某公司績效管理體系研究分析與設(shè)計

1、公司績效效管理體體系研究究與設(shè)計計目 錄 o 1-3 h z前 言言隨著又一一個千年年的到來來，新世世紀(jì)曙光光初露，以知識識、科技技和信息息的產(chǎn)生生、創(chuàng)新新、流通通、分配配及應(yīng)用用為基礎(chǔ)礎(chǔ)的知識識經(jīng)濟正正向我們們走來，顧客需需求瞬息息萬變、技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新不斷斷加速、產(chǎn)品生生命周期期不斷縮縮短、市市場競爭爭日趨劇劇烈，企企業(yè)管理理面臨著著越來越越多的挑挑戰(zhàn)和沖沖擊。知識經(jīng)濟濟的核心心就是以以人力資資源和知知識資本本為中心心的新經(jīng)經(jīng)濟。119922年諾貝貝爾經(jīng)濟濟學(xué)獎得得主，美美國經(jīng)濟濟學(xué)家貝貝克爾深深刻指出出，發(fā)達(dá)達(dá)國家資資本的775%以以上不再再是物質(zhì)質(zhì)資本，而是人人力資本本李嘯塵:新人力資源管理

2、，石油工業(yè)出版社，2000年。人力力資本成成了人類類財富和和經(jīng)濟進(jìn)進(jìn)步的源源泉。人人是生產(chǎn)產(chǎn)力諸要要素中最最重要的的要素，一切知知識、科科技、信信息無不不以人為為載體，在企業(yè)業(yè)管理領(lǐng)領(lǐng)域，人人已成為為實現(xiàn)企企業(yè)自身身戰(zhàn)略目目標(biāo)的一一個非常常關(guān)鍵的的因素。企業(yè)中中人心的的向背和和員工對對工作的的投入程程度在很很大程度度上決定定了企業(yè)業(yè)的興衰衰與成敗敗。如何何能保持持企業(yè)員員工的工工作責(zé)任任感，激激勵他們們的工作作熱情，減少人人才的流流失，已已成為困困擾企業(yè)業(yè)高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)、人人力資源源經(jīng)理和和部門主主管的一一個日益益尖銳的的問題。企業(yè)管管理從根根本上來來講就是是對人的的管理。從國際上上看，220世紀(jì)

3、紀(jì)末高新新技術(shù)的的發(fā)展使使勞動者者在社會會生產(chǎn)中中的地位位發(fā)生了了質(zhì)的變變化?；鼗仡櫣I(yè)業(yè)革命以以來的歷歷史就可可以看到到，工業(yè)業(yè)革命曾曾使往日日的自由由勞動者者成了機機器的附附庸；勞勞動異化化為資本本的奴隸隸；人制制造的機機器反過過來成了了人的主主宰。與與此相對對應(yīng)，工工業(yè)革命命時代管管理學(xué)的的構(gòu)架在在很長時時期內(nèi)圍圍繞著“事”為中心心建造，人不過過為完成成“事”而存在在。高新技術(shù)術(shù)的發(fā)展展改變了了工業(yè)革革命的傳傳統(tǒng)格局局，勞動動者在生生產(chǎn)中的的地位迅迅速上升升。無論論是知識識的創(chuàng)新新，還是是高科技技成果的的應(yīng)用，勞動再再次超越越資本成成為價值值增值的的主要源源泉。在在知識經(jīng)經(jīng)濟時代代，企業(yè)

4、業(yè)中的人人力資源源管理也也必須突突破工業(yè)業(yè)經(jīng)濟時時代的模模式，才才能構(gòu)建建新的激激勵機制制，才能能最大限限度地發(fā)發(fā)揮勞動動者的積積極性和和創(chuàng)造性性，企業(yè)業(yè)才能形形成具有有持續(xù)發(fā)發(fā)展的競競爭力。人力資源源的開發(fā)發(fā)與管理理在發(fā)達(dá)達(dá)國家已已有六七七十年，我們以以前一直直沿用傳傳統(tǒng)的人人事管理理模式，真正當(dāng)當(dāng)代意義義上的人人力資源源開發(fā)與與管理才才起步幾幾年。我我們無論論在理論論上還是是在實踐踐上都欠欠缺太多多，然而而我們又又必須面面對撲面面而來的的嚴(yán)峻挑挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中中國企業(yè)業(yè)面臨的的環(huán)境越越來越復(fù)復(fù)雜：市市場的不不確定性性，技術(shù)術(shù)的創(chuàng)新新性，組組織的變變革性，人員的的流動性性。尤其其是世界界經(jīng)濟一

5、一體化的的浪潮席席卷全球球，中國國加入，如何面面對挑戰(zhàn)戰(zhàn)？如何何保持自自己的競競爭優(yōu)勢勢？現(xiàn)代代企業(yè)之之間的競競爭，歸歸根到底底是人的的競爭，要使優(yōu)優(yōu)秀的員員工成為為企業(yè)的的核心競競爭力，怎樣去去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與與發(fā)展他他們，已已成為人人力資源源管理的的重點所所在。員工的績績效如何何評定？如何改改進(jìn)？這這是任何何企業(yè)都都必須面面對的一一個難題題。國際際上許多多企業(yè)都都通過建建立和健健全績效效管理體體系來解解決這一一難題。傳統(tǒng)的的績效考考核體系系只重視視員工績績效考核核本身，是一種種事后評評估，績績效管理理是一個系統(tǒng)統(tǒng)的控制制過程，它是企企業(yè)將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化化為行動動的過程程，是企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的一個

6、子子系統(tǒng)，其深層層目標(biāo)是是基于企企業(yè)的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，通過過員工與與管理者者持續(xù)、動態(tài)的的溝通，明確員員工的工工作任務(wù)務(wù)及績效效目標(biāo)，并確定定對員工工工作結(jié)結(jié)果的衡衡量辦法法，在過過程中影影響員工工的行為為，從而而實現(xiàn)公公司的目目標(biāo)，并并使員工工得到發(fā)發(fā)展。本本文擬用用績效管管理的思思想對公公司原有有的績效效考核體體系進(jìn)行行重新設(shè)設(shè)計，以以實現(xiàn)公公司戰(zhàn)略略目標(biāo)，促進(jìn)員員工成長長，公司司得以持持續(xù)發(fā)展展。第一部分分 績績效管理理的理論論研究競爭永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是推動動企業(yè)管管理變革革的原動動力。在在市場經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展的初期期，大部部分企業(yè)業(yè)的成長長是源自自于國內(nèi)內(nèi)的消費費市場的的快速增增長。隨隨著競爭爭的加劇

7、劇，企業(yè)業(yè)的成長長將主要要依靠高高效的管管理體系系和制度度所培育育的獨特特的競爭爭力。其其中尤其其是績效效管理在在企業(yè)管管理中具具有核心心控制作作用，是是組織實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)的的有效控控制手段段，其重重要性引引起越來來越多管管理者的的關(guān)注。績效管管理的思思想和方方法正在在被世界界范圍內(nèi)內(nèi)眾多的的公司所所采用，也被越越來越多多的中國國企業(yè)家家所重視視?？冃Ч芾韺⑹侵袊鴩髽I(yè)培培育世界界級競爭爭力最為為重要的的管理制制度體系系。1.1 績效效管理概概述1.1.1 績效的的意義一個組織織的績效效至少取取決于對對三個因因素相互互作用的的控制，這三個個因素是是資本、技術(shù)和和人力資資源。由由資本獲獲得

