企業(yè)績效管理與CRM客戶關(guān)系管理手冊

1、全面企業(yè)績效管理主講：魯百年課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 現(xiàn)代企企業(yè)管理理存在的的問題（上）11.企業(yè)業(yè)管理中中的蝴蝶蝶效應(yīng)22.企業(yè)業(yè)管理中中的六大大問題第二講講 現(xiàn)代代企業(yè)管管理存在在的問題題（中）1.人人的心理理需求22.企業(yè)業(yè)發(fā)展的的生命周周期第三講講 現(xiàn)代代企業(yè)管管理存在在的問題題（下）1.提提高企業(yè)業(yè)核心競競爭力的的六大要要素2.企業(yè)規(guī)規(guī)劃的保保齡球原原則3.企業(yè)績績效管理理發(fā)展歷歷史第四講講 什么么是企業(yè)業(yè)績效管管理（上上）1的定義義2.企企業(yè)績效效管理的的過程（一）第五講講 什么么是企業(yè)業(yè)績效管管理（下下）1.企業(yè)績績效管理理的過程程（二）2.策策略層、管理層層和操

2、作作層的任任務(wù)第六講講 企業(yè)業(yè)績效管管理的方方法1.企業(yè)績績效管理理的傳統(tǒng)統(tǒng)方法22.企業(yè)業(yè)績效管管理的現(xiàn)現(xiàn)代方法法第七講講 企業(yè)業(yè)績效的的規(guī)劃與與控制11.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的三三大指標(biāo)標(biāo)2.預(yù)預(yù)算流程程的制作作方法第八講講 企業(yè)業(yè)管理中中存在的的風(fēng)險11.企業(yè)業(yè)風(fēng)險的的來源22.企業(yè)業(yè)風(fēng)險和和績效的的平衡33.企業(yè)業(yè)預(yù)算流流程的WW模式44基于活活動的預(yù)預(yù)算第九講講 客戶戶關(guān)系管管理（上上）1.從營銷銷角度看看的發(fā)展展歷史22管理理理念以客戶戶為中心心3管理目目標(biāo)雙贏4.客戶滿滿意度管管理第十講講 客戶戶關(guān)系管管理（下下）1.客戶狀狀態(tài)管理理2.客客戶成本本管理33.建立立有效的的營銷策策略

3、4.企業(yè)績績效管理理的內(nèi)部部流程第十一一講 人人力資源源管理體體系（上上）1.基于活活動的成成本管理理2.人人力資源源管理系系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)建第十二二講 人人力資源源管理體體系（下下）1.績效薪薪酬體系系2.人人力資源源價值鏈鏈管理第1講 現(xiàn)代代企業(yè)管管理存在在的問題題（上）【本講重重點】1.企業(yè)業(yè)管理中中的蝴蝶蝶效應(yīng)2.企業(yè)業(yè)管理中中的六大大問題三個小故故事本課程的的主題是是全面企企業(yè)績效效管理。在進入入主題之之前，我我們先看看三個小小故事：故事內(nèi)容容1.蝴蝶蝶效應(yīng)一只南美美洲亞馬馬遜河流流域熱帶帶雨林中中的蝴蝶蝶，偶爾爾扇動幾幾下翅膀膀，就可可能在兩兩周后引引起美國國德克薩薩斯州的的一場龍龍卷風(fēng)

4、。2.馬蹄蹄的故事事有一匹戰(zhàn)戰(zhàn)馬，它它的馬掌掌上掉了了一枚鐵鐵釘，這這鐵釘一一掉，馬馬掌就松松動了，不多久久，馬掌掌也掉了了。馬掌掌一掉，馬蹄沒沒了保護護，在戰(zhàn)戰(zhàn)場上就就等于失失掉一匹匹戰(zhàn)馬。湊巧的的是這匹匹戰(zhàn)馬上上剛好坐坐著一位位將軍，由于戰(zhàn)戰(zhàn)馬的原原因?qū)④娷妬G掉了了性命，而將軍軍又恰好好是這場場戰(zhàn)爭的的主帥，于是這這場戰(zhàn)爭爭也輸?shù)舻袅?，因因為這場場戰(zhàn)爭對對這個國國家非常常關(guān)鍵，所以最最終這個個國家也也滅亡了了。3.青蛙蛙和蓮花花的故事事從前，有有一個很很大的池池塘，在在池塘的的一端有有很多蓮蓮花，生生長得非非常茂盛盛。在池池塘的另另一端是是一群青青蛙，青青蛙每天天都在池池塘里自自由自在在地

5、游來來游去。突然有有一天，有一些些污水流流入池塘塘，這污污水恰好好是蓮花花的增長長劑，于于是池塘塘里的蓮蓮花以兩兩倍的速速度生長長。很快快，整個個池塘都都被蓮花花占滿了了，青蛙蛙連落腳腳之地都都沒了。如果青青蛙早一一點預(yù)料料到蓮花花會有這這么快的的生長速速度，就就要趕快快采取措措施阻止止它們生生長。我我們假定定青蛙需需要奮斗斗十天才才能阻止止蓮花的的生長，那么在在池塘里里蓮花有有多大面面積的時時候，就就必須開開始行動動？問題題很簡單單，答案案也很容容易計算算：只要要青蛙在在蓮花所所占面積積不到池池塘千分分之一的的時候采采取行動動，就能能避免被被蓮花擠擠出池塘塘。圖1-11 青青蛙和蓮蓮花的故故

6、事故事啟示示蝴蝶效應(yīng)應(yīng)和馬蹄蹄的故事事都闡明明了一個個道理：即使是是很小的的風(fēng)險或或潛在的的危機，都有可可能影響響整個企企業(yè)的發(fā)發(fā)展，甚甚至帶來來毀滅性性的災(zāi)難難。青蛙蛙和蓮花花的故事事則說明明如果能能及時發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)里的危危機或風(fēng)風(fēng)險，采采取有效效、合理理的措施施化解危危機，抵抵御風(fēng)險險，防患患于未然然，那么么企業(yè)就就能朝著著健康、良性的的方向發(fā)發(fā)展。全全面企業(yè)業(yè)績效管管理就是是幫助企企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)潛在問問題、實實施風(fēng)險險監(jiān)控的的好幫手手。它能能為企業(yè)業(yè)解決如如下問題題： 怎樣樣管好企企業(yè) 怎樣樣發(fā)現(xiàn)企企業(yè)的風(fēng)風(fēng)險 怎樣樣抵御風(fēng)風(fēng)險 怎樣樣使企業(yè)業(yè)更好地地向前發(fā)發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理存存在的問問題缺

7、乏企業(yè)業(yè)管理的的整體觀觀念目前，多多數(shù)企業(yè)業(yè)的管理理都會存存在下表表列出的的問題。造成這這些問題題的原因因?qū)嶋H上上只有一一個，那那就是沒沒有把企企業(yè)當(dāng)成成一個整整體來看看待，雖雖然各個個部門取取得的成成績都不不錯，但但從整體體看來還還存在一一定的問問題。表1-11 企企業(yè)管理理中存在在的問題題及其后后果企業(yè)管理理中的問問題后果僅僅看數(shù)數(shù)量 / 財務(wù)務(wù)指標(biāo) / 股股東價值值關(guān)注過去去和現(xiàn)狀狀，企業(yè)業(yè)缺乏靈靈活性和和快速反反應(yīng)注重短期期效應(yīng)只看眼前前能否完完成任務(wù)務(wù) / 不管未未來的前前途 / 缺乏乏資本投投資各自為政政各自完成成任務(wù)，但整個個企業(yè)的的目標(biāo)沒沒有完成成局部優(yōu)化化保證每個個人和機機器

