié)伙伴關(guān)系”，而更多的是許許多多介于這兩個(gè)極端間的答案。 資料之多絕對(duì)能夠讓我們一窺全貌，但也留給我們更大的挑戰(zhàn)。不論正確性多高，沒有人能夠全部應(yīng)用這一大串的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)要選擇合適伙伴的供應(yīng)商而言，它們不僅是需要正確的選擇準(zhǔn)則而已，更要緊的是要有一組能夠運(yùn)用的準(zhǔn)則來提供核心的模式一個(gè)能夠依循而且能實(shí)際行動(dòng)的架構(gòu)。 在現(xiàn)在，有必要臨時(shí)自伙伴選擇的主題中跳開，而考慮哪些因素構(gòu)成重要決策的選擇標(biāo)準(zhǔn)，一般而言，好的選擇準(zhǔn)則有

26、兩種重要的特征： 首先，每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)皆與成功息息相關(guān)。這意味著每個(gè)獨(dú)立的選擇標(biāo)準(zhǔn)是否令人中意，關(guān)于預(yù)期結(jié)果達(dá)成與否有相當(dāng)大的阻礙。同樣地，假如無法滿足任何一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也意味著會(huì)全盤皆輸。一個(gè)好的選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與決策的成敗緊密相關(guān)。 其次，這些選擇標(biāo)準(zhǔn)通過整合后，必須形成一組完整、可掌握的決策條件。例如，假使有一個(gè)決策或情況的評(píng)估總共需要5個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)，而你只能界定出其中4個(gè)的話，現(xiàn)在你必須祈禱所欠缺的并不是該情境下最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)。否則，如此一來剩下80的條件也變得無法掌握。在這種情形下，個(gè)不的選擇標(biāo)準(zhǔn)可能都相當(dāng)不錯(cuò)，但總合來看，由于不夠完整或不夠有力，仍無法對(duì)決策的方向提供全面的觀點(diǎn)?，F(xiàn)在只有滿足

27、每個(gè)個(gè)不準(zhǔn)則還不夠，你還必須進(jìn)展出整套的選擇標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)彼此間互相搭配才能關(guān)于整個(gè)情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。 我們提及這兩方面的決策準(zhǔn)則用意是在提醒選擇伙伴時(shí)，使其符合其中一些條件可能并不難，但總有另一個(gè)可能會(huì)更具挑戰(zhàn)性。為伙伴關(guān)系提出先決條件并不難，每個(gè)有建立伙伴經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，關(guān)于伙伴關(guān)系需要哪些條件的那個(gè)問題，都能夠列舉出八九個(gè)“教訓(xùn)”。 然而，假如要對(duì)哪種客戶類型或情境能夠保證伙伴關(guān)系成功有個(gè)全盤的了解，可能就困難得多這必須兼顧周延性，也必須關(guān)于哪個(gè)機(jī)會(huì)能提供成功伙伴關(guān)系的潛力完全掌握?，F(xiàn)在，問題不再是“選擇伙伴的標(biāo)準(zhǔn)何在”，而是“哪些準(zhǔn)則能夠?yàn)榛锇殛P(guān)系的潛力能提供一個(gè)全面性的

28、觀點(diǎn)，讓人們能夠據(jù)此深入其境，為潛在的伙伴關(guān)系規(guī)劃詳細(xì)謀略？”這才是伙伴關(guān)系選擇準(zhǔn)則中，真正重要的議題所在。 而盡管不同組織間關(guān)于伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用上會(huì)有所差異，但關(guān)于成功伙伴企業(yè)在選擇準(zhǔn)則的選用上，我們?nèi)匀话l(fā)覺一些共性。我們的研究結(jié)果顯示有4項(xiàng)最差不多、最重要的條件決定供應(yīng)商客戶的關(guān)系能夠順利地轉(zhuǎn)型成為伙伴關(guān)系： l、制造貢獻(xiàn)的潛能。是否能自伙伴關(guān)系中制造真正、獨(dú)特的價(jià)值，而這是在傳統(tǒng)的供應(yīng)商客戶關(guān)系形態(tài)下所無法達(dá)成的？ 2、共有的價(jià)值。供應(yīng)商與客戶在價(jià)值觀上是否有足夠的共通性，讓伙伴關(guān)系真實(shí)可行？ 3、有利伙伴關(guān)系的環(huán)境?？蛻舻馁徺I模式或態(tài)度是否適合進(jìn)行伙伴關(guān)系？ 4、與供應(yīng)商目標(biāo)的一致。

29、該伙伴關(guān)系是否與客戶自己的全方向或市場策略一致？ 這4個(gè)條件與成功的伙伴關(guān)系之間都有極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。假如能夠一滿足這些條件，伙伴關(guān)系會(huì)有極大的成功機(jī)會(huì)。相反地，假如其中有任何一項(xiàng)無法符合，關(guān)于伙伴關(guān)系的起步不是一個(gè)好的預(yù)兆?？傮w來看，這4個(gè)條件構(gòu)成評(píng)估潛在伙伴的絕佳評(píng)選工具。 第二章 伙伴的選擇(2.1) 第二節(jié)制造貢獻(xiàn)的潛能 決選伙伴關(guān)系最重要的準(zhǔn)則是，伙伴關(guān)系是否可為伙伴雙方制造傳統(tǒng)買賣關(guān)系所無法制造的價(jià)值。當(dāng)評(píng)估一個(gè)客戶是否具備伙伴的潛力時(shí)，最先需要問的問題確實(shí)是： 有沒有什么是我們只能藉由結(jié)為伙伴共同達(dá)成，而不能在現(xiàn)有的供應(yīng)商與客戶關(guān)系下達(dá)成的？ 假如答案是否定的，伙伴關(guān)系就沒有成功的機(jī)會(huì)

