檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)設(shè)備公司績效管理評(píng)估

1、泓域/檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)設(shè)備公司績效管理評(píng)估檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)設(shè)備公司績效管理評(píng)估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113008547 一、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc113008547 h 2 HYPERLINK l _Toc113008548 二、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc113008548 h 5 HYPERLINK l _Toc113008549 三、 技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc113008549 h 8 HYPERLINK l _Toc113008550 四、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的

2、流程 PAGEREF _Toc113008550 h 9 HYPERLINK l _Toc113008551 五、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc113008551 h 13 HYPERLINK l _Toc113008552 六、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc113008552 h 15 HYPERLINK l _Toc113008553 七、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc113008553 h 18 HYPERLINK l _Toc113008554 八、 績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc113008554 h 20

3、HYPERLINK l _Toc113008555 九、 績效輔導(dǎo)的方式 PAGEREF _Toc113008555 h 22 HYPERLINK l _Toc113008556 十、 績效反饋的原則 PAGEREF _Toc113008556 h 24 HYPERLINK l _Toc113008557 十一、 績效反饋及其重要性 PAGEREF _Toc113008557 h 27 HYPERLINK l _Toc113008558 十二、 績效改進(jìn) PAGEREF _Toc113008558 h 29 HYPERLINK l _Toc113008559 十三、 績效診斷的含義 PAGER

4、EF _Toc113008559 h 30 HYPERLINK l _Toc113008560 十四、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113008560 h 31 HYPERLINK l _Toc113008561 十五、 績效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc113008561 h 34 HYPERLINK l _Toc113008562 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113008562 h 35 HYPERLINK l _Toc113008563 十七、 檢驗(yàn)檢測(cè)服務(wù)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc113008563 h 39 HYPERL

5、INK l _Toc113008564 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113008564 h 41 HYPERLINK l _Toc113008565 十九、 公司基本情況 PAGEREF _Toc113008565 h 42 HYPERLINK l _Toc113008566 二十、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113008566 h 43 HYPERLINK l _Toc113008567 二十一、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc113008567 h 46 HYPERLINK l _Toc113008568 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc

6、113008568 h 48 HYPERLINK l _Toc113008569 法人治理 PAGEREF _Toc113008569 h 56 HYPERLINK l _Toc113008570 （一）股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc113008570 h 56 HYPERLINK l _Toc113008571 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc113008571 h 56職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級(jí)工資制職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度職位等

7、級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在

8、實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等級(jí)

9、職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪

10、點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績效考核期

11、內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等，都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定?？梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值

12、與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面臨的工

13、作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力

14、安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。（4）企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競爭，損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收

15、入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，其中一個(gè)主要原因

16、，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求。現(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的知識(shí)和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。技能薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)技能薪酬制度體系，也稱為技能薪酬計(jì)劃，是指企業(yè)根據(jù)員工所掌握地與工作有關(guān)的技能、能力以及知識(shí)的深度和廣度支付薪酬的一種基本薪酬決定制度。技能薪酬制度體系支付員工薪酬的依據(jù)主要是員工所具備的知識(shí)、技能和能力。知識(shí)就是對(duì)客觀的人和事物的認(rèn)識(shí)

17、，它是人們?cè)诟脑熘饔^和客觀世界的實(shí)踐活動(dòng)中所獲取的各種經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)。技能是指通過訓(xùn)練而獲得的、順利完成某種工作任務(wù)的動(dòng)作方式和動(dòng)作系統(tǒng)。而能力則是指人們順利地完成某種心理活動(dòng)所必需的個(gè)性心理?xiàng)l件和心理特征。技能薪酬制度體系概括起來具有以下特點(diǎn)。（1）以人為中心。技能薪酬制度體系的核心特點(diǎn)，是以“人”為中心設(shè)計(jì)的薪酬制度。企業(yè)關(guān)注的是員工在獲取組織需要的知識(shí)、技能和能力方面的差異，而不是員工所從事的工作差異，這一點(diǎn)恰恰與職位薪酬制度體系相反。（2）薪酬與員工的技能和能力緊密相連。技能薪酬制度體系支付報(bào)酬的依據(jù)是員工個(gè)人掌握的、經(jīng)過組織認(rèn)可的知識(shí)、技能和能力水平。員工只要掌握了經(jīng)過組織認(rèn)可的，并經(jīng)由

