MBA人力資源管理教材

1、北京大學實戰(zhàn)教程MBA人力資源管理北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系主任任人力資源源管理第第一講1課前前幾點說說明：1、自我我介紹：北京大大學光華華管理學學組織與與戰(zhàn)略管管理系主主任2、課程程簡介：第一部分分：傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理向現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理的轉轉變第二部分分：現(xiàn)代代人力資資源管理理的主要要內涵管理理“人”的含義義第三部分分：現(xiàn)代代人力資資源管理理的主要要內涵管理理“事”的含義義第四部分分：組織織的文化化特征與與激勵的的方式3、課程程參考書書4、對同同學們的的要求：課程講講授內容容與教材材是不一一樣的，考試題題是依據(jù)據(jù)教材和和課堂講講授內容容而定。2前言言21人人力資源管理理在今

2、日日更為重要企業(yè)生存存的三個個基本條條件：正正確的現(xiàn)現(xiàn)金流；贏利能能力大于于銀行貸貸款率和和通貨膨膨脹率；穩(wěn)定持持續(xù)的市市場。資源：ttanggiblle rresoourcces 看得見見的、有有形的資資源intaangiiblee reesouurcees 無無形的資資源，如如品牌、聲譽等等人力資源源是最重重要的無無形資源源，人力資源源分兩種種：accquiirabble knoowleedgee 容易易學習、模仿的的資源 taccit knoowleedgee 難難以模仿仿的知識識其他競爭爭因素越越來越不重要要：產品與生生產科技越來越易過時市場國際際化,政府保保護不易資本取得得越來越容易

3、大量生產產規(guī)模越來越不必要要知識經濟濟的社會22知知識經濟濟的含義義1、知識識經濟是是以知識識為基礎礎的經濟濟。2、知識識經濟是是以智力力資源為為基礎，透過科科學技術術，進行行知識的的生產、交換、分配與與使用等等為主的的經濟活活動。3、知識識經濟是是指知識識經濟化化和經濟濟知識化化。在知知識時代代，知識識相對獨獨立，成成為一種種商品。23知知識經濟濟的特性性1、知識識成為一一個重要要的經濟濟生產要要素，知知識使資資產與勞勞動的生生產力均均提高。2、知識識服務創(chuàng)創(chuàng)造的價價值在整整個經濟濟的比重重越來越越大。3、實物物資產價價值的增增大主要要是源于于知識促促使產品品設計改改良、質質量提高高。4、生

4、產產力改進進最大的的產業(yè)是是資訊產產業(yè)。24為為什么知知識需要要管理1、絕大大多數(shù)的的智慧資資本駐留留在個人人身上，而不是是在企業(yè)業(yè)中。2、個人人一般不不會主動動去分享享知識。3、知識識存在于于實做的的過程中中，存在在于專案案計劃中中，存在在于產品品和專利利中。4、我們們所知道道的多過過于我們們所能說說的，讓讓內隱知知識外顯顯化有助助于知識識的分享享。25人人力資源源管理與與實現(xiàn)組組織的持持續(xù)性競競爭優(yōu)勢勢許多競爭爭優(yōu)勢之之所以難難以保持持，是由由于獲取取某種競競爭優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略略難以保保持，容容易被模模仿。然然而，通通過人力力資源管管理實踐踐所獲得得的競爭爭優(yōu)勢更更為持久久，難以以模仿。因為：

5、1、一個個組織的的人力資資源管理理實踐具具有隱蔽蔽性。2、即使使公開，競爭對對手也難難以模仿仿。由于于人力資資源管理理是一個個相互關關聯(lián)的系系統(tǒng)，一一個特殊殊的人事事功能只只有在配配合其它它人事功功能的情情況下才才可以成成功。例例如，招招聘到優(yōu)優(yōu)秀的人人才，并并不意味味著能夠夠保住他他和有效效地利用用他；即即使能夠夠保住他他，也不不意味著著他對組組織有高高度的承承諾。Toyoota汽汽車公司司人力資資源副總裁裁：“在我們們成功的的背后主要的的動力是“人”。機器無法產生創(chuàng)意、解解決問題題及掌握握機會，只只有全心心投入並並具創(chuàng)意性思思考的人人才能使使世界變變的不同同。.全美國所所有汽車車生產廠廠商

6、用的的機器幾乎都是是相同的的，但如如何使用用他們則則各廠大不相相同，是是使用這些些機器的人人給了公公司關鍵鍵性的能能力。“某公司總總裁：“許多年年來，人人們一直直說資金是一一個發(fā)展中產業(yè)業(yè)的瓶頸，我我的看法法則略有不不同。事事實上造造成生產產瓶頸的是人人力，關關鍵在于無法雇用和保保有良好好的人力力資源。我我從未聽說有任任何重大大計劃，背背后有高明明的想法法、做事事的精力力和熱忱忱支持，會因為缺乏所所需資金而遭遭到挫敗敗的。然然而我確確實知道道某些事事業(yè)因為未能保保有有效效的和熱熱忱的人人力資源而受受阻，而而我深信信將來也也是一樣樣的。”3第一一部分：傳統(tǒng)人人事管理理向現(xiàn)代代人力資資源管理理的轉

7、變變轉變的目目的傳統(tǒng)人事事管理的的基本職職能向現(xiàn)代人人力資源源管理轉轉變的基基礎與過過程31轉轉變的目目的內外部環(huán)環(huán)境的變變化對企企業(yè)組織織、戰(zhàn)略略調整的的要求傳統(tǒng)人事事行政模模式向策策略性人人力資源源管理模模式的轉轉變降低組織織決策失失誤率的的重要措措施全生生產、財財會、營營銷、特特別是HHRM等等四大系系統(tǒng)組織織的扁平平化、管管理團隊隊、ouutsoourccingg的含義義與關系系信息的傳遞32信信息的傳傳遞命令信息對于高聳聳的組織織結構，決策重重心在高高層，橫橫向溝通通是輔助助的，以以自上而而下、自自下而上上的溝通通為主。33信信息的種種類生產信息息營銷信息息財會信息息人事信息息信息是

8、否否準確取取決于系系統(tǒng)的完完善。如如果四大大系統(tǒng)都都有問題題，不可可能同時時解決。舉例：以以企業(yè)的的成長、健康作作為指標標，對美美國5000強企企業(yè)進行行調查，決策失失誤率達達50%。上面的調調查是未未考慮領領導方面面的問題題：領導的問問題：1、精力力有限2、能力力問題：信息不同同的敏感感性不懂裝懂懂3、權力力問題：人的變變態(tài)4、組織織沉默：報喜不不報憂34組組織扁平平化組織扁平平化不只只是形式式上層次次的減少少，實質質上是決決策重心心下移的的過程，使決策策盡可能能產生在在發(fā)生信信息的地地方，以以減少決決策在時時間和空空間上的的滯延。微觀單位位要滿足足兩個條條件：1、決策策能力2、從事事有組織