30、，因?yàn)檫t早會(huì)有人問：“什么緣故要多此一舉？”；另一方面，假如答案是確信的亦即專門明顯地能經(jīng)由伙伴關(guān)系制造貢獻(xiàn)，就可為締結(jié)伙伴關(guān)系立下厚實(shí)的基礎(chǔ)。再也沒有其他準(zhǔn)則能夠比得上貢獻(xiàn)與伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)的緊密相關(guān)了。如同美國資料公司（US Data）全球行銷副總裁肯南（John Keenan）指出： 除非從伙伴關(guān)系中真能得到相當(dāng)特不的成效，否則能夠作為要緊供應(yīng)商的我們就差不多專門滿足了?；锇殛P(guān)系牽涉到許多時(shí)刻、精力與資源，因此，除非伙伴關(guān)系真能為彼此開創(chuàng)獨(dú)特的契機(jī)，而且是在一般的買賣關(guān)系下所無法提供的，否則不在我們考慮范圍內(nèi)，而客戶也發(fā)不起興趣。 公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼（BILL BUDN

31、ER），在論及他們與供應(yīng)商歐科奈之間的伙伴關(guān)系時(shí)，也發(fā)表了類似的看法： 伙伴關(guān)系需要耗費(fèi)相當(dāng)多的資源。我們與歐科奈公司合組了一個(gè)聯(lián)合小組，共同針對(duì)細(xì)節(jié)努力了六七個(gè)月；之后，則是決定雙方必須做出極大的改變這對(duì)我們而言差不多上相當(dāng)大的投資。因此除非確實(shí)具有重大商業(yè)上的意義，否則沒必要投注這么大。也確實(shí)是講，伙伴關(guān)系必須提供無法從傳統(tǒng)關(guān)系中獲得的額外價(jià)值。這是個(gè)競爭激烈的世界，你只能與少數(shù)幾個(gè)對(duì)象進(jìn)展伙伴關(guān)系，因此絕對(duì)要選擇最適任者。除非伙伴關(guān)系能夠提供相當(dāng)多的價(jià)值，否則全然不值得提出來。 因此，最大的關(guān)鍵在于推斷伙伴關(guān)系是否具備足夠的貢獻(xiàn)潛能，但這顯然并不是件容易的工作。藉由伙伴關(guān)系的施與受許多次

32、的往返，潛在的貢獻(xiàn)逐漸出現(xiàn)。假如受限于眼前供應(yīng)商客戶關(guān)系的利益觀點(diǎn)，你如何能預(yù)測潛在貢獻(xiàn)確實(shí)存在？有時(shí)，你需要運(yùn)用一些想像力，查找各種可能性，以發(fā)覺貢獻(xiàn)之所在。例如以下的兩種情況： 到目前為止，我們差不多賣給他們大量的面粉以制造咸酥餅。然而，假如他們擺幾臺(tái)機(jī)器在我們那個(gè)地點(diǎn)，我們就能夠替他們烘烤和包裝咸酥餅。如此一來，能夠?yàn)槲覀儨p少運(yùn)輸?shù)陌姹?。也能夠?yàn)樗麄児?jié)約廠房的空間，更可讓產(chǎn)品更快更新奇地運(yùn)到市場上。他們也可專注于最拿手的產(chǎn)品開發(fā)與行銷業(yè)務(wù)，而我們則負(fù)責(zé)處理制造與包裝的過程。我們能夠帶給他們的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比運(yùn)送成袋的面粉多了許多。 4年來我們一直為客戶設(shè)計(jì)訓(xùn)練打算。他們必須有專人向我們接洽，我

33、們也必須有個(gè)專任的客戶經(jīng)理來維系客戶，而陷入了無效率模式中?；蛟S我們能夠成為他們訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)主力，直接與他們組織中的人接觸和互動(dòng)，他們也能夠直接面對(duì)我們公司內(nèi)部的設(shè)計(jì)師。如此能夠?yàn)殡p方節(jié)約許多費(fèi)用，將訓(xùn)練設(shè)計(jì)與他們的績效改善需求相融合，以建立更有彈性、也更為持久的產(chǎn)品開發(fā)過程。 第二章 伙伴的選擇(2.2)假如你做得到的話，通過那個(gè)想像的過程會(huì)對(duì)推斷與某特定客戶是否有締結(jié)伙伴的必要有相當(dāng)?shù)年P(guān)心。在一般情況下，一直要到與客戶進(jìn)行雙邊對(duì)話之后才可能大略明白潛在的貢獻(xiàn)何在。進(jìn)展到這種情況表示雙方差不多有足夠的默契共同討論問題，然后才能探討是否有充分的理由共結(jié)伙伴關(guān)系。對(duì)此有建議如下： 首先，當(dāng)你

