企業(yè)管理相關文章匯編

1、CEOO多元化化管理必必殺技-張一君、王珩 多元化化還是專專業(yè)化？這是很很多企業(yè)業(yè)的CEEO一直直在舉棋棋不定的的難題。其實企企業(yè)選擇擇多元化化還是專專業(yè)化并并不重要要，重要要的是，“投錢是是容易的的，但管管理是困困難的”。 多元化化置業(yè)容容易守業(yè)業(yè)難。 轟轟烈烈烈的諸諸如巨人人、樂華華、德隆隆乃至施施樂、索索尼等案案例，都都因為多多元化或或消失或或陷入困困境，就就是佐證證。 “在多元元化業(yè)務務中，投投錢是最最容易的的，但管管理是最最難的?！辈┧紣蹛蹅悾ㄉ仙虾＃┳勺稍冇邢尴薰敬蟠笾腥A區(qū)區(qū)總裁謝謝祖墀表表示，“大多數(shù)數(shù)中國企企業(yè)多元元化業(yè)務務的失敗敗，都是是因為他他們沒有有一套規(guī)規(guī)范的方方法來

2、管管理多元元化業(yè)務務?！?而在多多元化管管理過程程中，CCEO管管理多元元化業(yè)務務的方式式或者說說是途徑徑主要有有三種：戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制和財務務控制。 擯棄機機會主義義多元化化 謝祖墀墀認為當當一個企企業(yè)打算算開始進進行多元元化時，有三個個方面CCEO是是必須考考慮到的的：首先先是公司司整體資資源方面面的配合合。這包包括兩方方面，一一是在資資本方面面，企業(yè)業(yè)能否拿拿得出要要增加的的投資，或者通通過其它它途徑能能否融到到足夠的的資金？二是在在人力資資源方面面，企業(yè)業(yè)有適當當?shù)娜瞬挪艙斝滦碌娜蝿談諉幔?其次是是要根據(jù)據(jù)企業(yè)的的核心競競爭力來來決定多多元化的的業(yè)務方方向。企企業(yè)的核核心競爭

3、爭力是指指植根在在企業(yè)里里綜合性性的學習習能力，也就是是企業(yè)如如何能夠夠很快學學習競爭爭，把人人、流程程、文化化等各個個方面的的潛力綜綜合性地地發(fā)揮出出來的能能力。企企業(yè)核心心競爭力力的獲得得需要長長時間的的修煉，中國的的大多數(shù)數(shù)企業(yè)市市場化經(jīng)經(jīng)營只有有20多多年，內內功還沒沒修煉到到家，因因此在是是否需要要多元化化上應慎慎重考慮慮。 “如果你你的優(yōu)勢勢是由于于環(huán)境，或者你你享受到到了某種種壟斷優(yōu)優(yōu)勢、某某種政策策性的保保護，這這些優(yōu)勢勢其實是是短暫性性的。我我們說的的核心競競爭力是是指一種種永久性性的學習習能力，一種不不斷能夠夠自我發(fā)發(fā)展的能能力?！敝x祖墀墀表示，“很多中中國的企企業(yè)一心心只

4、看到到機會，而沒有有考慮團團隊是否否能夠勝勝任新疆疆域的開開拓，因因此它們們很多都都是機會會主義式式的多元元化?！?再次要要考慮外外部環(huán)境境狀況：這包括括要進入入的新業(yè)業(yè)務的未未來市場場趨勢，行業(yè)的的競爭激激烈程度度，有關關的法律律規(guī)定是是否對企企業(yè)進入入該行業(yè)業(yè)有過多多的限制制等等情情況。 北京大大學經(jīng)濟濟社會學學博士、北京錫錫恩企業(yè)業(yè)管理顧顧問公司司總經(jīng)理理姜汝祥祥在戰(zhàn)略略層面上上，以多多元化標標桿GEE為例，也列出出多元化化成功必必備的三三個條件件： 第一，多元化化公司必必須擁有有一個超超越于具具體業(yè)務務的公司司戰(zhàn)略。GE著著名的四四大戰(zhàn)略略：全球球化、服服務轉型型、六西西格瑪和和電子商

5、商務，沒沒有一個個是與具具體的業(yè)業(yè)務有關關的；第第二，多多元化公公司必須須在公司司層面擁擁有一個個強調組組織學習習能力與與創(chuàng)造性性的核心心競爭力力；第三三，多元元化公司司必須擁擁有一個個競爭性性的公司司遠景與與具備篩篩選功能能的業(yè)務務模型，從而使使公司業(yè)業(yè)務“多而不不亂”。 其實還還有一個個相對軟軟性的問問題不容容忽視，那就是是多元化化的公司司必須擁擁有有強強勢凝聚聚力和控控制力的的企業(yè)文文化，以以使公司司能夠通通過共同同的理念念減少管管理成本本。譬如如，GEE的企業(yè)業(yè)文化中中強烈要要求價值值觀上的的認同，要求絕絕對遵守守GE的的企業(yè)道道德原則則和公司司規(guī)則。 選擇進進入方式式 北京知知行健管

6、管理顧問問有限公公司首席席顧問、牛津大大學商業(yè)業(yè)校友會會北京分分會副會會長孫樹樹杰認為為，企業(yè)業(yè)進行多多元化發(fā)發(fā)展的道道路不外外乎兩種種：自我我發(fā)展和和兼并。自我發(fā)發(fā)展就是是公司不不借助任任何外在在的條件件，依靠靠自己的的遠見卓卓識成立立一個新新業(yè)務公公司，一一般情況況下，這這種新公公司成功功的機率率只有110%。 籠統(tǒng)地地說，收收購和合合資都屬屬于兼并并的范疇疇。一般般情況下下，兼并并企業(yè)的的成功率率能夠達達到500%。 對于選選擇收購購方式發(fā)發(fā)展多元元化業(yè)務務的企業(yè)業(yè)來說，如果收收購資本本力量、雄厚，但對要要收購的的產(chǎn)業(yè)不不熟悉，最好選選擇高價價收購已已獲成功功、實力力強、市市場地位位也強

7、的的公司；如果收收購者經(jīng)經(jīng)過綜合合分析之之后，有有信心將將一個公公司由弱弱轉強，不妨選選擇低價價收購處處于困境境中但很很有潛能能的公司司，往往往這種選選擇作為為長期投投資對象象可能更更好。 合資是是獲得新新業(yè)務的的另一種種非常有有效的途途徑。當當一個組組織單獨獨做某業(yè)業(yè)務，其其資金或或其他資資源不足足或風險險較大時時，應該該考慮一一下尋找找合作伙伙伴的問問題。每每一個合合作伙伴伴都能帶帶來其他他人不具具備的且且對成功功是至關關重要的的資源要要素，兩兩個或兩兩個以上上獨立組組織的資資源聯(lián)合合形成一一個更具具競爭力力的新組組織。 而不管管選擇哪哪一種進進入方式式，多元元化企業(yè)業(yè)進入的的往往都都是全

8、新新的業(yè)務務，因此此，核心心團隊的的人員往往往有很很多不是是從公司司內部選選拔的，信任問問題就成成為擺在在新業(yè)務務發(fā)展面面前的首首要問題題。 “韓信信”管理多多元業(yè)務務 針對CCEO管管理多元元化業(yè)務務的三種種方式戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃、戰(zhàn)略略控制和和財務控控制來說說，戰(zhàn)略略規(guī)劃或或者戰(zhàn)略略控制就就是從方方向上把把握新業(yè)業(yè)務的發(fā)發(fā)展，而而財務控控制則是是為了掌掌握新業(yè)業(yè)務的運運營情況況而設置置的。 謝祖墀墀認為，總部對對多元化化業(yè)務部部門的控控制程度度和控制制方式因因企業(yè)而而異，但但最低限限度要掌掌握對財財務方面面的控制制。在這這方面，總部的的領導者者對于多多元化業(yè)業(yè)務部門門的每個個月、每每個季度度、每