9、織的努力力只有在上上述情況況下才能能放權。35管管理團隊隊管理團隊隊與扁平平化是互互為條件件、互相相支持的的。只強調管管理團隊隊，沒有有實行扁扁平化，管理團團隊無法法建立，這種情情況下的的團隊只只是工作作團隊，工作團團隊是圍圍繞物理理、化學學、機械械作業(yè)形形成的團團隊，權權力行使使方式不不變；管管理團隊隊是軟作作業(yè)，權權力行使使方式有有變化。附：以下下是老師師未講授授部分內內容，可可供參考考。知識經濟濟與工業(yè)業(yè)型經濟濟結構的的比較重視速度與忍受不確定性講求秩序與和諧企業(yè)文化以知識為基礎；善用信息科技以累積及分享組織智慧，創(chuàng)造價值及企業(yè)競爭優(yōu)勢；強調自我服務以人為基礎；重點投資人力解決例行性、重

10、復性問題，人事成本不斷提高服務與管理基礎掌握人才及知識募集創(chuàng)投基金開發(fā)軟件系統(tǒng)籌集資金開發(fā)市場設計及生產硬件企業(yè)經營報酬遞增原則（用的越多，價值超高，透過分享，彼此擁有更多)報酬遞減原則（原料到產品的生產過程中存在耗損，用得越多，耗損越大，機器設備折舊越高）經濟法則創(chuàng)新、彈性化生產(著重在信息、知識的創(chuàng)新及提供服務)大規(guī)模生產(標準化生產)生產模式無形的生產要素（知識）有形的生產要素（土地、資金、設備)生產要素全球化區(qū)域型活動范圍以知識為基礎以資本為基礎經濟實體知識經濟結構傳統(tǒng)工業(yè)型經濟結構特性知識經濟濟時代的的企業(yè)經經營環(huán)境境產業(yè)創(chuàng)新新頻率急急速增加加技術創(chuàng)新新創(chuàng)新資本本研發(fā)發(fā)投入關鍵技技術

11、知知識財產產權創(chuàng)創(chuàng)新組織織氣候與與文化流程創(chuàng)新新流程資本本作業(yè)業(yè)管理、知識管管理、品品質管理理、設備備管理、組織彈彈性行銷創(chuàng)新新關系資本本顧客客規(guī)模、顧客再再購率、合作關關系、聲聲譽知識經濟濟時代企企業(yè)經營營管理本本質管理主導導的信息息型經濟濟取代資資本本位位的工業(yè)業(yè)型經濟濟知識及信信息已成成為經濟濟的首要要生產原原料企業(yè)員工工已成為為“知識型型員工”，其工工作內容容多為“知識型型工作”管理知識識資產成成為經營營上最重重要的課課題企業(yè)必須須轉型為為知識為為主的學學習型組組織知識的階階層代表組織的能力與專業(yè)技能以產生產品、服務及制程以達最高效率適當及有效的運用知識以達成績效有意義的信息結構性的資

12、料文字、圖像、事實資料資料 (Data)信息 (Information)知識 (Knowledge)專業(yè) (Expertise)企業(yè)智慧 (Business Intelligence)、資料與信信息的區(qū)區(qū)分濃縮(condensation) 計算(calculation) 分類(categorization)脈絡化(contextualization)修正(correction)信息資料知識的種種類Foraay & Luundvvalll (119966) 專業(yè)知識識 (knnow whaat): 知識識的內容容理論知識識 (knnow whyy): 知識的的研發(fā)技術知識識 (knnow how

13、w): 知識的的應用來源知識識 (knnow whoo): 知識的的來源Nonaaka (19991)外顯知識識 (exxpliicitt knnowlledgge)內隱知識識 (taacitt knnowlledgge)企業(yè)的知知識資產產結構資產產 (Sttruccturral cappitaal)知道如何何設計可可以創(chuàng)新新、儲存存、轉移移及應用用知識以以增加生生產力的的系統(tǒng)，包括組組織的結結構及其其運作的的規(guī)章人力資產產(Humman cappitaal)具備創(chuàng)造造及知識識的員工工關系資產產(Rellatiionsshipp caapittal)可使知識識轉化為為價值的的關系，如客戶戶關系

14、及及與供應應商及合合作伙伴伴之關系系企業(yè)的知知識實力力知識庫(Knoowleedgee baase) = 知識識儲存(knoowleedgee sttockk) + 知識識可傳遞遞性 (knoowleedgee trranssferrabiilitty) + 知知識創(chuàng)新新 (knnowlledgge ccreaativvityy)知識儲存存指的是已已被生產產、儲存存及擴散散運用的的知識知識可傳傳遞性知識的學學習、分分享及傳傳播的能能力知識網(wǎng)絡絡化(NNetwworkked knoowleedgee)的程程度知識創(chuàng)新新知識創(chuàng)新新的能力力內隱知識識轉化為為外顯知知識的速速度全球主要要知識管管理成功

15、功的企業(yè)業(yè)Inteernaatioonall Buusinnesss Maachiiness AcceentuureLuceent TecchnoologgiessBP AAmoccoSiemmenss3MRoyaal DDutcch/SShelllPricceWaaterrhouurseeCoooperrsBoeiingMckiinseey & CoompaanyNatiionaal SSemiiconnducctorrAMSFedeerall Exxpreess人力資源源管理第第二講輔輔助筆記記1接上上一講內內容11管管理團隊隊有效作作業(yè)的條條件共同的目目標成員對目目標清楚楚了解認同感：個

16、人的的價值觀觀與組織織價值觀觀一致承諾感：經濟契契約和心心理契約約舉例：割割黃豆的的經驗強調人和和人之間間的差異異性 人與與人之間間的關系系處理得得好是資資產，處處理得不不好是負負債。坦誠的溝溝通：坦坦誠溝通通的基礎礎是信任任。信任關系系：信任任是管理理團隊有有效作業(yè)業(yè)最重要要的基礎礎條件，也是所所有管理理行為的的基礎。信任的特特點：破破壞容易易建立難難；需要一個個過程，行動勝勝于語言言；控制下的的的信任任無法建建立。信任關系系與組織織公正：組織公公正，信信任易產產生。12 Outtsouurciing 外包外包是組組織專業(yè)業(yè)化的趨趨勢，是是組織保保留核心心競爭力力的手段段，外包包有兩層層含義

