化學(xué)醫(yī)藥項目卓越績效模式

1、泓域咨詢/化學(xué)醫(yī)藥項目卓越績效模式化學(xué)醫(yī)藥項目卓越績效模式目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113315108 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113315108 h 2 HYPERLINK l _Toc113315109 二、 農(nóng)藥中間體行業(yè) PAGEREF _Toc113315109 h 4 HYPERLINK l _Toc113315110 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113315110 h 7 HYPERLINK l _Toc113315111 四、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc113315111 h 7 HYPE

2、RLINK l _Toc113315112 五、 質(zhì)量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc113315112 h 11 HYPERLINK l _Toc113315113 六、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113315113 h 15 HYPERLINK l _Toc113315114 七、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PAGEREF _Toc113315114 h 18 HYPERLINK l _Toc113315115 八、 三大著名質(zhì)量獎 PAGEREF _Toc113315115 h 27 HYPERLINK l _Toc113315116 九、 卓越

3、績效模式及框架 PAGEREF _Toc113315116 h 35 HYPERLINK l _Toc113315117 十、 項目概況 PAGEREF _Toc113315117 h 36 HYPERLINK l _Toc113315118 十一、 項目經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113315118 h 37 HYPERLINK l _Toc113315119 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113315119 h 38 HYPERLINK l _Toc113315120 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113315120 h 39 HYP

4、ERLINK l _Toc113315121 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113315121 h 41 HYPERLINK l _Toc113315122 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113315122 h 43 HYPERLINK l _Toc113315123 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113315123 h 45 HYPERLINK l _Toc113315124 十二、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113315124 h 46 HYPERLINK l _Toc113315125 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc1

5、13315125 h 47產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析堅持信息化、高端化、服務(wù)化發(fā)展方向，以“中國制造2025”和“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃為引領(lǐng)，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為重點，以京津冀產(chǎn)業(yè)布局調(diào)整和產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)為契機，抓好“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”各項工作，深入實施工業(yè)強市戰(zhàn)略，積極開展質(zhì)量品牌提升行動。加快形成先進制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)共同主導(dǎo)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與新興產(chǎn)業(yè)雙輪驅(qū)動、一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展的新格局。（一）優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局按照資源整合、集聚發(fā)展、產(chǎn)城融合的原則，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局。依托現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)園區(qū)優(yōu)勢，統(tǒng)籌布局，突出區(qū)域特色，形成產(chǎn)業(yè)集群、企業(yè)集聚、錯位發(fā)展、優(yōu)勢互補、各具特色的產(chǎn)業(yè)新格局。（二）著力打造戰(zhàn)略性

6、新興產(chǎn)業(yè)集群瞄準市場消費需求和技術(shù)發(fā)展前沿，以提升自主創(chuàng)新能力為核心，集中政策、資金和人才資源，通過關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和重大項目帶動，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條、拓展規(guī)模優(yōu)勢、提升集聚發(fā)展水平，加快打造一批先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，培育一批領(lǐng)軍企業(yè)，形成一批優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群，提高企業(yè)核心競爭力和產(chǎn)品影響力。（三）加快推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)改造提升和優(yōu)化升級以提高產(chǎn)品品質(zhì)為主攻方向，做優(yōu)做強食品、紡織、石化等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，深入開展對標行動，注入新技術(shù)、新管理、新模式，加大品牌培育力度，著力向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，向價值鏈中高端拓展。（四）做大做強現(xiàn)代服務(wù)業(yè)拓展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)新領(lǐng)域，優(yōu)先發(fā)展現(xiàn)代商貿(mào)物流、金融服務(wù)、信息服務(wù)、科技服務(wù)、商務(wù)服務(wù)等生產(chǎn)性服務(wù)

7、業(yè)，大力發(fā)展文化、旅游、健康養(yǎng)老等生活性服務(wù)業(yè)，積極發(fā)展高端服務(wù)業(yè)，繼續(xù)實施重點行業(yè)發(fā)展行動計劃，鼓勵跨界競爭、跨界融合，推動生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)向?qū)I(yè)化和價值鏈高端延伸，生活性服務(wù)業(yè)向便利化、精細化和高品質(zhì)轉(zhuǎn)變，構(gòu)建服務(wù)業(yè)發(fā)展新模式，催生現(xiàn)代服務(wù)業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)，把服務(wù)業(yè)打造成為經(jīng)濟增長“穩(wěn)定器”和結(jié)構(gòu)調(diào)整“加速器”。到2020年打造成全國現(xiàn)代商貿(mào)物流中心城市，率先實現(xiàn)流通體系信息化。（五）加快提升農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化水平加快轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式，大力發(fā)展高效、優(yōu)質(zhì)、生態(tài)、品牌農(nóng)業(yè)，推動農(nóng)業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益并重、依靠科技創(chuàng)新和體制機制創(chuàng)新、提高勞動者素質(zhì)和可持續(xù)發(fā)展上來，加快推進農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化。（六）加強質(zhì)量標準品牌建設(shè)