9、一一年的情情況都要要透過會會計方面面的手段段搞得清清清楚楚楚?，F(xiàn)在在很多大大企業(yè)都都有一套套自動化化的系統(tǒng)統(tǒng)來對財財務情況況進行記記錄和管管理，它它可以讓讓總部對對多元化化業(yè)務部部門進行行很好的的監(jiān)控。 第二，在發(fā)展展戰(zhàn)略上上，在市市場策略略方面總總部也要要進行控控制；多多元化的的企業(yè)可可以每年年或每季季度進行行戰(zhàn)略性性的研討討，總部部與分公公司共同同制定一一些中長長期的發(fā)發(fā)展計劃劃，并進進行嚴格格的預算算制度，只有這這些項目目和計劃劃通過總總部的審審批，分分公司才才能開展展相關的的業(yè)務。 第三，對多元元化業(yè)務務部門的的領導者者進行嚴嚴格的約約束和激激勵，也也是降低低多元化化業(yè)務風風險的一一種

10、方法法。首先先要有一一個良好好的管理理架構，最好在在分公司司建立董董事會和和指導委委員會，總部的的相關管管理者和和分公司司的高層層管理者者都應參參加董事事會。董董事會和和指導委委員會要要至少每每季度一一次開會會檢討企企業(yè)的發(fā)發(fā)展情況況，企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的執(zhí)行程程度，以以及了解解分公司司管理團團隊的表表現(xiàn)如何何。 謝祖墀墀認為，對多元元化業(yè)務務的領軍軍人物的的激勵和和監(jiān)控不不光是收收入方面面的問題題，最重重要的是是，企業(yè)業(yè)還必須須有一套套很好的的價值觀觀讓這些些領軍人人物愿意意跟隨。企業(yè)必必須要讓讓他們想想清楚，為什么么他們愿愿意成為為企業(yè)的的一份子子，企業(yè)業(yè)的長遠遠目標是是什么。 在孫樹樹杰看來來

11、，企業(yè)業(yè)的CEEO在管管理多元元化業(yè)務務時要牢牢記四個個字：“規(guī)劃方方向，監(jiān)監(jiān)督過程程?！盋EOO只要能能夠控制制核心人人員的任任命、財財務和戰(zhàn)戰(zhàn)略就可可以了，過分的的參與過過程可能能會導致致外行人人管內行行人的危危險，甚甚至把新新行業(yè)帶帶入死胡胡同?！肮芾矶喽嘣瘶I(yè)業(yè)務的CCEO一一定要記記著自己己是劉邦邦，而不不是韓信信?！?海星的的成功很很大一部部分是來來自于這這種授權權的力量量。對于于新業(yè)務務的負責責人來說說，他就就是該業(yè)業(yè)務的最最高領導導人，能能夠決定定該業(yè)務務部門內內發(fā)生的的所有事事情。他他完全可可以把這這個新業(yè)業(yè)務當作作是自己己的公司司經(jīng)營，在日常常的決策策過程中中不用向向總部的

12、的任何部部門或任任何領導導人請示示。 及時止止損 但任何何人都不不能準確確無誤地地預測未未來的發(fā)發(fā)展變化化情況。因此，進入一一項新業(yè)業(yè)務后，實際運運作的績績效若偏偏離理想想狀況，就要適適時采取取措施解解決，避避免偏離離軌道愈愈來愈遠遠。 孫樹杰杰認為，放棄與與清算是是采取的的措施之之一。放放棄一般般采用兩兩種形式式：拋出出部分股股權或徹徹底賣掉掉。清算算對多元元化公司司來說，在某一一種業(yè)務務確實沒沒有希望望的情況況下，較較早地清清算比破破產(chǎn)更有有利。否否則會損損害企業(yè)業(yè)組織的的經(jīng)濟實實力，也也可能挫挫傷職員員的土氣氣和毀壞壞公司聲聲譽。 當不得得不保留留有問題題的業(yè)務務時，可可采用轉轉變、緊緊

13、縮和結結構重組組戰(zhàn)略。如果公公司虧損損業(yè)務的的產(chǎn)品仍仍有極大大的市場場需求，或處于于有吸引引力的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，放放棄該業(yè)業(yè)務極大大地影響響長期戰(zhàn)戰(zhàn)略，此此時最好好采用轉轉變戰(zhàn)略略，扭轉轉公司的的境遇，恢復虧虧損業(yè)務務的盈利利性。如如果公司司經(jīng)理人人經(jīng)過長長時間的的努力并并沒有特特定業(yè)務務盈利，資金又又不是很很充足，應該意意識到是是否是涉涉足業(yè)務務過多，而應該該把力量量集中在在一些核核心業(yè)務務上。 緊縮戰(zhàn)戰(zhàn)略通常常是放棄棄規(guī)模小小且貢獻獻小的業(yè)業(yè)務，放放棄與公公司核心心業(yè)務沒沒有協(xié)同同或很少少協(xié)同的的業(yè)務，宗旨是是支持核核心業(yè)務務的茁壯壯成長。 孫樹杰杰認為，在多元元化戰(zhàn)略略的實施施過程中中，要做做到

14、及時時止損，未雨綢綢繆是關關鍵。一一般情況況下當新新產(chǎn)品或或新技術術出現(xiàn)，需要調調整公司司財務組組合，建建立潛在在新產(chǎn)業(yè)業(yè)的競爭爭地位；當公司司遇到難難得的收收購機會會，需要要賣掉幾幾項業(yè)務務換來資資金用于于收購等等情況時時，需要要公司進進行結構構重組。結構重重組包括括資產(chǎn)重重組和債債務重組組，一般般涉及到到的是放放棄和新新的購買買，通常常要謹慎慎評估公公司業(yè)務務的市場場價值，通過加加強管理理和內部部挖潛公公司公司多元元化戰(zhàn)略略的出發(fā)發(fā)點-余來文多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略被業(yè)業(yè)界廣泛泛采納，但實施施的效果果卻有明明顯差異異。其實實多元化化戰(zhàn)略對對于某些些公司并并不適用用，如果果忽視了了公司的的核心能能力與

15、市市場風險險，公司司的多元元化戰(zhàn)略略將會以以失敗告告終。因因此，企企業(yè)必須須注重協(xié)協(xié)同效應應，注重重做好主主業(yè)，通通過核心心能力的的延伸與與拓展使使多元化化戰(zhàn)略取取得明顯顯成效。 一、多元化化戰(zhàn)略的的含義 多元元化戰(zhàn)略略又稱多多角化戰(zhàn)戰(zhàn)略，是是指企業(yè)業(yè)同時經(jīng)經(jīng)營兩種種以上基基本經(jīng)濟濟用途下下同的產(chǎn)產(chǎn)品或服服務的一一種發(fā)展展戰(zhàn)略。多元化化戰(zhàn)略是是相對企企業(yè)專業(yè)業(yè)化經(jīng)營營而言的的，其內內容包括括：產(chǎn)品品的多元元化、市市場的多多元化，投資區(qū)區(qū)域的多多元化和和資本的的多元化化。 所謂謂產(chǎn)品的的多元化化，是指指企業(yè)新新生產(chǎn)的的產(chǎn)品跨跨越了并并不一定定相關的的多種行行業(yè)，且且生產(chǎn)多多為系列列化的產(chǎn)產(chǎn)品；所