17、：組織與與組織之之間的關關系，組組織內部部部門之之間的關關系。2傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理21傳傳統(tǒng)人事事管理的的特征1、人事事管理只只是人事事部門的的管理，限制了了人事管管理活動動的實質質內涵，忽略了了高層經經理人員員與直線線人員的的人事管管理職責責；2、將人人事管理理貶低為為事務性性地位，難以擔擔當企業(yè)業(yè)高層規(guī)規(guī)劃的“策略性性伙伴”的角色色；3、人事事管理職職務被視視為非專專業(yè)性的的末流職職務。人人事管理理本身也也缺乏系系統(tǒng)性知知識體系系、工作作倫理規(guī)規(guī)范、實實務操作作性和組組織認同同。22傳傳統(tǒng)人事事管理的的基本職職能招聘級別管理理薪資系統(tǒng)統(tǒng)3傳統(tǒng)統(tǒng)招聘與與現(xiàn)代招招聘的比比較31傳傳統(tǒng)人事事管理的

18、的招聘與與甄選有什么樣樣的人，做什么么樣的事事。有什么樣樣的事，找什么么樣的人人?？焖俣执致缘奶籼暨x過程程，僅根根據(jù)工作作所需要要的某一一個關鍵鍵特征（如身體體特征或或教育背背景）。缺乏科科學的甄甄選程序序。押寶式招招聘：認認為招聘聘絕對不不能犯錯錯誤，后后續(xù)人事事功能跟跟不上。以社會標標準代替替企業(yè)標標準。32現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理的招招聘與甄甄選在人力資資源規(guī)劃劃確認對對企業(yè)內內外人才才的需求求之后，首先要要根據(jù)企企業(yè)策略略和文化化確定企企業(yè)員工工的特征征和性格格傾向，然后在在確定所所需人才才的資格格條件和和工作內內容。有有了這些些支援性性的背景景作業(yè)，就為員員工招聘聘奠定了了良好的的基

19、礎。工作分析招聘規(guī)劃組織中現(xiàn)有那些人才？需要何種人才來擔任工作？績效評估組織資料庫培訓預測兩者是否能夠合作和有效配合為保證“空降部隊”與現(xiàn)有人力的合作，確定組織需要何種類型的外來人才，如何甄選？如何改變現(xiàn)有人力的心態(tài)？若不能有效配合，可導致人際沖突、互相獨立、“肥胖癥等問題。33招招聘甄選選模式圖圖解 工工作分析析 工工作衡量量 資資格條件件 工作作內涵及及指標 對個人人的衡量量能力 工作績績效評估估34現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理招聘聘應具備備的理念念請大家評評價下面面的結論論：“智商令令人受聘聘，情商商令人升升職”美國一個個有關企企業(yè)聘用用MBAA的要求求的研究究表明，企業(yè)最最需要MMBA具具有

20、的三三種能力力是與人人交流的的能力，處理人人際關系系的能力力和開創(chuàng)創(chuàng)精神。你在企企業(yè)的地地位越高高，這些些能力就就越重要要。另一項研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，如果果將純專專業(yè)技能能和情感感能力區(qū)區(qū)分開來來，并比比較其相相對重要要性，情情商是最最重要的的。該研研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)導致成成功的必必不可少少的三種種能力中中，有兩兩種是情情感能力力，分別別是可信信任性和和合作能能力。Inteelliigennt QQuottiennt 智智商 IQEmottionnal Quootieent 情商商 EQQ自我意識識能力、自我控控制能力力、對自自己情緒緒的了解解、對他他人情緒緒的了解解、自信信與自我我激勵、專注力力、社交交能

21、力。每個職位位需要不不同的情情商。例例如，一一個跨文文化的戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟盟企業(yè)的的CEOO，應具具備沖突突管理的的社交能能力。一一個改制制企業(yè)的的CEOO應具備備同理心心和鼓動動變革的的能力。由于我們們自己的的行為會會對別人人產生什什么樣的的影響，很難有有一個清清醒的認認識。所所以測量量我們自自己的情情商很難難。因此此這也是是全方位位評價如如此重要要的原因因。這種種方法使使我們對對自己需需要改進進的方面面有一個個清楚的的認識。35避避免招聘聘中的陷陷阱1、反彈彈效應。如同人人的第二二次婚姻姻一樣，人們傾傾向于尋尋找一個個與過去去不滿意意的人的的特點相相反的人人；或尋尋找一個個與過去去滿意的的人的特

22、特點完全全一致的的人。（例如，頂牛的的人與和和氣的人人；新任任領導所所遭到的的冷遇）2、不現(xiàn)現(xiàn)實的要要求。招招聘小組組提出的的要求只只有超人人與大俠俠才能達達到。（例如，申請人人既是一一個有創(chuàng)創(chuàng)造力的的領導又又是一個個有團隊隊精神的的人，既既是一個個精力充充沛的實實干家又又是一個個深謀遠遠慮的策策略家。）其結結果是可可選擇的的候選人人范圍太太小，可可能漏掉掉最合適適的候選選人。3、“像像我”的偏見見。傾向向于過高高評價與與自己相相似的人人。（當當我們贊贊揚與我我們相似似的人時時，實際際是在強強調自身身的價值值。（例例如，一一個北大大MBAA畢業(yè)的的管理者者可能傾傾向于選選擇擁有有同樣證證書的人

23、人。4傳統(tǒng)統(tǒng)人事的的級別管管理對組織系系統(tǒng)表和和職位說說明的信信賴，它它們既代代表“責任的的結構”，也代代表“職權的的結構” 權責責不對稱稱：有權權無責、有責無無權權責完全全對稱：正式工工作與“夾縫”中的工工作企業(yè)的成成長與層層級責任任的持續(xù)續(xù)劃分（按產品品、職能能和地區(qū)區(qū)等）從上到下下有一條條“指揮的的鏈條”（對下下行使職職權），從下到到上有一一條“責任的的鏈條”（對上上負責）5傳統(tǒng)統(tǒng)人事的的薪資管管理使員工能能夠應付付生活的的需要象征性意意義：員員工以此此推測其其在組織織中的重重要性和和價值，影響到到員工的的自我觀觀念將薪資作作為激勵勵員工的的重要手手段（局局限性）國有企業(yè)業(yè)員工的的“暗示