8、的收收益可以以通過精精密的會會計制度度來評測測。由技技術(shù)獲得得的收益益可以通通過與此此相似的的控制系系統(tǒng)來評評估。組組織的人人力資源源對生產(chǎn)產(chǎn)力的貢貢獻(xiàn)難以以精確衡衡量，可可恰恰它它又是生生產(chǎn)力三三要素中中最核心心的因素素 鄭曉明： 現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論，機械工業(yè)出版社，2002年。它只只能通過過一段時時間員工工的工作作結(jié)果與與員工的的工作行行為來評評價。并并且，對對員工業(yè)業(yè)績的考考核，不不僅僅是是發(fā)現(xiàn)問問題、解解決問題題，更重重要的是是讓員工工有一種種持續(xù)改改進(jìn)，提提高績效效的信心心。聰明明的管理理者將績績效管理理看作是是與員工工溝通、使員工工了解企企業(yè)、希希望他們們做什么么的一個個機會

9、。員工的工工作績效效，是指指員工在在工作崗崗位上的的工作行行為表現(xiàn)現(xiàn)和工作作結(jié)果，它體現(xiàn)現(xiàn)了員工工對組織織的貢獻(xiàn)獻(xiàn)大小、價值大大小。對對組織而而言，績績效就是是任務(wù)在在數(shù)量、質(zhì)量及及效率等等方面完完成的情情況；對對員工個個人來說說，則是是上級和和同事對對自己工工作狀況況的評價價 余凱成，程文文，陳維政：人力資源管理，大連理工大學(xué)出版社，1999年。1.1.2 績效效管理的的含義傳統(tǒng)的績績效考核核往往忽忽略了績績效管理理的過程程，績效效考核與與績效管管理并不不是等價價的?？兛冃Ч芾砝硎侵笧闉榱诉_(dá)成成組織的的目標(biāo)，通過持持續(xù)開發(fā)發(fā)的溝通通過程，形成組組織目標(biāo)標(biāo)所預(yù)期期的利益益和產(chǎn)出出，并推推動團隊

10、隊和個人人做出有有利于目目標(biāo)達(dá)成成的行為為 武欣：績效管理實務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年。績效效管理從從廣義上上說包括括績效管管理的基基礎(chǔ)性工工作（目目標(biāo)管理理和工作作分析）、績效效指標(biāo)的的設(shè)定、績效計計劃、績績效實施施與管理理、績效效考核、績效反反饋和績績效考核核結(jié)果利利用幾個個環(huán)節(jié)；從狹義義上說績績效管理理通常被被看作一一個循環(huán)環(huán)，這個個循環(huán)的的周期通通常分為為4個步步驟，即即績效計計劃、績績效實施施與管理理、績效效考核與與績效反反饋面談?wù)劇？冃Ч芾砝韺⒖冃Э己俗髯鳛橐粋€個系統(tǒng)來來認(rèn)識。在這個個系統(tǒng)中中，績效效考核不不僅包含含應(yīng)用某某種方法法考核員員工工作作績效這這一核心心過程，而

11、且將將企業(yè)文文化、企企業(yè)戰(zhàn)略略以及人人力資源源政策對對績效考考核的影影響作用用納入其其中，同同時把考考核結(jié)果果反饋這這一較孤孤立的環(huán)環(huán)節(jié)與員員工培訓(xùn)訓(xùn)甚至人人力資源源開發(fā)緊緊密聯(lián)系系起來?？冃Ч芾砝硎且粋€個完整的的系統(tǒng)，圖11表示示這個系系統(tǒng)中不不同環(huán)節(jié)節(jié)之間的的關(guān)聯(lián)。1.1.3 績效管管理系統(tǒng)統(tǒng)的主要要目的績效管理理系統(tǒng)的的主要目目的有：1.定義義和溝通通員工的的期望。2.提供供給員工工有關(guān)他他們績效效的反饋饋。3.改進(jìn)進(jìn)員工的的績效。4.將組組織的目目標(biāo)與個個人的目目標(biāo)聯(lián)系系起來。5.提供供對好的的績效表表現(xiàn)的認(rèn)認(rèn)可準(zhǔn)則則。圖111 績績效管理理系統(tǒng) 武欣：績效管理實務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社

12、，2001年5.指導(dǎo)導(dǎo)解決績績效問題題。6.使員員工現(xiàn)有有的工作作能力得得到提高高。7.使員員工在未未來的職職位上得得到發(fā)展展。8.提供供與薪酬酬決策有有關(guān)的信信息。9.識別別培訓(xùn)的的需求。10.將將員工個個人職業(yè)業(yè)生涯發(fā)發(fā)展規(guī)劃劃與組織織整體的的人力資資源規(guī)劃劃聯(lián)系起起來。通常在一一個績效效管理系系統(tǒng)中不不可能立立即實現(xiàn)現(xiàn)上述所所有的目目的，往往往重點點針對其其中的幾幾個目的的。或者者，當(dāng)一一套績效效管理體體系建立立時，主主要是為為了某幾幾個目的的，然后后隨著績績效管理理系統(tǒng)的的發(fā)展，再實現(xiàn)現(xiàn)其它目目的。1.1.4 績效管管理的重重要性無論從組組織的角角度，還還是從管管理者和和員工的的角度，

13、績效管管理都能能給我們們帶來益益處。首首先績效效管理能能為物質(zhì)質(zhì)激勵（工資調(diào)調(diào)整、獎獎金分配配）、人人員調(diào)配配和日常常精神激激勵提供供依據(jù)與與評判標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，有有效地激激勵員工工。其次次，通過過績效計計劃的設(shè)設(shè)定、績績效考核核和反饋饋工作，改進(jìn)和和提高管管理者的的管理能能力和成成效，促促進(jìn)被考考核者工工作績效效的改進(jìn)進(jìn)，最終終實現(xiàn)組組織整體體績效的的提升，使績效效管理成成為管理理者有效效的管理理手段。第三，通過層層層目標(biāo)標(biāo)分解，績效管管理成為為保證組組織戰(zhàn)略略目標(biāo)實實現(xiàn)的重重要手段段。1.組織織為什么么需要績績效管理理圖122 組組織目標(biāo)標(biāo)與績效效管理 武欣：績效管理實務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，20

14、01年如圖12所示示，從整整個組織織的角度度來看，組織的的目標(biāo)是是被分解解到了各各個業(yè)務(wù)務(wù)單元的的目標(biāo)以以及各個個職位上上的每個個工作者者的目標(biāo)標(biāo)；而個個人目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成構(gòu)成了了業(yè)務(wù)單單元目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成，組織織的整個個目標(biāo)是是由各個個業(yè)務(wù)單單元的績績效來支支持的，也就是是由每個個員工的的績效來來支持的的。既然這樣樣，那么么組織就就不可避避免地關(guān)關(guān)心以下下這些問問題：（1）組組織需要要將目標(biāo)標(biāo)有效地地分解給給各個業(yè)業(yè)務(wù)單元元和各個個員工，并使各各個業(yè)務(wù)務(wù)單元和和員工都都積極向向著共同同的組織織目標(biāo)努努力。（2）組組織需要要監(jiān)控目目標(biāo)達(dá)成成過程中中各個環(huán)環(huán)節(jié)上的的工作情情況，了了解各個個環(huán)節(jié)上上的

15、工作作產(chǎn)出，及時發(fā)發(fā)現(xiàn)阻礙礙目標(biāo)有有效達(dá)成成的問題題并予以以解決。（3）組組織需要要得到最最有效的的人力資資源，以以便高效效地完成成目標(biāo)。一方面面，通過過人員的的調(diào)配，使人員員充分發(fā)發(fā)揮作用用；另一一方面，加強對對現(xiàn)有人人員的培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展，增增強組織織的整體體實力?？冃Ч芾砝砬∏∈鞘墙鉀Q上上述問題題的有效效途徑。通過績績效目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定與績效效計劃的的過程，組織的的目標(biāo)被被有效地地分解到到各個業(yè)業(yè)務(wù)單元元和個人人。通過過對團隊隊和個人人的績效效目標(biāo)的的監(jiān)控過過程以及及對績效效結(jié)果的的考核，組織可可以有效效地了解解到目標(biāo)標(biāo)的達(dá)成成情況，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)阻礙礙目標(biāo)達(dá)達(dá)成的原原因。績績效考核核的結(jié)果果可