34、試圖去了解伙伴關(guān)系是否能制造更多貢獻(xiàn)時(shí)，須辨不它是真正的貢獻(xiàn)或只是一種伙伴關(guān)系的流行用語。早在我們進(jìn)行研究的初期，就曾與許多宣稱它們差不多進(jìn)行伙伴關(guān)系，但事實(shí)上只是換湯不換藥的企業(yè)組織交談過。有些客戶信誓旦旦地講：“是啊，我們與許許多多的供應(yīng)商締結(jié)伙伴，我們給他們較長的格上的折讓和約和最惠伙伴供應(yīng)商的稱呼，以換取價(jià)格上的折讓?！蔽覀円虼藛査麄儯骸熬湍銈兊年P(guān)系而言有什么改變嗎？將供應(yīng)商變成最惠伙伴供應(yīng)商后，對(duì)你們有什么差不嗎？”他們承認(rèn)：“除了價(jià)格略微好點(diǎn)外，沒有什么不同?！?這不是確實(shí)伙伴關(guān)系，伙伴關(guān)系絕不是改個(gè)詞、換換語意而已。用伙伴關(guān)系一詞來形容長期的契約關(guān)系自然沒錯(cuò)，然而你要想到你必須投

35、注大量的資源有可能要與他人共享智慧財(cái)產(chǎn)等相關(guān)信息、汲取較多的人事成本，或者在設(shè)計(jì)與制造上要額外投資因此必須開始考慮要求最高的酬勞，來平復(fù)這些成本。一般而言，在對(duì)伙伴一詞定義不是專門嚴(yán)謹(jǐn)?shù)那闆r下，是無法產(chǎn)生最大酬勞的；只有通過相互的改變才有真正完成更多貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，也才有最高酬勞的產(chǎn)生。 例如，一般大量價(jià)格優(yōu)惠的做法，與互相為更大生產(chǎn)力從事改變的情況剛好形成對(duì)比。當(dāng)波士公司在1988年進(jìn)展桌上型電腦印刷技術(shù)時(shí)，領(lǐng)先其他公司足足數(shù)年之久，而它們的印刷伙伴廠商聯(lián)合印刷公司，也因?yàn)橐飞喜ㄊ窟M(jìn)步的腳步和確定彼此的關(guān)系，進(jìn)行了一番變革。聯(lián)合印刷的馬波回憶道： 波士是少數(shù)幾家最先采納桌上型電腦印刷技術(shù)的廠商

36、之一。這種技術(shù)在那時(shí)尚在起步時(shí)期，整個(gè)印刷工業(yè)還不適應(yīng)冒著自低解析度信息轉(zhuǎn)變成高解析度信息的風(fēng)險(xiǎn)。波士公司的領(lǐng)先采納使得身為供應(yīng)商的我們也要生產(chǎn)高品質(zhì)的影象，以符合它們的標(biāo)準(zhǔn)。因此我們必須抉擇“我們是不是一定得如此做呢？” 最后我們決定最好依舊跟上那個(gè)腳步，否則無法維持我們五作為供應(yīng)商該有的生產(chǎn)力。因此我們也從事了改造。我們成為先鋒廠商之一，使得我們能夠在市場上往前躍進(jìn)一大步、脫穎而出成為那個(gè)領(lǐng)域的專家。我們能夠把波士公司工作站中由IBM與蘋果系統(tǒng)輸出的低解析度成品拿來，直接使用于制造最終的影片或書冊(cè)上。這不只是戰(zhàn)略性的變革而已。我們伙伴所進(jìn)行的改造，使我們也了解到自己有必要配合改變、才能使彼

37、此的關(guān)系有效地進(jìn)行。 聯(lián)合印刷與波士公司都將重點(diǎn)擺在真正的貢獻(xiàn)上，而不是大玩文字游戲，諸如“最惠專門伙伴”之類的用詞，因此關(guān)于考慮貢獻(xiàn)的潛能提供了最好的開始。確實(shí)，要完全依靠想像過程以評(píng)估伙伴是否具有貢獻(xiàn)的潛能仍是件難事。為了應(yīng)付那個(gè)挑戰(zhàn)，供應(yīng)商應(yīng)想像兩家公司進(jìn)行合并后可能有哪些不同的處理方法時(shí)，通常就能得到一些具有啟發(fā)性的點(diǎn)子，包括： 重復(fù)與白費(fèi)的消彌，例如存貨過?；虿槐匾臅鳂I(yè)的精簡。 更多的信息共享、協(xié)調(diào)以及系統(tǒng)與程序的整合。 結(jié)合彼此的能力（例如為客戶引進(jìn)一種從未在現(xiàn)有關(guān)系中應(yīng)用的新技術(shù)）。 制造新的價(jià)值或者開發(fā)出新產(chǎn)品。 第二章 伙伴的選擇(2.3)全公司觀不但有效也極具診斷性，關(guān)

38、于伙伴關(guān)系是否真具有潛在貢獻(xiàn)提供一個(gè)迅速且容易的檢覽?？紤]的方式變成“假如我們是同一家公司，能夠隨意進(jìn)行必要的改變，我們會(huì)有什么不同的做法？”假使答案是“沒什么不同”，那么可能就不具有潛在的貢獻(xiàn)。假如答案是“多著呢！”也就意味著，可能依舊有自伙伴關(guān)系中發(fā)覺新貢獻(xiàn)的空間。運(yùn)用全公司觀的訓(xùn)練來作為選擇伙伴的起始點(diǎn)，好處在于一旦你完成了這項(xiàng)練習(xí)，可能的貢獻(xiàn)大抵也能界定出來，同時(shí)也完成了一些進(jìn)展伙伴前提的工作。 然而，不論你是否以運(yùn)用全公司觀訓(xùn)練作為開端，或是直接考慮你與潛在伙伴之間是否有提高效率的方法，你都必須問個(gè)差不多問題：“那個(gè)伙伴關(guān)系是真能制造一些潛在的附加價(jià)值一些真正的貢獻(xiàn)，或者只是一種假象