8、忙碌碌不停，產(chǎn)生大大量存貨貨指標(biāo)相互互獨立缺乏整體體的規(guī)劃劃、有機機的合作作和溝通通流程不暢暢 / 溝通困困難很難有機機的合作作和溝通通幾乎沒有有戰(zhàn)略目目標(biāo) / 預(yù)算算工作沒有有整體方方向大家對目目標(biāo)知道道甚少按照自己己的理解解工作結(jié)果管理理沒有科學(xué)學(xué)的過程程管理，缺乏績績效考評評信息不統(tǒng)統(tǒng)一，不不完整缺乏競爭爭對手和和客戶需需求的信信息，無無法正確確決策要想把整整體的事事情做好好，把企企業(yè)的方方方面面面都管理理好，絕絕不是簡簡單的一一個部門門的事情情。只有有把企業(yè)業(yè)當(dāng)成一一個整體體，作為為一個動動力系統(tǒng)統(tǒng)來考慮慮，才能能實現(xiàn)整整體優(yōu)化化。這恰恰恰是企企業(yè)績效效管理的的核心思思想。第2講 現(xiàn)代

9、代企業(yè)管管理存在在的問題題（中）【本講重重點】1.人的的心理需需求2.企業(yè)業(yè)發(fā)展的的生命周周期人的心理理需求人的六求求人在不同同的成長長階段有有不同的的需求。剛畢業(yè)業(yè)的學(xué)生生只想獲獲得一個個工作機機會，這這是求職職，之后后有了穩(wěn)穩(wěn)定的工工作就求求財，然然后又希希望能在在工作崗崗位上步步步升遷遷，那是是求官，求官之之后還要要求權(quán)、求名，最后求求得一種種成就感感。所以以，每一一個人在在不同的的階段，不同的的時間，心里想想的東西西不一樣樣，發(fā)展展的模式式不一樣樣，關(guān)心心的問題題也不一一樣。圖1-22 人人有六求求企業(yè)的四四個發(fā)展展階段企業(yè)也有有自己的的生命周周期：創(chuàng)創(chuàng)業(yè)期、成長期期、成熟熟期和衰衰退

10、期。與人在在不同階階段有不不同的需需求一樣樣，在企企業(yè)發(fā)展展的各個個階段，也需要要不同的的管理模模式、經(jīng)經(jīng)營理念念，這是是企業(yè)走走向成熟熟的必要要條件。事實上上，許多多企業(yè)并并沒有按按照自身身的發(fā)展展階段、自身的的需求對對管理模模式做相相應(yīng)的調(diào)調(diào)整。據(jù)據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)統(tǒng)計，883.44的企企業(yè)只有有5年的的生命周周期，從從創(chuàng)業(yè)開開始后55年內(nèi)就就倒閉了了，倒閉閉的原因因多種多多樣，但但缺乏行行之有效效、配套套的管理理是最重重要的原原因。如如何幫助助企業(yè)選選擇合適適的管理理模式，在成長長的過程程中跳過過這個門門檻，避避免倒閉閉的厄運運，是每每個老總總最關(guān)心心的問題題。企業(yè)業(yè)績效管管理就是是幫助企企業(yè)跳過

11、過這個門門坎，實實現(xiàn)長期期穩(wěn)定的的發(fā)展。圖1-33 企企業(yè)發(fā)展展的生命命周期缺乏合適適的企業(yè)業(yè)文化和和優(yōu)秀的的人才企業(yè)文化化是強大大的推動動力企業(yè)文化化是企業(yè)業(yè)發(fā)展的的重要因因素和推推動力。沒有好好的企業(yè)業(yè)文化與與企業(yè)的的發(fā)展同同步進行行，企業(yè)業(yè)就不能能在國內(nèi)內(nèi)外激烈烈的市場場競爭中中站穩(wěn)腳腳跟。實實踐證明明，凡是是搞得好好的企業(yè)業(yè)，其成成功的一一個共同同點就是是非常重重視企業(yè)業(yè)文化建建設(shè)，把把它視為為增強企企業(yè)凝聚聚力、推推動企業(yè)業(yè)發(fā)展的的巨大動動力。一一般來說說，當(dāng)一一個企業(yè)業(yè)發(fā)展到到一定的的程度以以后，很很多人疲疲憊了，漸漸陷陷入了不不思進取取的沉寂寂。在這這種情況況下，每每一個人人都已

12、經(jīng)經(jīng)習(xí)慣了了目前的的生活，即便從從外邊請請來高級級經(jīng)理人人，在這這種固步步自封的的環(huán)境下下，不但但不能創(chuàng)創(chuàng)新、突突破，甚甚至可能能連創(chuàng)新新、突破破的欲望望都沒有有。這樣樣的企業(yè)業(yè)文化無無法推動動企業(yè)的的發(fā)展。【案例】一位科學(xué)學(xué)家做了了一個實實驗，他他將五只只猴子關(guān)關(guān)進一個個鐵籠，在鐵籠籠頂上掛掛了一串串香蕉，還安置置了許多多水龍頭頭。其中中一只猴猴子，看看到籠子子上有香香蕉，就就蹦起來來去摘，可香蕉蕉沒摘到到，安裝裝在籠子子上的水水龍頭嘩嘩的一下下全噴出出水來，冰涼的的水把所所有的猴猴子澆得得透心涼涼。其他他四只猴猴子不答答應(yīng)了，一擁而而上把它它揍了一一頓。這這只猴子子挨了打打，只好好乖乖地地

13、蹲在那那兒。第第二只猴猴子呢，也想吃吃香蕉，趁著其其他猴子子不注意意，也蹦蹦上去摘摘香蕉。結(jié)果呢呢，還是是一樣，香蕉還還是沒摘摘到，冰冰涼的水水又噴下下來把猴猴子們澆澆了個透透心涼。于是，其他的的猴子又又一擁而而上把第第二只猴猴子揍了了一頓。第一只只猴子就就更帶勁勁了，我我挨了打打，這回回可要報報復(fù)報復(fù)復(fù)。接下下來，第第三只猴猴子，第第四只猴猴子，第第五只猴猴子都是是一樣的的命運，而且最最后一只只猴子被被打得最最慘?，F(xiàn)現(xiàn)在，所所有的猴猴子都乖乖乖地蹲蹲在那兒兒發(fā)抖，又餓又又冷，誰誰也不敢敢碰香蕉蕉了。這這時科學(xué)學(xué)家把第第六只猴猴子關(guān)了了進來，想看看看它怎么么辦。這這只猴子子進來后后先觀察察了一

14、下下，所有有的猴子子都在那那兒乖乖乖地待著著，又餓餓又冷。它只看看了看香香蕉，還還沒有任任何動作作，其他他的猴子子就一齊齊上來揍揍它。新新來的猴猴子郁悶悶了很久久，我還還沒摘香香蕉呢，連欲望望還沒呢呢，為什什么打我我？別的的猴子說說，什么么都別問問，大家家都很清清楚不能能摘香蕉蕉，堅決決不能，否則就就會出問問題，出出大問題題！所以以，第六六只猴子子到最后后也不知知道，到到底會出出什么問問題。結(jié)結(jié)果呢，沒辦法法，只好好把籠子子的鋼筋筋棍撬開開，跑了了。人才是最最重要的的資源人才是企企業(yè)最重重要的資資源，企企業(yè)人員員素質(zhì)的的高低直直接影響響到企業(yè)業(yè)的發(fā)展展。對于于一個企企業(yè)來說說，它既既需要土土生

15、土長長的企業(yè)業(yè)家，也也需要外外來的經(jīng)經(jīng)理人。企業(yè)績績效管理理可以測測評出企企業(yè)文化化與企業(yè)業(yè)人員素素質(zhì)的高高低。 【案例】我們每天天接觸的的東西可可能自己己也不能能清楚它它到底是是什么樣樣子。比比如說手手上戴的的手表，如果您您戴的是是羅馬手手表或者者瑞士手手表，那那么表上上的數(shù)字字四是怎怎么寫的的？大家家肯定會會說是“”。其實不不是，因因為羅馬馬教皇的的名字縮縮寫是“”，所以，在制造造手表的的時候，將“”，改改成了四四個“”。這這就像人人們在一一個企業(yè)業(yè)里呆久久了，許許多事情情都成了了習(xí)慣，所有的的思維都都成了定定式，要要想創(chuàng)新新是很困困難的。所以企企業(yè)需要要引進人人才，需需要新鮮鮮血液。第3