16、所謂市場場的多元元化，是是指企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品在多個個市場，包括國國內市場場和國際際區(qū)域市市場，甚甚至是全全球市場場；所謂謂投資區(qū)區(qū)域的多多元化，是指企企業(yè)的投投資不僅僅集中在在一個區(qū)區(qū)域，而而且分散散在多個個區(qū)域甚甚至世界界各國；所謂資資本的多多元化，是指企企業(yè)資本本來源及及構成的的多種形形式，包包括有形形資本和和無形資資本諸如如證券、股票、知識產(chǎn)產(chǎn)權、商商標和企企業(yè)聲譽譽等。 一般般意義上上的多元元化經(jīng)營營，多是是指產(chǎn)品品生產(chǎn)的的多元化化。多元元化與產(chǎn)產(chǎn)品差異異是不同同的概念念。所謂謂產(chǎn)品差差異是指指同一市市場的細細分化，但在本本質上是是同一產(chǎn)產(chǎn)品。而而多元化化經(jīng)營則則是同一一企業(yè)的的產(chǎn)品進進

17、入了異異質市場場，是增增加新產(chǎn)產(chǎn)品的種種類和進進入新市市場兩者者同時發(fā)發(fā)生的。所以多多元化經(jīng)經(jīng)營是屬屬于經(jīng)營營戰(zhàn)略中中的產(chǎn)品品市場場戰(zhàn)略范范疇，而而產(chǎn)品差差異屬于于同一產(chǎn)產(chǎn)品的細細分化。同時，對企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營戰(zhàn)略的的界定，必須是是企業(yè)異異質的主主導產(chǎn)品品低于企企業(yè)產(chǎn)品品銷售總總額的770%。 二、公司多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略成敗敗的關鍵鍵因素分分析 近年年來，企企業(yè)多元元化經(jīng)營營一直是是理論界界和企業(yè)業(yè)界研究究的課題題。從目目前看，存在兩兩種截然然不同的的觀點：一種觀觀點認為為利用現(xiàn)現(xiàn)有資源源，開展展多元化化經(jīng)營，可以規(guī)規(guī)避風險險，實現(xiàn)現(xiàn)資源共共享，產(chǎn)產(chǎn)生1+12的的效果，是現(xiàn)代代企業(yè)發(fā)發(fā)展的必

18、必由之路路；另一一種觀點點認為企企業(yè)開展展多元化化經(jīng)營會會造成人人、財、物等資資源分散散，管理理難度增增加，效效率下降降。其實實，多元元化作為為經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略，其其本身無無優(yōu)劣之之分。企企業(yè)運用用這種戰(zhàn)戰(zhàn)略，成成敗的關關鍵在于于企業(yè)所所處的外外部環(huán)境境及所具具備的內內部條件件是否符符合多元元化經(jīng)營營的要求求。兩者者相符，就能成成功；否否則，必必然失敗敗。那么么，影響響多元化化經(jīng)營成成敗的因因素有哪哪些呢？ 1、供求矛矛盾及市市場競爭爭的程度度 供求求矛盾與與市場競競爭程度度是企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的重重要方面面，也是是企業(yè)制制定和實實施經(jīng)營營戰(zhàn)略的的基礎。 改革革開放之之初，部部分具有有超前意意識的企企

19、業(yè)家推推行多元元化戰(zhàn)略略，把經(jīng)經(jīng)營范圍圍逐步擴擴展到其其他領域域，并且且?guī)缀鯚o無一例外外地取得得了成功功。殊不不知，當當時企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營成功是是因為具具備了良良好的外外部環(huán)境境：首先先，當時時是短缺缺經(jīng)濟時時代市場場空間很很大；其其次，企企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營以擴大大規(guī)模，提高產(chǎn)產(chǎn)能為核核心，市市場競爭爭體系尚尚未真正正建立起起來，絕絕大多數(shù)數(shù)行業(yè)競競爭疲軟軟，行業(yè)業(yè)壁壘尚尚未形成成，這些些都為新新成員或或新產(chǎn)品品的進入入提供了了契機。因此，在這特特定的外外部環(huán)境境下企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營的成功功也就順順理成章章。 對于于今天的的企業(yè)而而言，外外部環(huán)境境已經(jīng)發(fā)發(fā)生了巨巨大變化化。短缺缺經(jīng)濟

20、在在絕大多多數(shù)領域域基本結結束，部部分行業(yè)業(yè)生產(chǎn)相相對過剩剩。在此此情況下下，絕大大多數(shù)企企業(yè)處于于微利甚甚至無利利、虧損損經(jīng)營。企業(yè)如如果無視視環(huán)境的的變化，一味追追求多元元化，不不但達不不到目的的，反而而會給企企業(yè)帶來來更大風風險。近近些年，多元化化經(jīng)營所所導致企企業(yè)失敗敗率的大大幅度提提高，就就證明了了這個道道理。早早期的上上市公司司在上市市之初，多元化化經(jīng)營的的理念甚甚為流行行。但這這些企業(yè)業(yè)由于長長期處于于計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制下，對對市場化化的資本本運作缺缺乏經(jīng)驗驗。同時時，由于于治理結結構上的的缺陷，在投資資決策方方面往往往缺乏應應有的謹謹慎和制制約，造造成許多多企業(yè)盲盲目投資資擴張，

21、其結果果是戰(zhàn)線線拉得過過長，主主業(yè)模糊糊，各項項業(yè)務間間的協(xié)調調不夠，最終導導致企業(yè)業(yè)的失敗敗。著名名經(jīng)濟學學家斯蒂蒂格利茨茨（19999）說“某某種制度度在經(jīng)濟濟發(fā)展的的某個階階段可能能運行的的非常有有效，但但在另一一階段則則可能變變得有問問題了”。這對對于企業(yè)業(yè)多元化化經(jīng)營的的失敗無無疑是一一種注釋釋。 2、行業(yè)或或產(chǎn)品所所處生命命周期中中的位置置 按照照市場營營銷學的的觀點，任何產(chǎn)產(chǎn)品都要要經(jīng)歷投投入期、成長期期、成熟熟期和衰衰退期四四個階段段。在行行業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的不同階階段，企企業(yè)經(jīng)營營的難易易程度是是不同的的，企業(yè)業(yè)所采取取策略也也要有所所區(qū)別。企業(yè)開開拓新領領域要力力爭進

22、入入到處于于投入期期或成長長期的行行業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品中去去，避免免進入成成熟期或或衰退期期行業(yè)或或產(chǎn)品中中，這是是由于競競爭能力力、發(fā)展展?jié)摿秃托袠I(yè)壁壁壘所決決定的。因此，公司進進入新的的行業(yè)和和新產(chǎn)品品中，有有時不但但不能降降低風險險，反而而會帶來來更大的的風險。 3、新進入入行業(yè)與與主業(yè)的的相關性性對多元元化經(jīng)營營的成敗敗起關鍵鍵作用 相關關性可分分有形關關聯(lián)和無無形關聯(lián)聯(lián)。有形形關聯(lián)是是建立在在共同的的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等等方面，相關業(yè)業(yè)務之間間的價值值活動能能夠共享享。無形形關聯(lián)則則指建立立在管理理、品牌牌、商譽譽等方面面的共享享。當企企業(yè)將多多元化經(jīng)經(jīng)營建立立有形關

