房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓(xùn)研討9

1、房地產(chǎn)企業(yè)績效管理培訓(xùn)研討2022/9/11機(jī)密目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)困惑（1）項(xiàng)目運(yùn)作周期長，許多工作的業(yè)績或結(jié)果要等到幾年以后才能顯示出來；房地產(chǎn)行業(yè)運(yùn)作不規(guī)范，很多事情不是按照正常商業(yè)運(yùn)作進(jìn)行（如三邊工程、客戶投訴的處理等），所以考核也無從做起；不可控因素多，受外部環(huán)境影響和資源制約嚴(yán)重；除銷售業(yè)績與進(jìn)度質(zhì)量可以考核外，很多工作似乎無法考核如：策劃、設(shè)計(jì)、服務(wù)以及職能管理部門等；很多工作無法完全分清權(quán)責(zé)，比如建安與采購成本的責(zé)任落實(shí)，廣告效果與銷售業(yè)績之間的關(guān)系；計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃

2、的考核無從落實(shí)，很多外部因素可能導(dǎo)致計(jì)劃的考核變成無本之末，例如政府的政策變動(dòng)或者公司的資金計(jì)劃與現(xiàn)金流可能會(huì)使所有的項(xiàng)目計(jì)劃發(fā)生變化；效率與規(guī)范之間的矛盾困惑（2）以前沒有考核的時(shí)候，大家合作得挺好，有了績效考核，反而復(fù)雜了；績效考核好是好，就是太費(fèi)時(shí)間了；做得多錯(cuò)得也多，業(yè)務(wù)部門考核總是被扣；職能部門的考核定性因素太多，很難評價(jià)；每一個(gè)月大量的表單核數(shù)據(jù)要收集，很煩。困惑（3）這一切真的是績效考核體系的原因么？目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績效管理與傳統(tǒng)的績效考核的區(qū)別內(nèi)容區(qū)別 績效考核績效管

3、理目的對績效結(jié)果進(jìn)行評價(jià)提高組織的總體績效對象以員工為主組織、部門（團(tuán)隊(duì)）和員工過程績效管理過程中一項(xiàng)活動(dòng) PDCA的完整過程方法事后的評價(jià)為主系統(tǒng)的管理過程事前的策劃和溝通事后的反饋和改進(jìn)關(guān)注點(diǎn)考核的標(biāo)準(zhǔn)和公平績效的改進(jìn)效果員工的被動(dòng)接受員工的認(rèn)同和激勵(lì)組織績效的提升組織部門人力資源部門為主以管理部門為主導(dǎo)致績效管理系統(tǒng)滿意度較低的常見問題高層管理與員工在目標(biāo)(target)訂立時(shí)較難取得共識；不同部門目標(biāo)制訂的尺度和難易度較難比較；管理人員往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；信息平臺不能有效提供考核數(shù)據(jù)；績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程復(fù)雜；員工心態(tài)往往與獎(jiǎng)勵(lì)或金錢拉上直接關(guān)系?？冃Ч芾眢w系設(shè)計(jì)原則強(qiáng)調(diào)考核

4、體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求過分精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升績效管理執(zhí)行原則公開性原則：讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度?？陀^性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響。開放溝通原則：考核者與被考核者溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足。差別性原則：針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別。常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作?？冃Ч芾淼牧鞒檀_定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目

5、標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)制定考核工作計(jì)劃與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評、結(jié)果反饋與溝通考核結(jié)果匯總和報(bào)批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃職位分析職責(zé)確定晉升/加薪培訓(xùn)/獎(jiǎng) 勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)/考察上司工作任務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì)淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施、輔導(dǎo)溝通過程能力發(fā)展規(guī)劃與行為規(guī)范目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)績效指標(biāo)的三大來源確定公司工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確定部門工作目標(biāo)、考評指標(biāo)與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核指標(biāo)（KPI）與內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略