16、以為為人員的的培訓(xùn)和和發(fā)展提提供有效效的信息息。因此此，績效效管理是是組織需需要的一一項活動動。2.管理理者為什什么需要要績效管管理管理者承承擔(dān)著組組織賦予予自己的的目標(biāo)，而每個個管理者者都是通通過自己己的業(yè)務(wù)務(wù)單元或或者團隊隊來實現(xiàn)現(xiàn)自己的的管理目目標(biāo)的。管理者者都渴望望自己在在管理上上取得成成功，因因此：（1）管管理者需需要有機機會將組組織的目目標(biāo)傳遞遞給團隊隊中的員員工，并并取得他他們對目目標(biāo)的認(rèn)認(rèn)同，以以便團隊隊成員能能夠共同同朝著目目標(biāo)努力力。（2）管管理者需需要把組組織賦予予的目標(biāo)標(biāo)分解到到每個員員工的頭頭上，因因為他們們知道這這些目標(biāo)標(biāo)不是通通過自己己一個人人的努力力就可以以實現(xiàn)

17、的的，而必必須通過過團隊中中的員工工共同努努力才能能實現(xiàn)。（3）管管理者也也需要有有機會告告訴員工工自己對對他們的的工作期期望，使使員工了了解哪些些工作最最重要，哪些工工作員工工自己可可以做出出決策；管理者者也需要要讓員工工知道各各項工作作的衡量量標(biāo)準(zhǔn)是是什么。（4）管管理者還還常常希希望能夠夠掌握一一些必要要的信息息。這些些信息既既有關(guān)于于工作計計劃和項項目執(zhí)行行情況，也有關(guān)關(guān)于每個個員工的的狀況的的。這些問題題也是在在績效管管理過程程中需要要解決的的。績效效管理提提供給管管理者一一個將組組織目標(biāo)標(biāo)分解給給員工的的機會，并且使使管理者者能夠向向員工說說明自己己對工作作的期望望和工作作的衡量量

18、標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芄芾硪彩故构芾碚哒吣軌?qū)冃в嬘媱澋膶崒嵤┣闆r況進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控。3.員工工為什么么需要績績效管理理員工在績績效管理理中通常常是以被被管理者者和被考考核者的的角色出出現(xiàn)的，考核對對他們來來說是一一件有壓壓力的事事情，是是與不愉愉快的情情感聯(lián)系系在一起起的。當(dāng)當(dāng)理解了了員工對對工作的的內(nèi)在需需要后，就會發(fā)發(fā)現(xiàn)績效效考核與與管理對對于員工工來說也也是他們們成長的的過程中中所必需需的。根據(jù)馬斯斯洛需要要層次理理論，我我們知道道員工在在基本的的生理需需要滿足足之后，更多的的高級需需要有待待于滿足足。每個個員工在在內(nèi)心都都希望能能夠了解解自己的的績效，了解自自己的工工作做得得怎樣，了解別別人對自

19、自己的評評價。這這首先是是出于對對安全和和穩(wěn)定的的需要，避免由由于不了了解自己己的績效效而帶來來的焦慮慮。其次次，員工工也希望望自己的的工作績績效能夠夠得到他他人的認(rèn)認(rèn)可與尊尊重。另另外，員員工也需需要了解解自己目目前有待待于提高高的地方方，使自自己的能能力得到到提高，技能更更加完善善。員工希望望了解自自己的績績效表現(xiàn)現(xiàn)，更多多的是為為了提高高自己的的績效，提高自自己的技技能，增增強自己己的競爭爭力。因因此，員員工特別別需要通通過績效效管理來來了解和和提高自自己的績績效，了了解自己己在哪些些方面還還有待發(fā)發(fā)展，以以提高自自己的勝勝任能力力。1.2績績效管理理的內(nèi)容容1.2.1績效效管理的的基礎(chǔ)

20、工工作“目標(biāo)管管理”的概念念最早是是由著名名管理大大師德魯魯克提出出的。德德魯克認(rèn)認(rèn)為，并并不是有有了工作作才有目目標(biāo)，而而是有了了目標(biāo)才才能確定定每個人人的工作作。他認(rèn)認(rèn)為，“企業(yè)的的使命和和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為目目標(biāo)”，如果果一個領(lǐng)領(lǐng)域沒有有目標(biāo)，那么這這個領(lǐng)域域的工作作就會受受到忽略略。因此此管理者者必須通通過目標(biāo)標(biāo)對下屬屬進(jìn)行管管理。當(dāng)當(dāng)組織的的高層管管理者確確定了組組織目標(biāo)標(biāo)后，必必須對其其進(jìn)行有有效分解解，轉(zhuǎn)變變成為部部門以及及個人的的目標(biāo)，管理者者根據(jù)分分目標(biāo)完完成的情情況對下下屬進(jìn)行行考核、評估和和獎懲。目標(biāo)管理理的具體體形式多多種多樣樣，但其其基本內(nèi)內(nèi)容是一一致的。所謂目目標(biāo)管

21、理理，是一一種程序序，它使使組織中中的上、下級一一起協(xié)商商，根據(jù)據(jù)組織的的使命確確定一定定時期內(nèi)內(nèi)組織的的總目標(biāo)標(biāo)，由此此決定上上、下級級的責(zé)任任和分目目標(biāo)，并并把這些些目標(biāo)作作為組織織經(jīng)營、評估和和獎勵的的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績績效是員員工外顯顯的行為為表現(xiàn)，這種行行為表現(xiàn)現(xiàn)受很多多因素的的影響。影響人人的行為為績效的的內(nèi)在因因素分成成很多層層次，處處在最深深層的是是人的內(nèi)內(nèi)在動力力因素，其次是是價值觀觀、哲學(xué)學(xué)等觀念念和意識識層面的的因素。一個組組織的觀觀念、哲哲學(xué)等決決定了組組織的政政策，從從而影響響了組織織的使命命和目標(biāo)標(biāo)。組織織的使命命和目標(biāo)標(biāo)被分解解成各個個工作單單元的目目標(biāo)，而而各個工工

22、作單元元的目標(biāo)標(biāo)又決定定了職位位描述。處于最最外層的的職位描描述是直直接影響響行為績績效的因因素。因因此要想想有效的的進(jìn)行績績效管理理，必須須首先有有清晰的的職位描描述信息息。 其次次對一個個職位的的任職者者進(jìn)行績績效管理理應(yīng)該設(shè)設(shè)定哪些些關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)，往往往是由他他的關(guān)鍵鍵職責(zé)決決定的。雖然從從目標(biāo)管管理的角角度，一一個被考考核者的的關(guān)鍵指指標(biāo)是根根據(jù)組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)逐逐漸分解解而形成成的，但但個人的的目標(biāo)終終究要依依據(jù)職位位的關(guān)鍵鍵職責(zé)來來確定，一定要要與他的的關(guān)鍵職職責(zé)密切切相關(guān)。 職責(zé)責(zé)是一個個職位比比較穩(wěn)定定的核心心特征，表現(xiàn)的的是任職職者所要要從事的的核心活活動。目目標(biāo)則經(jīng)經(jīng)