23、關聯(lián)而不不是無形形關聯(lián)時時，其多多元化的的成功機機會較大大些。有有形關聯(lián)聯(lián)之所以以成功，主要同同是企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢可可以擴展展到新領領域，實實現(xiàn)資源源轉移和和共享，在新行行業(yè)容易易站穩(wěn)腳腳跟，發(fā)發(fā)展壯大大。因此此，企業(yè)業(yè)決策要要以自身身優(yōu)勢為為基礎，多元化化經(jīng)營也也應以新新的行業(yè)業(yè)或產(chǎn)品品能否使使自己充充分發(fā)揮揮并增強強優(yōu)勢為為標準，判斷自自身現(xiàn)有有優(yōu)勢能能否延伸伸到目標標行業(yè)或或產(chǎn)品中中。近幾幾年，西西方國家家兼并浪浪潮又起起，一個個最顯著著的特點點就是以以相關行行業(yè)為主主，盡可可能追求求業(yè)務的的相關性性。 有人人提出，多元化化經(jīng)營相相關性強強不利于于分散經(jīng)經(jīng)營風險險，因為為同類行行業(yè)或產(chǎn)

24、產(chǎn)品往往往一榮俱俱榮，一一損俱損損。這種種看法有有一定道道理，但但要辯證證分析。商界有有一條很很重要的的法則，那就是是“不熟熟不做”，只有有最熟悉悉的事情情做起來來風險最最小。 近年年來，我我國多元元化經(jīng)營營失敗的的例證很很多，巨巨人集團團總裁史史玉柱反反省其失失敗的四四大失誤誤之一，就是盲盲目追求求多元化化經(jīng)營。巨人大大廈的建建設導致致財務危危機，幾幾乎拖垮垮了整個個公司。廣州太太陽神公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略一直直是“以以縱向發(fā)發(fā)展為主主，以橫橫向發(fā)展展為輔”，即以以保健品品發(fā)展為為主，多多元化發(fā)發(fā)展為輔輔。但119933年開始始，太陽陽神改企企業(yè)原有有的戰(zhàn)略略為“縱縱向發(fā)展展與橫向向發(fā)展齊齊頭并進進

25、”，一一年內上上當了包包括石油油、房地地產(chǎn)、化化妝品、電腦、酒店等等在內的的20個個項目，在新疆疆、云南南、廣東東和山東東相繼組組建了“經(jīng)濟發(fā)發(fā)展總公公司”，進行大大規(guī)模的的收購。據(jù)了解解，太陽陽神轉移移到這220個項項目的資資金就達達3.44億元。然而，這些項項目競沒沒有一個個成為新新的“太太陽神”，3.4億元元全部血血本無歸歸。在完完成早期期積累步步入持續(xù)續(xù)發(fā)展的的時候，認為什什么領域域利潤高高就盲目目進入什什么領域域，最終終使太陽陽神落入入了陷阱阱。到119977年，太太陽神全全年虧損損1.559億元元，最終終香港的的股價由由前一年年的每股股2.22元港幣幣慘跌到到9分港港幣。 4、企業(yè)

26、多多元化經(jīng)經(jīng)營的根根本依托托核心競競爭力 企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營，必須須涉及到到企業(yè)核核心競爭爭力問題題。為什什么我們們有些企企業(yè)能夠夠保持業(yè)業(yè)績穩(wěn)定定增長的的發(fā)展勢勢頭，而而有些企企業(yè)是曇曇花一現(xiàn)現(xiàn)呢？關關鍵就是是看企業(yè)業(yè)有沒有有核心競競爭力。 國外外成功的的企業(yè)，大多數(shù)數(shù)只投資資一個行行業(yè)，在在這行業(yè)業(yè)里逐步步培步培培養(yǎng)自身身的核心心競爭力力，再以以此為基基礎逐步步考慮多多元化經(jīng)經(jīng)營。 不管管企業(yè)實實施何種種形式的的多元化化，培養(yǎng)養(yǎng)和壯大大核心競競爭力都都至關重重要。穩(wěn)穩(wěn)定而具具有相當當競爭優(yōu)優(yōu)勢的主主營業(yè)務務，是企企業(yè)利潤潤的主要要源泉和和生存基基礎。企企業(yè)應該該通過保保持和擴擴大自己己

27、熟悉與與擅長的的主營業(yè)業(yè)務，盡盡力擴展展市場占占有率以以求規(guī)模模經(jīng)濟效效益，把把增強企企業(yè)的核核心競爭爭力作為為第一目目標，在在此基礎礎上兼顧顧多元化化。成功功的企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營領域的的選擇上上，都是是首先確確定自己己的主營營業(yè)務，積極培培養(yǎng)核心心競爭力力，再以以此為基基礎，考考慮多元元化經(jīng)營營。 海爾爾公司的的多元化化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的脈脈絡是：首先堅堅持七年年的冰箱箱專業(yè)經(jīng)經(jīng)營，在在管理、品牌、銷售服服務等方方面形成成自己的的核心競競爭力，在行業(yè)業(yè)占據(jù)領領頭羊位位置。119922年開始始，根據(jù)據(jù)相關程程度逐步步從高度度相關行行業(yè)開始始進入，然后向向中度相相關、無無關行業(yè)業(yè)展開。首先進進入核心心技術

28、（制冷技技術）同同一、市市場銷售售渠道同同一、用用戶類型型同一的的冰柜和和空調行行業(yè)，逐逐步向黑黑色家電電與知識識產(chǎn)業(yè)拓拓展。 現(xiàn)實實中，部部分企業(yè)業(yè)盲目追追求多元元化經(jīng)營營，搞過過度的多多元化，這種做做法不妥妥。因為為，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)線線拉得越越長，力力量就越越分散，控制力力就越弱弱。亞洲洲金融危危機中，韓國部部分大企企業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)倒閉，過度多多元化經(jīng)經(jīng)營是重重要原因因。近幾幾年，西西方國家家興起主主業(yè)集中中，回歸歸主業(yè)的的潮流，昭示著著企業(yè)對對過渡多多元化的的反省。企業(yè)開開展多元元化經(jīng)營營，科學學的思路路是在突突出核心心競爭力力的基礎礎上，重重點發(fā)展展2-33個具有有一定規(guī)規(guī)模和相相當實力力的項目

29、目，形成成對主業(yè)業(yè)的強大大支持，主業(yè)與與多元化化經(jīng)營協(xié)協(xié)調發(fā)展展才是正正確的發(fā)發(fā)展思路路。 三、多元化化經(jīng)營應應注意的的問題 1、注意“共同效效應” 共同同效應即即協(xié)同效效應。除除了分散散經(jīng)營的的集團多多元化以以外，以以一業(yè)為為主的集集團多元元化（即即有明確確的主營營業(yè)務）、同心心多元化化、水平平多元化化、縱向向多元化化都有一一個共同同的核心心問題，即經(jīng)營營過程的的“整體體效應”，或稱稱“共同同效應”。所謂謂共同效效應是指指經(jīng)營過過程的不不同環(huán)節(jié)節(jié)、不同同階段、不同方方面共同同利用同同一資源源（原材材料、設設備、技技術、管管理、市市場、信信息、人人才）產(chǎn)產(chǎn)生整體體效應。包括：第一，生產(chǎn)技技術方

30、面面的共同同效應，即在原原材料、零部件件、設計計與開發(fā)發(fā)、機器器與設備備、工藝藝、工程程技術人人員的利利用上具具有整體體性，從從而能減減少投資資，節(jié)約約開發(fā)和和生產(chǎn)成成本，提提高技術術、生產(chǎn)產(chǎn)水平。第二，市場方方面的共共同效應應，即在在銷售渠渠道、顧顧客、促促銷、產(chǎn)產(chǎn)品銷售售方面的的相互促促進作用用，老產(chǎn)產(chǎn)品能為為新產(chǎn)品品引路走走進市場場，新產(chǎn)產(chǎn)品又能能為老產(chǎn)產(chǎn)品開拓拓市場；老市場場能為新新市場提提供示范范，新產(chǎn)產(chǎn)品又能能為老產(chǎn)產(chǎn)品擴大大范圍，從而能能減少營營銷費用用，增加加銷售額額和市場場占有率率，有利利于市場場的開拓拓。第三三，管理理方面的的共同效效應，即即在管理理的內涵涵、風格格、標準準