6、與經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃職位分析職責(zé)確定能力發(fā)展規(guī)劃與行為規(guī)范卓越績效管理的基礎(chǔ)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)和計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理的前提績效管理除了作為評價(jià)員工的工具以外，更應(yīng)該是一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的工具清晰的權(quán)責(zé)是績效管理的基礎(chǔ)當(dāng)部門和崗位職責(zé)不清的時(shí)候，只有兩種情況會(huì)引起相關(guān)部門和員工的高度重視：一是在具體的業(yè)務(wù)運(yùn)作發(fā)生利益沖突時(shí)；一種是落實(shí)具體的責(zé)任指標(biāo)時(shí)；否則的話，員工通常是不會(huì)主動(dòng)的提出來的。 卓越的流程為績效管理提供量化考核的可能沒有系統(tǒng)的全成本管理體系，就無法進(jìn)行成本的量化管理 系統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)計(jì)劃示意公司戰(zhàn)略計(jì)劃公司年度發(fā)展計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目可行性研究報(bào)告項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目整體工作計(jì)劃公司年度計(jì)劃部

7、門年度計(jì)劃部門季度計(jì)劃部門月度計(jì)劃前期定位策劃計(jì)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)計(jì)劃項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建計(jì)劃項(xiàng)目物資采購計(jì)劃項(xiàng)目工程招標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目施工進(jìn)度計(jì)劃 資金付款進(jìn)度計(jì)劃 銷售進(jìn)度計(jì)劃 項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃公司資產(chǎn)管理計(jì)劃公司資金計(jì)劃公司人力資源計(jì)劃公司品牌建設(shè)計(jì)劃.公司專業(yè)計(jì)劃項(xiàng)目月度執(zhí)行計(jì)劃公司目標(biāo)確定后，應(yīng)分解為可操作的計(jì)劃例：經(jīng)營計(jì)劃總體目標(biāo)按專業(yè)（部門）、事項(xiàng)、時(shí)間多個(gè)維度細(xì)分，轉(zhuǎn)變成可操作的計(jì)劃管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)施策略目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容成果或完成標(biāo)準(zhǔn)備注管理目標(biāo)建立和完善成本管理4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行為2007年成本體系信息化做準(zhǔn)備推行現(xiàn)代績效管理體系3月前完成

8、宣導(dǎo)，4月底完成二級公司中層經(jīng)理以上指標(biāo)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)，7月1日二級公司中層經(jīng)理正式實(shí)施；年底前所有員工實(shí)施。品牌建設(shè)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為計(jì)劃，需要明確分階段的需要完成的關(guān)鍵事項(xiàng)，這樣的管理目標(biāo)落實(shí)性才高制定年度計(jì)劃的關(guān)鍵是必須考慮資源的匹配，尤其是資金的保證案例：項(xiàng)目開發(fā)和資金需求匹配計(jì)劃表在明確資金需求的基礎(chǔ)上，制定合適的融資計(jì)劃是年度計(jì)劃的重點(diǎn)考慮部分策略責(zé)任部門工作項(xiàng)目 融資策略財(cái)務(wù)部/合同部/材設(shè)部1.1采用XX項(xiàng)目棟進(jìn)行信托融資，2007年月前解決資金XXXX萬1.2 2007年元月向XX籌借一年期借款XXXX萬1.3 2007年月通過XX公司承建B地塊主體工程籌資3年期借款XXXX萬元1

9、.4 2007年9月，XX城建投入聯(lián)合開發(fā)資金XXXX萬元1.5 堅(jiān)持以保證金方式推行帶資（或墊資）承建，尤其是總包工程應(yīng)以承包總金額的30%作為保正金為條件進(jìn)行發(fā)包,適度推遲工程款支付時(shí)間。1.6 繼續(xù)推行甲分包工程、材料設(shè)備采購盡可能采用合同總金額30%的以房抵款。1.7 以公司為主體（或以公司委托的其他融資人為主體）進(jìn)行融資的新路，力爭2007年融資XXXX萬元，。1.8 繼續(xù)探索信托（或銀行）融資主體，利用現(xiàn)有和新增的學(xué)生公寓、商業(yè)物業(yè)酒店等固定資產(chǎn)為信托財(cái)產(chǎn)（或銀行抵押物），開拓信托融資（或銀行信貸的新方法起活存量資產(chǎn)，打通輸血渠道。1.9 拓寬各種基金的聯(lián)系渠道，走出現(xiàn)有聯(lián)建合作模