23、常隨時時間而變變化，一一個職位位的工作作職責(zé)可可能會幾幾年穩(wěn)定定不變或或變化很很小，而而目標(biāo)則則可能每每年都不不同。對對于那些些較為穩(wěn)穩(wěn)定的基基礎(chǔ)性職職位，他他們的工工作可能能并不由由目標(biāo)直直接控制制，而主主要是依依據(jù)工作作職責(zé)來來完成工工作，對對他們的的績效指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定就需需要依據(jù)據(jù)工作的的核心職職責(zé)。 既然然職位描描述對績績效管理理非常重重要，那那么如何何得到職職位描述述的信息息呢？這這就是工工作分析析。工作作分析是是指運用用系統(tǒng)的的方法收收集有關(guān)關(guān)工作的的各種信信息，明明確組織織中各個個職位的的工作目目標(biāo)、職職責(zé)和任任務(wù)、權(quán)權(quán)限，工工作中與與組織內(nèi)內(nèi)外的他他人的關(guān)關(guān)聯(lián)關(guān)系系，對任任職者

24、的的基本要要求等。根據(jù)工工作分析析提供的的與工作作有關(guān)的的信息可可以把工工作目的的、職責(zé)責(zé)、任務(wù)務(wù)等轉(zhuǎn)化化成關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)，根根據(jù)關(guān)鍵鍵績效指指標(biāo)就可可以進(jìn)行行績效評評估與管管理。1.2.2 績效指指標(biāo)的設(shè)設(shè)定對于管理理者來說說，設(shè)定定績效指指標(biāo)對員員工的績績效進(jìn)行行管理是是他們實實施管理理的需要要。對于于自我管管理的專專業(yè)人士士或者團團隊來說說也是如如此。因因此如果果沒有績績效指標(biāo)標(biāo)，就無無法得知知什么是是所期待待的目標(biāo)標(biāo)，無法法對目前前的狀況況進(jìn)行評評估，也也不知道道依據(jù)什什么對員員工反饋饋績效評評估結(jié)果果。不設(shè)設(shè)定績效效指標(biāo)，就無法法知道現(xiàn)現(xiàn)在的績績效表現(xiàn)現(xiàn)與期望望是否有有差距，也不知

25、知道該提提高到什什么程度度。而且且，缺乏乏績效提提高前后后的數(shù)據(jù)據(jù)或信息息，也就就無法知知道績效效是不是是有了提提高。高高績效的的個人或或團隊通通常都有有清晰的的目標(biāo)，他們清清晰地知知道自己己將要做做什么，以及將將要做到到什么程程度。在設(shè)定績績效指標(biāo)標(biāo)時，通通常需要要考慮兩兩類標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：基本本標(biāo)準(zhǔn)與與卓越標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是指對對某個被被考核對對象而言言期望達(dá)達(dá)到的水水平。這這種標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是每個個被考核核對象經(jīng)經(jīng)過努力力都能夠夠達(dá)到的的水平。并且，對一定定的職位位來說，基本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以以有限度度地描述述出來?；緲?biāo)標(biāo)準(zhǔn)的作作用主要要是用于于判斷被被考核者者的績效效是否能能夠滿足足基本的的要求?？己说牡?/p>

26、結(jié)果主主要用于于決定一一些非激激勵性的的人事待待遇，如如基本的的績效工工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是指對對被考核核對象未未做要求求和期望望但是可可以達(dá)到到的績效效水平。卓越標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的水水平并非非每個被被考核對對象都能能達(dá)到，只有一一小部分分被考核核對象可可以達(dá)到到。由于于卓越標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)不是是人人都都能達(dá)到到的，因因此卓越越標(biāo)準(zhǔn)主主要是為為了識別別角色榜榜樣。對對卓越標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)考核核的結(jié)果果可以決決定一些些激勵性性的人事事待遇，例如額額外的獎獎金、分分紅、職職位的晉晉升。1.2.3 績效計計劃 績效效計劃是是指管理理者和被被管理者者共同溝溝通，對對被管理理者的工工作目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)達(dá)成一一致意見見，形成成契約的的過程

27、?？冃в嬘媱澃l(fā)生生在新的的績效期期間的開開始。制制定績效效計劃的的主要依依據(jù)是工工作目標(biāo)標(biāo)和工作作職責(zé)。在績效效計劃階階段，管管理者和和被管理理者之間間需要在在對被管管理者績績效的期期望問題題上達(dá)成成共識。在共識識的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，被被管理者者對自己己的工作作目標(biāo)做做出承諾諾。 當(dāng)管管理者和和被管理理者經(jīng)過過共同溝溝通完成成績效計計劃時，應(yīng)看到到如下結(jié)結(jié)果：1.員工工的工作作目標(biāo)與與公司的的總體目目標(biāo)緊密密相聯(lián)，并且員員工清楚楚地知道道自己的的工作目目標(biāo)與組組織的整整體目標(biāo)標(biāo)之間的的關(guān)系。2.員工工的工作作職責(zé)和和描述已已經(jīng)按照照現(xiàn)有的的組織環(huán)環(huán)境進(jìn)行行了修改改，可以以反映本本績效期期內(nèi)主要要的工作

28、作內(nèi)容。3.管理理者和被被管理者者對被管管理者的的主要工工作任務(wù)務(wù)、各項項工作任任務(wù)的重重要程度度、完成成任務(wù)的的標(biāo)準(zhǔn)、被管理理者在完完成任務(wù)務(wù)過程中中享有的的權(quán)限都都已達(dá)成成了共識識。4.管理理者和被被管理者者都十分分清楚在在完成工工作目標(biāo)標(biāo)的過程程中可能能遇到的的困難和和障礙，并且明明確管理理者所提提供的支支持和幫幫助。5.形成成了一個個經(jīng)過雙雙方協(xié)商商討論的的文檔，該文檔檔中包括括被管理理者的工工作目標(biāo)標(biāo)、實現(xiàn)現(xiàn)工作目目標(biāo)的主主要工作作結(jié)果、衡量工工作結(jié)果果的指標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、各項項工作所所占的權(quán)權(quán)重，并并且管理理者和被被管理者者雙方都都在該文文檔上簽簽了字。1.2.4 績效實實施與管管理

29、 制定定了績效效計劃之之后，被被考核者者就開始始按照計計劃開展展工作。在工作作的過程程中，管管理者要要對被考考核者的的工作進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)督督，對發(fā)發(fā)現(xiàn)的問問題及時時予以解解決，并并對績效效計劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整。績效效計劃并并不是在在制定了了之后就就一成不不變，隨隨著工作作的開展展會根據(jù)據(jù)實際情情況不斷斷調(diào)整。在整個個績效期期間內(nèi)，都需要要管理者者不斷地地對員工工進(jìn)行指指導(dǎo)和反反饋。 績效效實施與與管理的的過程中中主要需需要做的的事情有有兩個：一是持持續(xù)的績績效溝通通；二是是對工作作表現(xiàn)的的記錄。 員工工和管理理者通過過溝通共共同制定定了績效效計劃，達(dá)成了了績效契契約，但但這并不不等于說說后面的的

30、績效計計劃執(zhí)行行過程就就會完全全順利。俗話說說：“計劃趕趕不上變變化.”如今的的工作環(huán)環(huán)境再也也不像過過去那樣樣穩(wěn)定了了，環(huán)境境中的競競爭在不不斷加劇劇，變化化的因素素也在逐逐漸增加加。因此此，在績績效實施施的過程程中進(jìn)行行持續(xù)的的績效溝溝通的第第一目的的就是為為了適應(yīng)應(yīng)環(huán)境中中的變化化的需要要，適時時地對計計劃做出出調(diào)整。在績效效期開始始時制定定的績效效計劃很很可能隨隨著環(huán)境境因素的的變化變變得不切切實際或或無法實實現(xiàn)。因因此，通通過在績績效實施施過程中中員工與與管理者者的溝通通，可以以對績效效計劃進(jìn)進(jìn)行調(diào)整整，使之之更加適適應(yīng)環(huán)境境變化的的需要。 我們們在考慮慮整個績績效管理理循環(huán)的的時候