16、講 現(xiàn)代代企業(yè)管管理存在在的問題題（下）【本講重重點】1.提高高企業(yè)核核心競爭爭力的六六大要素素2.企業(yè)業(yè)規(guī)劃的的保齡球球原則3.企業(yè)業(yè)績效管管理發(fā)展展歷史缺乏核心心競爭力力要想使企企業(yè)走向向成熟、規(guī)范，必須把把企業(yè)的的績效做做好，使使企業(yè)在在競爭中中獲勝。要想使使企業(yè)在在競爭中中獲勝，必須提提煉出企企業(yè)的核核心競爭爭力。一一般來說說，企業(yè)業(yè)的核心心競爭力力主要包包括六大大元素：網(wǎng)絡(luò)競爭爭核心競爭爭力里的的網(wǎng)絡(luò)競競爭指的的是營銷銷網(wǎng)絡(luò)。任何一一個企業(yè)業(yè)都有自自己的營營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)和營銷銷模式直銷、代銷、連鎖經(jīng)經(jīng)營通過最最適合市市場的、獨具特特色的營營銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，企業(yè)業(yè)可以實實現(xiàn)效益益最大化化，在市市

17、場上戰(zhàn)戰(zhàn)勝其他他競爭對對手。人才競爭爭20%的的人創(chuàng)造造了800%的企企業(yè)效益益，這就就是“二八原原則”。由此此可見，人才對對于企業(yè)業(yè)發(fā)展的的重要程程度。只只有挖掘掘人才、保護人人才、激激勵人才才才能形形成企業(yè)業(yè)人力資資源方面面的競爭爭力。成本競爭爭企業(yè)能否否在競爭爭中勝出出，往往往考核兩兩個指標(biāo)標(biāo)，一是是銷售額額，二是是成本。銷售額額減去成成本就是是利潤，只要能能有效地地提高銷銷售額，降低成成本，就就能獲取取更多的的利潤。所以，許多企企業(yè)都花花大力氣氣尋找降降低成本本的方法法。品牌競爭爭品牌能為為企業(yè)帶帶來超額額利潤，對品牌牌的經(jīng)營營管理比比對有形形資產(chǎn)或或商品經(jīng)經(jīng)營管理理具有更更高的市市場

18、價值值。尤其其在我國國加入“”之后，強化品品牌競爭爭力，提提高經(jīng)濟濟效益對對我國企企業(yè)參與與國際競競爭至關(guān)關(guān)重要。服務(wù)競爭爭在同質(zhì)化化的競爭爭市場上上，產(chǎn)品品差異化化小，因因此服務(wù)務(wù)競爭是是贏取市市場主要要的手段段，也是是獲得利利潤的主主要手段段。而且且服務(wù)很很難被競競爭對手手模仿，因為優(yōu)優(yōu)良的服服務(wù)體系系需要企企業(yè)文化化、員工工素質(zhì)等等多方面面的配套套支持。創(chuàng)新競爭爭創(chuàng)新是企企業(yè)面對對不斷變變化的市市場環(huán)境境，自身身不斷學(xué)學(xué)習(xí)、適適應(yīng)和發(fā)發(fā)展的能能力。面面對紛繁繁復(fù)雜、瞬息萬萬變的市市場環(huán)境境及時調(diào)調(diào)整策略略，更新新觀念，挖掘新新的經(jīng)濟濟增長點點對企業(yè)業(yè)的生存存、發(fā)展展至關(guān)重重要。一一個企業(yè)

19、業(yè)是否具具有創(chuàng)新新能力是是是否擁擁有核心心競爭力力的最好好表證。圖1-44 企企業(yè)贏利利模式企業(yè)要想想贏利需需要在兩兩個方面面下功夫夫，一是是品牌和和服務(wù)。提升品品牌的價價值和服服務(wù)質(zhì)量量，就能能使企業(yè)業(yè)獲得更更多的收收益，創(chuàng)創(chuàng)造更多多的價值值；二是是要降低低花費、減少溝溝通障礙礙和無形形損耗，使企業(yè)業(yè)的成本本降下來來。通過過這兩方方面的努努力，企企業(yè)就能能在市場場上贏利利，缺乏乏核心競競爭力的的企業(yè)不不會走得得太遠(yuǎn)。通過后后面的學(xué)學(xué)習(xí)，您您將發(fā)現(xiàn)現(xiàn)全面企企業(yè)績效效管理是是幫助企企業(yè)提高高競爭力力的重要要工具。企業(yè)規(guī)劃劃是否采采用了保保齡球原原則圖1-55 保保齡球原原則要想把保保齡球一一次全

20、部部擊倒，必須選選準(zhǔn)位置置，打一一號位是是不行的的，必須須打1號號和2號號位之間間，或者者1號和和3號位位之間，這樣才才能一次次命中。運作企企業(yè)也是是一樣，要選準(zhǔn)準(zhǔn)一個典典型，集集中資源源和精力力，運用用核心競競爭力，做最好好的策劃劃和預(yù)算算。取得得成功之之后，再再把成功功的經(jīng)驗驗推廣到到所有的的產(chǎn)品、所有的的部門上上。這樣樣，整個個企業(yè)就就能從整整體上獲獲得提升升，這就就是企業(yè)業(yè)規(guī)劃的的保齡球球原則。全面企企業(yè)績效效管理的的一個重重要方面面，就是是要考察察企業(yè)規(guī)規(guī)劃是否否采用了了保齡球球原則。企業(yè)績效效管理發(fā)發(fā)展的歷歷史1.企業(yè)業(yè)經(jīng)營模模式的發(fā)發(fā)展歷史史從以產(chǎn)品品為中心心到以客客戶為中中心在

21、以產(chǎn)品品為中心心的經(jīng)營營模式下下，企業(yè)業(yè)所有的的生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動動都圍繞繞產(chǎn)品的的生產(chǎn)與與再生產(chǎn)產(chǎn)展開，企業(yè)所所有的職職能部門門為此而而建立，在市場場上推銷銷自己的的產(chǎn)品，被動地地滿足客客戶的需需求。在以客戶戶為中心心的經(jīng)營營模式下下，企業(yè)業(yè)會立足足于長遠(yuǎn)遠(yuǎn)發(fā)展的的需要，把滿足足客戶的的需求作作為企業(yè)業(yè)一切活活動的中中心，通通過與客客戶的互互動，以以及對客客戶市場場的細(xì)分分，提供供差異化化的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)。企業(yè)業(yè)經(jīng)營模模式從以以產(chǎn)品為為中心轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向以客客戶為中中心，就就是把滿滿足客戶戶需求而而非推銷銷自己的的產(chǎn)品作作為首要要任務(wù)。從產(chǎn)品生生產(chǎn)到營營銷到客客戶服務(wù)務(wù)在市場經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展初期，產(chǎn)品供供不

22、應(yīng)求求，企業(yè)業(yè)只關(guān)注注產(chǎn)品生生產(chǎn)的數(shù)數(shù)量，不不考慮客客戶的需需求。隨隨著賣方方市場逐逐漸過渡渡到買方方市場，企業(yè)不不得不積積極向市市場推銷銷產(chǎn)品，形成了了以營銷銷為導(dǎo)向向的經(jīng)營營方式。為了適適應(yīng)社會會和市場場的進步步，企業(yè)業(yè)最終過過渡到了了以需求求為導(dǎo)向向，以客客戶為中中心，通通過實現(xiàn)現(xiàn)客戶價價值而實實現(xiàn)企業(yè)業(yè)價值的的經(jīng)營方方式。圖1-66 企企業(yè)績效效管理的的發(fā)展歷歷史2.企業(yè)業(yè)績效管管理發(fā)展展的歷史史伴隨著企企業(yè)經(jīng)營營模式的的調(diào)整和和轉(zhuǎn)變，企業(yè)績績效管理理的發(fā)展展也經(jīng)歷歷了相應(yīng)應(yīng)的發(fā)展展和進步步。簡要要地說，就是從從注重財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)發(fā)展到到關(guān)心產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量，再發(fā)發(fā)展到運運用平衡衡記分卡卡和