31、、方法法、手段段等方面面比較一一致，從從而節(jié)約約管理人人員熟悉悉新產(chǎn)品品、新業(yè)業(yè)務、新新市場、新技術術、新信信息的時時間和精精力，提提高管理理效率。 2、多元化化經(jīng)營可可能給企企業(yè)帶來來的風險險 多元元化經(jīng)營營從總體體上講能能幫助企企業(yè)抵御御風險、化解威威脅，但但同其他他任何事事物一樣樣，也有有利弊兩兩個方面面。采用用的合適適，它可可以提高高企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢；而而采用的的不恰當當，則會會損害企企業(yè)資源源的合理理配置，從而影影響企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢。多元化化戰(zhàn)略可可能給企企業(yè)帶來來的風險險包括以以下幾個個方面： （11）系統(tǒng)統(tǒng)風險。企業(yè)進進行多元元化經(jīng)營營時，不不可避免免地要面面對多種種多樣的的

32、產(chǎn)品和和各種各各樣的市市場，這這些產(chǎn)品品在生產(chǎn)產(chǎn)工藝、技術開開發(fā)、營營銷手段段上可能能不盡相相同，這這些市場場在開發(fā)發(fā)、開拓拓、滲透透、進入入等方面面也都可可能有明明顯的區(qū)區(qū)別。企企業(yè)的管管理、技技術、營營銷、生生產(chǎn)人員員必須重重新熟悉悉新的工工作領域域和熟悉悉新的業(yè)業(yè)務知識識。另外外，由于于企業(yè)采采用多元元化經(jīng)營營，規(guī)模模逐漸擴擴大，機機構逐漸漸增多，企業(yè)內內部原有有的分工工、協(xié)作作、職責責、利益益平衡機機制可能能會打破破，管理理、協(xié)調調的難度度大大增增加，在在資源重重新配置置和保證證企業(yè)競競爭優(yōu)勢勢方面會會遇到較較大的挑挑戰(zhàn)。企企業(yè)若向向新領域域進軍，有可能能決策失失誤，并并且要早早到失敗

33、敗的風險險，造成成新的經(jīng)經(jīng)營項目目的失敗敗。 （22）資產(chǎn)產(chǎn)分散化化。企業(yè)業(yè)在一定定條件下下，一定定時期內內所有的的資源是是一定的的、有限限的，如如果企業(yè)業(yè)內生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營單單位過分分分散，就容易易失去原原有主導導產(chǎn)品、主營業(yè)業(yè)務的競競爭優(yōu)勢勢，最終終會導致致企業(yè)在在原有主主導產(chǎn)品品或主營營業(yè)務競競爭中去去市場和和優(yōu)勢。 （33）成本本風險，即代價價風險。通過多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略來降降低經(jīng)營營風險需需要付出出一定的的代價。對于互互不相關關的多元元化或跨跨行業(yè)經(jīng)經(jīng)營發(fā)展展方式，人們不不能夸大大“把雞雞蛋放在在不同籃籃子里最最安全”。因為為，從更更深層次次考慮，放雞蛋蛋的籃子子也是用用錢買的的，是有有成本的

34、的。如果果把造籃籃子或買買籃子的的成本考考慮進去去，可能能許多企企業(yè)還是是選擇把把雞蛋放放在一個個籃子里里。因此此企業(yè)采采用多元元化戰(zhàn)略略要進行行綜合比比較。 3、客觀辯辯證地看看待“專專業(yè)化”經(jīng)營與與“多元元化”經(jīng)經(jīng)營的利利弊 “專專業(yè)化”經(jīng)營盡盡管確實實有時會會面臨風風險，但但它集中中在某一一特定領領域，特特長突出出，容易易達到較較高的技技術水平平，能更更好地滿滿足顧客客的要求求，并能能準確把把握顧客客需求的的變化。同時，不能把把“多元元化”經(jīng)經(jīng)營的優(yōu)優(yōu)點絕對對化。從從國內外外營銷的的實踐來來看，在在激烈的的市場競競爭中不不符合規(guī)規(guī)律、盲盲目的“多元化化”經(jīng)營營常常不不能抵御御市場風風險。

35、 4、多元化化增長的的前提是是將主業(yè)業(yè)做好 穩(wěn)定定而具有有相當優(yōu)優(yōu)勢的主主營業(yè)務務，是企企業(yè)利潤潤的主要要源泉和和企業(yè)生生存的基基礎。企企業(yè)應該該通過保保持和擴擴大企業(yè)業(yè)自己所所熟悉和和擅長的的主營業(yè)業(yè)務，盡盡力擴大大市場占占有率以以求規(guī)模模經(jīng)濟效效益最大大化，要要把增強強企業(yè)的的核心競競爭力作作為第一一目標。在此基基礎上兼兼顧“一一元化”與“多多元化”。世界界上優(yōu)秀秀的企業(yè)業(yè)，在經(jīng)經(jīng)營領域域的選擇擇上，都都首先確確立了自自己的核核心業(yè)務務（即主主營業(yè)務務），并并以此為為基礎，考慮多多元化經(jīng)經(jīng)營。緊緊緊圍繞繞自己的的核心業(yè)業(yè)務，以以與原核核心業(yè)務務有關的的一些特特殊的技技術、條條件、管管理或者

36、者資源為為基礎，不斷推推出新產(chǎn)產(chǎn)品，使使看好的的市場越越做越大大。因此此，可以以得出一一個結論論：即搞搞一些“多元化化”經(jīng)營營（這是是實現(xiàn)適適應環(huán)境境變化的的一個基基礎），又通過過核心競競爭力經(jīng)經(jīng)營自己己精通的的主營業(yè)業(yè)務的企企業(yè)，對對環(huán)境變變化的適適應和引引導具有有更大的的力量，能夠取取得很好好的發(fā)展展效果。國內外外的營銷銷實踐也也表明，那些擴擴充了業(yè)業(yè)務范圍圍，但仍仍緊緊地地以自己己的原有有技術、管理特特長為中中心的企企業(yè)，所所取得經(jīng)經(jīng)營成績績比其他他形式的的企業(yè)好好。主業(yè)業(yè)和核心心競爭力力才是企企業(yè)的生生命。一一個企業(yè)業(yè)商標形形象和企企業(yè)形象象及在顧顧客心目目中的地地位是依依靠主業(yè)業(yè)確立

37、的的。如果果主業(yè)和和主導產(chǎn)產(chǎn)品的信信譽出了了問題，肯定會會影響企企業(yè)的其其他產(chǎn)品品。當然然，新開開發(fā)的業(yè)業(yè)務或產(chǎn)產(chǎn)品也會會進一步步鞏固原原有的主主導產(chǎn)品品及主營營業(yè)務的的優(yōu)勢。總之，對于選選擇多元元化戰(zhàn)略略的企業(yè)業(yè)來說，意味著著企業(yè)進進入新的的領域，新領域域意味著著陌生，企業(yè)常常常缺乏乏新領域域充分知知識、人人才、經(jīng)經(jīng)驗和相相應的專專長，因因而風險險較大。有時需需承擔比比在原來來熟悉的的主業(yè)領領域更大大的風險險，而且且在進入入新領域域之初，企業(yè)還還不大可可能迅速速站穩(wěn)腳腳跟，也也不大可可能迅速速取得高高額回報報以平衡衡新領域域的風險險。因此此，企業(yè)業(yè)在開始始采用多多元化發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略時，需需要主

