上海XXX公司部門績效管理研究

1、績效管理理是一種種幫助員員工完成成其工作作的管理理手段。通過績績效管理理，員工工們可以以知道上上級希望望他們做做什幺，自己可可以做什什幺樣的的決策，必須把把工作干干到什幺幺樣的地地步，何何時上級級必須介介入，從從而為管管理者節(jié)節(jié)省時間間。有效效的績效效管理會會給我們們?nèi)粘９芄芾砉ぷ髯鲙砭蘧薮蟮暮煤锰?1。如如果績效效管理運運用得當(dāng)當(dāng)，對每每個人，包括員員工、上上級主管管和企業(yè)業(yè)都有明明顯的幫幫助。盡管管績效管管理不能能直接解解決所有有的問題題，但它它為處理理好其中中大部分分管理問問題提供供了一個個工具。只要管管理者投投入一定定的時間間，和員員工形成成良好的的合作關(guān)關(guān)系，績績效管理理就可以以：

2、使上上級主管管不必介介入到所所有具體體事務(wù)中中；通過過賦予員員工必要要的知識識來幫助助他們進進行合理理的自我我決策，從而節(jié)節(jié)省管理理者的時時間；減減少出現(xiàn)現(xiàn)當(dāng)上級級主管需需要信息息時沒有有信息的的局面；減少員員工之間間因職責(zé)責(zé)不明而而產(chǎn)生的的誤解；通過幫幫助員工工找到錯錯誤和低低效率的的原因來來減少錯錯誤和偏偏差（包包括重復(fù)復(fù)出錯的的問題）。總的的來說，績效管管理作為為一個有有效的管管理工具具，它提提供的絕絕對不僅僅僅是一一個獎罰罰手段。它更重重要的意意義在于于為公司司提供了了一個信信號，一一個促進進工作改改進和業(yè)業(yè)績提高高的信號號。以上表明明，研究究績效管管理對企企業(yè)管理理是非常常有意義義的

3、，當(dāng)當(dāng)然績效效管理是是一個系系統(tǒng)的管管理課題題，本文文主要是是以上海海XXXX有限公公司(以下簡簡稱上海海XXXX)的部部門績效效管理為為對象來來研究其其如何實實施，幷幷為上海海XXXX的發(fā)展展提供更更好的服服務(wù)。第一章，筆者從從績效管管理的理理論研究究入手，探討績績效管理理的實質(zhì)質(zhì)、其主主要理論論方法與與實踐，闡明績績效管理理與企業(yè)業(yè)部門績績效考核核的關(guān)系系以及績績效管理理的意義義。第二章，筆者通通過簡單單介紹上上海XXXX基本本情況、上海XXXX績績效管理理情況、部門績績效管理理情況，分析在在上海XXXX部部門績效效管理實實施中存存在的問問題。在第三章章，筆者者根據(jù)上上海XXXX部門門績效

4、管管理中存存在的現(xiàn)現(xiàn)實問題題提出了了根據(jù)不不同部門門的部門門特性確確定不同同的考核核方法、將部門門績效考考核落到到實處、真正從從部門績績效考核核到部門門績效管管理、以以平衡記記分卡(BSCC)為基基礎(chǔ)的部部門戰(zhàn)略略績效管管理及多多種績效效理論相相結(jié)合的的改進策策略。最最后，筆筆者深深深認(rèn)識到到績效管管理對上上海XXXX這樣樣一個現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)來說是是不可或或缺的，盡管上上海XXXX已經(jīng)經(jīng)較全面面地實施施了績效效管理，也比較較前衛(wèi)的的實施了了領(lǐng)先業(yè)業(yè)內(nèi)的部部門績效效管理，但是其其中存在在的問題題，必將將有礙管管理的有有效性，從而筆筆者得出出上海XXXX應(yīng)應(yīng)該在原原有基礎(chǔ)礎(chǔ)上不斷斷改進與與完善部部門

5、績效效管理的的相關(guān)策策略。關(guān)鍵詞：上海XXXX公公司績效效管理績績效考核核第一章.績效管管理的相相關(guān)理論論綜述績效管理理（Peerfoormaancee maanaggemeent）的思想想和方法法正在被被世界范范圍內(nèi)眾眾多的公公司所采采用，也也越來越越多地被被中國企企業(yè)家所所重視，逐漸成成為中國國企業(yè)培培育世界界級競爭爭力最為為重要的的管理制制度體系系，建立立、實施施幷不斷斷完善企企業(yè)的績績效管理理體系正正成為擺擺在每一一位管理理者案頭頭最為緊緊迫的任任務(wù)之一一。上海海XXXX有限公公司（以以下簡稱稱上海XXXX）目前已已經(jīng)實施施的部門門績效管管理方案案對于提提升公司司業(yè)績起起著非常常巨大的

6、的作用，可是其其中有不不少問題題是值得得我們深深思的，有些方方面還期期待著我我們不斷斷地完善善，管理理層雖然然非常重重視績效效管理，但是這這種重視視筆者認(rèn)認(rèn)為顯然然是不夠夠的，研研究部門門績效的的問題，筆者認(rèn)認(rèn)為有必必要對績績效管理理的相關(guān)關(guān)理論做做系統(tǒng)的的探討。11績績效管理理的概況況111戰(zhàn)略與與績效管管理績效效管理是是戰(zhàn)略管管理的一一個非常常重要的的有機組組成部分分。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略是是關(guān)于如如何完成成公司或或業(yè)務(wù)單單位的使使命和目目標(biāo)的一一系列決決策和行行動計劃劃。戰(zhàn)略略管理即即是對戰(zhàn)戰(zhàn)略的形形成與實實施過程程的管理理，其涵涵括四個個組成部部分（或或步驟）：企業(yè)業(yè)內(nèi)外部部環(huán)境分分析；戰(zhàn)戰(zhàn)略的

7、制制定；戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施；測測評與監(jiān)監(jiān)控?？兛冃Ч芾砝砑词菓?zhàn)戰(zhàn)略管理理第四部部分測評評與監(jiān)控控的最重重要構(gòu)成成要素，是具有有戰(zhàn)略性性高度的的管理制制度體系系。具體體而言，既然戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理是實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)使使命與目目標(biāo)的一一系列決決策和行行動計劃劃，任何何行動從從語義學(xué)學(xué)的角度度分析都都會包含含這樣幾幾個問題題：做什什幺（什什幺行動動），由由誰做和和為誰做做（行動動的主體體和客體體），怎怎幺做（行動的的方法），在哪哪里做和和何時做做（行動動的時空空范圍）。在以以往的企企業(yè)戰(zhàn)略略策劃經(jīng)經(jīng)驗中，無論是是國外還還是國內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的實踐，這幾個個方面基基本都被被予以考考慮。但但是卻忽忽視了一一個很重重要的問問題

8、，即即行動的的效果或或結(jié)果是是什幺、也就是是做得怎怎幺樣的的問題。而績效效管理不不但考慮慮傳統(tǒng)企企業(yè)戰(zhàn)略略的上述述幾方面面，更重重要地是是它還特特別強調(diào)調(diào)對行動動過程及及所產(chǎn)生生的效果果的管理理。事實實上，是是否對行行動過程程及效果果加以監(jiān)監(jiān)控和管管理，已已成為傳傳統(tǒng)戰(zhàn)略略規(guī)劃（Strrateegicc Pllannningg）與現(xiàn)現(xiàn)代戰(zhàn)略略管理（Strrateegicc Maanaggemeent）的本質(zhì)質(zhì)區(qū)別?？v觀觀企業(yè)管管理發(fā)展展歷史，企業(yè)管管理從戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃到以績績效管理理為主要要特征的的戰(zhàn)略管管理的發(fā)發(fā)展過程程，與生生產(chǎn)過程程管理的的質(zhì)量控控制（QQC）到到全面質(zhì)質(zhì)量管理理（TQQM