24、權權利”：鐵飯飯碗、公公費醫(yī)療療、養(yǎng)老老金思考：如如果把晉晉升作為為組織的的激勵手手段，組組織幾乎乎不可避避免會出出現(xiàn)中部部肥胖癥癥，為什什么？人力資源源管理輔輔助筆記記第三講講1。傳統(tǒng)統(tǒng)人事管管理11傳傳統(tǒng)人事事的薪資資管理使員工能能夠應付付生活的的需要象征性意意義：員員工以此此推測其其在組織織中的重重要性和和價值，影響到到員工的的自我觀觀念將薪資作作為激勵勵員工的的重要手手段（局局限性）國有企業(yè)業(yè)員工的的“暗示權權利”：鐵飯飯碗、公公費醫(yī)療療、養(yǎng)老老金討論題：如果把把晉升作作為組織織的激勵勵手段，組織幾幾乎不可可避免會會出現(xiàn)中中部肥胖胖癥，為為什么？學生發(fā)言言：出現(xiàn)肥胖胖癥的原原因：激激勵

25、手段段單一干部只能能上不能能下人才流動動機制問問題企業(yè)發(fā)展展與人才才發(fā)展不不匹配消腫方法法：績效效考核老師總結結：晉升屬于于外在報報酬的一一種，外外在報酬酬對短期期激勵有有效，對對長期激激勵無效效；工作能力力強的員員工往往往對權力力的敏感感度低；中層肥胖胖癥不僅僅是國有有企業(yè)的的問題，而是所所有企業(yè)業(yè)普遍存存在的問問題；中層的績績效考核核最難，標準模模糊，難難于量化化，加上上中部肥肥胖導致致的競爭爭激烈，易出現(xiàn)現(xiàn)政治斗斗爭；正向消腫腫和負向向消腫。12傳傳統(tǒng)人事事管理的的局限性性1、以“事”為中心心，而不不是以“人”為中心心2、只能能維持組組織的生生存，不不能保證證組織的的持續(xù)發(fā)發(fā)展3、忽視視

26、人的作作用，進進而導致致缺乏激激勵的要要素13轉轉變的方方向由傳統(tǒng)人人事管理理模式（地位低低、活動動窄、偏偏保守、忽視人人）逐漸漸轉變?yōu)闉楝F(xiàn)代人人力資源源管理模模式（層層次高、活動廣廣、重前前瞻、重重視人）2向現(xiàn)現(xiàn)代人力力資源管管理轉變變的基礎礎與過程程現(xiàn)代人力力資源管管理的基基本流程程在傳統(tǒng)人人事管理理的三個個基本功功能的基基礎上，引進以以下激勵勵性功能能作業(yè)：HR規(guī)劃劃（支援援性作業(yè)業(yè)）工作分析析（支援援性作業(yè)業(yè)）績效評估估（支援援性作業(yè)業(yè)）21人人力資源源管理的的基本流流程全公司計劃編制總人數(shù)（上下限）人 員 招 聘人 員 配 置人 員 發(fā) 展績 效 評 估與 報 酬組 織 與崗 位 設

27、計21直直線經理的的人力資資源管理理責任分派適當當人選到適當?shù)奈恢靡龑逻M進員工適適應組織織(職前引導)訓練員工工執(zhí)行新工工作改善每位位員工的工工作績效建立具創(chuàng)創(chuàng)意性的的合作氣氣氛，並並發(fā)展良好好的工作作關系闡明公司司的政策策和作業(yè)業(yè)程序控制人力力成本開發(fā)每位位員工的潛能建立並維維系部門的高工工作士氣氣維護員工工的生理理和心理理健康23人人力資源源管理人人員的職職責與人人力資源源作業(yè)的的推動人力資源源管理人人員不但但需要向向其直屬屬主管提提供各項項專業(yè)的的建議，說明各各項人力力資源政政策和作作業(yè)的效效果，爭爭取主管管的支持持。同時時，必須須向員工工提供有有關人力力資源信信息，建建立良好好的溝通

28、通渠道。不能因因為一般般員工不不了解人人力資源源政策的的本意和和做法而而保密。因為只只有員工工了解人人力資源源作業(yè)的的影響，人力資資源管理理才會落落實。24戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門這種安排排充分重重視人力力資源的的重要性性，基于于人力資資源管理理的服務務性、咨咨詢性和和控制性性功能，視部門門本身為為直線管管理者的的戰(zhàn)略合合作伙伴伴（Sttrattegiic BBusiinesss PParttnerr），直直接影響響企業(yè)的的表現(xiàn)和和成果，屬于企企業(yè)最終終競爭實實力的重重要來源源，而不不是一個個次要的的只是處處理文件件和事務務性工作作的傳統(tǒng)統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性人人力資源源管理部部門的組組織結構構

29、（見學學習手冊冊）人力資源源管理模模式（見見學習手手冊） 3支援援性作業(yè)業(yè)人力力資源規(guī)規(guī)劃人力資源源規(guī)劃是是預測未未來的組組織任務務和環(huán)境境對組織織的要求求，以及及為了完完成這些些任務和和滿足這這些要求求而設計計的提供供人力資資源的過過程?？梢钥闯龀觯瑢⑷巳肆Y源源問題與與組織的的商業(yè)需需要聯(lián)系系起來的的程序就就是“人力資資源規(guī)劃劃”。它是是一個促促使人力力資源管管理在內內外部環(huán)環(huán)境變化化的條件件下保持持有效的的過程。31人人力資源源規(guī)劃的的基本問問題現(xiàn)在組織織的情況況怎么樣樣？組織的目目標是什什么？怎樣才能能實現(xiàn)組組織的目目標？我們現(xiàn)在在做的如如何？32人人力資源源規(guī)劃的的基本程程序1、人力

30、力資源的的現(xiàn)狀評評估2、根據(jù)據(jù)未來業(yè)業(yè)務目標標與人力力標準，預估未未來所需需人力。3、比較較現(xiàn)有人人力資源源與未來來所需人人力資源源的差距距，設置置人力甄甄補、人人力培訓訓等運作作計劃。4、對人人力資源源規(guī)劃的的實際運運作進行行檢討，并加以以改進。33負負責人力力資源規(guī)規(guī)劃的單單位人力資源源規(guī)劃應應有健全全的專職職單位來來推動，并審查查其計劃劃、評估估其效益益，于必必要時提提供技術術上的指指導及做做前瞻性性規(guī)劃。業(yè)務單單位的承承辦人員員較了解解實際情情況，應應考慮給給予較大大的權責責與彈性性來規(guī)劃劃人力資資源。原則上可可考慮下下列幾種種方式：（1 ）由人事事部門負負責辦理理，各單單位與其其配合