10、式下利用社會(huì)基金的新路。集團(tuán)制定多種融資計(jì)劃，積極嘗試各種融資手段，是彌補(bǔ)資金缺口，保證項(xiàng)目順利進(jìn)行的關(guān)鍵XX公司2007年融資計(jì)劃在經(jīng)營計(jì)劃、管理計(jì)劃和資金計(jì)劃等基礎(chǔ)上制定的財(cái)務(wù)資金預(yù)算，通過預(yù)算控制和保證工作計(jì)劃順利執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃和實(shí)施策略分解到各部門，形成各部門的年度計(jì)劃，部門年度計(jì)劃按時(shí)間細(xì)分，落實(shí)到每個(gè)月、周，按崗位細(xì)分，保證每項(xiàng)計(jì)劃都有人員落實(shí)執(zhí)行目標(biāo)項(xiàng)目主要內(nèi)容管理計(jì)劃時(shí)間責(zé)任部門（主責(zé)/輔責(zé)）管理目標(biāo)建立和完善成本管理：4月底完成制度體系的建設(shè)，8月底前在三個(gè)項(xiàng)目中試運(yùn)行，9月1日起在所有項(xiàng)目中運(yùn)行梳理成本管理流程、建立各責(zé)任部門的成本控制點(diǎn)2月15企管部/成本控制中心編制全成本

11、清單，建立成本目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)3月15成本控制中心分解成本控制責(zé)任，建立成本考核機(jī)制3月30成本控制中心/企管部成本管理體系的討論確認(rèn)4月10成本控制中心/企管部選擇試點(diǎn)項(xiàng)目并做好試點(diǎn)準(zhǔn)備4月30成本控制中心/企管部/試點(diǎn)項(xiàng)目試運(yùn)行 5-8成本控制中心/企管部推行計(jì)劃8月15-30成本控制中心/企管部實(shí)施跟蹤9-12企管部某公司成本管理體系建設(shè)的工作計(jì)劃表制定部門月度計(jì)劃的關(guān)鍵是明確列出和其他部門互相配合事項(xiàng)，在事前通過統(tǒng)籌安排，增加工作的協(xié)同性 計(jì)劃過程不僅僅只涉及某個(gè)員工自身工作的進(jìn)展情況，同時(shí)，還要考慮其他成員的工作情況，大家一起出主意、想辦法，彼此相互配合，共同享有相關(guān)資源和信息，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)部

12、門、公司的目標(biāo)。而只突出自身的工作計(jì)劃，可能妨礙其他成員的工作進(jìn)展，無法實(shí)現(xiàn)整體的工作目標(biāo)。 案例：某公司從戰(zhàn)略到目標(biāo)與計(jì)劃體系目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)考核方案的設(shè)計(jì)-各種考核方案的介紹 評級量表法人員比較法行為考核法360度績效評估目標(biāo)管理法基于價(jià)值創(chuàng)造和KPI的績效管理在國外比較成功的一種方法，但在中國傳統(tǒng)文化面前正面臨很大的挑戰(zhàn)，原因：中國傳統(tǒng)文化講究中庸和不得罪人結(jié)果：結(jié)果真實(shí)度很低而且比較集中不建議使用要求：清晰的戰(zhàn)略和目標(biāo)；一定的管理基礎(chǔ)是目前國際上流行的管理模式考核方案的設(shè)計(jì)-