18、組織確認(rèn)的機(jī)構(gòu)鑒定認(rèn)可的技能和能力，就能取得相應(yīng)的報(bào)酬。換句話說，員工想要提高薪酬水平，他（她）就必須被證明在相關(guān)領(lǐng)域的能力，并提供獲取相應(yīng)薪酬增長的技能或能力證明。（3）技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。技能薪酬制度體系的假設(shè)條件是：員工掌握的知識(shí)和技能越多，員工的工作效率就越高，靈活性也越強(qiáng)。事實(shí)上，掌握工作所需要的知識(shí)、技能和能力只是員工做出貢獻(xiàn)的必要條件，而不是充分條件。如果知識(shí)、技能和能力不能在工作中得到有效或恰當(dāng)使用，組織預(yù)期的績效水平就很可能無法實(shí)現(xiàn)，因此，技能薪酬獎(jiǎng)勵(lì)的是員工做出貢獻(xiàn)的潛能。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)

19、、薪酬的市場調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方

20、法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過程。通過職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競爭力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場薪酬調(diào)查，可以了解市場薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競爭力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4

21、、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉?duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競爭力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅

22、述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績效比如，企業(yè)在績效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長方面注意控制預(yù)算的增長，則必將會(huì)促使員工重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，

23、這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通常可通過控制雇

24、傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對(duì)員工開展薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定

25、薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績效表現(xiàn)、市場競爭等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績效（performance）要素決定了員工的業(yè)績工資和獎(jiǎng)金，外部市場（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競爭性。職位、人員、績效以及市場要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組

26、合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？冃В╬erformance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績。而業(yè)績的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績來發(fā)放，即按照業(yè)績付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績還具有滯后性，再加上績效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員工需求并保持組織和

27、工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。（1）企業(yè)的盈利水平

28、。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須

29、綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等?？冃?zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績效執(zhí)行也不例外?？冃?zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的

30、機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績效管理工作的重視。組織要明確績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們?cè)诳冃Ч芾硐到y(tǒng)實(shí)施過程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績效管理實(shí)踐中所存在的主要問題之一。直線管理者和員工是績效執(zhí)行的主體，他們是績效管理系統(tǒng)的直接使用者或

31、具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績效計(jì)劃的根本源泉。2、績效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績效管理，績效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績效管理過程，具有實(shí)現(xiàn)績效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績效管理方面的專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績效管理培訓(xùn)是績效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素。績效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來看，績效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾硎?/p>

32、一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績效管理系統(tǒng)。其次，通過績效管理培訓(xùn)來培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺地履行自己的職責(zé)是績效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保障3、激勵(lì)措施保障績效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性

33、，因此，在績效執(zhí)行過程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績效以及報(bào)酬與他們?cè)诳冃?zhí)行過程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來，激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績效溝通和反饋角色。4、投入保障績效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績效管理系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問題，要充分利用便利的技術(shù)手段，

34、盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率?？冃?zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計(jì)劃為依據(jù)，通過提高個(gè)體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對(duì)績效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)

35、行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程

36、度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績效管理上存在的問題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評(píng)價(jià)信息并確?？冃гu(píng)價(jià)信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個(gè)績效管理周期中耗時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對(duì)于評(píng)估績效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績

37、效評(píng)價(jià)將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹?？冃лo導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力的指導(dǎo)上，這樣就使管理者的時(shí)間能有效地應(yīng)用在員工能夠取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。（2）績效輔導(dǎo)既要關(guān)注績效結(jié)

38、果，也要關(guān)注績效完成的過程。在績效輔導(dǎo)實(shí)踐中，管理者經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會(huì)導(dǎo)致一部分下屬員工用影響組織整體利益的方式去完成結(jié)果。比如只顧自己的目標(biāo)而影響他人，或者由于自己的某些行為而加劇了部門與部門之間的沖突等。管理者在工作中如果注意對(duì)下屬員工工作方法的指導(dǎo)，就會(huì)避免類似的問題發(fā)生。另外，管理者如果對(duì)員工做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后就會(huì)自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他情景或解決其他的問題，使績效輔導(dǎo)得到進(jìn)一步的延伸，產(chǎn)生更大的效果。（3）績效輔導(dǎo)應(yīng)注意處理好“向”與“告訴”兩種方式的關(guān)系。大量的研究表明，在績效輔導(dǎo)過程中詢問信息、想法或建議，比僅僅告訴員工

39、怎么做要有效得多。當(dāng)管理者采用“問”的方式時(shí)，下屬通常需要自己去思考解決問題的方法。如果管理者不重視或不認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬員工就會(huì)對(duì)管理者告訴他應(yīng)該做什么或應(yīng)該什么持有反感，因此，在績效輔導(dǎo)中多用“問”的方式，對(duì)下屬日后真正在行動(dòng)上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，在某些場合還是要用到“告訴”的方式，比如當(dāng)管理者要提供一些員工所缺乏的信息、無法積累的經(jīng)驗(yàn)或者不具備的想法時(shí)，就需要先告訴下屬員工以便讓他們?cè)诰邆溥@些信息、經(jīng)驗(yàn)或想法的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。（4）在績效輔導(dǎo)中要重視反饋技巧。反饋是績效輔導(dǎo)中最重要的技能，如何進(jìn)行反饋決定了管理者績效輔導(dǎo)是否有效