31、。（2 ）由企劃劃部門與與人事部部門協(xié)同同解決。（3 ）由各單單位組成成任務小小組負責責解決。在推行中中必須樹樹立“人人都都是人事事主管”的觀念念。各單單位必須須通力合合作而不不是僅靠靠負責規(guī)規(guī)劃單位位推動。34人人力資源源規(guī)劃實實例一、人力力評估人人員編制制原則人力規(guī)劃劃與人員員編制，針對各各部門共共同性問問題分析析與建議議的原則則如下：（一）整整體效益益原則：評估標準準，以公公司現(xiàn)有有人力、業(yè)務量量、功能能等現(xiàn)狀狀的整體體效益為為基礎。（二）經經濟規(guī)模模原則：人力力求求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生生，防止止競爭性性低及無無法培養(yǎng)養(yǎng)專業(yè)人人才的弊弊病。（三）彈彈性運用用原則：避免部分分

32、科室由由于工作作分工過過細，導導致人力力重疊現(xiàn)現(xiàn)象，解解決方案案有二：方案一:打破現(xiàn)現(xiàn)行功能能式組織織建制，以專業(yè)業(yè)技術人人才為基基礎，成成立跨部部室的機機動組，以統(tǒng)籌籌調派人人力，相相互支援援，減少少高峰時時期人力力不足問問題。方案二: 歸并并工作性性質相同同或類似似部室，以免形形成人力力重復的的浪費。（四）效效率導向向原則： 1閑閑置人員員的存在在，是主主管的責責任，各各級主管管應本著著經營企企業(yè)的立立場，發(fā)發(fā)揮管理理效能，妥善運運用人力力。 2在在經常性性工作的的情況下下，主管管應以九九人做十十人的工工作精神神，充分分發(fā)揮人人力作用用；遇有有突發(fā)、高峰時時期狀況況下，則則以現(xiàn)有有人力及及

33、配合臨臨時人員員適時調調配及互互補。（五）整整合協(xié)調調原則：工作場所所的緊密密性，涉涉及控制制幅度大大小，管管理人數(shù)數(shù)多寡、及溝通通協(xié)調良良否；故故同一部部室各組組，或業(yè)業(yè)務性質質相近的的部門，辦公處處所宜規(guī)規(guī)劃于同同一或相相臨位置置。（六）彈彈性發(fā)展展原則：為使人力力運用具具有靈活活與彈性性，人員員培訓應應使其具具有第二二、甚至至第三項項專長，如各部部室行政政助理除除專職事事務性工工作之外外，也可可通過適適當評估估程序，納入部部室內專專業(yè)性工工作的助助理職責責，以提提升人力力品質及及其個人人發(fā)展空空間。（七）工工作簡化化原則：各部室應應本工作作效率化化原則，經常檢檢討作業(yè)業(yè)程序及及流程，適時

34、予予以修正正簡化，以淘汰汰無效作作業(yè)。（八）名名實相符符原則：留職停薪薪人數(shù)，應予適適當管制制，如人人過多，對人力力運用及及人力交交替均有有影響，以后應應盡量避避免采取取該措施施，造成成編制泛泛濫。（九）職職銜一致致原則：目前各部部室主管管職銜不不盡相同同，為使使名稱與與實質相相符，建建議各部部室主管管職銜予予以統(tǒng)一一，各部部室名稱稱亦宜一一致.（十）管管理提升升原則：部分干部部管理能能力稍有有不足，宜加強強領導指指導及管管理培訓訓，以提提升干部部素質，加強內內部管理理，合理理分配工工作，適適時運用用人力，發(fā)揮團團隊精神神。二、實際際規(guī)劃之之程序為期期能實際際配合環(huán)環(huán)境及組組織目標標，分別別運

35、用各各種統(tǒng)計計方法，先設定定總人數(shù)數(shù)、各部部室（一一級單位位人數(shù)）、各組組數(shù)（二二級單位位人數(shù)）。其次次再根據(jù)據(jù)各組任任務性質質等因素素，計算算各組合合理管理理者人數(shù)數(shù)以及利利用負荷荷分析檢檢視人力力之適質質性、施施行程序序詳見下下列圖表表。人力概估估之施行行程序圖圖施行程序序運算方方法1總人數(shù)設定（理論設定）總業(yè)務收收入預估估總收入與與總人數(shù)數(shù)之回歸歸均每人生生產力與與時間之回歸 cchecck （4）每年年平均人人數(shù)各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限）（一）直直線部門門（1）總總收入與與部室人人數(shù)之回回歸各部室人數(shù)之計劃編制（上下限）編制完成（2）每每人生產產力與部部室人數(shù)數(shù)之回歸歸2各部室之

36、人數(shù)設定（理論設定）（3）各各年各部部室平均均人數(shù)（4）部部室人數(shù)數(shù)與時間間之回歸歸（二）幕幕僚部門門部室每年年平均人人數(shù)各單位人數(shù)可調整因素 chheckk （2）部室室人數(shù)與與時間之之回歸（3）（部室人人數(shù)/人數(shù)）比例之之平均各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）3各組人數(shù)設定（理論設定）組內人數(shù)之計劃編制（上下限）每年平均均組內人人數(shù)組人數(shù)與與時間之之回歸checck各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計劃編制（上下限）4各組管理人數(shù)設算設定組內內人數(shù)之之上下）除以（各組合合理只SSOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調整列舉影響響SOCC之因素素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當之監(jiān)督

37、指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設定NO1、解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）2、建議調整實際之SOC（例：增設管理者人數(shù)）控制幅度度量表之之使用流流程圖1控制制幅度：是指每每一位管管理者直直接管理理的部屬屬人數(shù)，由于工工作特性性等差異異，每位位管理者者理想的的控制幅幅度也不不同。控控制幅度度的評估估量表即即是用來來評估單單位管理理者最適適宜的控控制幅度度應為多多少。2影響響控制幅幅度大小小的因素素有：部部屬功能能的一致致性、部部屬工作作位置的的緊密性性、部屬屬工作內內容的復復雜程