8、加快質(zhì)量強市建設(shè)，實施質(zhì)量提升工程，深入推廣卓越績效、六西格瑪、標準生產(chǎn)等先進質(zhì)量管理模式和方法，完善質(zhì)量激勵機制，加強質(zhì)量安全管理，推動企業(yè)提高經(jīng)營管理水平，加快提升核心競爭力。農(nóng)藥中間體行業(yè)1、行業(yè)特點農(nóng)藥中間體是農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)中的重要環(huán)節(jié)，下游為農(nóng)藥原藥及農(nóng)藥制劑。農(nóng)藥是防治農(nóng)業(yè)有害生物的藥劑，自20世紀初亞砷酸銅因在美國用于控制科羅拉多甲蟲的蔓延而成為世界上第一個立法的農(nóng)藥以來，農(nóng)藥合成就與農(nóng)藥工業(yè)形影相隨，共同發(fā)展。經(jīng)過百年發(fā)展，世界農(nóng)藥工業(yè)已經(jīng)發(fā)展成目前年銷售額約700億美元的精細化工工業(yè)，已商品化的農(nóng)藥原藥產(chǎn)品逾1500個，制劑產(chǎn)品約3萬個。產(chǎn)銷份額上，已經(jīng)從早期的以殺蟲劑為主，根據(jù)農(nóng)

9、業(yè)生產(chǎn)需要發(fā)展成為除草劑、殺蟲劑、殺菌劑、植物生長調(diào)節(jié)劑和殺鼠劑等并重的農(nóng)藥工業(yè)。根據(jù)PhillipsMcDougall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，全球農(nóng)藥市場的規(guī)模由2011年約503億美元增長至2020年約700億美元，全球作物保護農(nóng)藥的市場規(guī)模由2011年約440億美元增長至2020年約620億美元，預(yù)計到2022年全球作物用農(nóng)藥銷售額將增至646億美元。我國是一個擁有14億人口的農(nóng)業(yè)大國，然而有效灌溉面積僅約0.7億公頃，隨著人口的不斷增長，為保障我國糧食安全，如何提高糧食作物的單位面積產(chǎn)量一直是政府和社會各界普遍關(guān)注的問題。由于地理條件和氣候的影響，我國一直是一個農(nóng)業(yè)病蟲害高發(fā)的國家。據(jù)統(tǒng)計，我國農(nóng)

10、作物遭受的主要病蟲鼠害有大約1600多種。20世紀80年代，我國平均每年發(fā)生農(nóng)作物病蟲鼠害1.87億公頃次，90年代擴大到2.5億公頃次，進入21世紀以后，這一數(shù)字一度達到2.7-3.3億公頃次。每年因病蟲鼠害造成的損失占農(nóng)作物產(chǎn)量的15%至30%。因此，農(nóng)藥在糧食作物生產(chǎn)過程中的作用是不容忽視的。21世紀以來，我國已發(fā)展形成了較為完整的農(nóng)藥工業(yè)體系，成為全球最大的農(nóng)藥生產(chǎn)國和出口國。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2011年至2014年我國化學(xué)農(nóng)藥原藥產(chǎn)量持續(xù)增長，由約230萬噸增長至約374萬噸；2015年至2019年，隨著國家推廣科學(xué)施肥的用藥技術(shù)、樹立減量增效的綠色發(fā)展之路，化學(xué)農(nóng)藥原藥的產(chǎn)量呈下

11、降趨勢，同時低毒高效的新型農(nóng)藥占比大幅提升。2020年，隨著我國農(nóng)業(yè)綠色化轉(zhuǎn)型的穩(wěn)步推進，化學(xué)農(nóng)藥原藥產(chǎn)量較2019年增長1.41%，高效低風(fēng)險農(nóng)藥占比已超過90%，我國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)已初見成效。隨著農(nóng)藥工業(yè)不斷發(fā)展成熟，農(nóng)藥生產(chǎn)日趨精細化、系列化，生產(chǎn)農(nóng)藥所需的中間體品種也愈發(fā)繁多。由于近年來開發(fā)的農(nóng)藥要求活性更高，功能更好，既要滿足農(nóng)業(yè)生產(chǎn)需求，又要適應(yīng)生態(tài)環(huán)境要求，使農(nóng)藥的化學(xué)結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，導(dǎo)致所需農(nóng)藥中間體的結(jié)構(gòu)也日趨復(fù)雜化，制造更為困難。由于很多農(nóng)藥中間體與醫(yī)藥中間體有關(guān)，因此開發(fā)生產(chǎn)農(nóng)藥中間體往往與醫(yī)藥中間體相互聯(lián)系。根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2019年、2020年我國農(nóng)藥中間體市

12、場規(guī)模分別約1,252億元、1,290億元，預(yù)計2026年將增長至1,411億元，市場規(guī)模隨著高附加值產(chǎn)品的出現(xiàn)而呈穩(wěn)步擴大趨勢，具有較大的發(fā)展空間。2、發(fā)展趨勢（1）農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)向國內(nèi)持續(xù)轉(zhuǎn)移，行業(yè)發(fā)展長期向好我國為農(nóng)藥生產(chǎn)大國，產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，已形成較為全面的產(chǎn)業(yè)體系，逐步承接歐美發(fā)達國家的農(nóng)藥產(chǎn)能，使世界農(nóng)藥產(chǎn)業(yè)持續(xù)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，成為全球主要的農(nóng)藥制造和出口中心。隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴張，我國農(nóng)藥行業(yè)正向集約化、規(guī)?；较虬l(fā)展，行業(yè)內(nèi)企業(yè)在規(guī)模增長的同時不斷加強研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力，促進行業(yè)的技術(shù)發(fā)展，進一步提升產(chǎn)業(yè)的國際競爭力，順應(yīng)綠色可持續(xù)的行業(yè)發(fā)展方向。（2）鼓勵發(fā)展新型綠色環(huán)保型農(nóng)