13、考核內(nèi)容 適合于成熟企業(yè)以及年度考核適合于部門使用和中高層員工使用 業(yè)績考核行為考核能力素質(zhì)考核適合于基層員工使用和用于無法用業(yè)績考核的場合或需要用行為考核進(jìn)行補(bǔ)充的場合考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容（1）考核的基本原則/對象/考核權(quán)限到部門？到崗位？到管理人員還是所有的基層員工（如售樓處？保安？）哪些人不納入考核？考核內(nèi)容業(yè)績行為能力素質(zhì)考核周期月度？季度？年度績效管理的流程績效計(jì)劃或業(yè)績合同的制訂與簽定的程序考核方法指標(biāo)體系（包含考核指標(biāo)、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)與信息收集渠道與來源等）績效指導(dǎo)和面談以及投訴處理的方法和渠道績效結(jié)果計(jì)算與等級評定績效結(jié)果計(jì)算的方法是否進(jìn)行等級

14、評定是否強(qiáng)制排序薪酬掛鉤按等級掛鉤按分?jǐn)?shù)掛鉤考核結(jié)果的其他應(yīng)用年度獎(jiǎng)金晉升培訓(xùn)機(jī)會(huì)相關(guān)附件和表格考核方案的設(shè)計(jì)-一個(gè)完整的績效考核方案的基本內(nèi)容（2）考核方案的設(shè)計(jì)-考核對象組織考核（分公司、子公司、項(xiàng)目公司，在組織目標(biāo)設(shè)計(jì)中詳細(xì)介紹）部門考核員工和崗位考核通常部門負(fù)責(zé)人承擔(dān)部門考核的全部責(zé)任建議員工考核結(jié)果與部門考核結(jié)果掛鉤，以體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神，一般部門副職和主管掛鉤比例較大，一般員工掛鉤比例較少通?？梢韵冗M(jìn)行部門考核，通過部門負(fù)責(zé)人傳遞壓力，條件成熟后再推廣至員工和崗位。例如將部門考核結(jié)果和部門負(fù)責(zé)人掛鉤以及和該部門整體業(yè)績掛鉤考核方案的設(shè)計(jì)-考核內(nèi)容建議以業(yè)績考核為主行為考核為輔，對部分基層

15、員工采用行為考核能力素質(zhì)考核必須配套能力素質(zhì)模型（例素質(zhì)模型庫）兩種方式業(yè)績和行為（態(tài)度）各占一定權(quán)重，體現(xiàn)公司的業(yè)績導(dǎo)向和行為規(guī)范導(dǎo)向，可以在每個(gè)考核周 期內(nèi)加權(quán)平均，也可以只在年度考核時(shí)計(jì)算，平時(shí)不計(jì)算）以業(yè)績和行為態(tài)度進(jìn)行矩陣排列（適合于年度考核）考核方案的設(shè)計(jì)-考核周期考核周期并非越短越好通常高層管理者以半年或一年為宜，子公司建議以一年或一個(gè)項(xiàng)目周期或二者結(jié)合為宜部門或中層經(jīng)理建議以一個(gè)季度或半年為宜一般員工建議季度或月度考慮因素時(shí)間與精力的成本數(shù)據(jù)的收集周期業(yè)績的時(shí)間滯后性考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體誰來考核？上級同級客戶下道工序？原則：讓最明白的人來考核！不容易衡量的盡量由直接上級評價(jià)

16、有直接客戶和明確的下道工序的由客戶和下道工序評價(jià)或提供數(shù)據(jù)第三方評價(jià)如果自身提供的數(shù)據(jù)具有客觀性和不可修改的特點(diǎn)，也可以根據(jù)自己的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核，但盡量避免考核方案的設(shè)計(jì)-考核主體例：采購部門的考核指標(biāo)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來源或考核人工程進(jìn)度滿足率（采購）項(xiàng)目部采購質(zhì)量合格率項(xiàng)目部/質(zhì)量報(bào)表采購成本達(dá)成率成本部/成本報(bào)表材料信息庫管理成效上級評價(jià)公司總體目標(biāo)的設(shè)計(jì)（平衡記分卡）- 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 -目標(biāo)評估客戶市場方面目標(biāo)評估財(cái)務(wù)方面“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？”目標(biāo)評估組織創(chuàng)新“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持創(chuàng)新、改變和提高的能力?”“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？”目標(biāo)評估內(nèi)部管理流程