38、度度等因素素、部屬屬所許指指導與控控制之程程度、部部屬與他他人工作作的密度度、部屬屬規(guī)劃范范圍及復復雜程度度等因素素。例如如部屬功功能越一一致，所所需指導導與控制制的程度度越低，則其主主管便可可具有較較大的控控制幅度度。影響控制制幅度的的因素評評估尺度度1.部屬屬職位功功能是否否一致? (1)完完全一致致 (2)相相當一致致(工作性性質,形態(tài)的的類似程程度) (3)部分一一致 (4)一一致偏低低 (55)幾乎乎無一致致性2.部屬屬工作場場所的緊緊密性 (11)幾乎乎均同處處工作 (2)大大半時間間在同處處工作 (3)部部分時間間在同處處工作 (4)工工作處所所頗分散散 (5)工工作處所所相距甚

39、甚遠,見面不不易.3.部屬屬工作內內容的復復雜性 (1)單單純且重重復 (2)例例行工作作偏多(是否多多樣化或或具有標標準作 (3)例行與與非例行行業(yè)模式) (44)工作作富變化化且較無無固定模模式 (5)極極富變化化且復雜雜4.部屬屬所需指指導與控控制之程程 (11)極不不需要控控制度(部屬屬可自行行處理及及決定 (22)須少少數(shù)控制制事務之程程度) (3)需需中度控控制 (4)需較常常指導與與控制 (5)需固定定嚴密控控制5.部屬屬與他人人工作協(xié)協(xié)調密度度 (1)及少需需協(xié)調 (22)協(xié)調調頻率略略低(承辦業(yè)業(yè)務是否否需經常常與他 (3)協(xié)協(xié)調頻率率中等人溝通,取得共共識或了了解后 (4)

40、需需較常協(xié)協(xié)調始可順利利執(zhí)行?) (5)緊緊密協(xié)調調6.部屬屬規(guī)劃范范圍之復復雜度 (1)及及少需規(guī)規(guī)劃之事事務 (承承辦業(yè)務務需規(guī)劃劃之廣度度及 (2)規(guī)規(guī)劃之范范圍窄且且不深深度) (3)規(guī)劃之之范圍及及深度約約屬中等等(4)需需做較廣廣泛且深深入之規(guī)規(guī)劃 (5)需需規(guī)劃之之事務甚甚為廣泛泛且深入入六項影響響SOCC的因素素,監(jiān)督指指數(shù)的比比重不同同,如下所所示:(1)部部屬功能能的一致致性:監(jiān)督指指數(shù)為11,2,3,44,5(2)部部屬工作作位置的的緊密性性:監(jiān)督指指數(shù)為11,2,3,44,5(3)部部屬工作作內容的的復雜性性:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100(4)部部屬所需需指導

41、控控制的程程度:監(jiān)督指指數(shù)為33,6,9,112,115(5)部部屬與他他人工作作協(xié)調密密度:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100(6)部部屬規(guī)劃劃范圍及及復雜度度:監(jiān)督指指數(shù)為22,4,6,88,100評定某單單位在各各項因素素上的得得分(即監(jiān)督督指數(shù)得得分)加總后后,再對照照下表,可得出出該單位位管理者者的控制制幅度監(jiān)督指數(shù)數(shù)建議控控制幅度度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11人力資源源管理第第四講1人力力資源策策略模式式1策略和和觀念行行為的關關聯(lián)（參參見手冊冊圖表）2企業(yè)文文化

42、分類類（參見見手冊圖圖表）3企業(yè)策策略與企企業(yè)文化化的配合合競爭策略略企業(yè)文文化價格競爭爭策略官官僚式文文化創(chuàng)新性產產品策略略發(fā)展式式文化市市場式文文化高品質產產品策略略家族式式文化2.支援援性作業(yè)業(yè)工工作分析析工作分析析是一切切人事功功能的基基礎性工工作。21工工作分析析的步驟驟1、了解解企業(yè)的的策略、目標以以及人力力資源規(guī)規(guī)劃的方方向，以以確定企企業(yè)工作作設定的的重點。2、確定定工作分分析的目目標。其其作用是是對工作作分析提提出一個個主要方方向，據(jù)據(jù)此可以以確定資資料收集集的內容容和工作作分析的的法、以以及工作作分析的的人員。3、收集集背景資資料。對對企業(yè)所所處產業(yè)業(yè)、企業(yè)業(yè)競爭策策略、文

43、文化、組組織結構構、職業(yè)業(yè)分類、現(xiàn)有工工作描述述等因素素加以分分析，以以了解工工作的歸歸屬和關關系。4、選擇擇具有代代表性的的工作進進行分析析。即對對每個職職位系列列或類別別的工作作，找出出具有代代表性的的工作進進行分析析。5、確定定資料收收集和分分析方法法，并收收集相關關資料。6、進行行工作描描述（JJob Desscriiptiion），即對對選定的的工作，依據(jù)資資料進行行文字描描述，列列舉主要要工作事事項和特特性。7、進行行工作規(guī)規(guī)范（JJob Speecifficaatioon），即將工工作描述述轉換為為工作規(guī)規(guī)范，強強調從事事該項工工作應具具備的能能力和技技術。22工工作分析析的三個

44、個層次組織層次次、部門門層次、崗位層層次3支援援性作業(yè)業(yè)績績效評估估績效效評估是是HRMM的核心心環(huán)節(jié)，為HRRM提供供員工晉晉升、培培訓、員員工專長長、工資資報酬的的基本根根據(jù)，并并具有改改善員工工工作績績效、態(tài)態(tài)度和能能力的作作用。1、組織織為什么么必須搞搞績效評評估？2、績效效評估中中應重視視態(tài)度還還是重視視效果？31績績效評估估的主要要內容和和程序（參見手手冊圖表表）32績績效評估估的測量量內容測量內容容是績效效評估的的基礎性性內容，直接影影響到員員工對工工作的看看法，代代表企業(yè)業(yè)對員工工工作的的期望。例如：企企業(yè)測量量的重點點若在員員工對顧顧客的服服務行為為（如微微笑、熱熱情招呼呼、

45、態(tài)度度等），則表示示企業(yè)十十分重視視員工對對顧客的的服務水水平；若若企業(yè)測測量內容容重視員員工之間間的交往往，則表表示企業(yè)業(yè)重視團團隊精神神。因此此，測量量的內容容將影響響員工的的工作特特性、工工作行為為和工作作結果。33企企業(yè)測量量的準則則 11、技術術性準則則指員工有有效地完完成某個個工作時時所應具具有的態(tài)態(tài)度、行行為和結結果。例如，一一個汽車車裝配工工人，每每日是否否準時出出勤，對對整個生生產線有有直接影影響，因因此缺勤勤次數(shù)和和準時出出勤就成成為測量量內容之之一。技技術性準準則依賴賴工作分分析，所所以因工工作而異異。 22、策略略性準則則每個企業(yè)業(yè)均有其其獨特的的競爭策策略與企企業(yè)文化