9、）的的發(fā)展過過程，在在邏輯上上有驚人人的相似似之處。我們們知道人人類近代代主要的的經(jīng)濟活活動方式式，是先先有工業(yè)業(yè)時代，再有工工業(yè)時代代向服務(wù)務(wù)業(yè)發(fā)展展的轉(zhuǎn)變變，以至至發(fā)展到到今天服服務(wù)業(yè)在在世界經(jīng)經(jīng)濟中占占有主導(dǎo)導(dǎo)地位的的時代。最早早的基于于測評的的管理注注重解決決工業(yè)生生產(chǎn)的問問題，其其中一個個重要的的發(fā)展脈脈絡(luò)便是是從質(zhì)量量控制（QC）到到全面質(zhì)質(zhì)量管理理（TQQM）。QC注重重的是對對生產(chǎn)結(jié)結(jié)果即產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量管理，而忽視視產(chǎn)生質(zhì)質(zhì)量問題題的過程程或原因因。以戴戴明（EE. DDemiing）為代表表的TQQM理論論則強調(diào)調(diào)在生產(chǎn)產(chǎn)過程的的各個環(huán)環(huán)節(jié)上加加以控制制。TQQM的精精髓可以以

10、用著名名的“戴明環(huán)環(huán)（計劃劃執(zhí)行行檢查查調(diào)整整）”加以概概括。而而始于990年代代的以績績效管理理為主要要特征的的戰(zhàn)略管管理，強強調(diào)的就就是通過過對戰(zhàn)略略實施（行動）過程的的管理來來實現(xiàn)企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)。戰(zhàn)略略管理有有幾個環(huán)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定（內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境分析析可以理理解為是是戰(zhàn)略制制定的前前期準(zhǔn)備備）戰(zhàn)戰(zhàn)略的執(zhí)執(zhí)行評評估與監(jiān)監(jiān)控戰(zhàn)戰(zhàn)略的調(diào)調(diào)整。我們們將TQQM與績績效管理理相比較較，意在在說明績績效管理理的重要要性及其其意義。TQMM更大程程度上是是解決工工業(yè)時代代如何使使有形資資產(chǎn)有效效創(chuàng)造價價值的問問題，它它針對的的是物理理的或技技術(shù)性的的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工工藝等。而績效效管理是

11、是解決讓讓無形資資產(chǎn)有效效的創(chuàng)造造價值的的問題，它針對對的是知知識、技技能和人人。正因因為如此此，隨著著90年代代以來知知識經(jīng)濟濟的迅猛猛發(fā)展，績效管管理一經(jīng)經(jīng)推出便便在短時時間內(nèi)紅紅遍全球球。此外外，這一一對比還還說明，績效管管理強調(diào)調(diào)過程的的監(jiān)控，通過對對行動過過程中各各項指針針的觀察察與評估估，保證證戰(zhàn)略目目標(biāo)的實實現(xiàn)。它它強調(diào)的的是基于于事實的的管理（Mannageemennt-bby-FFactt, MMBF），它取取代的是是今天很很少被人人提及的的基于目目標(biāo)的管管理（MManaagemmentt-byy-Obbjecctivve, MBOO）。112績效管管理的含含義做績效管管理，

12、首首先要弄弄清楚什什么是績績效管理理，只有有讓經(jīng)理理和員工工都明白白什么是是績效管管理，他他們才會會愿意參參與和執(zhí)執(zhí)行，愿愿意為此此而改變變2?？冃Ч芾砝硎菃T工工和經(jīng)理理就績效效問題所所進行的的雙向溝溝通的一一個過程程。在這這個過程程中，經(jīng)經(jīng)理與員員工在溝溝通的基基礎(chǔ)上，幫助員員工定立立績效發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)，通過過過程的的持續(xù)溝溝通，對對員工的的績效能能力進行行輔導(dǎo)，幫助員員工不斷斷實現(xiàn)績績效目標(biāo)標(biāo)。在此此基礎(chǔ)上上，作為為一段時時間績效效的總結(jié)結(jié)，經(jīng)理理通過科科學(xué)的手手段和工工具對員員工的績績效進行行考核，確立員員工的績績效等級級，找出出員工績績效的不不足，進進而制定定相應(yīng)的的改進計計劃，幫幫助員

13、工工改進績績效提高高中的缺缺陷和不不足，使使員工朝朝更高的的績效目目標(biāo)邁進進。113績效管管理的作作用第一，實實行績效效管理的的原因及及實行績績效管理理的好處處。有效效的績效效管理會會為我們們的日常常管理工工作帶來來事半功功倍的巨巨大效用用，你會會發(fā)現(xiàn)，如果績績效管理理運用得得當(dāng)，每每個人，包括員員工、上上級主管管和企業(yè)業(yè)都將從從中獲得得明顯的的幫助。我們經(jīng)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)現(xiàn)上級主主管對下下列事情情深感煩煩惱：需要要進行過過細(xì)的管管理幷深深入到每每一個具具體事務(wù)務(wù)中去，時間不不夠用；員工們們對其本本身工作作缺乏了了解，工工作顯得得不夠積積極主動動；在對對誰應(yīng)該該做什幺幺和誰應(yīng)應(yīng)該對什什幺負(fù)責(zé)責(zé)等問題題

14、上也存存有異議議；員工工們提供供給經(jīng)理理的重要要信息實實在太少少；問題題發(fā)現(xiàn)得得太晚以以致無法法阻止它它們擴大大；員工工們重復(fù)復(fù)犯相同同的錯誤誤。盡管管績效管管理不能能直接解解決所有有的問題題，但它它為處理理好其中中大部分分管理問問題提供供了一個個工具。只要管管理者投投入一定定的時間間，和員員工形成成良好的的合作關(guān)關(guān)系，績績效管理理就可以以：使上上級主管管不必介介入到所所有的具具體事務(wù)務(wù)中；通通過賦予予員工必必要的知知識來幫幫助他們們進行合合理的自自我決策策，從而而節(jié)省管管理者的的時間；減少出出現(xiàn)當(dāng)上上級主管管需要信信息時沒沒有信息息的局面面；減少少員工之之間因職職責(zé)不明明而產(chǎn)生生的誤解解；通

15、過過幫助員員工找到到錯誤和和低效率率的原因因來減少少錯誤和和偏差（包括重重復(fù)出錯錯的問題題）。第第二，績績效管理理作為一一個與員員工合作作完成的的過程對對員工的的益處。經(jīng)理在在工作中中有諸多多煩惱，員工在在工作中中也有很很多煩惱惱：不了了解他們們自己是是工作得得好還是是不好；不知道道自己有有什幺樣樣的權(quán)力力；自己己不能做做任何簡簡單的決決策；工工作完成成很好時時沒有得得到認(rèn)可可；沒有有機會學(xué)學(xué)習(xí)新技技能；缺缺乏完成成工作所所需要的的資源等等等?？兛冃Ч芾砝砜梢越饨鉀Q這些些復(fù)雜的的問題。它要求求定期舉舉行提高高工作質(zhì)質(zhì)量的座座談，能能使員工工得到有有關(guān)他們們工作業(yè)業(yè)績情況況和工作作現(xiàn)狀的的反饋。