13、藥隨著環(huán)境保護的監(jiān)管要求和食品安全意識的日益增強，農(nóng)藥使用對外部環(huán)境的潛在影響愈發(fā)受到關(guān)注，相關(guān)主管部門陸續(xù)出臺了多項關(guān)于禁止和限制使用高毒高風(fēng)險農(nóng)藥的文件，并鼓勵農(nóng)業(yè)綠色可持續(xù)發(fā)展，有序淘汰傳統(tǒng)劇毒、高毒、高殘留的相關(guān)農(nóng)藥，使低毒、安全、環(huán)保、低殘留的新型環(huán)境友好型農(nóng)藥正成為重點開發(fā)及普及的品種，并將迎來廣闊的市場空間。因此，發(fā)展環(huán)境友好型農(nóng)藥將是未來全球農(nóng)藥行業(yè)大勢所趨。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房

14、、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即

15、“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：對操作人員，可按工人的技術(shù)級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設(shè)備，可按不同型號、不同工具、

16、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關(guān)鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領(lǐng)域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法

17、則”而設(shè)計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結(jié)果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關(guān)系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側(cè)重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎(chǔ)上給出解決方案。6、散布圖散布圖是描述兩個變量之間關(guān)聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關(guān)系，濕度越

18、大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關(guān)系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關(guān)性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關(guān)聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗?zāi)骋还ば颍耘袛嘣摴ば虻漠a(chǎn)品特性值分布是否是隨機的?？刂茍D還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應(yīng)用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）

19、點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關(guān)鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關(guān)鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關(guān)聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計方法和思考過程結(jié)合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結(jié)合起來，互相補充，相輔相成。質(zhì)量

20、管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術(shù)和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設(shè)計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術(shù)路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應(yīng)的產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨詢、調(diào)查機構(gòu)進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結(jié)果進行預(yù)處理，分析調(diào)查的可信度；

21、對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關(guān)鍵所在，反饋給有關(guān)部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術(shù)和結(jié)構(gòu)方程模型。利用多元回歸分析技術(shù)，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可以提升多少分。當滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關(guān)聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種簡單有效的方法。結(jié)構(gòu)方程模型是一種因果關(guān)系模型，通過要素間的因果關(guān)系/準因果關(guān)系來表達現(xiàn)實生活中的

22、相互關(guān)系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導(dǎo)地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建關(guān)系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復(fù)雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務(wù)型

23、”“攻關(guān)型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。（2）采用“頭腦風(fēng)暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應(yīng)的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應(yīng)解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負責(zé)向組織申報質(zhì)量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在20世紀60年代提出的一種設(shè)計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設(shè)計階段是保

24、證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設(shè)計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設(shè)計方法，即系統(tǒng)設(shè)計、參數(shù)設(shè)計、容差設(shè)計。其中，參數(shù)設(shè)計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關(guān)系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設(shè)計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設(shè)計技術(shù)較為新穎、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設(shè)計等先進技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設(shè)計更

25、具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設(shè)計的科學(xué)性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識的提高，這一概念的外延得到擴大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術(shù)語反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其反映了以顧客為關(guān)注點的要求。其核心是滿足要求的程度，強調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導(dǎo)的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更新的質(zhì)量要求，達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相

26、關(guān)管理活動的總和。概括起來，質(zhì)量管理主要包括以下四個方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改進與持續(xù)改進。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開展質(zhì)量活動的準則，為質(zhì)量目標的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量方針而制定。通常對組織的相關(guān)職能和層次分別制定相應(yīng)的質(zhì)量目標。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。其內(nèi)容之一是編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一，是質(zhì)量策劃活動所產(chǎn)生的一種，書面文

27、件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制，其實質(zhì)是致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術(shù)和管理技術(shù)兩個方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時，在實際中應(yīng)明確具體的控制對象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指組織針對顧客和其他相關(guān)方要求，對自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會、消費者協(xié)會）的信

28、任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門和人員對質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關(guān)系可理解為質(zhì)量控制是基礎(chǔ)，是具體操作過程，如檢驗過程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計劃的制訂。（4）質(zhì)量改進與持續(xù)改進質(zhì)量改進是指組織不斷增強在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。其中，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結(jié)果的程度；效率是指達到結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應(yīng)用情況或所處場所的能力。持續(xù)改進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：顧客滿意，持

29、續(xù)改進。2、提升質(zhì)量水平的意義在國家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質(zhì)和增強國家綜合實力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可以降低成本，進而實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益?？傊嵘|(zhì)量水平是提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設(shè)定目標；確定顧客；