46、化，因此此績效評評估應測測量和評評價與該該方面有有關的行行為和特特點；策策略性準準則的重重點是整整個企業(yè)業(yè)，而不不是個別別的工作作。 33、法律律性準則則由于每個個國家有有關HRRM的法法規(guī)都有有所不同同（例如如歧視問問題），所以測測量的內內容應考考慮這方方面的因因素，以以免企業(yè)業(yè)受到法法律訴訟訟。34績績效評估估系統(tǒng)的的組成及及其相互互關系評估環(huán)境境：指影響評評估的環(huán)環(huán)境因素素，如組組織戰(zhàn)略略、企業(yè)業(yè)文化、人力資資源策略略等，這這些因素素對于一一個組織織的評估估目的有有著決定定性的影影響，并并且是選選擇評估估過程和和評估方方法的先先決條件件。研究究績效評評估的方方法，不不能脫離離這些重重要的

47、環(huán)環(huán)境因素素。評估過程程：評估過程程是指除除評估方方法外，與完成成評估有有關的其其他因素素，如評評估人的的選擇，評估前前對評估估人的培培訓，評評估人公公開還是是匿名，評估后后的面談談等。評估結果果和評估估目的：評估目的的是評估估結果的的應用?？冃гu評估結果果的用途途在企業(yè)業(yè)中出現(xiàn)現(xiàn)的頻率率如下所所示：用途排序序得分1工資資管理 5.8511符符合法律律規(guī)定4.5582績效效反饋 5.6712分分配任務務和轉崗崗決定3.6663指出出個人工工作的長處和和短處 5.4113解解雇決定定3.5514記錄錄人事決決策 5.1514找找出員工工的培訓訓需求3.4425識別別個人的的績效 5.0215找找

48、出組織織的培訓訓需求2.7746晉升升決策 4.8016人人事規(guī)劃劃2.7727辨別別比較差差的績效效 4.996 177強化化權力結結構28幫助助確定未未來目標標 4.990 188找出出組織發(fā)發(fā)展需求求2.6639留任任或終止止聘任決決定 44.755 199建立立效度研研究的標標準2.33010衡衡量目標標達成程程度4.772 200衡量量人事系系統(tǒng)2.004 *得分分為0-7分的的范圍。0分表示示使用頻頻率低，7分表示示使用頻頻率高。35績績效評估估的測量量方法相對標準準法（1）直直接排列列：按次次序將員員工的整整體工作作表現(xiàn)排排成一、二、三三等。（2）間間隔排列列：先選選擇最好好的員

49、工工排在榜榜首，然然后選擇擇工作表表現(xiàn)最差差的員工工排在榜榜尾，在在選擇剩剩下員工工中表現(xiàn)現(xiàn)最好的的員工排排在榜首首之下，再挑選選剩下員員工中的的最劣者者排在榜榜尾之上上，如此此類推。（3）配配對比較較：將每每位員工工與所有有其他員員工逐一一比較，如果某某員工優(yōu)優(yōu)于其他他員工的的次數(shù)最最多，他他就是最最佳的員員工。如如此類推推，根據(jù)據(jù)優(yōu)于其其他員工工的次數(shù)數(shù)去決定定某員工工的排列列次序。（4）強強制分配配法：根根據(jù)測量量的內容容將員工工排列，然后按按照預定定的百分分率將員員工分成成等級。例如，工作優(yōu)優(yōu)異者占占10%，工作作一般者者占400%等。相對標準準法的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）容容易衡量量。有

50、時時比絕對對標準法法容易觀觀察；有有時產量量很難界界定時，用相對對評估法法比較容容易作出出判斷。（2）減減少了運運氣對報報酬的影影響，增增強了評評估對激激勵的作作用。（3）減減輕了主主管評價價的主觀觀影響，有利于于減少“標準過過寬”、“近似效效應”等評估估錯誤。（4）克克服了平平均分配配的傾向向。（5）鼓鼓勵競爭爭。缺點：損害員工工之間的的合作，導致員員工之間間的緊張張關系。2、絕對對標準法法絕對標準準法1:特征評評價表假設雖然然工作不不同，但但在所有有工作表表現(xiàn)優(yōu)異異者中都都存在一一些共同同的特征征，例如如勤奮、聰明、反應敏敏捷等。因此特特征評價價表根據(jù)據(jù)這些特特征組成成。特征征評價表表一般

51、不不會因工工作而異異，是企企業(yè)采用用的統(tǒng)一一評價表表，應用用于所有有的員工工。但評評價的標標準是根根據(jù)主觀觀的決定定，將員員工的各各種特征征評為優(yōu)優(yōu)、良、中、較較差、差差等。測試問題題1被別人表表揚時，人喜歡歡被夸獎獎為聰明明還是被被夸獎為為勤奮？（兩者者只能選選擇一種種）勤奮聰明明測試問題題2被別人表表揚時，人喜歡歡被夸獎獎為長的的漂亮還還是被夸夸獎為具具有內在在的美？（兩者者只能選選擇一種種）內在的美美長得漂漂亮測試問題題3被別人批批評時，我傾向向被批評評為愚笨笨還是被被批評為為懶惰？（兩者者只能選選擇一種種）懶惰愚笨笨測試問題題4被別人批批評時，我傾向向被批評評為外表表丑陋還還是被批批評

52、為心心眼不好好？（兩兩者只能能選擇一一種）心眼不好好外表丑丑陋絕對標準準法2:行為定定向評價價法在工作分分析的基基礎上，測量的的內容因因工作類類別不同同而不同同，測量量的對象象不是主主觀的特特征（例例如聰明明等），而是客客觀的、可觀察察的行為為。行為為定向評評價表由由兩部分分組成：第一部部分列明明所有與與工作有有關的行行為類別別；第二二部分是是在每一一行為類類別下，列出一一些可觀觀察的行行為（或或重要事事件），以便評評價者能能客觀地地在每個個行為類類別中，選擇一一項最能能形容某某員工行行為狀態(tài)態(tài)的描述述。行為定向向評價法法的優(yōu)缺缺點優(yōu)點：（1）對對效標和和效標的的層級定定義清楚楚。（2）使使觀