38、營營業(yè)務提提供雄厚厚實力和和穩(wěn)定保保障來支支持，這這不僅僅僅是企業(yè)業(yè)多元化化發(fā)展的的前提，更是企企業(yè)避免免因多元元化的風風險而遭遭受滅頂頂之災的的客觀要要求。如如果主營營業(yè)務已已經(jīng)陷入入困境，欲用多多元化使使企業(yè)擺擺脫困境境，企業(yè)業(yè)不僅缺缺乏足夠夠的資源源在新領領域內建建立新的的優(yōu)勢，甚至還還會使原原來的經(jīng)經(jīng)營領域域受到連連累而危危及到企企業(yè)的生生存。 5、進行有有效的商商標延伸伸及塑造造 企業(yè)業(yè)的采用用發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略時，要進入入新的市市場，而而臨新的的顧客，已形成成的商標標形象有有一個被被顧客重重新認識識的過程程。因此此，企業(yè)業(yè)在對已已成功的的商標進進行有效效的延伸伸與塑造造時，要要加強商商標的

39、聯(lián)聯(lián)想，要要樹立商商標的優(yōu)優(yōu)勢，把把商標定定位于“一流的的設計、一流的的技術、一流的的產(chǎn)品、一流的的質量、一流的的服務”。反之之，如果果不能對對已成功功的商標標進行有有效的延延伸與塑塑造，不不能使顧顧客產(chǎn)生生整體的的有益聯(lián)聯(lián)想，只只是保留留在過去去的習慣慣的認識識上，對對企業(yè)的的多元化化發(fā)展是是很不利利的。另另外企業(yè)業(yè)進入新新的領域域、新的的市場必必須有利利于現(xiàn)有有市場的的現(xiàn)有產(chǎn)產(chǎn)品，要要有自己己的新特特色。只只有這樣樣，才能能使顧客客改變觀觀念。管理要先先從自己己身上找找原因-戴欣明 一日，一位中中型超市市的老板板問我，他們的的海產(chǎn)品品，經(jīng)常常被客人人丟一些些已經(jīng)宰宰殺好并并打好價價錢的魚魚

40、類在隱隱蔽的地地方，造造成了不不必要的的損失，問我如如何是好好。 我說：“你不不要去管管客人，或者去去抓這樣樣的客人人，因為為那基本本上不是是客人的的錯，而而是賣海海鮮的人人的錯?！?他說：“為什什么？” “客人人是在發(fā)發(fā)泄某種種不滿。反正，他還沒沒有付錢錢那?！蔽艺f?！叭绻麄儾徊幌胭I，開始就就不會買買了?！蔽医又f?！澳慵訌姀妼u海海產(chǎn)品的的人有目目的的培培訓就是是了?！?果然，不久，那位老老板打電電話告訴訴我，他他那再也也沒有發(fā)發(fā)現(xiàn)類似似的事情情了。 無獨有有偶，一一次我在在深圳一一家外資資開的大大型超市市里買海海鮮。賣賣海鮮的的人不知知道有多多拽，就就是特別別不耐煩煩的那種種。我買

41、買了三條條帶魚。因為帶帶魚比較較大，一一次一家家人只能能吃一條條，所以以我讓他他分開裝裝。 “你怎怎么不早早說?！彼f。 “我這這不是現(xiàn)現(xiàn)在告訴訴你嗎?！?我我說。 我不是是第一次次在這里里買魚，以前同同樣的事事，沒有有發(fā)現(xiàn)什什么情況況。服務務人員都都是客客客氣氣的的。這次次真不知知道那來來了這么么個服務務員。只只是他穿穿的同其其他人有有所不同同。別人人的工裝裝是套裝裝，他是是便裝外外加一件件圍裙?？赡苁鞘侨耸植徊粔颍R臨時調來來幫忙的的。但是是，我好好象沒有有看出他他們有多多忙。他他到像是是一個小小頭頭，因為他他對其他他服務人人員也是是那樣不不耐煩。 “我們們很忙，每包一一個袋子子要分開開打

42、價。有什么么要求一一次說完完?！彼荒蜔┑闹v著著。 換了是是其它人人可能會會同這位位服務人人員吵起起來，或或者莫不不做聲的的把魚放放在那個個隱蔽的的角落發(fā)發(fā)臭去吧吧。 我我想，不不同他一一般見識識。反正正我買的的是魚，不是他他這個人人。他要要是賣，倒找我我錢我都都不要。 很少客客人來超超市找茬茬惹事的的。你忙忙，那是是你自己己內部的的事，跟跟客人沒沒有什么么關系?，F(xiàn)在分分開包要要分別打打價，以以前為什什么不那那？這是是所謂的的內部規(guī)規(guī)范管理理在作怪怪。讓客客人承擔擔他們的的錯誤。不知是是哪個培培訓機構構給他們們做的好好事。 服務中中的最大大忌諱是是自己內內部的錯錯誤，卻卻有客人人來承擔擔責

43、任。這樣你你的服務務一定做做不好。 記住，服務管管理要先先從自己己身上找找原因。通?？涂腿耸遣徊粫e的的。公司多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略成敗敗的關鍵鍵因素-余來文企業(yè)業(yè)多元化化經(jīng)營一一直是理理論界和和企業(yè)界界研究的的課題。從目前前看，存存在兩種種截然不不同的觀觀點：一一種觀點點認為利利用現(xiàn)有有資源，開展多多元化經(jīng)經(jīng)營，可可以規(guī)避避風險，實現(xiàn)資資源共享享，產(chǎn)生生1+112的效效果，是是現(xiàn)代企企業(yè)發(fā)展展的必由由之路；另一種種觀點認認為企業(yè)業(yè)開展多多元化經(jīng)經(jīng)營會造造成人、財、物物等資源源分散，管理難難度增加加，效率率下降。其實，多元化化作為經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略，其本本身無優(yōu)優(yōu)劣之分分。企業(yè)業(yè)運用這這種戰(zhàn)略略，成敗敗的關

44、鍵鍵在于企企業(yè)所處處的外部部環(huán)境及及所具備備的內部部條件是是否符合合多元化化經(jīng)營的的要求。兩者相相符，就就能成功功；否則則，必然然失敗。那么，影響多多元化經(jīng)經(jīng)營成敗敗的因素素有哪些些呢？ 1、供求矛矛盾及市市場競爭爭的程度度 供求求矛盾與與市場競競爭程度度是企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境的重重要方面面，也是是企業(yè)制制定和實實施經(jīng)營營戰(zhàn)略的的基礎。 改革革開放之之初，部部分具有有超前意意識的企企業(yè)家推推行多元元化戰(zhàn)略略，把經(jīng)經(jīng)營范圍圍逐步擴擴展到其其他領域域，并且且?guī)缀鯚o無一例外外地取得得了成功功。殊不不知，當當時企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營成功是是因為具具備了良良好的外外部環(huán)境境：首先先，當時時是短缺缺經(jīng)濟時時代

45、市場場空間很很大；其其次，企企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營以擴大大規(guī)模，提高產(chǎn)產(chǎn)能為核核心，市市場競爭爭體系尚尚未真正正建立起起來，絕絕大多數(shù)數(shù)行業(yè)競競爭疲軟軟，行業(yè)業(yè)壁壘尚尚未形成成，這些些都為新新成員或或新產(chǎn)品品的進入入提供了了契機。因此，在這特特定的外外部環(huán)境境下企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營的成功功也就順順理成章章。 對于于今天的的企業(yè)而而言，外外部環(huán)境境已經(jīng)發(fā)發(fā)生了巨巨大變化化。短缺缺經(jīng)濟在在絕大多多數(shù)領域域基本結結束，部部分行業(yè)業(yè)生產(chǎn)相相對過剩剩。在此此情況下下，絕大大多數(shù)企企業(yè)處于于微利甚甚至無利利、虧損損經(jīng)營。企業(yè)如如果無視視環(huán)境的的變化，一味追追求多元元化，不不但達不不到目的的，反而而會給企企業(yè)