39、或錯(cuò)覺？” 假如你專門確信該伙伴關(guān)系有貢獻(xiàn)的潛力，接下來就必須考慮另外兩個(gè)有關(guān)且重要的問題。由于貢獻(xiàn)需要雙方起為更大的生產(chǎn)效率進(jìn)行必要的變革，因此除非彼此都有這種認(rèn)知，否則瑰麗的打算永無起步的時(shí)候。身為供應(yīng)商的你可能已為開創(chuàng)伙伴關(guān)系做好改變的預(yù)備，然而，是否客戶也能夠、或情愿進(jìn)行相對(duì)的轉(zhuǎn)變？假如你對(duì)潛在貢獻(xiàn)的界定差不多有些初步的結(jié)論，這時(shí)你就必須透過兩個(gè)問題來檢視客戶實(shí)際進(jìn)行變革的態(tài)度。 客戶是否具備變革的能力？在許多情況下或許會(huì)有些潛在的貢獻(xiàn)，然而卻可能因?yàn)榭蛻魺o法配合進(jìn)行改變而使得這些貢獻(xiàn)永久無法實(shí)現(xiàn)。例如，在我們之前所提及訓(xùn)練供應(yīng)商的例子中，客戶方面并沒有人員參與關(guān)系的經(jīng)營，也沒有權(quán)力高

40、層人士的有力關(guān)心。而且，由于組織重整逐漸出現(xiàn)，至少在一年內(nèi)該客戶不可能與供應(yīng)商進(jìn)行整合。一直要到更多高層人員參與伙伴的對(duì)話，以及客戶內(nèi)部的組織變動(dòng)差不多穩(wěn)定下來后，才能進(jìn)一步結(jié)為伙伴?？偠灾?，客戶是否具備變革的能力是評(píng)估伙伴關(guān)系貢獻(xiàn)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。假如客戶無法進(jìn)行制造貢獻(xiàn)時(shí)不可或缺的變革，就沒有再接著嘗試伙伴關(guān)系的必要。 客戶是否情愿進(jìn)行轉(zhuǎn)變？ 有些客戶完全能隨自己的意愿來進(jìn)行改變，但確實(shí)是不情愿因?yàn)橐c供應(yīng)商共同制造潛在貢獻(xiàn)而改變。大型而舊式的企業(yè)最有可能為其潛在的伙伴設(shè)下那個(gè)障礙。例如，一家曾與通訊業(yè)重量級(jí)廠商共事的系統(tǒng)整合公司向我們提及： 關(guān)于我們?nèi)绾呜?fù)責(zé)全廠設(shè)施治理、應(yīng)用開發(fā)與系統(tǒng)軟

41、件，甚至為其開發(fā)全天候的工廠窗口以處理現(xiàn)場與區(qū)域分公司的系統(tǒng)要求，我原本有些極具見地的看法。這是一個(gè)野心極大的打算，但能夠?yàn)樗麄児?jié)約數(shù)百萬元的設(shè)備、人事與開發(fā)費(fèi)用，同時(shí)能夠改善他們對(duì)內(nèi)部客戶的反應(yīng)靈敏度。就我所知，他們有些職員早已對(duì)現(xiàn)有的運(yùn)作方式不甚中意了。 假如他們確實(shí)有的話，是做得到的。但這真是個(gè)令人沮喪的打算。每次有要改變的地點(diǎn)時(shí)，他有總是派來一些全然不適任的程式設(shè)計(jì)師或銷售代表。治理階層并沒有給予我們足夠的權(quán)力，以致于整合與運(yùn)作的情況都不盡理想。多個(gè)股東并對(duì)我們參與他們事業(yè)深表不滿。這確實(shí)是我們和這類企業(yè)共事的經(jīng)驗(yàn)。價(jià)值差不多等待著我們?nèi)ネ诰?，但他們確實(shí)是不情愿前進(jìn)。 假如客戶不情愿為

42、共創(chuàng)貢獻(xiàn)再做些必要的改變，再如何完美的打算差不多上枉然。在選擇合適的伙伴方面，你必須深入評(píng)估與觀看對(duì)方是否有足夠的意愿進(jìn)行改變，才能決定你們是否要進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論 第二章 伙伴的選擇(3) 第三節(jié) 共有的價(jià)值共有的價(jià)值通常被認(rèn)為是個(gè)頗為棘手的主題，因此假如那個(gè)部分的標(biāo)題讓人頻皺眉頭的話，我們一點(diǎn)也不驚奇。然而我們的研究卻極力倡言企業(yè)之間的共享價(jià)值是促成成功伙伴關(guān)系的一個(gè)重要因子，強(qiáng)力的伙伴關(guān)系往往也隱含兩者在價(jià)值觀上極為類似。關(guān)于所重視的價(jià)值有著極大差異的企業(yè)，若強(qiáng)行締結(jié)伙伴關(guān)系，可能在歷經(jīng)所有痛苦掙扎后，依舊免不了無疾而終。界定哪一個(gè)客戶要與你共享相同的價(jià)值，是伙伴決選過程中的關(guān)鍵。 要推