30、發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設(shè)計產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應(yīng)用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設(shè)備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設(shè)立項目組；領(lǐng)導(dǎo)對項目進行指導(dǎo)；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保

31、持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結(jié)論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設(shè)計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購、設(shè)施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務(wù)共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不

32、斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務(wù)環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關(guān)人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應(yīng)商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)工程。2、桑德霍姆“質(zhì)量循環(huán)”瑞典的質(zhì)量管理專家桑德霍姆提出“質(zhì)量循環(huán)”，表述產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程。桑德霍姆的“質(zhì)量循環(huán)”和朱蘭的“螺旋曲線”異曲同工，都是用來說明產(chǎn)品質(zhì)量形成過程的。可以把質(zhì)量循環(huán)看成是螺旋曲線的俯視圖，只是它從13個環(huán)節(jié)

33、選擇了8個主要環(huán)節(jié)來構(gòu)圖，也稱八大質(zhì)量職能。3、戴明“PDCA循環(huán)”“PDCA循環(huán)”是在美國資深質(zhì)量管理專家戴明提出的PDSA循環(huán)的基礎(chǔ)上，經(jīng)日本的企業(yè)高管改造而來。盡管戴明不認為PDCA循環(huán)忠實于其所提出的PDSA循環(huán)，天長日久，人們還是把PDCA循環(huán)稱為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)給出了質(zhì)量管理的工作步驟。質(zhì)量管理同生產(chǎn)活動、科學(xué)研究以及我們?nèi)粘Ｉ睢⒐ぷ骱蛯W(xué)習(xí)等所有過程的活動一樣，應(yīng)該分為四個階段。這四個階段是計劃、實施、檢查和處理。四個階段構(gòu)成一次完整的循環(huán)過程。在PDCA循環(huán)的四個階段中共有八個步驟。屬于計劃階段的步驟有四個：（1）找出所存在的問題。（2）尋找問題存在的原因。（3）找出其

34、中的主要原因。（4）針對主要原因，研究、制定措施。一般通過5WIH分析來制定改進措施。why：為什么要制訂這個計劃。what：達到什么目標。where：在哪里執(zhí)行。who：由誰來執(zhí)行。when：什么時間完成。how：如何實施。屬于實施階段的步驟為：（5）貫徹和執(zhí)行措施，即按規(guī)定的目標和方法實實在在地去做。屬于檢查階段的步驟為：（6）調(diào)查執(zhí)行效果，即檢查計劃實施的結(jié)果是否與計劃階段所制定的目標相一致。屬于處理階段的步驟有兩個：（7）鞏固措施，即總結(jié)成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，形成標準（制度化和規(guī)范化），指出應(yīng)該怎樣做和不應(yīng)該怎樣做。（8）對遺留問題，提交到下一個循環(huán)解決。PDCA循環(huán)可以使質(zhì)量管理工

35、作更加條理化、形象化和科學(xué)化。PDCA循環(huán)像車輪一樣，不斷地轉(zhuǎn)動，而且每轉(zhuǎn)動一次就提高一步。PDCA循環(huán)的四個階段不是孤立的，而是密切聯(lián)系的，互相推動，互相促進，使組織不斷向前發(fā)展。4、克勞士比“零缺陷”20世紀60年代，克勞士比在馬丁，瑪麗埃塔公司工作。在那里，他提出了零缺陷的概念，并以名言“開頭就開好”而聞名。他強調(diào)預(yù)防，并對“總會存在一定程度的缺陷”的說法提出相反的看法。70年代，他成為ITT公司主管質(zhì)量的副總裁并說服公司總裁在公司中樹立質(zhì)量意識。1979年，他的質(zhì)量是免費的出版。題目是根據(jù)ITT公司執(zhí)行總裁的授意確定的。這本書以通俗易懂的術(shù)語解釋了質(zhì)量概念。按照零缺陷概念，克勞士比認為

36、任何水平的質(zhì)量缺陷都不應(yīng)存在。為了有助于公司實現(xiàn)共同目標，必須制訂相應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。下面是他的一些主要觀點：高層管理者必須承擔(dān)質(zhì)量管理責(zé)任并表達實現(xiàn)最高質(zhì)量水平的愿望；管理者必須持之以恒地努力實現(xiàn)高質(zhì)量水平；管理者必須用質(zhì)量術(shù)語來闡明其目標是什么以及為實現(xiàn)這一目標，基層人員必須做什么；第一次就做對最經(jīng)濟；每個人都盡到自己的工作職責(zé)；企業(yè)應(yīng)當追求零缺陷質(zhì)量水平。可以從以下幾個方面來理解克勞士比提出的零缺陷。（1）免費。在正確的質(zhì)量上的投入總會有好的回報，即使這個回報不是立竿見影。（2）追求。追求是一種愿景，未必已經(jīng)達到，或非達到不可。（3）零缺陷。正是因為“質(zhì)量是免費的”，所以要追求零缺陷，但