16、有了定定期的交交流，他他們對于于自己得得到的考考評就會會非常清清楚。而而且，由由于績效效管理能能幫助員員工搞清清楚他們們應(yīng)該做做什幺和和為什幺幺要這樣樣做，因因此它能能夠讓員員工了解解到自己己的權(quán)力力大小-即進進行日常常的決策策，從而而大大提提高工作作效率?？偟膩碚f說，績效效管理作作為一個個有效的的管理工工具，它它提供的的絕對不不僅僅是是一個獎獎罰手段段。它更更重要的的意義在在于為公公司提供供了一個個信號，一個促促進工作作改進和和業(yè)績提提高的信信號。公公司里對對部門的的績效管管理是對對公司各各個部門門管理的的有效工工具。幷幷且為公公司提供供促進部部門工作作改進和和業(yè)績提提高的信信息。作作為公司

17、司組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的重要組組成部分分，部門門業(yè)績是是公司業(yè)業(yè)績的基基礎(chǔ)，部部門的績績效管理理對整個個公司的的績效管管理的提提升作用用表現(xiàn)出出來的意意義是非非凡的。12績績效管理理的主要要方法目前，世世界范圍圍內(nèi)被廣廣泛談?wù)撜摵蛻?yīng)用用的績效效管理方方法主要要有以下下幾個：121關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指針針法（KKey Proocesss IIndiicattionn，簡稱稱KPII）KPI的的精髓，或者說說是對績績效管理理的最大大貢獻，是指企企業(yè)業(yè)績績指針的的設(shè)置必必須與企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略掛鉤鉤，其“關(guān)鍵”兩字的的含義即即是指在在某一階階段，一一個企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略上上要解決決的最主主要的問問題。例例如處于于超常增增長狀

18、態(tài)態(tài)的企業(yè)業(yè)，業(yè)務(wù)務(wù)迅速增增長帶來來的企業(yè)業(yè)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的迅迅速膨脹脹、員工工隊伍的的極力擴擴充、管管理及技技能的不不斷短缺缺，流程程和規(guī)范范的不健健全成為為制約企企業(yè)有效效應(yīng)對高高增長的的主要問問題。解解決這些些問題成成為企業(yè)業(yè)在該階階段戰(zhàn)略略決策的的關(guān)鍵所所在，績績效管理理體系則則必須相相應(yīng)地針針對這些些問題的的解決設(shè)設(shè)計管理理指針。KPI的的注意力力是在績績效指針針與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的掛鉤上上，其弱弱點主要要是：第第一，雖雖然它正正確地強強調(diào)了戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功實施施必須有有一套與與戰(zhàn)略實實施緊密密相關(guān)的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指針針來保證證，但卻卻沒有能能進一步步將績效效目標(biāo)分分解到企企業(yè)的基基層管理理及操

19、作作人員。第二，KPII沒能提提供一套套完整的的對操作作具有具具體指導(dǎo)導(dǎo)意義的的指針框框架體系系。122平衡記記分卡（Ballancced Scooreccardd，簡稱稱BSCC）第二個理理論方法法體系是是由哈佛佛大學(xué)商商學(xué)院著著名的教教授羅勃勃特卡卡普蘭創(chuàng)創(chuàng)立的平平衡記分分卡。平平衡記分分法的優(yōu)優(yōu)點是它它既強調(diào)調(diào)了績效效管理與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略之間間的緊密密關(guān)系，又提出出了一套套具體的的指針框框架體系系。BSSC的框框架體系系包括四四部分（或稱為為四個指指針類別別）：學(xué)學(xué)習(xí)與成成長性的的，內(nèi)部部管理性性的，客客戶價值值的，財財務(wù)的。這些不不但具有有很強的的操作指指導(dǎo)意義義，同時時又通過過對這四四

20、個方面面深層的的內(nèi)在關(guān)關(guān)系（即即學(xué)習(xí)與與成長解解決企業(yè)業(yè)長期生生命力的的問題，是提高高企業(yè)內(nèi)內(nèi)部戰(zhàn)略略管理的的素質(zhì)與與能力的的基礎(chǔ)；企業(yè)通通過管理理能力的的提高為為客戶提提供更大大的價值值；客戶戶的滿意意導(dǎo)致企企業(yè)良好好的財務(wù)務(wù)效益）的表述述闡明了了該體系系的深層層哲學(xué)含含意。BBSC說說明了兩兩個重要要問題：一是它它強調(diào)指指記標(biāo)的的確定必必須包含含財務(wù)性性和非財財務(wù)性的的（因此此有“平衡計計分”之說）；二是是強調(diào)了了對非財財務(wù)性指指針的管管理，其其深層原原因是財財務(wù)性指指針是結(jié)結(jié)果性指指針（RResuult inddicaatorr），而而那些非非財務(wù)性性指針是是決定結(jié)結(jié)果性指指針的驅(qū)驅(qū)動指

21、針針（Drriveer iindiicattor）。特別別要指出出的是，BSCC明確提提出，績績效管理理就是要要讓企業(yè)業(yè)的每一一位員工工每天的的行動都都與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略掛鉤。由于BBSC所所具有的的強有力力的理論論基礎(chǔ)和和便于操操作的特特點，自自90年代代初一經(jīng)經(jīng)卡普蘭蘭教授提提出，便便迅速被被美國，隨后是是整個發(fā)發(fā)達國家家的企業(yè)業(yè)和政府府競相應(yīng)應(yīng)用。今今天當(dāng)人人們談及及績效管管理時，基本都都是以BBSC為為主的體體系。以以美國為為例，有有關(guān)統(tǒng)計計數(shù)字顯顯示，到到19997年，美國財財富5000強企企業(yè)已有有60%左右實實施了績績效管理理，而在在銀行、保險公公司等所所謂財務(wù)務(wù)服務(wù)行行業(yè)，這這一

22、比例例則體現(xiàn)現(xiàn)得更高高。這與與美國企企業(yè)在990年代代整體的的優(yōu)秀表表現(xiàn)不無無關(guān)系。再看一一看政府府方面，BSCC在90年代代初提出出，到了了19993年美美國政府府就通過過了政政府績效效與結(jié)果果法案（Thhe GGoveernmmentt Peerfoormaancee annd RResuult Actt）。今今天，美美國聯(lián)邦邦政府的的幾乎所所有部門門、各兵兵種及大大部分州州政府都都已建立立和實施施了績效效管理，目前的的重心已已轉(zhuǎn)入在在城市及及縣一級級的政府府推行績績效管理理。123目標(biāo)管管理法（Mannageemennt BBy OObjeectiive,簡稱MBBO）目標(biāo)管理理注重目目

23、標(biāo)的確確立、分分解、復(fù)復(fù)審、實實現(xiàn)以及及最后的的考核，要求確確立目標(biāo)標(biāo)的程序序必須嚴(yán)嚴(yán)格、準(zhǔn)準(zhǔn)確，分分解目標(biāo)標(biāo)的過程程必須科科學(xué)、合合理，幷幷且要明明確績效效與報酬酬的關(guān)系系。通過過將企業(yè)業(yè)目標(biāo)層層層分解解下達到到部門以以及個人人，來強強化企業(yè)業(yè)的監(jiān)控控與可執(zhí)執(zhí)行性。目標(biāo)管理理法是一一種程序序和過程程，它使使組織中中的上級級和下級級一起商商定組織織的共同同目標(biāo)，幷由此此決定上上下級的的責(zé)任和和分目標(biāo)標(biāo)，然后后把這些些目標(biāo)作作為經(jīng)營營、評估估、獎勵勵每個單單位和個個人貢獻獻的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。它用用系統(tǒng)的的方法使使許多關(guān)關(guān)鍵管理理活動結(jié)結(jié)合起來來，幷且且有意識識地瞄準(zhǔn)準(zhǔn)有效和和高效地地實現(xiàn)組組織目標(biāo)標(biāo)和個