43、斷你與潛在伙伴之間是否有共同的價(jià)值觀，你必須問些什么問題呢？你可能必須先問自己數(shù)百個(gè)問題，才能對(duì)整個(gè)情況有透徹的了解。盡管無法包括所有的價(jià)值議題，我們?nèi)灾赋鋈齻€(gè)最重要的問題，希望能讓你在考慮價(jià)值問題時(shí)提供一些核心模式 問題一：兩邊是否關(guān)于雙贏模式有共識(shí)？那個(gè)價(jià)值議題十分切中成功伙伴的核心。除非確實(shí)奉行雙贏的模式，否則伙伴關(guān)系無法獲致成功。從傳統(tǒng)銷售關(guān)系中的非贏即輸、針鋒相對(duì)的關(guān)系，改變成更具合作性、共同為謀求更大利益而努力的關(guān)系，那個(gè)過程并不全然是平順容易的。然而，這確實(shí)是伙伴關(guān)系的核心所在。如同梅德公司的葛里諾所言： 一個(gè)我一直尋查找覓且為伙伴關(guān)系所不可或缺的重要價(jià)值確實(shí)是所謂的雙贏觀念。此

44、意味著沒有任何一方會(huì)將伙伴關(guān)系視作零和游戲（zerosum game）。客戶必須真誠地相信供應(yīng)商有權(quán)要求公平的報(bào)償；同樣地，供應(yīng)商也真誠地相信客戶有權(quán)自伙伴關(guān)系中獲得成本結(jié)余或價(jià)值。假如雙方都沒有如此的方法，伙伴關(guān)系只能回到舊的敵對(duì)狀態(tài)并宣告失敗。因此在你真正進(jìn)入伙伴關(guān)系的討論前，必須確定兩方團(tuán)體都能跳離昔日非輸即贏的價(jià)值觀。 不幸地，非輸即贏的價(jià)值觀仍然普遍見于許多組織中。盡管有許多客戶暢談伙伴關(guān)系，但他們心中仍然只是想要圖點(diǎn)價(jià)格上的小惠。同樣地，許多供應(yīng)商也應(yīng)該想想他們是否差不多將雙贏的方法帶進(jìn)會(huì)談中。我們看到許多銷售人員打著伙伴關(guān)系之名，卻仍只運(yùn)用一些舊的銷售技巧例如操縱、施壓力等等來搶

45、一筆生意。除非伙伴關(guān)系真正做到伙伴的意義將交易的利益放置一旁，而把注意力放在更大的合作目標(biāo)上。否則，對(duì)供應(yīng)商而言，追求伙伴關(guān)系將毫無意義，也可不能成功。雙贏的觀點(diǎn)必須共同為伙伴關(guān)系中的雙方所分享。假如無法做到這一點(diǎn)，不論理由何在，對(duì)展開伙伴對(duì)話也毫無關(guān)心可言了。 問題二： 雙方組織對(duì)品質(zhì)的看法是否一致？在近幾年內(nèi)，所有公司都宣稱“品質(zhì)”為其核心價(jià)值，一時(shí)之間大概蔚為風(fēng)潮。品質(zhì)堪稱是至高無上的價(jià)值。然而，盡管有許多理由讓文獻(xiàn)辨稱品質(zhì)是無價(jià)的，但事實(shí)上，追求品質(zhì)卻非完全不需代價(jià)的。最近許多研究承認(rèn)，第一流、高水準(zhǔn)的服務(wù)與完全絕對(duì)、沒有妥協(xié)折讓的品質(zhì)，差不多上高成本的。例如，一個(gè)我們最近讀到的研究顯

46、示，最后5的品質(zhì)提高就占去總成本的30。盡管那個(gè)數(shù)字目前仍在爭議不休，然而關(guān)于邁向最完美境地推動(dòng)工作無疑是一種昂貴的任務(wù)，最后依舊會(huì)轉(zhuǎn)嫁在價(jià)格上，這點(diǎn)多數(shù)人已沒有異議。產(chǎn)品達(dá)到 95的完美度比起擇100的絕對(duì)完美可能來得廉價(jià)的多，因此許多公司會(huì)選擇努力使產(chǎn)品達(dá)到市場的要求，但這不是最高的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，自然也會(huì)有一些較不吹毛求疵的客戶，情愿容忍稍許的品質(zhì)或服務(wù)的打折卻能夠因此節(jié)約許多花費(fèi)。 在某些程度上，品質(zhì)運(yùn)動(dòng)混淆了品質(zhì)與成本（或可講是效率）之間的抵換觀念，它強(qiáng)調(diào)在任何情況下都以追求、奉獻(xiàn)于完全且萬無一失的100完美為唯一目標(biāo)。事實(shí)上，滿足市場的方法有許多種，而每一個(gè)供應(yīng)商與客戶關(guān)于品質(zhì)與價(jià)值各