23、績效效棱鏡。 19900年年初：杜杜邦三兄兄弟倡導(dǎo)導(dǎo)財務(wù)比比率金字字塔的杜杜邦分析析法和投投入產(chǎn)出出分析法法（），通過考考察企業(yè)業(yè)投入資資源與獲獲得收益益之間的的關(guān)系來來評價企企業(yè)的績績效。 19920年年: 、H. 提出傳傳統(tǒng)財務(wù)務(wù)概念，即用現(xiàn)現(xiàn)金流量量、資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債、利潤率率等基本本的財務(wù)務(wù)指標(biāo)來來衡量企企業(yè)的績績效。當(dāng)當(dāng)時的企企業(yè)處于于以生產(chǎn)產(chǎn)為導(dǎo)向向的工業(yè)業(yè)時代。 19980年年: 企企業(yè)間競競爭日益益激烈，市場上上供過于于求，企企業(yè)的營營銷導(dǎo)向向轉(zhuǎn)向依依靠高質(zhì)質(zhì)量的產(chǎn)產(chǎn)品來占占領(lǐng)市場場，于是是出現(xiàn)了了質(zhì)量控控制 (90000 / / ) 、操操作層/無績效效度量等等企業(yè)績績效管理理方法

24、。 19992年年: 、 提出出平衡記記分卡概概念。 19990年年后期: 強調(diào)調(diào)知識資資產(chǎn)驅(qū)動動、無形形價值的的管理。 19996年年：、：平衡衡記分卡卡發(fā)展到到重視戰(zhàn)戰(zhàn)略和經(jīng)經(jīng)營活動動。 20001年年：、.、CC. 提提出績效效棱鏡的的概念：績效棱棱鏡的內(nèi)內(nèi)容包括括五個方方面，即即利益關(guān)關(guān)系人的的滿意度度、戰(zhàn)略略、流程程、能力力、利益益關(guān)系人人的貢獻獻。企業(yè)業(yè)會根據(jù)據(jù)這五個個方面的的排列順順序來選選擇評估估指標(biāo)?！颈局v小小結(jié)】本講講述述的重點點是現(xiàn)代代企業(yè)管管理存在在的問題題和全面面企業(yè)績績效管理理的發(fā)展展歷史這這兩部分分內(nèi)容。首先我我們從三三個小故故事切入入，指出出了全面面企業(yè)績績效管

25、理理對企業(yè)業(yè)的重要要性。接接著，提提出了現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理中中存在的的一系列列問題，包括缺缺乏企業(yè)業(yè)管理的的整體觀觀念，忽忽視企業(yè)業(yè)發(fā)展的的不同階階段需要要不同的的管理模模式，缺缺乏適合合的企業(yè)業(yè)文化和和優(yōu)秀的的人才，缺乏核核心競爭爭力，企企業(yè)規(guī)劃劃是否采采用了保保齡球原原則等等等，而這這一系列列問題都都是可以以通過實實施全面面企業(yè)績績效管理理來解決決的。最最后，我我們還簡簡要介紹紹了全面面企業(yè)績績效管理理的發(fā)展展經(jīng)歷了了從注重重財務(wù)指指標(biāo)到關(guān)關(guān)心產(chǎn)品品質(zhì)量，再到運運用平衡衡記分卡卡和績效效棱鏡等等幾個階階段?！拘牡皿w體會】第4講 什么么是企業(yè)業(yè)績效管管理（上上）【本講重重點】1的定義義2.企業(yè)

26、業(yè)績效管管理的過過程（一一）什么是企企業(yè)績效效管理企業(yè)績效效管理是是用于監(jiān)監(jiān)控和管管理企業(yè)業(yè)績效的的方法、準(zhǔn)則、過程和和系統(tǒng)的的整體組組合，是是整個企企業(yè)運營營的單一一視圖。它涉及及到企業(yè)業(yè)商務(wù)規(guī)規(guī)劃、運運營管理理、財務(wù)務(wù)管理和和績效管管理，由由平衡記記分卡、商務(wù)分分析、財財務(wù)預(yù)算算和財務(wù)務(wù)報告、競爭優(yōu)優(yōu)勢分析析、企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的流程、網(wǎng)上大大學(xué)等組組成，以以整體一一致的形形式表現(xiàn)現(xiàn)出來。不要誤誤認(rèn)為企企業(yè)績效效管理僅僅僅是進進行指標(biāo)標(biāo)考核，僅僅是是人力資資源管理理關(guān)心的的問題。企業(yè)績效效管理的的六大步步驟企業(yè)績效效管理包包括六個個過程：建立目目標(biāo)、商商務(wù)建模模、企業(yè)業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)監(jiān)控、例例外分

27、析析、內(nèi)外外報告。其實，做很多多事情都都不外乎乎這六個個過程，比如在在項目管管理、營營銷規(guī)劃劃、市場場策劃等等活動中中都是一一樣。不不同的是是，在不不同的活活動中各各個過程程的重要要性、側(cè)側(cè)重點和和內(nèi)容大大小不同同。下面面就具體體介紹這這六個過過程。建立目標(biāo)標(biāo)企業(yè)建立立目標(biāo)時時，應(yīng)該該按照下下面的步步驟進行行： 市場場分析、競爭對對手研究究、現(xiàn)存存資源，制定策策略、使使命和愿愿景。 進行行分析，制定實實現(xiàn)戰(zhàn)略略的基本本因素。 通過過前幾年年的運營營狀況，定義本本企業(yè)短短期（明明年）計計劃和長長期規(guī)劃劃。 定義義目標(biāo)，模擬各各種不同同的情景景，建立立理想的的、切實實可行的的目標(biāo)。 研究究績效的的

28、度量，形成關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)（）。 協(xié)調(diào)調(diào)各個部部門的資資源，保保證各個個部門的的步調(diào)一一致。 調(diào)整整整體方方案，保保證績效效的切實實可行性性。商務(wù)建模模1.商務(wù)務(wù)建模的的重要性性在建立了了企業(yè)的的目標(biāo)之之后，需需要進行行商務(wù)建建模，這這一過程程非常重重要，必必須引起起注意。商務(wù)建建模是指指企業(yè)為為了達(dá)到到目標(biāo)，在現(xiàn)有有的條件件下，到到底采用用什么樣樣的經(jīng)營營模式來來經(jīng)營企企業(yè)，以以生產(chǎn)型型為主還還是以營營銷型為為主，產(chǎn)產(chǎn)品如何何定位，營銷渠渠道如何何建立，組織結(jié)結(jié)構(gòu)如何何設(shè)置以以及建立立起這樣樣的經(jīng)營營模式需需要多少少投資，需要哪哪些資源源，投資資回報期期是多長長，投資資回報率率是多大大等等。

29、簡單地地說，商商務(wù)建模模就是根根據(jù)企業(yè)業(yè)和市場場的實際際情況，選擇適適當(dāng)?shù)慕?jīng)經(jīng)營模式式來實現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)。但實際際的情況況是，很很多企業(yè)業(yè)在運營營的過程程中已經(jīng)經(jīng)陷入困困境，卻卻還在按按照以前前的模式式經(jīng)營，走老路路、不創(chuàng)創(chuàng)新、不不學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)經(jīng)經(jīng)營模式式的改變變和調(diào)整整是每個個老總都都應(yīng)該認(rèn)認(rèn)真考慮慮的問題題?！景咐繌那?，有有一個炮炮兵連，每次打打炮的時時候，在在炮的右右前方都都站著一一個人，可是那那個人只只是站在在那里，什么作作用也沒沒有。這這樣的情情況延續(xù)續(xù)了很多多年，沒沒人知道道為什么么打炮的的時候要要有個人人站在那那兒。直直到有一一天，上上級領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)視察工工作，問問了一個個問題，那個人

30、人站那兒兒干嘛？炮兵連連的連長長突然意意識到，對啊，那個人人站那兒兒干嘛呢呢？于是是他回去去做了一一番調(diào)查查，才發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在很早以以前，炮炮是放在在用馬拉拉的車上上，前面面需要有有一個人人牽著馬馬，防止止打炮的的時候把把馬驚了了?？墒鞘钱?dāng)這個個炮兵連連已經(jīng)換換成機械械裝置時時，在這這個位置置上，仍仍然還站站著一個個人。下表列出出了三家家公司獨獨特而又又有效的的經(jīng)營模模式，這這些模式式是企業(yè)業(yè)為適應(yīng)應(yīng)市場、降低成成本、方方便客戶戶而產(chǎn)生生的，這這些模式式也為企企業(yè)獲取取了豐厚厚的利潤潤。所以以對企業(yè)業(yè)來說，不能在在老的模模式下固固步自封封，必須須學(xué)會變變革、創(chuàng)創(chuàng)新，學(xué)學(xué)會使用用商務(wù)建建模。表2-