37、這并不意味著在一定時期內(nèi)不計代價地投入。在一定時期內(nèi)，為了企業(yè)的生存與發(fā)展，應(yīng)有個最適宜的質(zhì)量水平區(qū)域。然而，隨著時間的推移，這個區(qū)域一定會向更高水平發(fā)展，終極但永遠也達不到的目標是零缺陷。5、費根堡姆“全面質(zhì)量管理”20世紀60年代初，全面質(zhì)量管理理論形成，首創(chuàng)者是美國學(xué)者費根堡姆博士。費根堡姆把全面質(zhì)量管理定義為：“在充分滿足顧客要求的條件下，在最經(jīng)濟的水平上，進行市場調(diào)研、設(shè)計產(chǎn)品、制造產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品和售后服務(wù)等活動，并把企業(yè)各部門有關(guān)質(zhì)量管理的活動構(gòu)成一種有效的體系?！比尜|(zhì)量管理有兩個核心：其一是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望；其二是永無止境地推進質(zhì)量改進，即持續(xù)不

38、斷地改進質(zhì)量。其特點體現(xiàn)在“三全一多樣”，即全方位的管理、全過程的管理、全員參加的管理、多種多樣的方法和工具。概括起來，全面質(zhì)量管理有以下內(nèi)涵。（1）持續(xù)改進。持續(xù)改進就是追求投入產(chǎn)出過程中的所有因素都持續(xù)不斷地得到改善。投入產(chǎn)出過程中的因素包括人員、機器設(shè)備、原材料、方法、測量和環(huán)境，即5MIE。（2）樹立榜樣。樹立榜樣就是把在某一方面做得最好的組織作為本組織的榜樣，學(xué)習(xí)其經(jīng)驗，以提高自己的經(jīng)營管理水平。（3）授權(quán)給職員。讓一線員工承擔(dān)一定的質(zhì)量改進責(zé)任，并賦予其為完成改進任務(wù)采取必要行動的權(quán)力。（4）發(fā)揚團隊精神。在組織內(nèi)部不但要倡導(dǎo)全員質(zhì)量管理，而且要最大限度地實現(xiàn)目標和行動的一致，即發(fā)

39、揚團隊精神。（5）基于事實的決策。管理的任務(wù)之一就是收集和分析數(shù)據(jù)和資料，并依此做出決策。這里要強調(diào)指出的是，為了實現(xiàn)有效的質(zhì)量管理，在做出決策時，需要依據(jù)事實而不是個人的主觀判斷。（6）活學(xué)活用質(zhì)量管理工具。對組織的成員尤其是管理人員進行質(zhì)量管理技術(shù)培訓(xùn)。在質(zhì)量管理實踐中，運用科學(xué)的質(zhì)量管理技術(shù)。進一步，結(jié)合本組織的實際，對已有質(zhì)量管理工具加以改進。（7）供應(yīng)商的質(zhì)量保證。質(zhì)量管理必須向前延伸到供應(yīng)商，即選擇那些實行了質(zhì)量保證制度，并努力實現(xiàn)質(zhì)量改進的組織作為本組織的供應(yīng)商，以確保其生產(chǎn)過程能夠及時制造出滿足本組織要求的零部件或原材料。（8）強化“源頭質(zhì)量”觀念。就是要讓組織的每一位成員都忠

40、于職守：一方面把工作做好；另一方面如果出現(xiàn)偏差能夠及時發(fā)現(xiàn)并主動糾正。事實上，組織的每個成員都是自己工作的質(zhì)量檢查員。當所完成的工作成果傳遞到下一個環(huán)節(jié)，或者作為整個過程的最后一步傳遞到最終用戶時，必須保證其達到質(zhì)量標準。6、產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理從五位質(zhì)量管理大師的理論可以看到，他們無不重視產(chǎn)品生命周期的質(zhì)量管理，即從顧客需求調(diào)查到設(shè)計過程質(zhì)量管理，從生產(chǎn)過顧客程控制到抽樣驗收，再到顧客滿意度調(diào)查的生命周期中集成人員、技術(shù)等要素實施有效的質(zhì)量控制。反饋顧客需求調(diào)查的主要目的是確定顧客的真正需求。可采用的方法包括詢問法、觀察法和實驗法。設(shè)計質(zhì)量管理的主要目的是針對顧客的需求，進行產(chǎn)品開發(fā)或服務(wù)設(shè)

41、計，即開發(fā)出顧客真正需要的產(chǎn)品?？刹捎玫姆椒òㄙ|(zhì)量功能展開、可靠性設(shè)計、健全設(shè)計等方法或技術(shù)。過程質(zhì)量控制的主要目的是保證生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量差異的人員、設(shè)備、原材料、加工工藝、作業(yè)環(huán)境、測量等處于受控狀態(tài)。最有效的方法是統(tǒng)計過程控制。驗收抽樣檢查的主要目的是把好產(chǎn)品放行的最后一關(guān)，使交付顧客或流向市場的產(chǎn)品的不合格率降到最低?？筛鶕?jù)驗收項目分別設(shè)計計量特性值抽樣方案和計數(shù)特性值抽樣方案。顧客滿意度調(diào)查的主要目的是評價顧客使用產(chǎn)品后的滿意程度。顧客滿意是主觀的、相對的，需要采用一定的方法進行量化處理。一個有效的方法是顧客滿意度指數(shù)測評。通過五個階段的質(zhì)量管理工作，會或多或少地發(fā)現(xiàn)存在一定的質(zhì)量