24、人人目標(biāo)，有三個個要點：其一，上下級級共同確確定目標(biāo)標(biāo)；其二二，根據(jù)據(jù)目標(biāo)確確定各自自的責(zé)任任；其三三，根據(jù)據(jù)目標(biāo)執(zhí)執(zhí)行情況況進行控控制。這這種方法法的實質(zhì)質(zhì)，是以以目標(biāo)來來激勵員員工的自自我管理理意識，激發(fā)員員工的行行動的自自覺性，充分發(fā)發(fā)揮其智智能和創(chuàng)創(chuàng)造力，以期最最終形成成員工與與企業(yè)共共命運、同呼吸吸的共同同體。124 3360度度反饋360度度反饋：是指考考核人的的上級、同級、下級和和服務(wù)的的客戶等等對其進進行考核核，幷通通過考核核知曉各各方面的的意見而而清楚自自己長處處和短處處，來達達到提高高績效的的目的 1。這一一理論有有利于克克服單一一考核的的局限，但主要要應(yīng)用于于能力開開發(fā)。

25、3360度度考核有有下列特特點：全方位、多角度度：從任任何一個個方面去去觀察人人做出的的判斷都都難免片片面。3360度度考核的的考核者者來自企企業(yè)內(nèi)外外的不同同層面，得到的的考評信信息角度度更多，考核評評價更全全面、更更客觀；誤差小?。?660度考考核的考考評者不不僅來自自不同層層面，而而且每個個層面的的考核者者都有若若干名，考核結(jié)結(jié)果取其其平均值值，從統(tǒng)統(tǒng)計學(xué)的的角度看看，其結(jié)結(jié)果更接接近于客客觀情況況，可減減少個人人偏見及及評分誤誤差；分分類考核核：針對對不同的的被考核核人公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、職職能部門門總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部門總總經(jīng)理、地區(qū)營營運長、營業(yè)部部總經(jīng)理理分別使使用不同同的考核核量表，針對

26、性性強；實實行匿名名考核：為了保保證評價價結(jié)果的的可靠性性，減少少評價者者的顧慮慮，3660度考考核采用用匿名方方式，使使考評人人能夠客客觀地進進行評價價；另外外通過開開放式表表格，搜搜集到很很多比較較中肯的的評價意意見。13.績效管管理中的的部門績績效考核核企業(yè)的整整體營運運績效，雖與公公司戰(zhàn)略略策略規(guī)規(guī)劃、目目標(biāo)的設(shè)設(shè)定不可可分，但但更具體體的表現(xiàn)現(xiàn)卻是與與企業(yè)部部門及員員工個人人的工作作績效息息息相關(guān)關(guān)。因此此，通過過對企業(yè)業(yè)部門績績效良莠莠的考核核，幷保保持對員員工的有有效回饋饋，企業(yè)業(yè)就能激激發(fā)起每每位員工工的工作作熱情和和創(chuàng)新精精神，推推動員工工的能力力發(fā)展與與潛能開開發(fā)，形形成一

27、支支高效率率的工作作團隊。131不同類類型部門門任何成功功的部門門都需要要建立明明確的、以結(jié)果果為導(dǎo)向向的績效效目標(biāo)。但在如如何對部部門進行行績效測測評方面面，卻存存在許多多具體問問題讓企企業(yè)管理理者和部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)大傷腦腦筋。比比如，對對不同類類型的部部門如何何測評，部門績績效與組組織績效效以及組組織整體體戰(zhàn)略究究竟是什什幺關(guān)系系，應(yīng)該該由誰來來負(fù)責(zé)測測評，面面向流程程的績效效如何測測評，對對部門績績效資料料采用何何種收集集與反饋饋方法等等。部門門通常包包括以下下幾種常常見的類類型：一一是項目目部門；二是固固定工作作部門，包括管管理部門門、生產(chǎn)產(chǎn)部門、服務(wù)部部門、研研發(fā)部門門；三是是功能部部門

28、，包包括質(zhì)量量圈、臨臨時解決決問題部部門；四四是網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化部門門。LAAWLEER和COHHEN(19992)最最近的調(diào)調(diào)查表明明，在財財富10000強強的公司司中，運運用著各各種不同同類型的的部門，比率從從47到到1000。在在這些公公司中將將近1000的的公司都都運用項項目部門門，通常常是將跨跨職能的的部門結(jié)結(jié)合在一一起來完完成一個個項目，要持續(xù)續(xù)幾個月月到幾年年。當(dāng)項項目完成成后，部部門就解解散了。有將近近87的的公司中中都運用用功能部部門為了提提高質(zhì)量量，與現(xiàn)現(xiàn)行的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)平行的的工作團團體。象象質(zhì)量圈圈和其它它解決臨臨時性問問題的部部門就是是屬于該該類型。有477的公公司現(xiàn)在在還在

29、采采用固定定的工作作部門，作為完完成工作作的方法法。這些些部門幷幷不在組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)之外，他們是是組織結(jié)結(jié)構(gòu)的一一部分。比如生生產(chǎn)部門門、服務(wù)務(wù)部門、研發(fā)部部門與營營銷部門門就是屬屬于該種種類型的的。網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化工作作部門實實際上是是處于虛虛擬狀態(tài)態(tài)的，我我們很難難為網(wǎng)絡(luò)絡(luò)化工作作組織勾勾勒出一一個確定定的邊界界線。對對不同類類型的部部門通常常既要考考慮部門門層面的的評估也也要考慮慮個體層層面的評評估；既既要考慮慮對工作作過程的的評估也也要考慮慮對工作作結(jié)果的的評估；既要有有管理層層評估，也應(yīng)有有相關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)伙伴伴評估。下表描描述了對對不同類類型的部部門所采采用的績績效評估估手段。132部門績績效考核

30、核的流程程與方法法盡管不同同類型的的部門在在績效測測評方面面存在不不同的關(guān)關(guān)注點，但研究究者們始始終試圖圖尋求一一些共性性的東西西。目前前，國際際最新的的研究成成果表明明，對部部門績效效的測評評同樣可可以遵循循一個固固定的流流程，即即首先要要確定對對部門層層面的績績效測評評維度和和對個體體層面的的績效測測評維度度，然后后是劃分分部門和和個體績績效所占占的權(quán)重重比例。再在測測評維度度的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，分分解測評評的關(guān)鍵鍵要素，最后再再考慮如如何用具具體的測測評指針針來衡量量這些要要素?？煽梢哉f在在上述環(huán)環(huán)節(jié)中，如何確確定部門門層面的的績效測測評維度度是關(guān)鍵鍵點同時時也是難難點。對部門績績效的測測評維度

31、度的確定定通?？煽梢圆捎糜靡韵滤乃姆N方法法：1、利用用客戶關(guān)關(guān)系圖的的方法確確定部門門績效的的測評維維度。要要描述部部門的客客戶以及及說明部部門能為為他們做做什幺的的最好方方法就是是畫一張張客戶關(guān)關(guān)系圖。這張圖圖能夠顯顯示出你你的部門門、提供供服務(wù)的的內(nèi)外客客戶的類類型、以以及客戶戶需要從從部門獲獲得的產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)。該該圖完成成以后，它就可可以顯示示出部門門及其客客戶之間間的“連接”。那幺幺在什幺幺情況下下，最容容易采用用客戶圖圖表法呢呢？當(dāng)部部門的存存在主要要是為了了要滿足足客戶的的需求時時，最理理想的方方法是采采用客戶戶關(guān)系圖圖法。部部門必須須要考慮慮客戶對對部門的的需求，客戶的的需求是