47、有不同的看法，優(yōu)先次序也各有異。我們因此不是在質(zhì)疑品質(zhì)本身與品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的重要性，在70年代中，客戶對(duì)品質(zhì)的期待是至高無上的。然而重點(diǎn)在于，業(yè)界關(guān)于將品質(zhì)作為差不多價(jià)值的承諾有一個(gè)范圍。每個(gè)人都暢言品質(zhì)，但不是每個(gè)人的看法都相同。不同的組織間關(guān)于品質(zhì)導(dǎo)向的差距能夠是相當(dāng)大的，從絕對(duì)的狂熱到完全忽略都有。 因此，在選擇潛在的伙伴時(shí)，重點(diǎn)在供應(yīng)商與客戶關(guān)于品質(zhì)是否有相同的看法。追求低成本商品策略的客戶可能無法與抱持“每一件情況都必須做到最好”的供應(yīng)商成功結(jié)盟；同樣地，假如供應(yīng)商專精于大量生產(chǎn)低成本、單一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，現(xiàn)在假如要求其以量身訂做服務(wù)為核心價(jià)值的客戶訂定伙伴關(guān)系，可能也無法成功。 推斷你們公司

48、對(duì)品質(zhì)的價(jià)值能否與某位潛在伙伴相配合是特不重要的。假如你是低成本的制造商，專門有可能無法讓一位以品質(zhì)為導(dǎo)向的客戶中意；假如你是位品質(zhì)第一的供應(yīng)商，則作的價(jià)格與對(duì)品質(zhì)的熱衷可能會(huì)讓一位低利潤、低成本導(dǎo)向的客戶打退堂鼓。要讓伙伴關(guān)系能順利展開，供應(yīng)商與客戶間關(guān)于品質(zhì)必須有相同的價(jià)值觀，你必須幸免與在這一方面與你有截然不同看法的客戶展開伙伴關(guān)系。 問題三：供應(yīng)商或客戶是否有一些專門的價(jià)值觀？許多價(jià)值是共通的，或者或多或少有個(gè)顧客或供應(yīng)商會(huì)采納的。這包括顧客中意度、企業(yè)道德、服務(wù)以及其他種種?；蛟S不免有人會(huì)懷疑是否每個(gè)公司在實(shí)際作為上都會(huì)遵循這些崇高的理想。然而最起碼，至少每家公司都會(huì)聲明他們對(duì)這些價(jià)

49、值的信念。他們對(duì)這些價(jià)值都特不熟悉，拿這些價(jià)值來比較兩家公司是最自然只是的事了。 然而，并不是所有的公司價(jià)值都符合這種共通性。有些價(jià)值對(duì)特定組織而言是獨(dú)特專屬的（如包括我們自己在內(nèi)），有些公司不愿與煙草業(yè)者打交道，不論是否有利可圖。一家與我們合作的高科技公司強(qiáng)烈地支持環(huán)保，同時(shí)希望及獎(jiǎng)勵(lì)他們的事業(yè)伙伴也能如此做；還有一些更大型的客戶更是明顯地著重行動(dòng)的合法性，而可不能與不嚴(yán)格遵守此原則的公司共事。這類為某個(gè)公司所重視的專門價(jià)值無法一盡數(shù)。 比起一些共通的價(jià)值觀如服務(wù)或顧客中意度等，上述那些獨(dú)特的價(jià)值觀必須更慎重地被列人考慮。幾乎每個(gè)公司都表示重視服務(wù)，就此共通的、可預(yù)期的價(jià)值上專門少有供應(yīng)商或

50、客戶會(huì)有異議。然而假如是某公司的獨(dú)特價(jià)值觀，那么該價(jià)值的獨(dú)特性質(zhì)，就足以為伙伴關(guān)系帶來真正相容上的問題。假如你們公司強(qiáng)烈支持不與煙草商往來，現(xiàn)在假如你要與之共結(jié)關(guān)系的對(duì)象沒有相同觀念的話，要回到自己公司講服他人同意這段伙伴關(guān)系可就大有困難了。再者，假如你的客戶特不重視并致力于社區(qū)服務(wù)的話，除非你們也有相同的信念，否則這伙伴關(guān)系可能專門難持久。 了解并界定出雙方所有的一些專門價(jià)值是專門重要的，同時(shí)在伙伴的選擇過程中，那個(gè)動(dòng)作愈早愈好。這時(shí)，我們必須答兩個(gè)問題： 1、我們自己是否有一些特不專門、專屬的獨(dú)特價(jià)值？假如有，是否會(huì)阻礙我們與某個(gè)特定客戶成為伙伴關(guān)系的意愿？ 2、客戶是否也有一些獨(dú)特的、罕

51、見的價(jià)值觀？假如是的話，我們能夠同意或適應(yīng)這些價(jià)值嗎？ 這兩個(gè)重復(fù)的問題常常被忽略。許多公司都會(huì)有一些獨(dú)特的、對(duì)他們而言特不重要的價(jià)值。有時(shí)，彼此所有的獨(dú)特價(jià)值觀不相容性太大，因此你不得不在投資伙伴關(guān)系前就對(duì)其加以了解和認(rèn)識(shí)。 之前我們?cè)峒?，不一定要達(dá)到極為親熱的程度才能展開一段伙伴關(guān)系，現(xiàn)在我們?cè)偕钊藖碓徸g那個(gè)觀點(diǎn)。你大能夠在親熱那個(gè)構(gòu)面上再多點(diǎn)努力，例如共享更多的信息，或運(yùn)用更多跨組織的小組活動(dòng)。然而，你仍然需要一些可在彼此之間相通的東西，這是在伙伴關(guān)系開始的第一天差不多存在的。你們必須關(guān)于重要的價(jià)值有共同的看法。許多供應(yīng)商與客戶能夠藉由強(qiáng)調(diào)共同的價(jià)值而扭轉(zhuǎn)彼此之間惡劣的關(guān)系，進(jìn)而建立真