31、，往往把把比較多多的注意意力放在在對績效效的考核核上，力力圖做到到客觀、公正。但客觀觀、公正正的績效效考核一一定不會會是憑感感覺，而而是依據(jù)據(jù)在績效效實施和和管理過過程中收收集和記記錄的信信息。所所以在績績效實施施與管理理的過程程中就一一定要對對被考核核者的績績效表現(xiàn)現(xiàn)做一些些觀察和和記錄，收集必必要的信信息。在在績效實實施的過過程中對對員工的的績效信信息進(jìn)行行記錄和和收集，是為了了在績效效考核中中有充足足的客觀觀依據(jù)，提供改改進(jìn)績效效的事實實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績績效問題題和優(yōu)秀秀績效的的原因，在爭議議仲裁中中保護當(dāng)當(dāng)事員工工的利益益。1.2.5 績效考考核 在績績效期結(jié)結(jié)束的時時候，依依據(jù)預(yù)先先制定

32、好好的計劃劃，管理理者對下下屬的績績效目標(biāo)標(biāo)完成情情況進(jìn)行行考核?？冃Э伎己说囊酪罁?jù)就是是在績效效期間開開始時雙雙方達(dá)成成一致意意見的關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)，同時，在績效效實施與與管理過過程中，所收集集到的能能夠說明明被考核核者績效效表現(xiàn)的的數(shù)據(jù)和和事實，可以作作為判斷斷被考核核者是否否達(dá)到關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)要要求的依依據(jù)。1.2.6 績效反反饋面談?wù)効冃Ч芾砝淼倪^程程并不是是到績效效考核打打出一個個分?jǐn)?shù)就就結(jié)束了了。管理理者還需需要與下下屬進(jìn)行行一次面面對面的的交談。通過績績效反饋饋面談，使下屬屬了解管管理者對對自己的的期望，了解自自己的績績效，認(rèn)認(rèn)識自己己有待改改進(jìn)的方方面；并并且，下下屬也可可以

33、提出出自己在在完成績績效目標(biāo)標(biāo)中遇到到的困難難，請求求上司指指導(dǎo)?？冃Х答侌伱嬲勚髦饕康牡氖牵?.對被被考核者者的表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)成雙雙方一致致的看法法。對同同樣的行行為表現(xiàn)現(xiàn)，往往往不同的的人會有有不同的的看法。管理者者對員工工的考核核結(jié)果代代表的是是管理者者的看法法，而員員工可能能會對自自己的績績效有另另外的看看法，因因此，必必須進(jìn)行行溝通以以達(dá)成一一致的看看法，這這樣才能能制定下下一步的的績效改改進(jìn)計劃劃。2.使員員工認(rèn)識識到自己己的成就就和優(yōu)點點。每個個人都有有被別人人認(rèn)可的的需要。當(dāng)一個個人做出出成就時時，他需需要得到到其他人人的承認(rèn)認(rèn)和肯定定。因此此，績效效反饋面面談的一一個很重重要的目

34、目的就是是使員工工認(rèn)識到到自己的的成就或或優(yōu)點，從而對對員工起起到積極極的激勵勵作用。3.指出出員工有有待改進(jìn)進(jìn)的方面面。員工工的績效效中可能能存在一一些不足足之處，或者員員工目前前的績效效表現(xiàn)比比較優(yōu)秀秀，但如如果今后后想要做做得更好好仍然有有一些需需要改進(jìn)進(jìn)的方面面，這些些都是在在績效反反饋面談?wù)劦倪^程程中應(yīng)該該指出的的。通常常來說，員工想想要聽到到的不只只是肯定定和表揚揚的話，他們也也需要有有人中肯肯地指出出其有待待改進(jìn)的的方面。4.制定定績效改改進(jìn)計劃劃。在雙雙方對績績效考核核的結(jié)果果達(dá)成一一致意見見之后，員工和和管理者者可以在在績效反反饋面談?wù)劦倪^程程中一同同制定績績效改進(jìn)進(jìn)計劃。通

35、過績績效反饋饋面談，雙方可可以充分分地溝通通關(guān)于如如何改進(jìn)進(jìn)績效計計劃的方方法和具具體的計計劃。5.協(xié)商商下一個個績效周周期的目目標(biāo)與績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。一個個績效周周期的結(jié)結(jié)束，同同時也是是下一個個績效周周期的開開始。因因此上一一個績效效周期的的績效反反饋面談?wù)効梢耘c與下一個個績效周周期的績績效計劃劃面談合合并在一一起進(jìn)行行。由于于剛剛討討論完員員工在本本績效周周期中的的績效結(jié)結(jié)果以及及績效的的改進(jìn)計計劃，因因此在制制定績效效目標(biāo)的的時候就就可以參參照上一一個績效效周期中中的結(jié)果果和存在在的待改改進(jìn)的問問題來制制定。這這樣既能能有的放放矢地使使員工的的績效得得到改進(jìn)進(jìn)，又可可以使績績效管理理活動連

36、連貫的進(jìn)進(jìn)行。1.2.7 績效考考核結(jié)果果利用多年以來來，實施施績效考考核的人人們認(rèn)識識到，績績效考核核實施成成功與否否，很關(guān)關(guān)鍵的一一點在于于績效考考核的結(jié)結(jié)果如何何應(yīng)用。很多績績效考核核的實施施未能成成功，其其主要原原因也是是沒有處處理好績績效考核核結(jié)果應(yīng)應(yīng)用的問問題。 傳統(tǒng)統(tǒng)上，人人們績效效考核最最主要的的目的是是幫助做做出一些些薪酬方方面的決決策，例例如獎金金的分配配和工資資的晉升升等。很很顯然，這種做做法是片片面的。因為對對于一個個企業(yè)、一個組組織來說說，它需需要保留留住那些些能夠取取得好績績效的員員工，并并且不斷斷地促使使他們做做出更好好的績效效。薪酬酬因素對對于保留留員工來來說僅

37、僅僅是一種種保健因因素，也也就是說說這方面面不足的的話員工工會產(chǎn)生生不滿意意，而有有了也不不會讓員員工感到到特別滿滿意。而而員工所所看重的的還有許許多激勵勵因素，例如培培訓(xùn)和自自我提高高的機會會?？冃Э己说牡哪康囊惨彩菫榱肆烁倪M(jìn)和和提高員員工的績績效。因因此績效效考核結(jié)結(jié)果有多多種用途途：1.用于于報酬的的分配和和調(diào)整。這是績績效考核核結(jié)果的的一種非非常普遍遍的用途途。一般般來說，為了增增強報酬酬的激勵勵作用，在員工工的報酬酬體系中中有一部部分報酬酬是與績績效掛鉤鉤的。對對于從事事不同性性質(zhì)工作作的人，這部分分與績效效掛鉤的的報酬所所占的比比例不同同。另外外薪酬的的調(diào)整往往往也由由績效來來決

38、定。2.用于于職位的的變動?？冃Э伎己说慕Y(jié)結(jié)果也可可以為職職位的變變動提供供一定的的信息。員工在在某方面面的績效效突出，就可以以讓其在在此方面面承擔(dān)更更多的責(zé)責(zé)任。如如果員工工在某方方面的績績效不夠夠好，也也很可能能是目前前他所從從事的職職位不適適合他，可以通通過職位位的調(diào)整整，使他他從事更更加適合合他的工工作。3.用于于員工培培訓(xùn)和個個人發(fā)展展計劃。這是績績效考核核結(jié)果最最重要的的用途。通過績績效考核核，員工工可以知知道自己己哪些地地方做得得好，哪哪些地方方做得不不夠好，這些做做得不夠夠好的地地方就是是今后培培訓(xùn)和發(fā)發(fā)展的空空間。4.作為為員工選選拔和培培訓(xùn)的效效標(biāo)。所所謂“效標(biāo)”，就是是衡