46、帶來來更大風風險。近近些年，多元化化經(jīng)營所所導致企企業(yè)失敗敗率的大大幅度提提高，就就證明了了這個道道理。早早期的上上市公司司在上市市之初，多元化化經(jīng)營的的理念甚甚為流行行。但這這些企業(yè)業(yè)由于長長期處于于計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制下，對對市場化化的資本本運作缺缺乏經(jīng)驗驗。同時時，由于于治理結結構上的的缺陷，在投資資決策方方面往往往缺乏應應有的謹謹慎和制制約，造造成許多多企業(yè)盲盲目投資資擴張，其結果果是戰(zhàn)線線拉得過過長，主主業(yè)模糊糊，各項項業(yè)務間間的協(xié)調調不夠，最終導導致企業(yè)業(yè)的失敗敗。著名名經(jīng)濟學學家斯蒂蒂格利茨茨（19999）說“某某種制度度在經(jīng)濟濟發(fā)展的的某個階階段可能能運行的的非常有有效，但但在另一

47、一階段則則可能變變得有問問題了”。這對對于企業(yè)業(yè)多元化化經(jīng)營的的失敗無無疑是一一種注釋釋。 2、行業(yè)或或產(chǎn)品所所處生命命周期中中的位置置 按照照市場營營銷學的的觀點，任何產(chǎn)產(chǎn)品都要要經(jīng)歷投投入期、成長期期、成熟熟期和衰衰退期四四個階段段。在行行業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期的的不同階階段，企企業(yè)經(jīng)營營的難易易程度是是不同的的，企業(yè)業(yè)所采取取策略也也要有所所區(qū)別。企業(yè)開開拓新領領域要力力爭進入入到處于于投入期期或成長長期的行行業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品中去去，避免免進入成成熟期或或衰退期期行業(yè)或或產(chǎn)品中中，這是是由于競競爭能力力、發(fā)展展?jié)摿秃托袠I(yè)壁壁壘所決決定的。因此，公司進進入新的的行業(yè)和和新產(chǎn)品品中，有有時不但但不

48、能降降低風險險，反而而會帶來來更大的的風險。 3、新進入入行業(yè)與與主業(yè)的的相關性性對多元元化經(jīng)營營的成敗敗起關鍵鍵作用 相關關性可分分有形關關聯(lián)和無無形關聯(lián)聯(lián)。有形形關聯(lián)是是建立在在共同的的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等等方面，相關業(yè)業(yè)務之間間的價值值活動能能夠共享享。無形形關聯(lián)則則指建立立在管理理、品牌牌、商譽譽等方面面的共享享。當企企業(yè)將多多元化經(jīng)經(jīng)營建立立有形關關聯(lián)而不不是無形形關聯(lián)時時，其多多元化的的成功機機會較大大些。有有形關聯(lián)聯(lián)之所以以成功，主要同同是企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢可可以擴展展到新領領域，實實現(xiàn)資源源轉移和和共享，在新行行業(yè)容易易站穩(wěn)腳腳跟，發(fā)發(fā)展壯大大。因此此，企

49、業(yè)業(yè)決策要要以自身身優(yōu)勢為為基礎，多元化化經(jīng)營也也應以新新的行業(yè)業(yè)或產(chǎn)品品能否使使自己充充分發(fā)揮揮并增強強優(yōu)勢為為標準，判斷自自身現(xiàn)有有優(yōu)勢能能否延伸伸到目標標行業(yè)或或產(chǎn)品中中。近幾幾年，西西方國家家兼并浪浪潮又起起，一個個最顯著著的特點點就是以以相關行行業(yè)為主主，盡可可能追求求業(yè)務的的相關性性。 有人人提出，多元化化經(jīng)營相相關性強強不利于于分散經(jīng)經(jīng)營風險險，因為為同類行行業(yè)或產(chǎn)產(chǎn)品往往往一榮俱俱榮，一一損俱損損。這種種看法有有一定道道理，但但要辯證證分析。商界有有一條很很重要的的法則，那就是是“不熟熟不做”，只有有最熟悉悉的事情情做起來來風險最最小。 近年年來，我我國多元元化經(jīng)營營失敗的的例

50、證很很多，巨巨人集團團總裁史史玉柱反反省其失失敗的四四大失誤誤之一，就是盲盲目追求求多元化化經(jīng)營。巨人大大廈的建建設導致致財務危危機，幾幾乎拖垮垮了整個個公司。廣州太太陽神公公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略一直直是“以以縱向發(fā)發(fā)展為主主，以橫橫向發(fā)展展為輔”，即以以保健品品發(fā)展為為主，多多元化發(fā)發(fā)展為輔輔。但119933年開始始，太陽陽神改企企業(yè)原有有的戰(zhàn)略略為“縱縱向發(fā)展展與橫向向發(fā)展齊齊頭并進進”，一一年內上上當了包包括石油油、房地地產(chǎn)、化化妝品、電腦、酒店等等在內的的20個個項目，在新疆疆、云南南、廣東東和山東東相繼組組建了“經(jīng)濟發(fā)發(fā)展總公公司”，進行大大規(guī)模的的收購。據(jù)了解解，太陽陽神轉移移到這220個項

51、項目的資資金就達達3.44億元。然而，這些項項目競沒沒有一個個成為新新的“太太陽神”，3.4億元元全部血血本無歸歸。在完完成早期期積累步步入持續(xù)續(xù)發(fā)展的的時候，認為什什么領域域利潤高高就盲目目進入什什么領域域，最終終使太陽陽神落入入了陷阱阱。到119977年，太太陽神全全年虧損損1.559億元元，最終終香港的的股價由由前一年年的每股股2.22元港幣幣慘跌到到9分港港幣。 4、企業(yè)多多元化經(jīng)經(jīng)營的根根本依托托核心競競爭力 企業(yè)業(yè)的多元元化經(jīng)營營，必須須涉及到到企業(yè)核核心競爭爭力問題題。為什什么我們們有些企企業(yè)能夠夠保持業(yè)業(yè)績穩(wěn)定定增長的的發(fā)展勢勢頭，而而有些企企業(yè)是曇曇花一現(xiàn)現(xiàn)呢？關關鍵就是是看

52、企業(yè)業(yè)有沒有有核心競競爭力。 國外外成功的的企業(yè)，大多數(shù)數(shù)只投資資一個行行業(yè)，在在這行業(yè)業(yè)里逐步步培步培培養(yǎng)自身身的核心心競爭力力，再以以此為基基礎逐步步考慮多多元化經(jīng)經(jīng)營。 不管管企業(yè)實實施何種種形式的的多元化化，培養(yǎng)養(yǎng)和壯大大核心競競爭力都都至關重重要。穩(wěn)穩(wěn)定而具具有相當當競爭優(yōu)優(yōu)勢的主主營業(yè)務務，是企企業(yè)利潤潤的主要要源泉和和生存基基礎。企企業(yè)應該該通過保保持和擴擴大自己己熟悉與與擅長的的主營業(yè)業(yè)務，盡盡力擴展展市場占占有率以以求規(guī)模模經(jīng)濟效效益，把把增強企企業(yè)的核核心競爭爭力作為為第一目目標，在在此基礎礎上兼顧顧多元化化。成功功的企業(yè)業(yè)在經(jīng)營營領域的的選擇上上，都是是首先確確定自己己的