53、察過過程和評評估過程程標準化化，減少少偏見，提高結結果的可可比較性性。（3）主主張在整整個評估估期間做做好記錄錄，可使使評估人人不至于于忘記被被評估人人的表現(xiàn)現(xiàn)，提高高評估的的準確性性。（4）可可減少“暈輪效效應”、“標準過過寬”等錯誤誤，評估估人信心心強，區(qū)區(qū)分度高高。缺點：（1）成成本非常常高。（2）每每個“錨”上的行行為很難難確定，設計很很費時間間。絕對標準準法的優(yōu)優(yōu)缺點優(yōu)點：（1）倡倡導員工工之間的的合作。（2）被被評估人人滿意度度較高。（3）有有利于建建立發(fā)展展性目標標。缺點：導致了員員工作為為群體與與管理層層之間的的緊張關關系。相對評估估與絕對對評估的的比較（參見學學習手冊冊圖表）

54、3、目標標管理法法目標管理理這種管管理哲學學，是PPeteer DDrukker在在19554年第第一次提提出來的的。目標標管理的的過程是是一個循循環(huán)的過過程。這這一過程程可以分分為七個個步驟：前三步中中，至上上而下的的制定組組織的、部門的的、主管管的和員員工個人人的目標標。第四四步，主主管和員員工共同同商討員員工的績績效目標標和衡量量標準，直至達達成協(xié)議議。員工工參與目目標制定定的過程程是目標標管理法法的一大大特色。然后，第五步步，在評評價期間間，主管管要定期期對員工工的績效效進行審審核，看看其是否否達到績績效目標標。在這這個過程程中，主主管也要要隨著情情況的變變動給員員工增加加一些新新的目

55、標標，或是是去除一一些不合合適的目目標。經經過這樣樣的復核核，目標標會變得得越來越越實際起起來。第第六步，在評價價期間的的結束（通常是是六個月月或一年年后），員工要要首先對對自己的的績效進進行評估估，總結結自己是是否完成成了既定定的目標標；接下下來主管管對員工工進行評評估；然然后主管管和員工工針對評評估結果果進行面面談溝通通。最后后一步，組織要要去復核核一下個個人績效效和組織織績效的的聯(lián)系。優(yōu)點：（1）以以員工的的工作結結果為基基礎進行行評估，比較客客觀。（2）從從個人的的角度說說，讓員員工知道道績效目目標和評評估采用用的標準準，可以以給員工工提供更更明確的的指導，為其指指明前進進方向，使其更

56、更自信，更好地地控制自自己的行行為。可可以更好好地激勵勵員工提提高績效效，使其其更快地地成長和和發(fā)展。（3）從從人際關關系的角角度，可可以加強強主管和和下屬的的關系，加強他他們之間間的溝通通，提供供更好的的指導方方案。（4）從從組織的的角度，目標管管理法可可以提高高整體績績效，識識別加強強管理的的方向和和發(fā)展的的需要；可以更更好的協(xié)協(xié)調部門門之間和和員工之之間的目目標，減減少任務務的交叉叉和工作作的重復復。研究究顯示在在高層主主管很支支持的情情況下，目標管管理法可可以使組組織的生生產力平平均提高高56%。在已已有的七七十項針針對目標標管理法法的研究究結果中中，有六六十八項項顯示出出目標管管理法

57、對對于生產產力有提提高的作作用。缺點：（1）在在主管的的指導不不合理的的情況下下，目標標管理法法可能會會變成片片面的、獨裁的的管理辦辦法；并并且非常常費時間間。（2）目目標管理理法過于于強調一一些可衡衡量的、定量的的目標，會導致致員工忽忽略其他他一些重重要的職職責。（3）強強調結果果的數(shù)量量，往往往會以犧犧牲質量量為代價價。（4）員員工可能能會傾向向于設定定比較低低的目標標，以保保證自己己可以實實現(xiàn)。（5）員員工會傾傾向于設設立和熱熱情的接接受對自自己的上上司比較較重要的的目標。（6）有有些使用用目標管管理法的的主管可可能會錯錯誤地認認為不需需要定期期給員工工提供幫幫助和指指導。4、全方方位業(yè)

58、績績評估傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)績評估估:所有評評估的信信息源來來自被評評估者的的上級人人員。全方位業(yè)業(yè)績評估估:在全世世界得到到了廣泛泛的運用用,特別是是在世界界5000強的跨跨國公司司里.它是指指被評估估者受到到和他(她)工作相相關聯(lián)的的部門和和成員的的以匿名名方式對對其作出出的業(yè)績績評價。評估者的的來源:上級、同級、輔助部部門的協(xié)協(xié)作工作作人員、下屬、內部客客戶、購購買企業(yè)業(yè)產品的的外部客客戶。被評估者者同時進進行自我我評估,之后將將自我評評估同他他人的評評估加以以對比,從而被被評估者者得到很很大的激激勵,自覺地地改進自自己的業(yè)業(yè)績并將將自己的的貢獻和和團隊的的需求結結合起來來-這一一點是符符合團隊隊

59、建設的的哲學的的。人力資源源第五講講績效評估估的主要要難點11評評價性資資料與發(fā)發(fā)展性資資料評估信息息的種類類企業(yè)員工工評價性信信息：11、為員員工的任任免、晉晉升與降降職提供供依據(jù)了了解自己己過去的的工作表表現(xiàn)2、對員員工的獎獎勵3、對企企業(yè)政策策的檢討討發(fā)展性信信息 1、了了解企業(yè)業(yè)現(xiàn)存的的人力資資源 11、了解解自己的的長短2、了解解企業(yè)未未來人力力發(fā)展需需要 2、了了解自己己需要改改善之處處3、了解解個別員員工發(fā)展展?jié)撃茉u價性信信息與外外在報酬酬有聯(lián)系系，發(fā)展展性信息息與內在在報酬有有聯(lián)系?？冃гu估估的內在在矛盾績效評估估要相對對地弱化化評價性性信息（而不是是消除），相對對強化發(fā)發(fā)展性

60、信信息。12績績效評估估中的人人性困擾擾歸因理論論當我們觀觀察某一一個體的行行為時，總是試圖判斷它是由由于內部原原因還是外部部原因造造成的?；練w因因錯誤個體傾向向于將自自己的成成功歸因因于個體體內部因因素（如如能力、努力等等），而而將失敗敗歸因于于外部因因素（如如運氣、惡劣的的環(huán)境等等）。這這被稱為為“自我服服務偏見見”。對歸因理理論的理理解要考考慮文化化的影響響歸因理論論基本是是美國人人以美國國為實驗驗基礎發(fā)發(fā)展起來來的。由由于受集集體主義義傳統(tǒng)的的影響，在中國國的實際際運用要要充分考考慮文化化的影響響。例1、中中國管理理者可能能傾向于于承擔群群體失敗敗的責任任，將失失敗歸因因于“我不是是