31、11 部部分企業(yè)業(yè)獨特的的經(jīng)營模模式公司營銷模式式安利直銷模式式，大大大降低了了管理、物流、倉庫的的耗費，降低了了營銷成成本，大大幅提高高盈利。戴爾電腦腦網(wǎng)上直銷銷，無呆呆賬壞賬賬。某制藥公公司會員制銷銷售模式式，采用用對會員員打折的的方式吸吸引需要要長期治治療的慢慢性病患患者，以以贏得長長期客戶戶。第5講 什么么是企業(yè)業(yè)績效管管理（下下）【本講重重點】1.企業(yè)業(yè)績效管管理的過過程（二二）2.策略略層、管管理層和和操作層層的任務(wù)務(wù)企業(yè)績效效管理的的過程（二）商務(wù)建模模的步驟驟企業(yè)進行行商務(wù)建建模時，可以按按照下面面的步驟驟進行： 確定定在現(xiàn)有有條件下下，達(dá)到到目標(biāo)所所需要的的資源以以及如何何優(yōu)

32、化資資源。 建立立基于資資源約束束條件下下的優(yōu)化化過程模模型。 提供供強大的的決策效效果分析析，模擬擬和驗證證戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、預(yù)預(yù)算和假假設(shè)條件件。 支持持戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的迭迭代“”情景分分析測試試。 為成成本和效效益度量量提供基基礎(chǔ)和深深入的商商務(wù)模型型。 建立立效益管管理，具具備先進進的價值值管理手手段。 戰(zhàn)略略成本管管理，能能夠完整整地應(yīng)用用集成管管理方法法。企業(yè)規(guī)劃劃規(guī)劃就是是把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)數(shù)數(shù)字化。但有效效的規(guī)劃劃不止于于此，還還應(yīng)該包包括實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)劃的的方法和和步驟，再把企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)層層分分解到各各個部門門，使每每個部門門明確自自己的職職責(zé)和分分工，最最后將部部門的目目標(biāo)和任任

33、務(wù)分解解到每個個員工身身上，層層層落實實。1企業(yè)業(yè)規(guī)劃方方法目前在國國內(nèi)最常常見的做做規(guī)劃的的方式有有三種，這三種種方式在在企業(yè)不不同的發(fā)發(fā)展階段段、不同同的狀態(tài)態(tài)下都能能發(fā)揮作作用。 拍腦腦袋的方方法：常常見于公公司發(fā)展展的初級級階段。由高層層領(lǐng)導(dǎo)人人突發(fā)奇奇想，或或是根據(jù)據(jù)自己的的判斷做做出規(guī)劃劃。 在前前一年度度財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)的基基礎(chǔ)上提提高若干干個百分分比，再再根據(jù)市市場行情情做適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整。該法法適用于于企業(yè)發(fā)發(fā)展達(dá)到到一定規(guī)規(guī)模的時時候。 根據(jù)據(jù)過去幾幾年的財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，進行行回歸分分析和時時間序列列分析，再以求求得的數(shù)數(shù)據(jù)為基基準(zhǔn)進行行市場分分析，作作相應(yīng)的的調(diào)整。這是最最復(fù)雜也也

34、是最科科學(xué)的規(guī)規(guī)劃方法法。2企業(yè)業(yè)規(guī)劃的的步驟 通過過前幾年年財務(wù)報報表，考考慮整體體增加幾幾個百分分比的前前提下（或者通通過多元元回歸方方法），制定出出第二年年的預(yù)算算（按活活動、按按產(chǎn)品、按項目目、按部部門）。 利用用方法，將目標(biāo)標(biāo)按分公公司、分分部門分分解。 產(chǎn)生生整體商商務(wù)和每每個分公公司、每每個部門門及個人人的記分分卡模型型。 互相相溝通，建立策策略，明明確各個個部門的的責(zé)任。 整個個企業(yè)的的規(guī)劃，各個部部門的介介入。 “自上上而下（W式的的預(yù)算模模式）”和“自下而而上（MM式的預(yù)預(yù)算模式式）”的財務(wù)務(wù)預(yù)算方方案，建建立自動動的預(yù)算算流程管管理。 實現(xiàn)現(xiàn)任何運運營計劃劃應(yīng)用的的優(yōu)化。

35、 建立立各個部部門的商商務(wù)規(guī)則則、自動動分配功功能和建建模功能能。實施監(jiān)控控監(jiān)控對于于一個企企業(yè)非常常重要，因為事事先做好好的規(guī)劃劃和預(yù)算算往往不不能適應(yīng)應(yīng)市場和和環(huán)境的的突發(fā)性性變化，要想使使規(guī)劃和和預(yù)算真真正發(fā)揮揮作用，就必須須對它們們進行適適當(dāng)?shù)恼{(diào)調(diào)整以適適應(yīng)變化化的環(huán)境境，也就就是說必必須做好好監(jiān)督與與控制。監(jiān)控是是過程管管理，其其松緊程程度與規(guī)規(guī)劃和預(yù)預(yù)算的好好壞有關(guān)關(guān)。1監(jiān)控控的主要要環(huán)節(jié) 實時時預(yù)算監(jiān)監(jiān)控，當(dāng)當(dāng)某個項項目、某某個部門門或者某某個活動動超預(yù)算算時，系系統(tǒng)會自自動預(yù)警警。 每個個季度、每個月月或者實實時進行行預(yù)算與與實際數(shù)數(shù)據(jù)的對對比，及及時發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題。 實際際的發(fā)生

36、生額和預(yù)預(yù)算有一一定差距距時，特特別是對對大的固固定資產(chǎn)產(chǎn)采購超超預(yù)算時時，系統(tǒng)統(tǒng)可以采采取三種種方案進進行處理理。 實時時產(chǎn)生環(huán)環(huán)比、同同比分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題，及時預(yù)預(yù)警。2監(jiān)控控的模式式目前，常常見的監(jiān)監(jiān)控模式式有三種種，這三三種模式式在不同同的企業(yè)業(yè)里都有有運用。嚴(yán)格監(jiān)控控舉一個簡簡單的例例子，比比如說在在企業(yè)原原有的規(guī)規(guī)劃預(yù)算算里，第第一季度度招兩個個人，第第二季度度招一個個人，那那么在預(yù)預(yù)算里邊邊就應(yīng)該該有為三三個員工工配備電電腦的預(yù)預(yù)算，以以及他們們工資福福利的預(yù)預(yù)算。假假定，預(yù)預(yù)算里規(guī)規(guī)定每個個人購買買電腦的的支出是是一八,0000元，但但由于某某種原因因，新來來的員工工提交購購

37、買199,0000元的的電腦，那么怎怎么辦？按照嚴(yán)嚴(yán)格監(jiān)控控模式，對于確確定的預(yù)預(yù)算必須須嚴(yán)格執(zhí)執(zhí)行，沒沒有例外外，所以以這樣的的申請是是不能被被批準(zhǔn)的的。指標(biāo)監(jiān)控控這是一種種比較人人性化的的模式，在這一一模式下下，每一一個級別別的管理理人員都都有一定定的權(quán)限限，一定定的預(yù)算算，可以以在這個個預(yù)算的的基礎(chǔ)上上浮動，但是不不能超過過一定的的百分比比。這種種方式現(xiàn)現(xiàn)在國內(nèi)內(nèi)用的比比較多。超預(yù)算這種監(jiān)控控模式在在大部分分民營企企業(yè)、國國有企業(yè)業(yè)都有使使用。它它的基本本思想是是為了把把該做的的事情做做好，即即使超出出了預(yù)算算也要先先批準(zhǔn)、先執(zhí)行行。但是是與之配配套的，需要有有一個預(yù)預(yù)警機制制來提醒醒管