40、，也直接影響著員工能否接收到管理者的反饋信息并運(yùn)用到工作中。反饋要有助于和員工建立融洽的關(guān)系，不要讓員工覺得有壓力，要以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)事不對(duì)人，就事論事，不要傷害員工的人格和尊嚴(yán)。對(duì)員工表現(xiàn)好的地方一定要給予充分的肯定，這有利于增強(qiáng)員工的自信，消除員工的緊張心理。針對(duì)不同類型的員工，反饋的重點(diǎn)應(yīng)該不同，要差別化對(duì)待。比如對(duì)業(yè)績和態(tài)度都很好的員工，要肯定其成績，給予獎(jiǎng)勵(lì)，并提出更高的目標(biāo)；對(duì)工作業(yè)績好但態(tài)度不好的員工則要加強(qiáng)了解，找出態(tài)度不好的原因，并給予輔導(dǎo)；對(duì)業(yè)績不好但態(tài)度很好的員工應(yīng)該幫助分析績效不好的原因，制訂績效改善計(jì)劃；而對(duì)工作業(yè)績和工作態(tài)度都不好的員工則要重申工作目標(biāo)，把問題的嚴(yán)重

41、性告知對(duì)方，以引起重視?？冃лo導(dǎo)的方式在績效輔導(dǎo)過程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過程中，管理者關(guān)注的基本問題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己，即通過監(jiān)控工作過程發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持；其次，營造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人

42、聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣才能使自己對(duì)員工的績效輔導(dǎo)更加有效。典型的績效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”。“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長，并希望通過向員工傳授這些專長，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問和傾聽為主，而不是直接告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí)，并相信員工個(gè)

43、人有能力自主解決問題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效，尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表揚(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的績效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對(duì)那些績效優(yōu)秀的員工。在績效輔導(dǎo)過程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供

44、獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，注重員工能力的提升。績效反饋的原則通過績效反饋，一方面要把績效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正

45、它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長時(shí)期的績效損失。5外，績效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績效，即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、

46、多問少講原則在績效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績效反饋要集中于過去。

47、討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績效評(píng)價(jià)成績不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用，組織必須針對(duì)績效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將

48、其制度化，才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用?？冃Х答伡捌渲匾苑答伿侨藗儺a(chǎn)生優(yōu)秀表現(xiàn)行為的最重要的條件之一，如果沒有及時(shí)、具體、有效的反饋.人們往往會(huì)表現(xiàn)得越來越差。美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（DavidMcClelland）早就指出，高成就型的人員最突出的品質(zhì)之一就是經(jīng)常需要明確的不間斷的關(guān)于進(jìn)展的反饋由此可見，缺乏具體、頻繁的反饋，往往會(huì)造成組織和員工績效不佳。所謂績效反饋，主要是指通過評(píng)價(jià)者與被評(píng)價(jià)者之間的溝通，就被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)周期內(nèi)的績效情況進(jìn)行面談，在肯定成績的同時(shí)，找出工作中的不足并加以改進(jìn)?？冃Х答伒哪康?，是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否

49、合格。以便讓管理者和員工雙方達(dá)成對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果一致的看法，共同探討績效未合格的原因所在，并制訂績效改進(jìn)計(jì)劃。由于績效反饋在績效評(píng)價(jià)結(jié)束后實(shí)施，而且是評(píng)價(jià)者和被評(píng)價(jià)者之間的直接對(duì)話，如果不將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)的員工，績效評(píng)價(jià)將失去極為重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能，而且其公平和公正性也將難以得到保證。因此，有效的績效反饋對(duì)績效管理起著至關(guān)重要的作用。其重要作用具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）績效反饋是績效評(píng)價(jià)公正的基礎(chǔ)。由于績效評(píng)價(jià)與被評(píng)價(jià)者的切身利益息息相關(guān)，評(píng)價(jià)結(jié)果的公正性就成為人們關(guān)心的焦點(diǎn)。而績效評(píng)價(jià)過程是評(píng)價(jià)者對(duì)客觀績效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中評(píng)價(jià)者不可避免地會(huì)摻雜自己的主觀意