17、“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長?”理想和戰(zhàn)略目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)設(shè)計(jì)對項(xiàng)目部（公司）的考核方案時(shí)請先明確管理模式，不同的模式代表了不同的管理思路，體現(xiàn)了不同的責(zé)權(quán)利項(xiàng)目公司開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目部項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場管理部門項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點(diǎn)對項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn)實(shí)施

18、條件項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項(xiàng)目管理型項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部開發(fā)設(shè)計(jì)工程銷售項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個(gè)地域經(jīng)營或客戶需求變化多項(xiàng)目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項(xiàng)目部缺點(diǎn)職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意職能制模式下，項(xiàng)目部只相當(dāng)于一個(gè)生產(chǎn)車間公

19、司總部職能部門較多，強(qiáng)調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理；項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個(gè)副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高。直線職能制的模式中，項(xiàng)目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當(dāng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點(diǎn)，在少項(xiàng)目模式中廣為采用，但在多項(xiàng)目環(huán)境中時(shí)容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積矩陣制模式下的考核是最難取得平衡的，因?yàn)榫仃囍颇Ｊ绞且环N很容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不對等的模式驅(qū)動(dòng)模式：公司以項(xiàng)目計(jì)劃為前驅(qū)動(dòng)而不是總部職能部門任務(wù)驅(qū)動(dòng)的模式運(yùn)作專業(yè)能力：在矩陣式管理模式下，我們將強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化總部專業(yè)的整合能力責(zé)

20、任：在矩陣制的管理模式下，項(xiàng)目總經(jīng)理（或?qū)嶋H履行項(xiàng)目總經(jīng)理職權(quán)的執(zhí)行總經(jīng)理）負(fù)責(zé)對項(xiàng)目總體進(jìn)度、質(zhì)量、安全以及建安成本的管理權(quán)利：各職能部門通過項(xiàng)目計(jì)劃接受項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的橫向指揮，項(xiàng)目公司對職能部門擁有部分考核權(quán)總部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項(xiàng)目公司的職權(quán)和流程項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司項(xiàng)目公司制是相對放權(quán)的項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目運(yùn)作模式，考核相對簡單，但由于項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力較大，存在著較大的項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗，這種模式正在日漸被一些專業(yè)型的地產(chǎn)公司用矩陣制代替總經(jīng)理各副總?cè)f通組織結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管

21、理模式項(xiàng)目主導(dǎo)型項(xiàng)目管理模式總部的經(jīng)營部負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期的策劃工作，當(dāng)項(xiàng)目決策后公司任命項(xiàng)目經(jīng)理組建項(xiàng)目公司，項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目與公司之間的接口，全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理工作實(shí)施條件項(xiàng)目決策期公司必須全面把握客戶的需求和產(chǎn)品的特性對項(xiàng)目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的要求總部職能部門項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目公司開發(fā)部技術(shù)部市場部工程管理部實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)雖然這種項(xiàng)目管理模式，能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，及時(shí)決策，但項(xiàng)目執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的能力不足，將很可能導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗未來發(fā)展方向萬通未來的項(xiàng)目管理模式將是矩陣式管理模式公司考核案例：萬科對一線公司的平衡記分卡考核金地子公司項(xiàng)目部考核體系

22、緯度目標(biāo)衡量指標(biāo)計(jì)算公式指標(biāo)值考核期數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)利潤稅后凈利潤完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%年度財(cái)務(wù)銷售收入合同銷售額完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)回款額完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)成本控制建安成本完成率（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%季/年成本費(fèi)用控制銷售費(fèi)用（實(shí)際額-計(jì)劃額）/計(jì)劃額*100%項(xiàng)目部發(fā)生的營銷、銷售類費(fèi)用季/年財(cái)務(wù)管理費(fèi)用（計(jì)劃額-實(shí)際額）/計(jì)劃額*100%季/年財(cái)務(wù)流程整體進(jìn)度項(xiàng)目整體進(jìn)度偏差 （計(jì)劃工期-實(shí)際工期）/計(jì)劃工期含策劃、設(shè)計(jì)、工程、銷售等季/年督辦工程質(zhì)量分步分項(xiàng)工程驗(yàn)收一次合格率或優(yōu)良率（總檢查