42、問題，這就需要進行反思，判斷是哪一個或哪幾個階段出現(xiàn)了問題，分析出現(xiàn)問題的原因，采取糾正措施，以便在下一步生命周期循環(huán)中得到改進。產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理的第一階段是輸入，是出發(fā)點，最后一個階段是輸出，是歸宿。同時，這些活動互相依存，互相促進，周而復(fù)始，持續(xù)改進，最終實現(xiàn)顧客滿意。三大著名質(zhì)量獎在全世界所有國家質(zhì)量獎中，最為著名、影響最大的當屬日本戴明質(zhì)量獎、美國鮑德里奇獎和歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎，這三大質(zhì)量獎被稱為卓越績效模式的典型代表和經(jīng)濟奇跡的助推器。1、日本戴明獎為了紀念戴明博士對日本人民的友情和對當時正處于幼年期的日本工業(yè)的持續(xù)發(fā)展所做出的重要貢獻，1951年，日本國家質(zhì)量最高獎戴明獎

43、設(shè)立。（1）戴明獎的種類戴明獎分為以下三類。1）戴明獎。戴明獎授予在質(zhì)量管理的研究、統(tǒng)計方法在質(zhì)量控制中的應(yīng)用以及TQM推廣等方面做出突出貢獻的個人。2）戴明應(yīng)用獎。戴明應(yīng)用獎授予在規(guī)定年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM而取得與眾不同的改進的組織或部門。自1984年開始，其他國家的組織或部門也可以申請戴明應(yīng)用獎。3）戴明控制獎。戴明控制獎授予在規(guī)定的年限內(nèi)通過應(yīng)用TQM中的質(zhì)量控制和質(zhì)量管理方法而取得了與眾不同的改進效果的組織的某一個部門。（2）戴明獎的評審標準戴明獎（應(yīng)用獎）包括10個考察項目。每個考察項目又進一步細分為數(shù)目不等的檢查點。2、美國鮑德里奇獎1987年8月20日，美國總統(tǒng)里根簽署了國會通過的

44、美國100107號公共法案馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量改進法。依據(jù)該法案，設(shè)立鮑德里奇獎，用以表彰美國在TQM和提高競爭力方面做出杰出貢獻的企業(yè)。美國國家質(zhì)量獎以鮑德里奇的名字命名是為了表彰鮑德里奇在促進美國國家質(zhì)量管理的改進和提高上所做出的突出貢獻。（1）鮑德里奇獎的評審標準鮑德里奇獎從7個方面對組織進行評審，即領(lǐng)導(dǎo)作用，戰(zhàn)略規(guī)劃，對顧客和市場的關(guān)注，測量、分析和知識管理，對人力資源的關(guān)注，過程管理，經(jīng)營結(jié)果。這7個方面相互聯(lián)系形成了一個框架。這一框架就是后來被廣泛應(yīng)用的卓越績效模式框架。對上述7個方面，評價的具體內(nèi)容如下。1）領(lǐng)導(dǎo)作用：檢查高層管理的各項能力以及組織社會責(zé)任的定位及履行措施。2

45、）戰(zhàn)略規(guī)劃：檢查組織戰(zhàn)略的定位以及重大決策的實施。3）對顧客和市場的關(guān)注：檢查組織對顧客需求的定義以及與客戶建立關(guān)系的方式。4）測量、分析和知識管理：檢查組織為了對關(guān)鍵的組織流程和組織績效提供支持而管理、有效利用、分析和改進數(shù)據(jù)和信息的方式。5）對人力資源的關(guān)注：檢查組織促進其成員充分拓展其潛能并激勵他們調(diào)整到與組織目標相一致的軌道上的方式。6）過程管理：檢查組織的運營和支持等各個關(guān)鍵流程的設(shè)計、管理和改進。7）經(jīng)營結(jié)果：檢查組織的各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的績效和改進措施，以及客戶滿意程度、財務(wù)和市場表現(xiàn)、人力資源表現(xiàn)、供應(yīng)商和合作伙伴表現(xiàn)、運營表現(xiàn)、公共和社會責(zé)任。此外，還檢查組織與其競爭對手關(guān)系的處

46、理。（2）鮑德里奇獎的實施鮑德里奇獎的評審和獎勵由美國商務(wù)部負責(zé)，具體管理機構(gòu)是美國國家標準和技術(shù)研究院。美國質(zhì)量協(xié)會協(xié)助NIST從事對申請者的評審、準備相關(guān)文件和具體政策以及各類信息的發(fā)布等工作。鮑德里奇獎的評獎過程包括自我評審與申請、專家評審、信息反饋、獎勵與經(jīng)驗推廣四大階段。1）自我評審與申請。各類組織可以根據(jù)公開發(fā)布的標準進行自評。完成自評工作后，如果組織希望獲得該獎項，可以向NIST提出申請，接受評審委員會的嚴格審查。在提交的申報材料中應(yīng)著重說明所取得的卓越績效。2）專家評審。所提交的申報材料由鮑德里奇獎評審部門的專家進行審查和評定。評審分為4個步驟：第一步由評審部至少5位專家對申報