39、量某某個事物物有效性性的指標(biāo)標(biāo)。績效效考核的的結(jié)果可可以用來來衡量招招聘選拔拔和培訓(xùn)訓(xùn)的有效效性如何何。如果果選拔出出來的優(yōu)優(yōu)秀人才才實際的的績效考考核結(jié)果果確實很很好，那那么就說說明選拔拔是有效效的；反反之，就就說明要要么是選選拔不夠夠有效，要么是是績效考考核的結(jié)結(jié)果有問問題。員員工接受受了培訓(xùn)訓(xùn)之后的的效果如如何呢？這也可可以通過過培訓(xùn)之之后一段段時期內(nèi)內(nèi)的績效效表現(xiàn)反反映出來來。如果果績效提提高了或或提高得得很顯著著，就說說明培訓(xùn)訓(xùn)確實有有效果；如果績績效沒什什么變化化，就說說明培訓(xùn)訓(xùn)沒有達(dá)達(dá)到預(yù)期期的效果果。1.3 績效管管理與組組織戰(zhàn)略略的關(guān)系系圖133 績效效管理與與組織戰(zhàn)戰(zhàn)略關(guān)系

40、系圖133中系統(tǒng)統(tǒng)流程、核心業(yè)業(yè)務(wù)流程程、作業(yè)業(yè)程序說說明要實實現(xiàn)戰(zhàn)略略必須做做哪些事事，這些些事情怎怎么做；組織結(jié)結(jié)構(gòu)、部部門職責(zé)責(zé)、崗位位職責(zé)說說明這些些事情由由誰來做做，他們們是怎樣樣組織起起來的；公司年年度目標(biāo)標(biāo)、部門門年度目目標(biāo)、部部門季度度目標(biāo)、崗位目目標(biāo)說明明做這些些事情的的階段性性的與分分解的目目標(biāo)是什什么；績績效管理理則告訴訴我們?nèi)缛绾伪ＷC證把事情情做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略略是企業(yè)業(yè)根據(jù)外外部環(huán)境境和內(nèi)部部資源與與能力，為求得得生存和和可持續(xù)續(xù)發(fā)展，而做出出的全局局性的、長遠(yuǎn)性性的總體體謀劃。績效管管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的一個個非常重重要的有有機組成成部分。戰(zhàn)略管管理即是是對戰(zhàn)略略的

41、形成成與實施施過程的的管理，包括四四個組成成部分（或步驟驟）：11、企業(yè)業(yè)內(nèi)外環(huán)環(huán)境分析析；2、戰(zhàn)略的的制定；3、戰(zhàn)戰(zhàn)略的實實施，44、測評評與監(jiān)控控?？冃Ч芾砑醇词菓?zhàn)略略管理第第四部分分測評與與監(jiān)控的的最重要要的構(gòu)成成要素，是具有有戰(zhàn)略高高度的管管理體系系，此外外績效管管理不僅僅僅是一一個衡量量系統(tǒng)，而是利利用這個個衡量系系統(tǒng)來傳傳播企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略，并使使企業(yè)與與戰(zhàn)略相相連接。戰(zhàn)略是實實現(xiàn)使命命與目標(biāo)標(biāo)的一系系列行動動，那它它的實施施必須落落實到具具體的行行動主體體，即所所有員工工。因此此基于戰(zhàn)戰(zhàn)略的績績效管理理，使得得企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略已不不再僅僅僅是企業(yè)業(yè)決策層層少數(shù)幾幾個人的的任務(wù)，而是從從

42、到每一一位員工工所有人人的事。1.4 績效效管理在在人力資資源管理理中的定定位1.4.1 績效管管理在人人力資源源管理中中的定位位傳統(tǒng)的人人力資源源管理通通常被認(rèn)認(rèn)為是一一種事務(wù)務(wù)性的工工作，隨隨著社會會的發(fā)展展，人力力資源管管理的參參謀與咨咨詢作用用，以及及在制定定和執(zhí)行行企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略方面面的作用用日益加加強。越越來越多多的企業(yè)業(yè)意識到到人力資資源的優(yōu)優(yōu)勢在獲獲取企業(yè)業(yè)核心競競爭力方方面的作作用，人人力資源源管理也也就成為為許多企企業(yè)用以以獲得企企業(yè)競爭爭優(yōu)勢的的工具和和手段。由于績效效管理是是將企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標(biāo)分分解到各各個業(yè)務(wù)務(wù)單元，并分解解到每個個人，因因此對每每個員工工的績效效進(jìn)行管

43、管理、改改進(jìn)和提提高從而而提高了了企業(yè)整整體的績績效，企企業(yè)的生生產(chǎn)力和和價值隨隨之提高高，企業(yè)業(yè)的競爭爭優(yōu)勢也也就由此此而獲得得。企業(yè)的人人力資源源管理是是一個有有機系統(tǒng)統(tǒng)，這個個系統(tǒng)中中的各個個環(huán)節(jié)緊緊密相聯(lián)聯(lián)?？冃Ч芾碓谠谶@個系系統(tǒng)中占占據(jù)核心心的地位位，起到到重要的的作用。其作用用、地位位如圖114所所示。圖144 績績效管理理在人力力資源管管理中的的定位 武欣：績效管理實務(wù)手冊，石油工業(yè)出版社，2001年1.4.2 績效管管理與人人力資源源中其它它環(huán)節(jié)的的關(guān)系1.績效效管理與與工作分分析 工作作分析是是績效管管理的重重要基礎(chǔ)礎(chǔ)。從廣廣義的角角度上說說工作分分析也是是績效管管理的內(nèi)內(nèi)

44、容之一一。通過過工作分分析，確確定了一一個職位位的工作作職責(zé)以以及它所所提供的的重要工工作產(chǎn)出出，據(jù)此此制定對對這個職職位進(jìn)行行考核的的關(guān)鍵績績效指標(biāo)標(biāo)，按照照這些關(guān)關(guān)鍵績效效指標(biāo)確確定對該該職位任任職者進(jìn)進(jìn)行考核核的績效效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f說，工作作分析提提供了績績效管理理的一些些基本依依據(jù)。2.績效效管理與與薪酬體體系 目前前比較盛盛行的制制定薪酬酬體系的的原理是是3P模模型，即即以職位位價值決決定薪酬酬（）、以績效效決定薪薪酬()和以任任職者的的勝任力力決定薪薪酬()的有機機結(jié)合。因此績績效是決決定薪酬酬的一個個重要因因素。在在不同的的組織中中，對不不同性質(zhì)質(zhì)的職位位，在不不同的薪薪酬體系系中

45、，績績效所決決定的薪薪酬成分分和比例例有所區(qū)區(qū)別。通通常來說說，職位位價值決決定了薪薪酬中比比較穩(wěn)定定的部分分，績效效則決定定了薪酬酬中變化化的部分分，如績績效工資資、獎金金等。2.績效效管理與與人員招招聘選拔拔在人員招招聘過程程中，或或?qū)θ藛T員進(jìn)行開開發(fā)的過過程中，通常采采用各種種人才測測評手段段，包括括紙筆形形式的能能力測驗驗和個性性測驗、行為性性面談以以及情境境模擬技技術(shù)等，這些人人才測評評方法主主要針對對的是人人的“潛能”部分所所進(jìn)行的的，側(cè)重重考察人人的一些些潛在的的能力傾傾向或性性格與行行為風(fēng)格格特征，以此推推斷人在在未來的的情境中中可能表表現(xiàn)出來來的行為為特征。而績效效考核則則是