23、量-不合格量）/總檢查量優(yōu)良工程量/總驗(yàn)收工程量竣工驗(yàn)收當(dāng)季/年督辦安全安全文明施工無重大人員傷亡事故季/年督辦能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工滿意度關(guān)鍵崗位流失率滿意及以上員工數(shù)/員工總數(shù)*100%項(xiàng)目部員/師以上人員流失數(shù)/總數(shù)年度行政人事某公司的項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核項(xiàng)目結(jié)利獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總量發(fā)放方式超過8項(xiàng)目回報(bào)率以上的項(xiàng)目利潤的58+ 0（零平面）主體封頂80%銷售完成項(xiàng)目全面結(jié)算100%取得項(xiàng)目開工證項(xiàng)目進(jìn)度獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金總量發(fā)放方式預(yù)期項(xiàng)目銷售額的58+ 0（零平面）主體封頂80%銷售完成項(xiàng)目全面結(jié)算15%20%25%40%取得項(xiàng)目開工證各階段對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全管理、內(nèi)業(yè)管理等進(jìn)行考核項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)考核項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金總額 =

24、 項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*項(xiàng)目結(jié)算考核結(jié)果項(xiàng)目結(jié)算考核項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金總額 = 項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù)*項(xiàng)目結(jié)算考核結(jié)果；項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金基數(shù) = 項(xiàng)目平均投資額*內(nèi)部收益率超值部分*15% = 項(xiàng)目投資額*項(xiàng)目投資起點(diǎn)至項(xiàng)目結(jié)算期的年限 *（實(shí)際內(nèi)部收益率-目標(biāo)內(nèi)部收益率）*15%；項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金發(fā)放的必要條件是項(xiàng)目完成竣工備案、且項(xiàng)目銷售完成95%以上，分為兩次進(jìn)行：項(xiàng)目竣工備案完成一個(gè)月后，依據(jù)項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金計(jì)算方式初步核定后發(fā)放獎(jiǎng)金的80%；業(yè)主入主一年后，扣除因項(xiàng)目開發(fā)原因?qū)е碌某杀緭p失后（如賠償、改建、設(shè)備更換等），重新核定項(xiàng)目結(jié)算獎(jiǎng)金，扣除已發(fā)放的結(jié)算獎(jiǎng)金后發(fā)放。目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤

25、區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)建立卓越的績效指標(biāo)體系的五項(xiàng)原則 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 符合性以價(jià)值為目的 針對性以流程為基礎(chǔ) 系統(tǒng)性 以執(zhí)行為保證 操作性以文化為環(huán)境 靈活性12345 以績效驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理模式 卓越的績效管理體系自上而下是指標(biāo)體系建立的總體思路 部門級指標(biāo)的來源 部門級考核指標(biāo)流程角度流程優(yōu)化管理改善公司級指標(biāo)和計(jì)劃的分解部門職責(zé)職能工作標(biāo)準(zhǔn)難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)公司量化目標(biāo)分解公司計(jì)劃分解按部門職責(zé)提煉指標(biāo)公司管理提升性質(zhì)的指標(biāo)，一般為通用性考核指標(biāo)部門KPI設(shè)計(jì) 指標(biāo)構(gòu)成示例-財(cái)務(wù)管理部序號戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)公式/定義