53、主營營業(yè)務，積極培培養(yǎng)核心心競爭力力，再以以此為基基礎，考考慮多元元化經(jīng)營營。 海爾爾公司的的多元化化經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的脈脈絡是：首先堅堅持七年年的冰箱箱專業(yè)經(jīng)經(jīng)營，在在管理、品牌、銷售服服務等方方面形成成自己的的核心競競爭力，在行業(yè)業(yè)占據(jù)領領頭羊位位置。119922年開始始，根據(jù)據(jù)相關程程度逐步步從高度度相關行行業(yè)開始始進入，然后向向中度相相關、無無關行業(yè)業(yè)展開。首先進進入核心心技術（制冷技技術）同同一、市市場銷售售渠道同同一、用用戶類型型同一的的冰柜和和空調行行業(yè)，逐逐步向黑黑色家電電與知識識產(chǎn)業(yè)拓拓展。 現(xiàn)實實中，部部分企業(yè)業(yè)盲目追追求多元元化經(jīng)營營，搞過過度的多多元化，這種做做法不妥妥。因為

54、為，企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)線線拉得越越長，力力量就越越分散，控制力力就越弱弱。亞洲洲金融危危機中，韓國部部分大企企業(yè)破產(chǎn)產(chǎn)倒閉，過度多多元化經(jīng)經(jīng)營是重重要原因因。近幾幾年，西西方國家家興起主主業(yè)集中中，回歸歸主業(yè)的的潮流，昭示著著企業(yè)對對過渡多多元化的的反省。企業(yè)開開展多元元化經(jīng)營營，科學學的思路路是在突突出核心心競爭力力的基礎礎上，重重點發(fā)展展2-33個具有有一定規(guī)規(guī)模和相相當實力力的項目目，形成成對主業(yè)業(yè)的強大大支持，主業(yè)與與多元化化經(jīng)營協(xié)協(xié)調發(fā)展展才是正正確的發(fā)發(fā)展思路路。 合資公公司的薪薪酬設計計案例分分析-博銳XXX公司是是一家合合資公司司，公司司成立于于19995年，目前是是中國目目前最重重要

55、的中中央空調調和機房房空調產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)銷售廠廠商之一一。目前前有員工工3000余人，在全國國有177個辦事事處，隨隨著銷售售額的不不斷上升升和人員員規(guī)模的的不斷擴擴大，企企業(yè)整體體管理水水平也需需要提升升。公司司在人力力資源管管理方面面起步較較晚，原原有的基基礎比較較薄弱，尚未形形成科學學的體系系，尤其其是薪酬酬福利方方面的問問題比較較突出。在早期期，人員員較少，單憑領領導一雙雙眼、一一支筆倒倒還可以以分清楚楚給誰多多少工資資，但人人員的激激增，只只靠過去去的老辦辦法顯然然不靈，這樣做做帶有很很大的個個人色彩彩，公平平性、公公正性、對外的的競爭性性就更談談不上。于是他他們聘請請普爾摩摩公司就就

56、其薪酬酬體系進進行系統(tǒng)統(tǒng)設計。普爾爾摩公司司管理顧顧問經(jīng)過過系統(tǒng)的的分析診診斷就公公司現(xiàn)在在的薪酬酬管理所所存在的的問題進進行整理理，認為為該公司司在這方方面存在在的主要要問題有有：一是是在薪酬酬分配原原則不明明晰，內內部不公公平。不不同職位位之間、不同個個人之間間的薪酬酬差別，基本上上是憑感感覺來確確定。二二是不能能準確了了解外部部特別是是同行業(yè)業(yè)的薪酬酬水平，無法準準確定位位薪酬整整體水平平。給誰誰加薪、加多少少，老板板和員工工心里都都沒底。三是薪薪酬結構構和福利利項目有有待進一一步合理理化。固固定工資資、浮動動工資、獎金的的比例到到底如何何？如何何有效地地設立保保險和福福利項目目？這需需

57、要細化化。四是是需要建建立統(tǒng)一一的薪酬酬政策。普爾爾摩公司司管理顧顧問認為為：解決決薪酬分分配問題題，需要要一系列列步驟，首先需需要有職職位說明明書以作作為公司司人力資資源管理理的基礎礎；其次次，在職職位說明明的基礎礎上，對對職位所所具有的的特性進進行重要要性評價價，我們們依據(jù)國國際上被被廣泛使使用，是是最權威威的評估估方法之之一對該該公司的的職位等等級進行行評定，最終形形成公司司職級圖圖。再次次，公司司委托專專門的薪薪酬調查查公司就就同行業(yè)業(yè)、同類類別、同同性質公公司的薪薪酬水平平進行調調查，獲獲得薪酬酬市場數(shù)數(shù)據(jù)。另另外，依依據(jù)公司司職級圖圖、薪資資調查的的數(shù)據(jù)，公司的的業(yè)務狀狀況以及及實

58、際支支付能力力，我們們對公司司的薪酬酬體系進進行設計計，此項項工作內內容包括括制訂薪薪酬結構構、制訂訂不同人人員的薪薪酬分配配辦法和和薪酬調調整辦法法、測算算人力成成本等。最后形形成公司司可執(zhí)行行、公布布的薪酬酬政策。經(jīng)過雙雙方的緊緊密配合合以及我我們積極極務實的的工作方方法，該該公司領領導對最最終形成成的方案案十分滿滿意，因因為他們們再也不不用為每每月發(fā)工工資的這這件事頭頭疼了，薪酬分分配政策策的公平平性，也也消除了了員工之之間的猜猜疑，增增強了其其工作熱熱情。分析析：正如如普爾摩摩公司經(jīng)經(jīng)過診斷斷分析后后得出的的結論，XX公公司薪酬酬方面存存在不少少問題，上面已已有論述述，那么么該怎么么解

59、決呢呢？案例例寫到這這兒就沒沒了下文文，普爾爾摩公司司為XXX公司設設計的薪薪酬方案案具體怎怎樣，我我們不得得而知。拋開普普爾摩公公司的設設計思路路不談。我從書書本、網(wǎng)網(wǎng)絡資料料的查閱閱中對該該案例有有一些淺淺顯的看看法。我我認為我我們可以以先從理理論上來來了解一一下薪酬酬設計的的具體步步驟。一般般來說，薪酬系系統(tǒng)的設設定可以以劃分為為6個基基本步驟驟 ：一、 制定定薪酬策策略（明明確企業(yè)業(yè)的總體體戰(zhàn)略） 這這是企業(yè)業(yè)文化的的部分內內容，是是以后諸諸環(huán)節(jié)的的前提，對后者者起著重重要的指指導作用用。它包包括對職職工本性性的認識識（人性性觀），對職工工總體價價值的評評價，對對管理骨骨干及高高級專業(yè)

60、業(yè)人才所所起作用用的估計計等這類類核心價價值觀；以及由由此衍生生的有關關薪資分分配的政政策和策策略，如如薪資等等級間差差異的大大小。薪薪資。獎獎勵、與與福利費費用的分分配比例例等。二、 職務務分析與與工作評評價（職職務分析析又稱工工作分析析，任務務是進行行組織結結構設計計編寫職職務說明明書；工工作評價價則是確確定薪酬酬因素，選擇評評價方法法，大多多數(shù)觀點點把這兩兩塊分開開表述。）這是是薪資制制度建立立的依據(jù)據(jù)，這一一活動將將產(chǎn)生企企業(yè)的組組織機構構系統(tǒng)圖圖及其中中所有工工作說明明與規(guī)格格等文件件。這是是上述過過程中保保證內在在公平的的關鍵一一步，要要以必要要的精確確性，以以具體的的金額來來表示