47、材料進行獨立的審查和評定；第二步對第一步評分高的申請單位進行一致性審查和評定；第三步對第二步評分高的申請單位進行現(xiàn)場考察；第四步由仲裁委員會最終評審，推薦獲獎?wù)呙麊巍?）信息反饋在評審結(jié)束后，每一個申報單位都會收到評審部門的反饋報告。報告由評審部門的美國高級專家簽署評定意見。反饋報告根據(jù)評定準則逐項列出申請者的強項和需要改進的薄弱環(huán)節(jié)。反饋報告是申請單位改進業(yè)績的指南，也是未能獲得獎勵者繼續(xù)申請該獎項的一個重要指南。4）獎勵與經(jīng)驗推廣獲獎單位可以公開發(fā)布獲獎信息或通過媒體宣傳所獲得的獎項。獲獎?wù)咭c其他美國機構(gòu)分享其取得成功業(yè)績的經(jīng)驗，但不要求分享其專利信息。分享經(jīng)驗的主要途徑是美國一年一度的

48、追求卓越大會。3、歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎日本戴明獎和美國鮑德里奇獎在推動和改進制造業(yè)和服務(wù)業(yè)方面所取得的質(zhì)量成效使歐洲企業(yè)管理者有所感悟。他們認為歐洲有必要建立一個能與之相娘美的歐洲質(zhì)量改進的框架。當時任歐盟委員會主席的雅克，戴勒指出：“為了企業(yè)的成功，為了企業(yè)競爭的成功，我們必須為質(zhì)量而戰(zhàn)?！?990年，在歐洲質(zhì)量組織和歐盟委員會的支持下，EFQM開始策劃歐洲質(zhì)量獎。1991年10月在法國巴黎召開的EFQM年度論壇上，由歐盟委員會副主席馬丁本格曼正式提出設(shè)立歐洲質(zhì)量獎（EuropeanQualityAward，EQA），以表彰卓越的企業(yè)，并幫助所有申請者追求卓越。1992年，由西班牙國王首

49、次向獲獎?wù)哳C發(fā)了歐洲質(zhì)量獎。自此，每年頒發(fā)一次。歐洲質(zhì)量獎現(xiàn)更名為歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的獎勵范圍及頒獎類別申請歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的組織可以分為4類：大企業(yè)、公司運營部門、公共組織和中小型企業(yè)。前三類申請者要具備以下4個基本條件：雇員不少于250人；至少有50%的活動已經(jīng)在歐洲運營了5年以上；前3年內(nèi)申請者沒有獲得歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎；同年同一母公司，其獨立運營分部申請者不得超過3家。（2）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從手段和結(jié)果兩大方面對組織進行評審。歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的總分為1000分，手段和結(jié)果各占500分。

50、1）手段標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從5個要素來評審組織手段的有效性，即領(lǐng)導(dǎo)作用（100分）、人員（90分）、方針與戰(zhàn)略（80分）、資源（90分）、過程（140分）。從手段上可以評審組織做了什么。領(lǐng)導(dǎo)作用要素考察領(lǐng)導(dǎo)者如何促成任務(wù)和遠景目標的實現(xiàn)，如何制定長期成功所需要的戰(zhàn)略，并通過適當?shù)男袆雍托袨橛枰詫嵤?；人員要素考察組織如何在個人、團體和組織高層上管理、開發(fā)和釋放員工的知識和潛能，如何制訂活動計劃來支持方針與策略和過程的有效運行；方針與戰(zhàn)略要素考察組織如何通過明確的戰(zhàn)略，并由相關(guān)的方針、計劃、目的和過程支持，來實現(xiàn)組織的使命和遠景目標；資源要素考察組織如何計劃和管理其外部合作關(guān)系和資源來支

51、持其方針與戰(zhàn)略以及過程的有效運行；過程要素考察組織如何設(shè)計、管理和改進其過程來支持方針與戰(zhàn)略，使顧客和其他受益者滿意。2）結(jié)果標準歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎從4個要素來評審組織結(jié)果的有效性，即人員結(jié)果（90分）、顧客滿意（200分）、社會結(jié)果（60分）、經(jīng)營績效（150分）。從結(jié)果上可以評審組織獲得了什么。人員結(jié)果要素考察就員工而言，組織取得了什么成果；顧客滿意要素考察就顧客而言，組織取得了什么成果；社會結(jié)果要素考察就地區(qū)、國家和國際社會而言，組織取得了什么成果；經(jīng)營績效要素考察就企業(yè)經(jīng)營而言，組織取得了什么成果。（1）歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎的評審過程1）自我評估并提交申請申請者首先根據(jù)評審標

52、準自我評估，然后在每年的2月或3月以申請文件的形式將評估結(jié)果提交給歐洲質(zhì)量管理基金會。2）專家評審并選出入圍者評審委員會的評審小組對申請者的申請文件進行審查，然后評分選出入圍者。3）現(xiàn)場考核被選出的入圍者將接受現(xiàn)場考核。現(xiàn)場考核由以前獲獎?wù)叩拇砗蜌W盟委員會、歐洲質(zhì)量管理基金會以及歐洲質(zhì)量管理組織的代表執(zhí)行。他們將對申請文件的內(nèi)容和不確切的地方進行現(xiàn)場驗證?，F(xiàn)場考核對申請者而言是學(xué)習(xí)卓越模式的好機會。4）選定歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎單項獎獲得者現(xiàn)場考核結(jié)束后，基于評審小組的最終報告，評審委員會選定單項獎獲得者。獲得單項獎意味著組織已經(jīng)在卓越績效經(jīng)營中取得了明顯的成績。5）產(chǎn)生歐洲質(zhì)量管理基金會