26、類別定性/定量統(tǒng)計(jì)頻率統(tǒng)計(jì)信息來源統(tǒng)計(jì)部門12最大化股東價(jià)值資金周轉(zhuǎn)期存貨周轉(zhuǎn)期應(yīng)收周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付周轉(zhuǎn)期財(cái)務(wù)定量月度財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部7管理職能員工效率年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定調(diào)整質(zhì)量公司年度預(yù)算制定的準(zhǔn)確性、合理性內(nèi)部流程定性年度經(jīng)營業(yè)績回顧會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)11管理職能員工效率會(huì)計(jì)文檔的完整性和時(shí)效性x會(huì)計(jì)文檔歸檔數(shù)/會(huì)計(jì)文檔總數(shù)y會(huì)計(jì)文檔抽查出錯(cuò)數(shù)/會(huì)計(jì)文檔總數(shù)內(nèi)部流程定量月度財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部匯總資料財(cái)務(wù)與產(chǎn)權(quán)管理部16培養(yǎng)基于技術(shù)的勞動(dòng)力員工平均受培訓(xùn)時(shí)間員工實(shí)際培訓(xùn)人天數(shù)/總?cè)藬?shù)學(xué)習(xí)與發(fā)展定量年度培訓(xùn)檔案人力資源部和教培中心來自公司指標(biāo)分解針對關(guān)鍵流程的考核指標(biāo)來自部門職責(zé)公司級指標(biāo)中適用于

27、各部門的通用指標(biāo)部門指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例（1） 部門指標(biāo)-組織層面KPI分解舉例（2） 其它主要職能工作的指標(biāo)-結(jié)構(gòu)化QQCTR按照QQCTR結(jié)構(gòu)化: Q-QUANTITY(數(shù)量) Q-QUALITY(質(zhì)量) C-COST(成本) T-TIME(時(shí)效) R-RISK(風(fēng)險(xiǎn))或者結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)結(jié)構(gòu)化剔除按照組織層面KPI分解的重復(fù)性指標(biāo)部門目標(biāo)分解法-關(guān)鍵職責(zé)分解法指標(biāo)分類考核指標(biāo)權(quán)重分項(xiàng)指標(biāo)/指標(biāo)說明考核指標(biāo)（100%)設(shè)計(jì)進(jìn)度配合各項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，考核設(shè)計(jì)工作的計(jì)劃完成情況；設(shè)計(jì)質(zhì)量1、方案質(zhì)量：定性評價(jià)，在方案評審時(shí)由相關(guān)部門填寫評審表，董事長占權(quán)重50%，各部門權(quán)重和占50

28、%，主要從方案的規(guī)范性、合理性、經(jīng)濟(jì)性、戶型設(shè)計(jì)的合理性及創(chuàng)新性等方面進(jìn)行考核；2、施工圖質(zhì)量：定量評價(jià),考核期內(nèi)有施工圖審查的以施工圖審查質(zhì)量為主；考核期內(nèi)沒有施工圖審查的以變更、返工統(tǒng)計(jì)結(jié)果進(jìn)行考核。成本控制建議從三個(gè)方面考核：1）限額設(shè)計(jì)達(dá)成率（由成本部門和運(yùn)營部門提供數(shù)據(jù)，以施工圖為主）2）考核對規(guī)范的理解程度與成本控制之間的把握能力3）因?yàn)樵O(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更率設(shè)計(jì)變更管理建議從以下方面考核：1）設(shè)計(jì)變更是否進(jìn)行了及時(shí)處理？2）是否定期對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析？3）是否因設(shè)計(jì)原因造成的設(shè)計(jì)變更逐漸減少？4）是否將設(shè)計(jì)變更的分析結(jié)論得到了良好的應(yīng)用和抑制？項(xiàng)目后評估配合運(yùn)營發(fā)展部的后

29、評估計(jì)劃進(jìn)行，該考核期內(nèi)如有則建議作為考核項(xiàng)案例分析:某公司部門考核部門考核要點(diǎn)總結(jié)導(dǎo)向性：要什么考核什么按重要性而不是按工作量可操作性，盡量可衡量和客觀目錄房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的難點(diǎn)績效管理的誤區(qū)績效管理的基礎(chǔ)總體方案設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)對項(xiàng)目公司的考核如何設(shè)計(jì)部門考核指標(biāo)如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)考核項(xiàng)目 評分等級 具有高度的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情高，積極主動(dòng)，扎實(shí)細(xì)致，經(jīng)常主動(dòng)承擔(dān)艱巨任務(wù)，保質(zhì)保量努力完成領(lǐng)導(dǎo)安排的各項(xiàng)工作。敬業(yè)精神和責(zé)任心強(qiáng)，工作熱情較高，認(rèn)真扎實(shí)。積極努力。保質(zhì)保量努力完成本職工作。敬業(yè)精神和工作態(tài)度、勤奮程度（20%）學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力（15%）具有一定的敬業(yè)精神和責(zé)任心，工作熱情的持