38、理人人員是否否已經(jīng)超超支。例外分析析通過監(jiān)控控可以發(fā)發(fā)現(xiàn)企業(yè)業(yè)存在的的問題。分析問問題，找找出原因因，及時時解決問問題才是是關(guān)鍵。分析的的步驟如如下： 通過過監(jiān)控發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題和預(yù)預(yù)警的提提示，層層層剖析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題的的具體根根源。 快速速建立商商務(wù)績效效管理的的多維展展示平臺臺。 將分分析的結(jié)結(jié)果，及及時提交交給有關(guān)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)作作決策之之用。 把整整體的商商務(wù)智能能共享到到多個信信息源上上。內(nèi)外報告告 將各各個部門門、各個個分公司司、各個個項目、各個活活動的結(jié)結(jié)果進行行匯總，產(chǎn)生資資產(chǎn)負(fù)債債表、現(xiàn)現(xiàn)金流量量表、損損益表。 產(chǎn)生生企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的各各種報表表，產(chǎn)生生符合法法律法規(guī)規(guī)要求的的各種報報表

39、。 支持持跨企業(yè)業(yè)的整體體靈活應(yīng)應(yīng)用。圖2-11 企企業(yè)績效效管理過過程圖以上介紹紹的六個個過程是是一個閉閉合回路路，如圖圖2-11所示。從建立立戰(zhàn)略目目標(biāo)開始始，然后后是企業(yè)業(yè)的商務(wù)務(wù)建模，有了商商務(wù)建模模之后就就要做企企業(yè)的規(guī)規(guī)劃和預(yù)預(yù)算，還還要實施施過程管管理，做做好內(nèi)部部的監(jiān)控控，以便便及時發(fā)發(fā)現(xiàn)問題題進行分分析，做做完分析析后得到到內(nèi)部和和外部報報告，再再通過報報告去調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)，這就形形成了一一個周而而復(fù)始的的過程。企業(yè)績效效管理的的層次企業(yè)績效效管理可可以分為為六個過過程，這這六個過過程又可可以歸納納為三個個層次，即策略略層、管管理層和和操作層層，如圖圖2-22所示。

40、策略層策略層主主要考慮慮的問題題是企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是什么，企業(yè)如如何建立立戰(zhàn)略目目標(biāo)，企企業(yè)長遠(yuǎn)遠(yuǎn)的目標(biāo)標(biāo)方向是是什么，以及企企業(yè)用什什么樣的的模式去去經(jīng)營，進行情情景分析析，即建建立企業(yè)業(yè)商務(wù)模模型。管理層管理層主主要解決決具體怎怎么做的的問題。主要包包括：預(yù)預(yù)測、規(guī)規(guī)劃和預(yù)預(yù)算、為為規(guī)劃和和預(yù)算達(dá)達(dá)成共識識的上下下溝通，通過溝溝通再進進行分析析。操作層操作層處處理的是是日常的的商務(wù)活活動，以以及基于于商務(wù)活活動的管管理和監(jiān)監(jiān)控。圖2-22 企企業(yè)績效效管理的的三個層層次【自檢】請將企業(yè)業(yè)績效管管理里的的六個過過程：建建立目標(biāo)標(biāo)、商務(wù)務(wù)建模、企業(yè)規(guī)規(guī)劃、實實施監(jiān)控控、例外外分析、內(nèi)外報報

41、告，分分別歸類類到企業(yè)業(yè)績效管管理的三三個層次次里去?！颈局v小小結(jié)】本講的重重點是企企業(yè)績效效管理的的概念及及其過程程。傳統(tǒng)統(tǒng)觀念里里一提到到績效管管理，就就認(rèn)為是是人力資資源的事事情，事事實上，企業(yè)績績效管理理是用于于監(jiān)控和和管理企企業(yè)績效效的方法法、準(zhǔn)則則、過程程和系統(tǒng)統(tǒng)的整體體組合，是整個個企業(yè)運運營的單單一視圖圖。由平平衡記分分卡、商商務(wù)分析析、財務(wù)務(wù)預(yù)算和和財務(wù)報報告、競競爭優(yōu)勢勢分析、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的流流程、網(wǎng)網(wǎng)上大學(xué)學(xué)等組成成，以整整體一致致的形式式表現(xiàn)出出來。企企業(yè)績效效管理可可以分為為：建立立目標(biāo)、商務(wù)建建模、企企業(yè)規(guī)劃劃、實施施監(jiān)控、例外分分析、內(nèi)內(nèi)外報告告等六個個過程。而這六

42、六個過程程又可以以分成三三個層次次：策略略層、管管理層和和操作層層?！拘牡皿w體會】第6講 企業(yè)業(yè)績效管管理的方方法【本講重重點】1.企業(yè)業(yè)績效管管理的傳傳統(tǒng)方法法2.企業(yè)業(yè)績效管管理的現(xiàn)現(xiàn)代方法法企業(yè)績效效管理的的傳統(tǒng)方方法傳統(tǒng)的企企業(yè)績效效評價方方法主要要是運用用財務(wù)指指標(biāo)來進進行評價價。雖然然稱之為為傳統(tǒng)方方式，但但事實上上是非常常重要的的一種方方法，而而且是國國內(nèi)許多多企業(yè)尚尚未采用用的方法法。目前前，大多多數(shù)企業(yè)業(yè)做財務(wù)務(wù)還停留留在財務(wù)務(wù)會計的的階段，也就是是記賬的的階段，很少使使用管理理會計進進行財務(wù)務(wù)分析，所以就就不能從從財務(wù)的的角度對對企業(yè)決決策提供供支持。下面就就詳細(xì)介介紹企業(yè)

43、業(yè)績效評評價的幾幾種傳統(tǒng)統(tǒng)方法。沃爾評分分方法沃爾評分分方法選選取流動動比率、凈資產(chǎn)產(chǎn)/負(fù)債債、資產(chǎn)產(chǎn)/固定定資產(chǎn)、銷售成成本/存存貨、銷銷售額/應(yīng)收賬賬款、銷銷售額/固定資資產(chǎn)、銷銷售額/凈資產(chǎn)產(chǎn)等七種種對企業(yè)業(yè)有重要要影響的的財務(wù)比比率，對對企業(yè)績績效進行行分析。只要確確定這七七種財務(wù)務(wù)比率的的比重和和標(biāo)準(zhǔn)比比率，再再結(jié)合實實際的財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)，就能能求出企企業(yè)績效效的總評評分。表3-11 沃沃爾評分分法的計計算過程程表財務(wù)比率率比重標(biāo)準(zhǔn)比率率實際比率率相對比率率評分1234=325=14流動比率率252.02.3331.17729.225凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.8880.59914.77

44、5資產(chǎn)/固固定資產(chǎn)產(chǎn)一五2.53.3331.33319.995銷售成本本/存貨貨108121.500一五.000銷售額/應(yīng)收賬賬款106101.70017.000銷售額/固定資資產(chǎn)1042.6660.6776.700銷售額/凈資產(chǎn)產(chǎn)531.6330.5442.755合計100105.35需要注意意的是，表中給給出的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比率率實際上上是一個個平均的的標(biāo)準(zhǔn)比比率，對對于不同同的行業(yè)業(yè),標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)比率是是不一樣樣的，企企業(yè)可以以從一些些統(tǒng)計報報告、行行業(yè)報告告中獲得得，或者者向一些些專業(yè)機機構(gòu)購買買。實際際比率可可以根據(jù)據(jù)企業(yè)的的財務(wù)報報告來計計算，相相對比率率就等于于實際比比率與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比率率之比。相

45、對比比率與權(quán)權(quán)重之積積就是該該項指標(biāo)標(biāo)的得分分，所有有指標(biāo)的的分?jǐn)?shù)之之和就是是企業(yè)績績效考核核的得分分。雷達(dá)圖評評價法1雷達(dá)達(dá)圖制作作圖3-11 雷雷達(dá)圖按照雷達(dá)達(dá)圖評價價法的思思想，大大部分的的企業(yè)都都包含五五個重要要的指標(biāo)標(biāo)：企業(yè)業(yè)的成長長性，企企業(yè)的收收益性，企業(yè)的的安全性性，企業(yè)業(yè)的流動動性和企企業(yè)的生生產(chǎn)性，通過對對這五種種指標(biāo)的的分析，可以考考核企業(yè)業(yè)的績效效。這五五個指標(biāo)標(biāo)又包含含若干分分指標(biāo)，如圖33-1所所示。在圖3-1上有有三個圓圓圈，中中間的圓圓圈代表表的是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值，即行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值值。如果果無法取取得行業(yè)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值值，可以以把競爭爭對手的的數(shù)據(jù)拿拿來統(tǒng)計計，用平平均值作作為