53、卓越獎獲得者歐洲質(zhì)量管理基金會卓越獎獲得者產(chǎn)生于單項獎獲得者。獲獎?wù)叨紝⒓勇曂芨叩臍W洲質(zhì)量論壇，媒體將對此進行廣泛深入的報道，在整個歐洲他們都將得到認可，成為其他，組織的典范。獲獎當年，將舉行一系列的會議邀請獲獎?wù)吲c其他組織分享他們達到優(yōu)秀的歷程與經(jīng)驗。卓越績效模式及框架卓越績效模式是當今國際上廣泛認同的一種組織綜合績效管理的有效方法。這種系統(tǒng)的績效管理方法通過領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃、對顧客和市場的關(guān)注、測量分析和知識管理、對人力資源的關(guān)注、過程管理、經(jīng)營結(jié)果等七個方面的集成來改變組織的形象。其中，領(lǐng)導(dǎo)作用、戰(zhàn)略規(guī)劃和對顧客與市場的關(guān)注構(gòu)成了“領(lǐng)導(dǎo)一戰(zhàn)略一市場”循環(huán)；對人力資源的關(guān)注、過程管理

54、和經(jīng)營結(jié)果構(gòu)成了“資源一過程一業(yè)績”循環(huán)。兩個循環(huán)以測量、分析和知識管理為基礎(chǔ)和紐帶相互促進，最終實現(xiàn)組織整體績效和競爭力的大幅度提升。卓越績效模式的核心是引導(dǎo)企業(yè)滿足甚至超越顧客需求，達到顧客滿意，實現(xiàn)卓越經(jīng)營績效。朱蘭認為，卓越績效模式的本質(zhì)是對全面質(zhì)量管理的標準化、規(guī)范化和具體化。對于任何一個致力于追求卓越的企業(yè)，卓越績效模式提供了評價準則，企業(yè)可以采用評價準則所集成的現(xiàn)代質(zhì)量管理的理念和方法，不斷評價自己的管理業(yè)績，從而走向卓越。因此，卓越績效模式是手段，提升市場競爭力和卓越績效是目的。實現(xiàn)目的的路徑是利用卓越績效評價準則定期對組織進行系統(tǒng)的診斷，識別存在的不足，實施持續(xù)改進，取得預(yù)期

55、的績效水平。卓越績效模式是世界級成功企業(yè)公認的提升企業(yè)競爭力的有效方法，也是中國企業(yè)在競爭日益激烈的環(huán)境中不斷提高管理水平、實現(xiàn)卓越經(jīng)營的努力方向。項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx集團有限公司2、項目性質(zhì)：技術(shù)改造3、項目建設(shè)地點：xx（以最終選址方案為準）4、項目聯(lián)系人：馮xx（二）項目選址項目選址位于xx（以最終選址方案為準）。（三）項目總投資及資金構(gòu)成項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算，項目總投資34363.63萬元，其中：建設(shè)投資28481.37萬元，占項目總投資的82.88%；建設(shè)期利息775.33萬元，占項目總投資的2.26%；流動資金

56、5106.93萬元，占項目總投資的14.86%。（四）項目資本金籌措方案項目總投資34363.63萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團有限公司計劃自籌資金（資本金）18540.46萬元。（五）申請銀行借款方案根據(jù)謹慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額15823.17萬元。（六）項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、項目達產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：60000.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：50670.13萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：6798.98萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：13.84%。5、全部投資回收期（Pt）：6.80年（含建設(shè)期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）

57、：27337.23萬元（產(chǎn)值）。項目經(jīng)濟效益評價（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預(yù)計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入60000.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0045000.0048000.0060000.002增值稅0.001898.592025.162204.722.1銷項稅0.005850.006240.007800.002.2進項稅0.003951.414214.845595.283稅金及附加0.00227.83243.01264.563.1城建稅0.00132.901

58、41.76154.333.2教育費附加0.0056.9660.7566.143.3地方教育附加0.0037.9740.5044.09（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=2204.72萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)

59、謹慎財務(wù)測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用50670.13萬元，其中：可變成本42861.46萬元，固定成本7808.67萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本48306.84萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0030395.5032421.8740527.342工資及福利費0.002334.122334.122334.123修理費0.00621.20621.20621.204其他費用0.004824.184824.184824.184.1其他制造費用0.0

60、0351.62351.62351.624.2其他管理費用0.00405.06405.06405.064.3其他營業(yè)費用0.004067.504067.504067.505經(jīng)營成本0.0038175.0040201.3748306.846折舊費0.001566.981566.981566.987攤銷費0.0020.9720.9720.978利息支出0.00775.34775.34775.349總成本費用0.0040538.2942564.6650670.139.1其中：固定成本0.007808.677808.677808.679.2可變成本0.0032729.6234755.9942861.46