52、正的伙伴關(guān)系。然而，關(guān)于那些在價(jià)值上少有共通之處或完全大異其趣的供應(yīng)商而言，絕不可能從差不多的交易關(guān)系中再前進(jìn)一步，或甚至全然也不用去嘗試了。 第二章 伙伴的選擇（4.1）第四節(jié)客戶是否提供有利伙伴關(guān)系的環(huán)境？ 成功的伙伴關(guān)系需要在一開始就具備合適的環(huán)境。事實(shí)上在某些情境下，伙伴關(guān)系比其他關(guān)系更能健壯成長?？蛻舨]有好壞之分，只在于客戶是否易于同意你對(duì)伙伴關(guān)系的努力而已。不論伙伴關(guān)系多么具有貢獻(xiàn)潛力，也不論彼此價(jià)值觀多么接近，客戶依舊有可能無視于你的努力，進(jìn)而拒絕同意伙伴關(guān)系的理念。也因此，選擇一個(gè)能夠有益于傳導(dǎo)伙伴關(guān)系理念的環(huán)境，是選擇伙伴過程的重點(diǎn)。對(duì)此，本研究建議有三個(gè)差不多議題必須列入

53、考慮： 1.客戶對(duì)伙伴關(guān)系的態(tài)度。 2客戶的時(shí)刻觀。 3交易的頻率。 1. 客戶對(duì)伙伴關(guān)系的態(tài)度。不久前，我們才剛探討過在伙伴關(guān)系中關(guān)于雙贏模式有共同看法的重要性。有些客戶確實(shí)能真誠地以此觀點(diǎn)看待伙伴關(guān)系。例如，公共煤氣與電力服務(wù)公司配銷系統(tǒng)副總裁邦尼告訴我們：“我不是在玩一場將供應(yīng)商踢出局的競賽。就像我們一樣，他們必須謀生，因此我們彼此都必須學(xué)習(xí)在獲得銷售利益前，先考慮長期合作關(guān)系的維持?！庇幸恍┫窆裁簹馀c電力服務(wù)公司的客戶能夠超越交易關(guān)系的思維，進(jìn)人與供應(yīng)商建立合作關(guān)系的層面。但相反地，有些客戶并非如此。 許多客戶關(guān)于供應(yīng)商的應(yīng)對(duì)模式是在往常對(duì)立的氣氛下進(jìn)展出來的。在當(dāng)時(shí)，銷售人員花費(fèi)專

54、門多的時(shí)刻精力，不斷地試圖取得公司內(nèi)部的電話名錄或是在秘書身上下工夫，希望因此能夠?qū)N售電話打給重要人物?，F(xiàn)在這些連高超的銷售技巧都稱不上的小花樣，將不再適用于伙伴身上。然而客戶關(guān)于當(dāng)時(shí)的情況經(jīng)歷猶新，仍然視供應(yīng)商為敵對(duì)地位，必須予以操縱才行。他們認(rèn)為“伙伴關(guān)系”只是是另一個(gè)獲得更多操縱供應(yīng)商的機(jī)會(huì)，甚至能夠因此得到更多價(jià)格上的優(yōu)惠或條件。對(duì)此他們回報(bào)一些巧立名目的頭銜，例如最惠供應(yīng)商之類的名稱，或是一個(gè)接近底價(jià)、毫無利潤可言的長期合約。 2.客戶的時(shí)刻觀。安利思特公司北美區(qū)執(zhí)在副總肯恩對(duì)伙伴關(guān)系所發(fā)表的看法，后來在我們研究過程中也一再重復(fù)地被提及。里奇表示：“我們必須跳出眼前的事物，把眼光放

55、在以后可能發(fā)生的情況上?！标P(guān)于這句話，他還補(bǔ)充講明如下： 我們必須參與討論以后，也必須對(duì)現(xiàn)有市場及科技的進(jìn)展?fàn)顩r有所了解。公司必須與明日的伙伴并肩合作，而不是只著重于眼前的伙伴。你可不能希望與你聯(lián)手作戰(zhàn)的人只是短暫組合，沒有長遠(yuǎn)打算。 里奇提及一個(gè)為許多供應(yīng)商與客戶所強(qiáng)烈認(rèn)同的觀點(diǎn)。在跳出眼前單次交易的局面是伙伴關(guān)系成功的必備因素。以后必須是伙伴關(guān)系討論的重點(diǎn)內(nèi)容，而以后的目標(biāo)與打算都必須與伙伴關(guān)系本身的目的息息相關(guān)。 因此，客戶所具備的時(shí)刻觀，即關(guān)于以后長遠(yuǎn)的打算與看法將成為你抉擇一個(gè)合適伙伴關(guān)系的重要因素。伙伴關(guān)系并不是短期的策略，因?yàn)闉榱双@得伙伴關(guān)系的貢獻(xiàn)而實(shí)行的組織變革并無法在一時(shí)刻立