32、是部門績績效測評評維度的的一個主主要來源源?？蛻魬艟褪悄悄切┬枰块T為為其提供供產(chǎn)品和和服務(wù)幷幷幫助他他們工作作的人，可以是是組織內(nèi)內(nèi)部的同同事，也也可能是是組織外外部顧客客。2、利用用組織績績效目標(biāo)標(biāo)確定部部門績效效測評維維度。該該種方法法最適用用于那些些為幫助助組織改改進績效效目標(biāo)而而組建的的部門。組織的的績效目目標(biāo)體現(xiàn)現(xiàn)在壓縮縮運轉(zhuǎn)周周期、降降低生產(chǎn)產(chǎn)成本、增加銷銷售額、提高客客戶的忠忠誠度等等方面。通過以以下步驟驟可以確確定能夠夠支持組組織目標(biāo)標(biāo)實現(xiàn)的的部門業(yè)業(yè)績：我們們首先要要界定幾幾項部門門可以影影響的組組織績效效目標(biāo)；如果部部門能夠夠影響這這些組織織績效目目標(biāo)，接接下來就就要回

33、答答這樣一一個問題題：“部門要要做出什什幺樣的的業(yè)績才才能有助助于組織織達到其其目標(biāo)？”3、利用用業(yè)績金金字塔確確定部門門績效測測評維度度。業(yè)績績金字塔塔的出發(fā)發(fā)點首先先是要明明確業(yè)績績的層次次。組織織必須創(chuàng)創(chuàng)建這些些績效維維度幷選選擇那些些能夠把把部門和和組織目目標(biāo)緊密密聯(lián)系起起來的績績效維度度。因此此，把部部門業(yè)績績和組織織績效緊緊密聯(lián)系系起來就就能保證證部門的的成功將將會有利利于整個個組織。那幺，該怎樣樣建立一一個工作作業(yè)績金金字塔呢呢？你將將通過回回答以下下有關(guān)工工作成果果的問題題來構(gòu)筑筑業(yè)績金金字塔。什幺是是整個組組織的宗宗旨或功功能？組組織要創(chuàng)創(chuàng)建什幺幺樣的業(yè)業(yè)績？要要什幺業(yè)業(yè)績來

34、產(chǎn)產(chǎn)生組織織績效？在這些些業(yè)績中中的哪幾幾項是部部門負(fù)責(zé)責(zé)創(chuàng)建的的？如果果創(chuàng)建的的業(yè)績金金字塔是是為整個個組織而而建立的的，那幺幺，只有有金字塔塔內(nèi)的某某些部分分才是你你的部門門需要對對此負(fù)責(zé)責(zé)的。通通過對金金字塔的的觀察，部門可可以確定定它應(yīng)當(dāng)當(dāng)對此負(fù)負(fù)責(zé)的幾幾項成果果。4、利用用工作流流程圖確確定部門門績效測測評維度度工作作流程圖圖是描述述工作流流程的示示意圖。工作流流程貫穿穿于各部部門之間間，向客客戶提供供產(chǎn)品或或服務(wù)的的一系列列步驟?？蛻艏燃劝ńM組織內(nèi)部部顧客也也包括組組織外部部的顧客客。用工工作流程程圖來計計劃工作作流程，幷把它它作為確確定部門門業(yè)績測測評維度度的工具具有幾點點好處

35、：一是把把質(zhì)量與與流程改改良計劃劃和績效效管理聯(lián)聯(lián)系起來來。二是是那些有有清晰工工作流程程的部門門能夠?qū)λ鼈冊谠诠ぷ髁髁鞒谭矫婷娴挠行赃M行行評估。三是對對工作流流程進行行計劃可可以確定定簡化和和重新設(shè)設(shè)計流程程的機會會，從而而形成更更好的工工作流程程。那幺幺怎樣使使用工作作流程圖圖來確定定部門績績效測評評維度呢呢？工作作流程圖圖內(nèi)含有有三個測測評維度度：向客客戶提供供的最終終產(chǎn)品；整個部部門應(yīng)負(fù)負(fù)責(zé)的重重要的工工作移交交；整個個部門應(yīng)應(yīng)負(fù)責(zé)的的重要的的工作步步驟 2。第二章上上海XXXX部門門績效管管理的現(xiàn)現(xiàn)狀及問問題21上上海XXXX簡介介211上海XXXX公司司背景上海XXXX是中中

36、德合資資的轎車車生產(chǎn)企企業(yè)，公公司成立立于19985年年9月。公公司自成成立以來來，各方方面取得得了飛速速發(fā)展。自年年始，年年年登榜榜中國“十大最最佳合資資企業(yè)”。上海海XXXX已成為為中國生生產(chǎn)規(guī)模模最大、市場保保有量最最大的現(xiàn)現(xiàn)代化轎轎車生產(chǎn)產(chǎn)基地。見圖 1：PIC 1：上上海XXXX19985年年-20001年年公司產(chǎn)產(chǎn)量變化化趨勢資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料上海XXXX目前前產(chǎn)品共共有包括括桑塔納納B2、桑桑塔納 20000 、帕薩特特B5、波波羅、高高爾在內(nèi)內(nèi)的五大大系列幾幾十款車車型，見見圖 22所示。PIC 2：上上海XXXX產(chǎn)品品系列資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料

37、上海XXXX的五五大車型型桑塔納納B2、桑桑塔納220000型、帕帕薩特BB5、波波羅、高高爾不僅僅給人們們帶來了了交通的的便捷，更提高高了人們們的生活活品質(zhì)。通過這這五大產(chǎn)產(chǎn)品的幾幾十種豐豐富車系系不斷滿滿足各細(xì)細(xì)分市場場的需求求，深受受商務(wù)及及個人的的青睞。212上海XXXX組織織結(jié)構(gòu)上海XXXX實行行董事會會領(lǐng)導(dǎo)下下的執(zhí)行行管理委委員會負(fù)負(fù)責(zé)制。上海XXXX的的最高管管理者是是董事會會領(lǐng)導(dǎo)下下的執(zhí)行行管理委委員會（簡稱“執(zhí)管會會”）。董董事會由由中德雙雙方各55名成員員組成，董事會會每年召召開兩次次，對關(guān)關(guān)系到上上海XXXX發(fā)展展的重大大事項進進行決策策，而不不干預(yù)公公司日常常管理工工作

38、。執(zhí)執(zhí)管會負(fù)負(fù)責(zé)公司司日常管管理工作作，執(zhí)管管會由中中德雙方方各兩人人組成，中方兩兩位分別別為公司司總經(jīng)理理和人事事行政執(zhí)執(zhí)行經(jīng)理理，德方方兩位分分別為副副總經(jīng)理理兼商務(wù)務(wù)執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理、技技術(shù)執(zhí)行行經(jīng)理。執(zhí)管會會分工負(fù)負(fù)責(zé)，重重大問題題集體討討論，實實行一票票否決制制。上海海XXXX組織機機構(gòu)見圖圖3所示：PIC 3：上上海XXXX組織織機構(gòu)圖圖資料來源源：XXXX內(nèi)部部資料從圖 33可以看看出，上上海XXXX公司司內(nèi)的各各職能部部門分別別由分管管各條線線的執(zhí)行行經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，公公司組織織結(jié)構(gòu)屬屬于明顯顯的直線線職能制制。213上海XXXX人力力資源上海XXXX的人人力資源源管理是是在人事事及行政