46、對人人的“顯質(zhì)”的評估估，側(cè)重重考察人人們已經(jīng)經(jīng)表現(xiàn)出出來的業(yè)業(yè)績和行行為，是是對人的的過去表表現(xiàn)的評評估。盡盡管兩者者有時會會采用表表面上相相似的手手段，但但目的有有所不同同。為了了對一個個人進(jìn)行行全面了了解，這這兩種評評估手段段可以相相輔相成成，共同同提供個個體特征征的信息息。4.績效效管理與與培訓(xùn)開開發(fā) 由于于績效管管理的主主要目的的是為了了了解目目前人們們績效狀狀況中的的優(yōu)勢和和不足，進(jìn)而改改進(jìn)和提提高績效效，因此此培訓(xùn)開開發(fā)是在在績效考考核之后后的重要要工作。在績效效考核之之后，主主管人員員往往需需要根據(jù)據(jù)被考核核者的績績效現(xiàn)狀狀，結(jié)合合被考核核者個人人的發(fā)展展愿望，與被考考核者共共

47、同制定定績效改改進(jìn)計劃劃和未來來發(fā)展計計劃 。人力資資源部門門則根據(jù)據(jù)員工目目前績效效中有待待改進(jìn)的的方面，設(shè)計整整體的培培訓(xùn)開發(fā)發(fā)計劃，并幫助助主管和和員工共共同實施施培訓(xùn)開開發(fā)。1.5 績效效管理的的關(guān)鍵要要素及普普遍存在在的問題題1.5.1 績效管管理的關(guān)關(guān)鍵要素素通過績效效管理可可以讓員員工了解解到自己己表現(xiàn)得得怎么樣樣，并且且讓員工工了解到到如何能能夠改進(jìn)進(jìn)和提高高自己的的績效，并且激激勵他們們做出改改進(jìn)和提提高績效效的行為為。在績績效管理理的過程程中，管管理者與與被管理理者進(jìn)行行溝通和和交流，容易達(dá)達(dá)成雙方方的理解解和承諾諾，會提提高被管管理者的的績效。 績效效管理中中的幾個個關(guān)鍵

48、要要素：1.關(guān)注注與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的的工作職職責(zé)及貢貢獻(xiàn)和產(chǎn)產(chǎn)出。績績效管理理具有明明確的目目標(biāo)導(dǎo)向向性，關(guān)關(guān)注的都都是員工工在工作作目標(biāo)范范圍內(nèi)的的工作產(chǎn)產(chǎn)出與工工作表現(xiàn)現(xiàn)，任何何工作目目標(biāo)之外外的員工工表現(xiàn)將將不作為為績效考考核的依依據(jù)。2.開放放溝通的的行為將將持續(xù)貫貫穿績效效管理活活動的全全過程，從績效效目標(biāo)的的制定、績效計計劃的形形成、達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)過程中中的目標(biāo)標(biāo)調(diào)整和和任務(wù)變變更，到到對工作作貢獻(xiàn)與與產(chǎn)出的的考核、績效改改進(jìn)計劃劃的形成成以及提提出新的的績效目目標(biāo)，都都會通過過員工與與直接主主管的溝溝通來實實現(xiàn)。員員工與直直接主管管在溝通通過程中中必定要要形成達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)的契約約，這種

49、種契約是是基于對對未來的的組織目目標(biāo)和具具體的工工作目標(biāo)標(biāo)的理解解和承諾諾。3.績效效考核之之后必須須伴隨有有績效的的改進(jìn)計計劃與提提高的計計劃和行行動。在在績效考考核之后后，管理理者需要要與員工工進(jìn)行績績效反饋饋面談，將績效效考核的的結(jié)果反反饋給當(dāng)當(dāng)事人，并與員員工共同同制定績績效改進(jìn)進(jìn)和提高高計劃。1.5.2 績效管管理中普普遍存在在的問題題1.績效效管理的的觀念與與定位績效考核核是人力力資源管管理中越越來越被被人們熟熟悉的一一個概念念。提起起績效考考核，許許多人往往往將績績效考核核和“浪費時時間”、“流于形形式”等評價價聯(lián)系起起來。出出現(xiàn)這種種結(jié)果的的原因就就是過于于地看待待績效考考核這

50、一一行為，這是對對績效管管理觀念念和定位位上的誤誤區(qū)?？兛冃Э己撕酥皇峭晖暾目兛冃Ч芾砝磉^程中中的一個個環(huán)節(jié)。由于對對績效管管理的片片面認(rèn)識識，將績績效考核核與完整整的績效效管理割割裂開來來，往往往使組織織的績效效管理系系統(tǒng)沒有有與組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)聯(lián)聯(lián)系起來來。而且且，績效效考核僅僅僅被視視為人力力資源管管理的一一個工具具，而沒沒有把它它視為整整個管理理過程中中的一個個有效的的工具。2.績效效管理的的系統(tǒng)設(shè)設(shè)計績效管理理的系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)計方方面最大大的一個個問題是是單方面面強調(diào)對對績效的的考核，沒有充充分重視視考核之之前的準(zhǔn)準(zhǔn)備工作作，也就就是從績績效目標(biāo)標(biāo)的設(shè)定定到績效效計劃以以及在工工作過程

51、程中對績績效信息息的收集集的整個個績效管管理過程程。其次，在在績效管管理體系系的設(shè)計計方面通通常缺乏乏系統(tǒng)的的良好的的績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定定方法。首先是是不能從從工作分分析中得得出績效效的衡量量指標(biāo)，其次對對考核的的標(biāo)準(zhǔn)的的設(shè)定主主觀性程程度過高高。另外，在在績效管管理體系系的設(shè)計計方面沒沒有充分分考慮到到應(yīng)如何何運用績績效考核核的結(jié)果果。3.績效效管理的的過程績效管理理過程中中存在的的問題是是，在績績效考核核之前，考核者者和被考考核者之之間缺乏乏對績效效標(biāo)準(zhǔn)的的溝通和和承諾。這主要要體現(xiàn)在在被考核核者不能能清楚地地了解自自己的工工作目標(biāo)標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，或者者對工作作標(biāo)準(zhǔn)有有不同的的看法。這就導(dǎo)導(dǎo)致任職

52、職者在工工作中無無法確定定自己努努力的方方向，不不知道自自己的工工作做到到什么程程度。4.組織織對績效效管理的的觀念和和行動從整個組組織的角角度來講講，很多多無效的的績效管管理操作作都在于于沒有按按照組織織的目標(biāo)標(biāo)設(shè)定績績效目標(biāo)標(biāo)和績效效考核的的重點。另外，沒沒有將績績效管理理作為組組織中一一項重要要的管理理職能也也是一個個突出的的問題?？冃Ч芄芾響?yīng)該該是每位位管理者者，甚至至是每個個人的職職責(zé)。管管理者有有責(zé)任去去管理自自己下屬屬的績效效，每個個人也有有權(quán)利和和義務(wù)去去評估為為自己提提供工作作產(chǎn)出的的對象。第二部分分 公公司績效效考核體體系現(xiàn)狀狀評價2.1 公司司現(xiàn)狀公司是由由于19985年

53、年組建成成立的鄉(xiāng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)業(yè)進(jìn)出口口包裝有有限公司司改制而而成，注注冊資金金68萬萬元。主主要從事事包裝用用紙箱的的生產(chǎn)和和銷售，年產(chǎn)值值達(dá)20000多多萬元。該公司雖雖然在改改制后資資產(chǎn)規(guī)模模和經(jīng)濟濟效益都都得到了了快速發(fā)發(fā)展，但但面對知知識經(jīng)濟濟和經(jīng)濟濟全球化化的浪潮潮，特別別是中國國加入所所帶來的的機遇和和挑戰(zhàn)，對主業(yè)業(yè)仍是傳傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)的公司司來說，面臨的的是“二次創(chuàng)創(chuàng)業(yè)”。由于于公司是是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)鎮(zhèn)企業(yè)改改制組建建而成的的，員工工的素質(zhì)質(zhì)低，企企業(yè)沒有有建立現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理制制度，管管理極不不規(guī)范，隨著企企業(yè)的不不斷發(fā)展展由此而而帶來的的弊端顯顯現(xiàn)無疑疑。為了了適應(yīng)市市場競爭爭的需要要，保證