56、即見效，而且也專門難依循一般的銷售循環(huán)模式來考慮。伙伴關(guān)系的報(bào)償與回收，對(duì)雙方而言差不多上長期的。 想要具備良好伙伴關(guān)系環(huán)境的客戶必須有長遠(yuǎn)的時(shí)刻觀，這不僅顯示在伙伴關(guān)系上，也顯示在他們的策略方向上?？蛻舻氖聵I(yè)規(guī)劃必須延伸至以后，對(duì)何去何從懷抱著遠(yuǎn)景。假如你能夠向一位同事清晰地描述這位伙伴的目標(biāo)何在，同時(shí)也能指出你對(duì)他們目標(biāo)的達(dá)成能夠有哪些貢獻(xiàn)，伙伴關(guān)系的成功指日可待。 然而相反地，有許多客戶追求的是短期的目標(biāo)，著重的是成本上的短利，關(guān)于自己的以后卻一點(diǎn)也不清晰。假如一位同事向你問及那個(gè)客戶的以后，而你的回答有可能是“我不明白”。缺乏以后的目標(biāo)，在傳統(tǒng)的交易關(guān)系世界中尚能容忍，但在伙伴關(guān)系中無

57、異于宣判死刑。假如客戶連自己都不明白以后何在，你如何能關(guān)心他們達(dá)到目標(biāo)？升陽（Sum Microsystems）的戈烈特（John Gogniat）對(duì)這一類客戶的看法是： 假如客戶沒有一些明確的目標(biāo)，或者對(duì)想要到達(dá)的境地沒有任何概念的話，戲就唱不下去了。我曾經(jīng)實(shí)際地告訴過一個(gè)客戶：“嘿，你是下了訂單沒錯(cuò)，然而你究竟要用那個(gè)來做什么了假如客戶真正想要實(shí)行伙伴關(guān)系，你必須自問：我對(duì)他們想要達(dá)到的目標(biāo)了解多少？只有你明白那個(gè)問題的答案時(shí)，伙伴關(guān)系才得以成功，也才能達(dá)到最后的結(jié)果。 這絕不能被視為次要的議題，這也是什么緣故有成功伙伴關(guān)伙經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)商，會(huì)遠(yuǎn)離那些只著重眼前議題與問題的客戶。例如貝克鐵公司

58、的麥克哈頓就指出：“我們真正會(huì)在一開始就亮紅燈喊停的，是那些太短視近利或只著重成本的公司，因?yàn)檫@將會(huì)成為締結(jié)伙伴之途的真正障礙?！奔偃缡侨绱艘晃恢恢囟唐谛Ч彝耆浅杀緦?dǎo)向的客戶，你將會(huì)因?qū)で笠粋€(gè)全然不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴關(guān)系的客戶環(huán)境是能夠往長遠(yuǎn)考慮的、能夠清晰描述出目標(biāo)，并對(duì)如何到達(dá)也有確實(shí)打算。因此，即使有極為遠(yuǎn)大的貢獻(xiàn)可期，或是兩方價(jià)值相似，你依舊遠(yuǎn)離那些短視的客戶為妙。 第二章 伙伴的選擇(4.2)3、交易頻率。評(píng)估你是否具備合適伙伴關(guān)系環(huán)境的最后一個(gè)建議是，考慮你與該客戶的交易頻繁程度。在此我們必須強(qiáng)調(diào)的是，交易的頻率并非交易量大小，兩者之間通常易被混淆但卻有必要加以

59、區(qū)不。交易量是你與該客戶往來生意的多寡；交易頻率則是你與其生意往來接觸的次數(shù)。許多我們會(huì)晤的供應(yīng)商傾向于選擇單次高交易量的客戶作為伙伴人選，而剔除略少或低交易量的客戶。高交易量的客戶因此值得你與其共謀伙伴關(guān)系，然而，盡管他們的交易量能夠平衡你對(duì)伙伴關(guān)系的投資，但許多我們?cè)催^的成功案例，卻是基于適度但均勻的交易量。因此交易量并不是一個(gè)關(guān)鍵因素。 另一方面，我們發(fā)覺與客戶生意往來次數(shù)的頻繁與否，會(huì)對(duì)伙伴關(guān)系的實(shí)行有深遠(yuǎn)阻礙。在我們的研究中有一些極端的例子：有些公司試圖對(duì)某個(gè)只有單次生意往來的客戶提議伙伴關(guān)系通常量極為可觀，但卻是單件訂單，但他們鮮能成功。生意是否能夠長久與工作是否能夠持續(xù)是伙伴關(guān)

60、系的重要因素。貝克鐵公司的麥克哈頓解釋道： 假如你們手邊只有一件工作，是專門難建立起長期關(guān)系的。你必須有相當(dāng)?shù)墓ぷ鱽沓尸F(xiàn)成效，同時(shí)開啟改善附加價(jià)值的過程。因此人們來刺探同時(shí)表示：“我們想要于們聯(lián)盟共同完成一項(xiàng)工作。”時(shí)我專門懷疑是否能成功。我沒有把握是否做得到，但或許這可能是必經(jīng)的過程。但最好你依舊要有一定的數(shù)量且持續(xù)做下來，才能真正結(jié)盟以制造價(jià)值。 如同麥克哈頓所講，要圍繞著單一的工作來進(jìn)行伙伴關(guān)系的確困難重重。你必須要有一連串的機(jī)會(huì)來展示為彼此制造的價(jià)值。盡管這是從供應(yīng)商的角度來看，然而假如從客戶的觀點(diǎn)來看，交易量的頻繁與否仍是個(gè)不可忽視的重要議題。 客戶會(huì)依交易次數(shù)的頻繁與否來看待一個(gè)供