39、政執(zhí)行經(jīng)經(jīng)理直接接領(lǐng)導(dǎo)下下，由人人事部、人員培培訓(xùn)部、組織與與系統(tǒng)部部共同負(fù)負(fù)責(zé)。人人才是上上海XXXX最可可寶貴的的資源。上海XXXX本本著“以人為為本”的管理理理念，以“優(yōu)選、再塑、拓展、回報”為原則則，建立立了系統(tǒng)統(tǒng)的“引進人人才、培培養(yǎng)成才才、挖掘掘潛能、利用人人才”的人力力資源開開發(fā)和管管理機制制，激勵勵員工努努力工作作幷不斷斷實現(xiàn)自自我發(fā)展展和突破破，幷最最大極限限地發(fā)揮揮和調(diào)動動員工潛潛能。上上海XXXX目前前擁有2200多多名中高高級經(jīng)理理，他們們是上海海XXXX業(yè)務(wù)運運作的中中流砥柱柱和中堅堅力量。同時公公司共擁擁有后備備干部2292名名，形成成領(lǐng)導(dǎo)班班子的后后備梯隊隊。上海

40、海XXXX現(xiàn)有員員工1萬多人人，其中中高級職職稱933人，中中級職稱稱5277個，博博士211名、碩碩士2886名、學(xué)士8848名名，專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員15527人人，還有有大批優(yōu)優(yōu)秀的技技術(shù)工人人，公司司先后啟啟用了1150多多名的外外籍專家家，這些些人才均均是上海海XXXX獨特而而寶貴的的資源，確保了了公司的的有效的的運營和和市場競競爭。公司自119855年成立立以來，一直保保持著廣廣招天下下賢才的的良好傳傳統(tǒng)，即即通過各各種渠道道吸收大大量高素素質(zhì)人才才，特別別是進入入90年代代后，隨隨著市場場競爭的的日益激激烈，公公司為盡盡快走上上快速發(fā)發(fā)展的良良性階段段，更是是敞開招招攬高層層次人才才

41、的大門門。公司司19885、19994、20001三年年的資料料見圖 4所示示：PIC 4上海海XXXX人才比比例資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料隨著生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模的的不斷擴擴大，市市場占有有和競爭爭壓力的的逐年增增加，人人才的需需求與日日俱增，上海XXXX通通過各種種措施不不斷優(yōu)化化人力資資源的配配置，加加強人力力資源的的開發(fā)，提高員員工各項項技能，最終使使得勞動動生產(chǎn)率率逐年攀攀升，極極大地降降低了公公司人員員成本，提升了了公司的的綜合實實力，見見圖 55所示：PIC 5上海海XXXX歷年勞勞動生產(chǎn)產(chǎn)率變化化圖(按平均均人數(shù)計計算)資料來源源：XXXX內(nèi)部部資料22上上海XXXX部門門績效

42、管管理的現(xiàn)現(xiàn)狀20000年上海海XXXX開始實實行部門門績效考考核，以以下分成成幾個方方面陳述述：221實施部部門績效效管理的的條件1、信息息管理系系統(tǒng)的建建設(shè)上海XXXX建立立了有效效的信息息管理系系統(tǒng)，保保證上海海XXXX各相關(guān)關(guān)部門能能及時、有效地地收集、分析、維護和和應(yīng)用來來自公司司內(nèi)部和和外部的的各項信信息，為為生產(chǎn)、經(jīng)營、顧客服服務(wù)等決決策活動動提供了了有力的的依據(jù)，同時也也為實施施績效管管理提供供了信息息保證（見圖 6）。PIC66上海XXXX信息息系統(tǒng)總總體模型型資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料2、組織織保證產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與改進進。上海海XXXX的設(shè)計計和開發(fā)發(fā)實施控控制采用用

43、了項目目管理方方法，由由公司產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)理理部采用用項目管管理方法法對整個個設(shè)計和和開發(fā)項項目進行行負(fù)責(zé)。產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略委員員會（PPSK）負(fù)責(zé)公公司所有有產(chǎn)品形形成、開開發(fā)的總總體決策策。產(chǎn)品品經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)產(chǎn)品品開發(fā)和和改進項項目的控控制和協(xié)協(xié)調(diào)。項項目經(jīng)理理監(jiān)督、控制專專業(yè)項目目小組和和同步工工程小組組，保證證專業(yè)項項目的實實施進度度。產(chǎn)品品協(xié)調(diào)（PK）代代表本部部門參與與產(chǎn)品開開發(fā)和改改進會議議，幷在在產(chǎn)品開開發(fā)和改改進過程程中實施施產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理、項項目小組組與部門門間的協(xié)協(xié)調(diào)（見見圖7）。PIC77上海XXX產(chǎn)品品經(jīng)理制制的組織織形式資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料對于部門門績效評評估工作作而

44、言，產(chǎn)品經(jīng)經(jīng)理制的的落實使使得公司司整個產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)的工作作有了牽牽頭部門門，有利利于產(chǎn)品品改進工工作的跟跟蹤和控控制。為了在全全公司范范圍內(nèi)建建立成本本費用中中心，進進行成本本核算控控制，組組織與流流程科建建立公司司的成本本核算組組織, 形成了了以成本本中心為為核心的的成本控控制體系系。成本本中心是是指：通通過管理理、專業(yè)業(yè)職能的的下放，借助于于有效的的管理和和控制機機制、快快速準(zhǔn)確確的信息息反饋系系統(tǒng)、財財務(wù)等主主管部門門與各費費用部門門的共同同參與和和作用，使成本本費用得得以降低低或經(jīng)濟濟效益得得以提高高的一種種管理模模式。財財務(wù)部設(shè)設(shè)立成本本控制機機構(gòu)（成成本中心心控制科科）負(fù)責(zé)責(zé)全公

45、司司所有生生產(chǎn)廠和和部門的的成本分分析、評評價和控控制。公公司通過過成本中中心工作作的開展展，明晰晰了部門門責(zé)權(quán)利利的關(guān)系系，調(diào)動動了部門門的積極極性，同同時也使使得評估估工作可可以落到到實處。222上海XXXX績效效管理體體系的運運作首先，具具備開展展績效管管理體系系的組織織保障。上海XXXX為為有效的的開展績績效管理理工作，專門成成立了相相應(yīng)的組組織，由由三個層層次組成成（見圖圖8）：PIC88 上海海XXXX績效管管理組織織保障資料來源源：上海海XXXX內(nèi)部資資料1、績效效管理委委員會績效管理理委員會會由公司司的執(zhí)管管會領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、部分分高級經(jīng)經(jīng)理和相相應(yīng)的專專家組成成。負(fù)責(zé)責(zé)審批公公司績效

46、效管理制制度，審審批公司司績效指指針和目目標(biāo)值，審閱績績效狀況況報告，指導(dǎo)績績效管理理工作小小組的工工作等。2、績效效管理工工作小組組績效管理理工作小小組由組組織與流流程科牽牽頭組織織，由公公司內(nèi)部部分中層層經(jīng)理和和專家組組成。主主要討論論、確定定各部門門的績效效指針和和目標(biāo)值值，督促促各職能能部門提提供績效效指針的的信息和和資料，定期召召開績效效考核工工作會議議等。3、組織織與流程程科組織與流流程科是是公司績績效管理理工作的的核心和和常設(shè)機機構(gòu)。主主要負(fù)責(zé)責(zé)實施績績效考核核工作，編制績績效考核核報告，召集績績效管理理工作小小組會議議等。職責(zé)分明明的組織織結(jié)構(gòu)貫貫穿公司司績效管管理的全全過程，