54、證公司產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和規(guī)規(guī)模的有有序擴張張與良性性發(fā)展，公司希希望能對對公司現(xiàn)現(xiàn)有的組組織機構(gòu)構(gòu)進(jìn)行調(diào)調(diào)整，建建立員工工績效管管理體系系，以此此來規(guī)范范公司的的內(nèi)部管管理，為為公司的的產(chǎn)業(yè)擴擴張做好好準(zhǔn)備。2.2 公司司績效考考核體系系現(xiàn)狀評評價2.2.1公司司績效考考核體系系現(xiàn)狀公司目前前的績效效考核于于19999年制制定實施施。車間間主任的的績效考考核表如如表21所示示。 表21 車車間主任任的績效效考核表表序號考核內(nèi)容容總分考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1出勤率110010缺勤1天天扣2分分，三天天及以上上為0分分；遲到到、早退退一次扣扣1分；曠工為為0分2遵守公司司規(guī)章制制度5違反一次次為0分分3確保產(chǎn)品品按期交

55、交貨一五未做到一一次扣44分，二二次扣88分，三三次及以以上為00分4發(fā)出產(chǎn)品品降價不不超過330000元10每扣1000元扣扣1分5督察各工工序按照照工藝卡卡、配料料單操作作，制止止違章，避免安安全事故故10發(fā)生損失失在2000元及及以下的的質(zhì)量事事故每次次扣2分分，損失失在2000元以以上的質(zhì)質(zhì)量事故故每次扣扣4分，質(zhì)量事事故未處處理此項項為0分分6搞好車間間安全10發(fā)生減員員或治療療費用在在1000元以上上或損失失在5000元以以上，此此項為00分，一一般安全全事故每每次扣33分，發(fā)發(fā)生事故故未處理理為0分分7原材料當(dāng)當(dāng)月消耗耗未超標(biāo)標(biāo)10每超10000元元扣1分分8做好設(shè)備備的日常常維

56、護保保養(yǎng)10上級檢查查不合格格1次扣扣5分9每周檢查查車間及及周邊環(huán)環(huán)境1次次，每次次有記錄錄10未檢查或或檢查無無記錄每每次扣22分，三三次及以以上為00分，上上級檢查查不合格格1次扣扣5分10 校隊、復(fù)復(fù)核生產(chǎn)產(chǎn)工藝卡卡無誤5核對、復(fù)復(fù)核失誤誤1次扣扣2分，造成損損失為00分11所轄部門門文明生生產(chǎn)，無無吵架、打架斗斗毆5發(fā)生1次次扣2分分，2次次以上為為0分合計1002.2.2公司司績效考考核體系系現(xiàn)狀評評價1.對考考核定位位的模糊糊與偏差差考核的定定位，是是績效考考核的核核心問題題。所謂謂考核的的定位問問題，其其實質(zhì)就就是通過過績效考考核要解解決什么么問題，績效考考核工作作的管理理目標(biāo)

57、是是什么?？己说牡亩ㄎ恢敝苯佑绊戫懙娇己撕说膶嵤┦?，定位位的不同同必然帶帶來實施施方法上上的差異異。公司司現(xiàn)有體體系對績績效考核核定位的的模糊主主要表現(xiàn)現(xiàn)在考核核缺乏明明確的目目的上，僅僅是是為了考考核而進(jìn)進(jìn)行考核核，這樣樣做的結(jié)結(jié)果通常常是考核核流于形形式，考考核結(jié)束束后，考考核的結(jié)結(jié)果不能能充分利利用起來來，耗費費了大量量的時間間和人力力、物力力，結(jié)果果不了了了之。2.績效效指標(biāo)的的確定缺缺乏科學(xué)學(xué)性選擇和確確定什么么樣的績績效指標(biāo)標(biāo)是考核核中一個個重要的的，同時也也是比較較難于解解決的問問題。許許多公司司所采用用的績效效指標(biāo)通通常一方方面是經(jīng)經(jīng)營指標(biāo)標(biāo)的完成成情況，另一方方面是工工作態(tài)度

58、度、思想想覺悟等等一系列列因素。但是對對于科學(xué)學(xué)確定績績效考核核的指標(biāo)標(biāo)體系以以及如何何使考核核的指標(biāo)標(biāo)具有可可操作性性，公司司是考慮慮得不很很周到的的。一般來說說，員工工的績效效中可評評價的指指標(biāo)一部部分應(yīng)該該是與其其工作產(chǎn)產(chǎn)出直接接相關(guān)的的，也就就是直接接對其工工作結(jié)果果的評價價，國外外有的管管理學(xué)家家將這部部分績效效稱為任任務(wù)績效效；另一一部分績績效指標(biāo)標(biāo)是對工工作結(jié)果果造成影影響的因因素，但但并不是是以結(jié)果果的形式式表現(xiàn)出出來的，一般為為工作過過程中的的一些表表現(xiàn)，通通常被稱稱為是周周邊績效效。對任任務(wù)績效效的評價價通?？煽梢杂觅|(zhì)質(zhì)量、數(shù)數(shù)量、時時效、成成本、他他人的反反應(yīng)等指指標(biāo)來進(jìn)

59、進(jìn)行評價價，對周周邊績效效的評價價通常采采用行為為性的描描述來進(jìn)進(jìn)行評價價。這樣樣就使得得績效考考核的指指標(biāo)形成成了一套套體系，同時也也可以操操作化評評價。在在公司的的績效指指標(biāo)中，在任務(wù)務(wù)績效方方面僅僅僅從經(jīng)營營指標(biāo)去去衡量，過于單單一化，很多指指標(biāo)沒有有囊括進(jìn)進(jìn)去，尤尤其是對對很多工工作來說說不僅僅僅是經(jīng)營營的指標(biāo)標(biāo)。特別別是對管管理者的的考核，僅僅從從經(jīng)營指指標(biāo)去衡衡量，而而沒有衡衡量其管管理能力力，把對對管理者者的考核核等同于于對普通通員工的的考核，這樣不不能通過過績效考考核來判判定其工工作是否否達(dá)到了了任職資資格。3.考核核關(guān)系不不明確要想使考考核有效效進(jìn)行，必須確確定好由由誰來實實

60、施考核核，也就就是確定定好考核核者與被被考核者者的關(guān)系系。通常來說說，獲得得不同的的績效指指標(biāo)的信信息需要要從不同同的主體體處獲得得。應(yīng)該該讓對某某個績效效指標(biāo)最最有發(fā)言言權(quán)的主主體對該該績效指指標(biāo)進(jìn)行行評價?？己岁P(guān)關(guān)系與管管理關(guān)系系保持一一致是一一種有效效的方式式，因為為管理者者對被管管理者的的績效最最有發(fā)言言權(quán)。而而公司績績效考核核的文件件中沒有有對考核核關(guān)系進(jìn)進(jìn)行詳細(xì)細(xì)地說明明和規(guī)定定，這樣樣造成了了績效考考核在實實施過程程中流于于形式。4.績效效考核與與其前后后的其它它工作環(huán)環(huán)節(jié)銜接接不好要想做好好績效考考核，還還必須做做好考核核期開始始時的工工作目標(biāo)標(biāo)和績效效指標(biāo)確確診工作作，以及及