46、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值。若若競爭對對手的數(shù)數(shù)據(jù)也無無法獲得得，那么么可以考考慮用本本公司最最近幾年年數(shù)據(jù)的的平均值值，近似似替代標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值。需要注注意的是是，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值是相相對比率率，不是是絕對值值。中間間最小的的紅色圓圓圈是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的的一半，而最外外邊的圓圓圈是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的的3/22，所以以雷達(dá)圖圖是將一一個圓半半徑三等等分形成成了三個個同心圓圓。2雷達(dá)達(dá)圖分析析企業(yè)可以以根據(jù)自自己的實實際狀況況將各項項財務(wù)指指標(biāo)在半半徑上標(biāo)標(biāo)出來，然后再再把各點點連線就就形成了了圖上的的深色曲曲線，這這也就是是企業(yè)的的發(fā)展?fàn)顮顩r。對對于企業(yè)業(yè)來說，理想的的發(fā)展態(tài)態(tài)勢應(yīng)該該是在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的的1/22和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值的33/2這這個區(qū)域

47、域里，如如果連出出的曲線線小于標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的的1/22或者大大于標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)值的33/2，那就說說明企業(yè)業(yè)的發(fā)展展存在一一定的問問題。就就圖3-1反映映的情況況來看，該企業(yè)業(yè)安全性性的幾個個指標(biāo)，幾乎都都落在標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值以以內(nèi)，這這就說明明企業(yè)的的安全性性最差。表3-22 雷雷達(dá)圖評評價法得得出企業(yè)業(yè)類型收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型型（）（）（）（）（）穩(wěn)定理想想型（）（）（）（）（）保守型（）（）（）（）（）成長型（）（-）（）（）（-）特殊型（）（）（）（）（）積極擴大大型（）（）（）（）（）消極安全全型（）（）（）（）（）活動型（）（）（）（）（）均衡縮小小型對于雷達(dá)達(dá)圖評價價法所分分析的五

48、五個指標(biāo)標(biāo)來說，都是可可正可負(fù)負(fù)的。如如果全部部為正，這樣的的企業(yè)就就是理想想型的企企業(yè)，在在這種情情形下，企業(yè)可可以采取取擴張型型的經(jīng)營營策略。對于保保守型的的企業(yè)，雖然收收益性、安全性性和流動動性都不不錯，但但是生產(chǎn)產(chǎn)性和成成長性指指標(biāo)卻為為負(fù)，說說明企業(yè)業(yè)缺乏對對生產(chǎn)、研發(fā)等等的投入入，這樣樣的企業(yè)業(yè)必須加加大投入入，否則則前面的的指標(biāo)很很難繼續(xù)續(xù)保持。而對于于指標(biāo)全全部為負(fù)負(fù)的企業(yè)業(yè)，是幾幾乎接近近倒閉企企業(yè)，要要么就得得徹底轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型，要要么就只只能倒閉閉。其他他還有五五種類型型的企業(yè)業(yè)如表33-2所所示。杜邦分析析評價法法杜邦分析析評價法法具有廣廣泛的適適用性，可以用用于各種種財務(wù)比比

49、率的分分解，即即便行業(yè)業(yè)不同，企業(yè)不不同，所所關(guān)心的的指標(biāo)不不同，也也都可以以使用。而且，計算所所需的財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)也容易易獲得，因此該該法常常常獲得專專業(yè)人士士的青睞睞。靜態(tài)態(tài)的杜邦邦分析法法是對歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)的分析析，而動動態(tài)的杜杜邦分析析法可以以用來做做預(yù)測，進行整整個任務(wù)務(wù)的分派派。圖3-22 杜杜邦分析析法的財財務(wù)比率率分解圖圖通過圖33-2我我們可以以知道企企業(yè)最關(guān)關(guān)心的是是哪些指指標(biāo)，各各項指標(biāo)標(biāo)如何計計算。比比如說銷銷售凈收收入就等等于銷售售的收入入減去銷銷售折扣扣；成本本總額則則由銷售售的稅金金、然后后營業(yè)的的費用、管理的的費用、財務(wù)的的費用等等組成；凈利潤潤就是由由銷售凈凈收入

50、加加其他利利潤減去去成本總總額再減減去所得得稅形成成的?？煽梢?，各各項指標(biāo)標(biāo)都可以以分解成成最基本本的財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)?！咀詸z】請您根據(jù)據(jù)下表中中列出的的數(shù)據(jù)，計算企企業(yè)的資資產(chǎn)報酬酬率。項目金額（萬萬元）項目金額（萬萬元）年初資產(chǎn)產(chǎn)資額16800銷售成本本26000年末資產(chǎn)產(chǎn)總額20000銷售稅金金44銷售凈收收入30000營業(yè)費用用50其他利潤潤50管理費用用46所得稅64財務(wù)費用用110相對值指指標(biāo)績效效評價法法財務(wù)比比率診斷斷表相對值指指標(biāo)績效效評價法法是將評評價企業(yè)業(yè)績效的的財務(wù)指指標(biāo)列入入一張表表，表中中有規(guī)定定好的判判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，即將將企業(yè)的的財務(wù)狀狀況劃分分為健全全、良好好和一般般三類

51、。根據(jù)企企業(yè)的基基本財務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)，按照表表中列出出的公式式，直接接計算出出各項指指標(biāo)的實實際值，再對照照判斷標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，就就可以評評價企業(yè)業(yè)財務(wù)狀狀況的好好壞，然然后采取取相應(yīng)的的改善措措施。表3-33 財財務(wù)比率率診斷表表比率名稱稱計算公式式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)健全良好一般銷售利潤潤率銷售利潤潤/總銷銷售額3020%30%10%20%銷售營業(yè)業(yè)利潤率率營業(yè)利潤潤/總銷銷售額一五10一五%5%110%銷售經(jīng)常常利潤率率經(jīng)常利潤潤/總銷銷售額6%3%66%3%當(dāng)期銷售售純利潤潤率當(dāng)期銷售售純利潤潤/總銷銷售額7%4%77%1%44%自有資本本經(jīng)常利利潤率經(jīng)常利潤潤/自有有資本平平均數(shù)30%20%30%20

52、%比率名稱稱計算公式式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)健全良好一般資本金經(jīng)經(jīng)常利潤潤率經(jīng)常利潤潤/資本本金平均均數(shù)銷售收入入利息率率支付利息息/銷售售收入總資本周周轉(zhuǎn)率總銷售額額/總資資本平均均數(shù)2%1.5%2%1%11.5%經(jīng)營資本本周轉(zhuǎn)率率總銷售額額/經(jīng)營營資本平平均數(shù)1.82.55%庫存資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)率率總銷售額額/庫存存資本平平均數(shù)一五%10一一五%5%110%銷售債權(quán)權(quán)周轉(zhuǎn)率率總銷售額額/應(yīng)付付債務(wù)平平均數(shù)5%4%553.44%銷售債權(quán)權(quán)與應(yīng)付付債務(wù)比比率銷售債權(quán)權(quán)平均數(shù)數(shù)/應(yīng)付付債權(quán)平平均數(shù)固定長期期適應(yīng)率率固定資產(chǎn)產(chǎn)平均數(shù)數(shù)/（固固定負(fù)債債自有有資本特別準(zhǔn)準(zhǔn)備金）的平均均數(shù)6060%70%70%80