30、久性不夠，工作認(rèn)真努力，但主動(dòng)性不夠。精神狀態(tài)欠佳，缺乏緊迫感，紀(jì)律有時(shí)散漫，工作得過且過，不求有功，但求無過。善于跳出現(xiàn)有的思維范勢，不斷學(xué)習(xí)，并經(jīng)常提出有突破性、拓展性的見解和方法。敢于在工作中開拓和創(chuàng)新，做出與眾不同成績。能在工作中探索新方法并產(chǎn)生一 些富有新意的火花,大膽創(chuàng)新。積極應(yīng)用學(xué)到的新知識，具有較好的反思檢討和揚(yáng)長避短能力。能對事物進(jìn)行分析，但思維方法單一，不善于從不同角度思考，觀念更新較慢。不能提出有創(chuàng)意的看法。創(chuàng)新拓展的能力較弱。不具備創(chuàng)新意識。遇事常常抱著老觀念不放，滿足于過去的經(jīng)驗(yàn)和成就，不思變革。對新事物、對改革持懷疑甚至對抗態(tài)度。全局觀念很強(qiáng)，能夠積極主動(dòng)地與所有合

31、作對象團(tuán)結(jié)協(xié)作，緊密配合，互相支持和幫助。能顧全大局，能為大局犧牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有團(tuán)隊(duì)合作精神。喜歡單槍匹馬工作，與人協(xié)作、配合的意愿不強(qiáng)。在處理局部利益和全局利益時(shí)，尺度把握不準(zhǔn)。對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的理解有待加強(qiáng)。缺乏大局觀念，注重小集體利益。不能與他人很好相處，計(jì)較個(gè)人得失，不能與他人為共同目標(biāo)攜手合作。經(jīng)常超額或提前完成任務(wù)，工作質(zhì)量和效率都很高，完成的工作量多，對本室完成任務(wù)貢獻(xiàn)大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚(yáng)。能夠及時(shí)順利完成本職工作，工作的質(zhì)量和效率較高，本室大都比較滿意。任務(wù)完成情況（40%）能夠按計(jì)劃完成任務(wù)，工作失誤較少，工作效率一般，有時(shí)需要督促。有時(shí)完不成任務(wù)，工作失

32、誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。被考評人部門 被考評人 崗 位團(tuán)結(jié)協(xié)作能力（10%）工作技能（15%）具有從事本職工作的熟練技能和豐富的知識，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，高質(zhì)量地獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，獨(dú)立處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題。熟悉本職工作，能夠正確理解和貫徹執(zhí)行上級的指示和精神，但在處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題中有時(shí)需要幫助。工作技能一般，有時(shí)對上級的指示和精神理解有偏差或貫徹執(zhí)行不力，處理工作中出現(xiàn)的一般困難和問題經(jīng)常需要幫助。優(yōu)秀(90-100)100 90良好(80-89)89 80中等(70-79)79 70較差 不及格69 60 50 僅用作示例評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)無論是KPI（量化）或是行為/能力指標(biāo)都應(yīng)該有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)百分制 - 適用于量化指標(biāo)五檔法 - 可以簡化計(jì)算和避免考核分?jǐn)?shù)過于集中無論哪種方式都應(yīng)該設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，評估時(shí)對應(yīng)相應(yīng)的合格標(biāo)準(zhǔn)或加分項(xiàng)例一：定性指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定得分5分4分3分2分1分評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果超過設(shè)定的目標(biāo)水平結(jié)果達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平質(zhì)量或進(jìn)度未完全達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)水平但可以彌補(bǔ)，對整體影響不大質(zhì)量或進(jìn)度與設(shè)定的目標(biāo)水平有較大偏差，需投入