50、志，導(dǎo)致這種公正性不能完全依靠制度的改善來實(shí)現(xiàn)?？冃Х答佪^好地解決了這個(gè)矛盾，它不僅讓被評(píng)價(jià)者成為主動(dòng)因素，更賦予了其一定權(quán)力，使被評(píng)價(jià)者不但擁有知情權(quán)，更有了發(fā)言權(quán)；同時(shí)，通過程序化的績效申訴，有效降低了評(píng)價(jià)過程中不公正因素所帶來的負(fù)面效應(yīng)，在被評(píng)價(jià)者與評(píng)價(jià)者之間找到了結(jié)合點(diǎn)和平衡點(diǎn)，對(duì)整個(gè)績效管理體系的完善起到了積極作用。（2）績效反饋是提高績效的保證?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)束后，被評(píng)價(jià)者接到評(píng)價(jià)結(jié)果通知單，但對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的來由并不了解，這時(shí)就需要評(píng)價(jià)者就評(píng)價(jià)的全過程，特別是被評(píng)價(jià)者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)缺點(diǎn)。評(píng)價(jià)者還需要對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效提出改進(jìn)熱議。通過這個(gè)環(huán)節(jié)，被評(píng)價(jià)者可充分了解到

51、自身存在的不足，以便在日后的工作中不斷完善，最終達(dá)到提高績效的目的（3）績效反饋可以排除目標(biāo)沖突，有利于增強(qiáng)組織競爭力。在一個(gè)組織中總是存在組織目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)，當(dāng)這兩個(gè)目標(biāo)一致時(shí)，就能夠促進(jìn)彼此不斷進(jìn)步；反之，則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。有效的績效反饋可以通過對(duì)績效評(píng)價(jià)過程及結(jié)果的探討，發(fā)現(xiàn)個(gè)體目標(biāo)中的不和諧因素，借助組織或團(tuán)隊(duì)中的激勵(lì)手段，促使個(gè)體目標(biāo)朝著組織或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)方向發(fā)展，達(dá)成兩個(gè)目標(biāo)的一致性，從而增強(qiáng)組織的競爭力。績效改進(jìn)績效改進(jìn)是績效管理的后續(xù)應(yīng)用階段，是連接績效管理和下一循環(huán)計(jì)劃目標(biāo)制訂的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在績效管理過程中，績效評(píng)價(jià)只是從反光鏡中往后看，而績效改進(jìn)則是往前看，以便在不久的將來能獲得

52、更好的績效，而不是關(guān)注那些過去的、無法改變的績效。事實(shí)上，績效管理的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進(jìn)才是其根本目的，而實(shí)現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進(jìn)。績效改進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形式多種多樣，通常都是通過制訂并實(shí)施績效改進(jìn)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)（一）績效改進(jìn)計(jì)劃地制訂績效改進(jìn)計(jì)劃的制訂通常有以下幾個(gè)步驟：1、確定績效改進(jìn)要點(diǎn)通過績效診斷可以找出員工績效方面存在的問題以及需要改進(jìn)的地方，由于員工績效204！需要改進(jìn)的地方往往比較多，需要找出主要的改進(jìn)要點(diǎn)。選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)時(shí)要綜合考慮每個(gè)擬選定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，通常會(huì)選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)少以及成

53、本低的項(xiàng)目最先執(zhí)行。2、選擇解決問題的途徑和方法確定了績效改進(jìn)要點(diǎn)之后，就需要考慮選擇什么樣的途徑和方法解決問題，可采用三因素法從員工、主管和環(huán)境三個(gè)方面采取行動(dòng)。員工方面可采取的措施和行動(dòng)包括：向主管和有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法.參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，參與某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管方面可采取的措施和行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外有關(guān)績效管理、員工管理方面的培訓(xùn)，向組織中有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境方面可采取的措施和行動(dòng)包括：管理者適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間的人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍：在企業(yè)資

54、源允許的條件下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件等?？冃г\斷的含義所謂績效診斷（performancediagnosis）就是指管理者通過績效分析和績效評(píng)價(jià)，判斷組織不同層面的績效水平，識(shí)別低績效的征兆，探尋導(dǎo)致低績效的原因，找出可能妨礙評(píng)價(jià)對(duì)象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程，它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動(dòng)?？床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個(gè)界定問題和尋找機(jī)會(huì)的方法，通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個(gè)層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距，另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施?？冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步，也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中，管理者和員工通過

55、分析和討論評(píng)價(jià)結(jié)果，找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問題的原因，這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時(shí)，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績效水平最真實(shí)的反饋。績效評(píng)

56、價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長期激勵(lì)，而績效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究

57、招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以

58、通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識(shí)和能力。通過對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是

59、指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、

60、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績效水平，進(jìn)而提高組織整體績效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展。績效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開員工個(gè)人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