53、%自有資本本構(gòu)成比比率自有資本本平均數(shù)數(shù)/總資資本平均均數(shù)30%20%30%1020流動比率率流動資產(chǎn)產(chǎn)平均數(shù)數(shù)/流動動負(fù)債平平均數(shù)1700%120%1770%70%1200%速動比率率速動資產(chǎn)產(chǎn)/流動動負(fù)債1400%90%1400%40%90%注：當(dāng)期期利潤是是指企業(yè)業(yè)有權(quán)處處理的利利潤，銷銷售債權(quán)權(quán)包括應(yīng)應(yīng)收貨款款、應(yīng)收收票據(jù)，應(yīng)付債債權(quán)包括括應(yīng)付貨貨款和應(yīng)應(yīng)付票據(jù)據(jù)，涉及及平均數(shù)數(shù)的是指指期初和和期末的的平均數(shù)數(shù)。需要說明明的是，以上介介紹的每每種評價價方法都都有其優(yōu)優(yōu)缺點，企業(yè)在在選擇績績效評價價方法的的時候可可以綜合合使用，也可以以有針對對性地選選擇適合合本企業(yè)業(yè)的方法法。對于企業(yè)業(yè)

54、的老總總來說，考察企企業(yè)的好好壞不能能只研究究資產(chǎn)負(fù)負(fù)債表、損益表表和現(xiàn)金金流量表表。對于于企業(yè)績績效的考考核必須須研究每每一個部部門的情情況，而而且每一一個部門門也都應(yīng)應(yīng)該重視視本部門門的考核核，計算算本部門門的成本本、利潤潤等相關(guān)關(guān)指標(biāo)，這樣才才能促使使企業(yè)在在整體上上獲得提提升。所所以，這這些績效效考核的的方法對對我國企企業(yè)是非非常重要要的，需需要大力力推廣。【小結(jié)】傳統(tǒng)方法法是相對對于國際際上更新新更快的的績效評評價方法法而言的的，實際際上，它它是一種種非常重重要的方方法，而而且需要要在國內(nèi)內(nèi)大力推推廣。在在這一部部分，我我們重點點介紹了了四種方方法：沃沃爾評分分法、雷雷達(dá)圖評評價法、

55、杜邦分分析法和和相對值值指標(biāo)績績效評價價法。每每種評價價方法都都有其優(yōu)優(yōu)缺點，企業(yè)在在選擇分分析方法法的時候候可以綜綜合使用用，也可可以有針針對性的的選擇適適合本企企業(yè)的績績效評價價方法。企業(yè)績效效管理的的現(xiàn)代方方法前面我們們已經(jīng)提提到，雖雖然利用用財務(wù)指指標(biāo)評估估企業(yè)績績效非常常重要，但是并并不全面面。因為為所有的的財務(wù)指指標(biāo)都屬屬于滯后后指標(biāo)或或者說是是結(jié)果指指標(biāo)，如如利潤、成本、銷售收收入、市市場份額額等等，它們都都是由過過去行為為產(chǎn)生的的結(jié)果，只能衡衡量企業(yè)業(yè)過去的的績效而而不能說說明企業(yè)業(yè)的未來來。所以以，企業(yè)業(yè)績效評評估不能能僅從財財務(wù)角度度去考慮慮，還應(yīng)應(yīng)該從“因果”關(guān)系的的角度

56、去去分析，掌握其其高低好好壞的原原因。目目前比較較常見的的企業(yè)績績效評價價的現(xiàn)代代方法有有：6法，法和和平衡記記分卡。6法所謂6西西格瑪，是從顧顧客的角角度出發(fā)發(fā)，尋找找決定品品質(zhì)的關(guān)關(guān)鍵因素素，采用用科學(xué)的的方法，實現(xiàn)1100萬萬個產(chǎn)品品中只有有344個次品品的完美美品質(zhì)。它通過過統(tǒng)計的的方法來來衡量流流程中的的不足：1是百分分之三，2是千分分之三，6是一千千萬分之之三。所所以6代表了了接近完完美的品品質(zhì),次次品非常常少。是一個個希臘字字符，在在統(tǒng)計學(xué)學(xué)中代表表“標(biāo)準(zhǔn)差差”。在商商業(yè)活動動中，它它代表流流程與完完美的差差距。法是指經(jīng)濟濟附加值值，簡單單地說它它是稅后后凈營運運利潤減減去投入入

57、資本的的機會成成本后的的所得。它是一一個經(jīng)濟濟利潤而而非傳統(tǒng)統(tǒng)會計利利潤。其其最主要要的特征征就是注注重資本本費用，因為管管理人員員在使用用資本時時候，必必須支付付一定的的費用，如利息息。由于于考慮了了包括權(quán)權(quán)益資本本在內(nèi)的的所有資資本的成成本，它它能更好好地體現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)在在某個時時期創(chuàng)造造的財富富價值量量。目前前，是衡衡量公司司業(yè)績最最準(zhǔn)確的的尺度。人們?yōu)闉榱烁煤玫仃U釋釋體系，常常用用4個指指標(biāo)來歸歸納其內(nèi)內(nèi)涵，它它們分別別是評價價指標(biāo)、管理體體系、激激勵制度度和理念念體系。但是由由于該法法的計算算過程非非常復(fù)雜雜，機會會成本等等指標(biāo)的的估計又又帶有很很強的主主觀色彩彩，所以以有一定定的局限

58、限性。平衡記分分卡1平衡衡記分卡卡的四大大指標(biāo)平衡記分分卡從四四個方面面綜合衡衡量企業(yè)業(yè)的績效效，這四四個方面面形成了了四個指指標(biāo)：財財務(wù)指標(biāo)標(biāo)、客戶戶滿意度度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)內(nèi)部流程程指標(biāo)、企業(yè)的的學(xué)習(xí)和和創(chuàng)新指指標(biāo)，如如圖4-1所示示。后三三個指標(biāo)標(biāo)是從非非財務(wù)的的角度提提出的，可以更更全面地地考察企企業(yè)的績績效。這這種方法法使企業(yè)業(yè)一方面面能追蹤蹤財務(wù)結(jié)結(jié)果，另另一方面面能監(jiān)視視自己在在提高競競爭力、獲得企企業(yè)增長長所需的的各種無無形資產(chǎn)產(chǎn)等方面面的進展展。平衡衡記分卡卡的四大大指標(biāo)也也是企業(yè)業(yè)績效管管理的四四大指標(biāo)標(biāo)。圖4-11 平平衡記分分卡四大大指標(biāo)關(guān)關(guān)系圖需要強調(diào)調(diào)的是，這四大大指標(biāo)

59、對對于企業(yè)業(yè)來說都都非常重重要，僅僅靠一種種指標(biāo)的的提升來來求得企企業(yè)的發(fā)發(fā)展是絕絕對不行行的。比比如說，要想在在市場上上站穩(wěn)腳腳跟，僅僅抓產(chǎn)品品質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠夠，企業(yè)業(yè)生產(chǎn)出出的產(chǎn)品品還必須須適銷對對路，有有發(fā)達(dá)的的營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)、良良好的售售后服務(wù)務(wù)等等。平衡記記分卡與與全面質(zhì)質(zhì)量管理理、6等其他他的質(zhì)量量管理方方法相比比，是站站在更高高、更宏宏觀的角角度去看看問題，更注重重整個企企業(yè)的全全面管理理，所以以受到更更多管理理人員的的歡迎。2平衡衡記分卡卡四大指指標(biāo)間的的聯(lián)系企業(yè)存在在的理由由就是為為了盈利利、提高高市場占占有率。但是，怎樣才才能達(dá)到到這一目目標(biāo)呢？只要能能抓住客客戶，讓讓客戶滿滿

60、意，為為企業(yè)樹樹立良好好的口碑碑、品牌牌，提高高客戶的的忠誠度度，就能能使企業(yè)業(yè)變成百百年老店店，有長長遠(yuǎn)的發(fā)發(fā)展。但但是要真真真正正正做到讓讓客戶滿滿意，產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量、服服務(wù)、渠渠道，包包括和企企業(yè)相關(guān)關(guān)聯(lián)的各各項配套套措施都都必須做做好。要要想做好好這些，必須提提高員工工的技術(shù)術(shù)水平、服務(wù)意意識。所所以四大大指標(biāo)是是一個相相互作用用的體系系，是一一個完整整的因果果關(guān)系鏈鏈條?！景咐壳岸螘r間間，有個個朋友買買了部手手機，可可沒用幾幾天，座座式充電電器就壞壞了。他他趕緊跑跑到知春春路的維維修網(wǎng)點點去修理理，結(jié)果果售后人人員說，“很抱歉歉，這是是你自己己損壞的的，要自自己掏錢錢購買?！笨墒桥?/p>