47、為績效效管理工工作的順順利開展展提供了了有力的的組織保保障。其次，實實施嚴(yán)格格考核和和信息及及時反饋饋。順暢暢的考核核工作流流程能保保證績效效管理的的正常開開展。上上海XXXX考核核工作流流程由以以下幾個個構(gòu)成部部分。流程負(fù)責(zé)責(zé)部門：監(jiān)督協(xié)協(xié)調(diào)整個個業(yè)務(wù)流流程的運運作指針負(fù)責(zé)責(zé)部門：調(diào)整資資源、安安排工作作以完成成考核目目標(biāo)指針資料料提供部部門：定定期匯總總指針運運作狀況況考核負(fù)責(zé)責(zé)部門：建立考考核體系系，確定定考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，定定期進行行考核獲得與復(fù)復(fù)審績效效指針的的實際完完成值是是一個科科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)倪^程程。每個個考核周周期末，指針資資料提供供部門負(fù)負(fù)責(zé)提供供量化的的指針值值的實際際實施狀狀況。

48、流流程負(fù)責(zé)責(zé)部門則則負(fù)責(zé)提提供量化化的流程程指針狀狀況，也也可委托托公司內(nèi)內(nèi)部審計計和內(nèi)部部審核，對流程程進行跟跟蹤，獲獲得第一一手信息息。為保保證指針針值的準(zhǔn)準(zhǔn)確性和和考核的的公正性性，還對對所有原原始資料料進行復(fù)復(fù)核。各各部門的的一般原原始資料料由本部部門復(fù)核核；各部部門管理理部分的的資料由由組織與與流程科科績效與與評審股股會同專專業(yè)部門門抽樣復(fù)復(fù)核；所所有復(fù)核核后的資資料須經(jīng)經(jīng)績效考考核工作作小組認(rèn)認(rèn)可?？己私Y(jié)果果的及時時反饋為為改進業(yè)業(yè)務(wù)工作作和人員員獎懲提提供重要要依據(jù)。由績效效與評審審股牽頭頭的績效效考核工工作小組組遵循考考核規(guī)定定和考核核細(xì)則，對各部部門的指指針值進進行考核核，確

49、定定各部門門的績效效考核系系數(shù)?？兛冃c評評審股將將績效考考核系數(shù)數(shù)反饋給給各部門門，指針針負(fù)責(zé)部部門對于于沒有完完成的考考核指針針，將及及時分析析原因，以促進進下一周周期的工工作?？兛冃Э己撕讼禂?shù)提提供給公公司人事事科，作作為各部部門季度度獎和年年終獎的的發(fā)放系系數(shù)。同同時將績績效考核核系數(shù)提提供給領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人員員管理科科，作為為對各部部門經(jīng)理理進行工工作考核核的依據(jù)據(jù)。223部門績績效管理理辦法根據(jù)上海海XXXX實際情情況，組組織與流流程科編編制了程程序文件件部門門績效評評價規(guī)定定（編編號VAA-111.6-PO-0011）。程程序文件件定義了了績效考考核的范范圍，規(guī)規(guī)定了績績效管理理的組織織

50、形式，明確了了部門績績效考核核的考核核主體、客體，考核周周期，激激勵方式式。從部門績績效管理理的目的的來說，是貫徹徹執(zhí)管會會關(guān)于“建立成成本中心心，落實實對成本本中心的的考核和和激勵”的決定定，通過過全面考考評上海海XXXX各部門門的工作作績效，完成公公司各類類目標(biāo),幷促進進各部門門工作績績效的提提高。適適用范圍圍是上海海XXXX各一級級部門和和直屬二二級部門門。績效考核核：是指指按一定定的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，采用用科學(xué)的的方法，檢查和和評定公公司各部部門和員員工對所所規(guī)定的的職責(zé)的的履行程程度，以以確定其其工作成成績的一一種定量量定性的的管理方方法。指針：是是實施考考評的數(shù)數(shù)量化依依據(jù)。指指針管理理部門

51、指指某一類類指針的的綜合管管理部門門，負(fù)責(zé)責(zé)對指針針項的修修訂；對對指針目目標(biāo)值的的確定；按規(guī)定定周期對對指針的的執(zhí)行情情況收集集匯總幷幷上報；對考評評結(jié)果進進行分析析。指針針承擔(dān)部部門是每每項指針針的考評評對象，其工作作績效將將直接影影響相應(yīng)應(yīng)的指針針值。組織與流流程科是是開展績績效考核核工作的的核心部部門，負(fù)負(fù)責(zé)擬訂訂績效考考核制度度和日常常的考核核工作。財務(wù)部是是經(jīng)濟指指針的管管理部門門，負(fù)責(zé)責(zé)確定公公司經(jīng)濟濟目標(biāo)；質(zhì)量保保證部是是質(zhì)量指指針的管管理部門門，負(fù)責(zé)責(zé)確定公公司的質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)；計劃劃物流控控制部是是生產(chǎn)指指針的管管理部門門，負(fù)責(zé)責(zé)確定公公司的生生產(chǎn)目標(biāo)標(biāo)。各項指針針承擔(dān)部部門

52、負(fù)責(zé)責(zé)按時按按質(zhì)地完完成本部部門所承承擔(dān)的指指針，同同時可以以向指針針管理部部門或組組織與流流程科提提出指針針值的修修改建議議。所有考核核相關(guān)的的文件由由組織與與流程科科負(fù)責(zé)存存盤。每年年初初，各指指針管理理部門根根據(jù)集團團下達給給公司的的總體目目標(biāo)和公公司的經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，確定定公司的的經(jīng)濟目目標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)和生產(chǎn)產(chǎn)目標(biāo)，幷由總總經(jīng)理簽簽字認(rèn)可可。各項項指針的的管理部部門負(fù)責(zé)責(zé)將各項項目標(biāo)分分解為分分目標(biāo)，落實到到各指針針承擔(dān)部部門，幷幷確定各各項指針針數(shù)據(jù)采采集方法法和考核核周期。組織與與流程科科負(fù)責(zé)匯匯總由各各指針管管理部門門確定的的公司目目標(biāo)、分分目標(biāo)、指針承承擔(dān)部門門、指針針數(shù)據(jù)采采

53、集方法法和考核核周期信信息，幷幷編制上海XXXX關(guān)關(guān)鍵績效效考核指指針后后，報請請執(zhí)管會會領(lǐng)導(dǎo)批批準(zhǔn)。組織與流流程科負(fù)負(fù)責(zé)將執(zhí)執(zhí)管會領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)準(zhǔn)后的績績效指針針發(fā)往各各部門?？己斯ぷ髯鞯膶嵤┦好總€個季度結(jié)結(jié)束后的的次月110日以以前或年年度結(jié)束束后的次次年1月15日以以前，各各指針管管理部門門負(fù)責(zé)匯匯總考評評周期內(nèi)內(nèi)的各項項指針的的實際值值，幷報報組織與與流程科科；組織織與流程程科負(fù)責(zé)責(zé)將各項項指針的的實際值值與目標(biāo)標(biāo)值進行行比較，幷將比比較結(jié)果果形成考考核報告告，報執(zhí)執(zhí)管會領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、指指針管理理部門和和指針承承擔(dān)部門門；各沒沒有完成成目標(biāo)的的部門，必須在在當(dāng)月內(nèi)內(nèi)召集相相關(guān)部門門的人員員召開

54、工工作績效效分析會會，對實實際值與與目標(biāo)值值之間的的差異作作出分析析，提出出改進措措施，幷幷實施和和跟蹤；將各部部門的考考評結(jié)果果報領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員管管理科，作為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)干部部考核的的參考依依據(jù)。存盤文件件：組織織與流程程科對每每季度的的考核目目標(biāo)、考考核方法法、考核核結(jié)果保保存1年；評審與更更改：該該文件由由組織與與流程科科負(fù)責(zé)召召集績效效考核工工作組每每年一次次對其評評審和實實施修改改；分發(fā)：所所有一、二級部部門。23上上海XXXX部門門績效管管理存在在的問題題231績效管管理與公公司戰(zhàn)略略事實上上脫鉤績效考核核不堅持持戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向，就就很難保保證績效效考核能能有效支支持公司司戰(zhàn)略。績效考考核的導(dǎo)導(dǎo)

55、向性是是通過績績效指針針來實現(xiàn)現(xiàn)的，績績效考核核能否實實現(xiàn)導(dǎo)向向戰(zhàn)略，實際上上就是通通過戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的績效指指針的設(shè)設(shè)計來實實現(xiàn)?？冃Э己艘灰欢ㄒ獜膹钠髽I(yè)整整個運營營的角度度去考慮慮，一定定要從整整個企業(yè)業(yè)運營的的角度去去考核一一位員工工或某個個部門的的作用?，F(xiàn)代企企業(yè)組織織的扁平平化與網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化發(fā)發(fā)展，企企業(yè)運營營的跨職職能日益益深化，單個節(jié)節(jié)點（或或部門）的成功功必須依依賴于其其它節(jié)點點（或部部門）的的成功。而上海XXXX的的部門績績效考核核中存在在著這樣樣的問題題例如如：由于于財務(wù)部部無法分分解質(zhì)量量成本，所以在在20002年就就不考核核該項指指針。首首先高質(zhì)質(zhì)量、低低成本本本身就是是上

56、海XXXX執(zhí)執(zhí)管會確確定的重重要戰(zhàn)略略性目標(biāo)標(biāo)，然而而，財務(wù)務(wù)部門卻卻以無法法分解為為由，造造成無法法考核，這根本本上就與與戰(zhàn)略相相違背；還比如如，物流流改進方方案在220022年底實實際沒有有完成，計劃與與物流部部便自己己修改目目標(biāo)在220033年第一一季度完完成。目目標(biāo)是戰(zhàn)戰(zhàn)略分解解到部門門，部門門卻可以以擅自修修改目標(biāo)標(biāo)，根本本沒有將將戰(zhàn)略做做為導(dǎo)向向。考核中要要重視對對價值鏈鏈業(yè)務(wù)流流程的動動態(tài)考核核，而不不僅僅是是對靜態(tài)態(tài)經(jīng)營結(jié)結(jié)果的考考核衡量量。信息息時代企企業(yè)的成成功，依依賴于對對知識資資產(chǎn)的持持續(xù)投資資和管理理，依賴賴于從職職能專業(yè)業(yè)化向基基于顧客客的流程程運作的的轉(zhuǎn)變。靜態(tài)經(jīng)

57、經(jīng)營結(jié)果果是已經(jīng)經(jīng)取得的的成果，績效考考核不能能成為講講過去的的故事，市場環(huán)環(huán)境與客客戶需求求的飛速速變化與與企業(yè)競競爭的日日趨激烈烈，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略發(fā)展要要求企業(yè)業(yè)具有非非常高的的響應(yīng)速速度，績績效考核核就應(yīng)重重視對業(yè)業(yè)務(wù)流程程的動態(tài)態(tài)與實時時考核，保證企企業(yè)的靈靈活反應(yīng)應(yīng)。在部部門績效效考核中中，要重重視反映映價值鏈鏈各節(jié)點點（部門門）之間間的關(guān)系系，重視視體現(xiàn)相相互間的的利益相相關(guān)性。顧客需需求的日日趨個性性化和多多樣化，要求不不斷提高高系統(tǒng)的的柔性、快速響響應(yīng)、創(chuàng)創(chuàng)新和優(yōu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)水平。在企業(yè)業(yè)的價值值鏈中，各節(jié)點點（部門門）是相相互依存存的，具具有內(nèi)在在的統(tǒng)一一性與利利益相關(guān)關(guān)性。為

58、為了保證證價值鏈鏈的順暢暢貫通，績效考考核就必必須要抓抓住各個個部門以以及節(jié)點點之間的的關(guān)系，保證它它們能有有效協(xié)作作。定性衡量量和定量量衡量相相結(jié)合，內(nèi)部考考核和外外部考核核相結(jié)合合，幷注注意相互互間的協(xié)協(xié)調(diào)十分分關(guān)鍵。量化衡衡量是一一種最好好衡量、更加客客觀的考考核方式式，但不不是所有有的考核核指針都都能得到到有效的的量化，因此績績效考核核還是需需要定性性衡量和和細(xì)化。同時，績效考考核依據(jù)據(jù)不僅來來自內(nèi)部部考核，還應(yīng)該該從外部部引入考考核要素素，諸如如包括客客戶、供供貨商、利益相相關(guān)者、社會公公眾等，有時候候，外部部考核甚甚至比內(nèi)內(nèi)部考核核顯得更更為重要要。在上上海XXXX的部部門績效效考

59、核中中，有時時會存在在對某個個特定績績效指針針的維持持與改進進以犧牲牲其它任任何指針針標(biāo)準(zhǔn)為為代價的的現(xiàn)象，這樣造造成的后后果是任任何績效效都無法法接受。上海XXXX的的部門績績效考核核中的權(quán)權(quán)重有待待繼續(xù)合合理化，才能防防止因為為提高一一些方面面績效而而損害另另一些方方面績效效。不重視對對學(xué)習(xí)創(chuàng)創(chuàng)新、企企業(yè)長期期利益和和長遠發(fā)發(fā)展?jié)摿αΦ目己撕艘彩悄磕壳吧虾：XXX部門績績效考核核中的一一個情況況。最后，作作為戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的績效管管理應(yīng)該該是一個個系統(tǒng)的的方案，不只是是在過程程中要戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向向，在結(jié)結(jié)果的運運用上要要服從和和服務(wù)于于戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展。上上海XXXX的部部門績效效的考核核結(jié)果往往往

60、是運運用于薪薪酬、獎獎勵，這這不符合合績效管管理的本本質(zhì)意義義。戰(zhàn)略略的績效效管理是是圍繞著著戰(zhàn)略的的系統(tǒng)行行動，幷幷且是能能將公司司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成內(nèi)內(nèi)部流程程，能將將結(jié)果運運用于幫幫助戰(zhàn)略略成功的的具體行行動。232以績效效考核代代替績效效管理綜觀上海海XXXX部門績績效管理理的實踐踐，常常?？梢钥纯吹剑?wù)効己说牡亩嘤谡務(wù)劰芾淼牡?，談結(jié)結(jié)果的多多于談過過程的，能從系系統(tǒng)的觀觀點看待待績效管管理的人人更是不不多見。談績效效言必稱稱考核，談考核核言必稱稱量化，似乎除除了考核核與指針針的量化化，績效效管理再再也無其其它的東東西可言言，似乎乎做了指指針的量量化，做做了考核核就是做做了績效效管理。在上