戰(zhàn)略管理第05章業(yè)務層戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略管理Strategic management競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力1成本領先戰(zhàn)略2集中成本領先戰(zhàn)略3差異化戰(zhàn)略4集中差異化戰(zhàn)略5最優(yōu)成本戰(zhàn)略6 目錄競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配7第五章 業(yè)務層戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力在最基本的層面上，公司的贏利能力取決于三項要素：（1）顧客對公司產品的價值判斷（2）公司為自己的產品收取的價格（3）創(chuàng)造這一產品的成本價值是由顧客賦予某一產品的，它反映了顧客從產品中所感受到的效用，是通過消費和擁有產品所得到的快樂和滿足。消費者從企業(yè)的產品和服務中獲得的效用越高，企業(yè)擁有的價格選擇越多。Substitutability創(chuàng)造這一產品的成本3公司為自己的產

2、品收取的價格2競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力每單位產品的價值創(chuàng)造競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力價值創(chuàng)造與定價選擇管理者們需要理解的是效用、定價、需求和成本之間的動態(tài)關系，并以此為基礎做出競爭優(yōu)勢和贏利能力最大化的決策。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力豐田與通用汽車的對比競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力任何商業(yè)模式的核心都是創(chuàng)造獨特的企業(yè)競爭力與戰(zhàn)略的結合，其目標是：（1）實現產品的差異化，為顧客創(chuàng)造更高的價值，為企業(yè)爭取更多的定價選擇（2）實現更低的成本結構，這同樣為它帶來更多的定價選擇。持續(xù)的競爭優(yōu)勢和卓越的贏利能力要求管理者在市場需求和不同產出水平下成本結構已知的條件下，對

3、如何差異化、如何定價及如何創(chuàng)造價值等做出正確的判斷。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力業(yè)務層戰(zhàn)略的動態(tài)性成功的商業(yè)模式取決于企業(yè)如何制定和實施一系列業(yè)務層戰(zhàn)略以實現差異化、成本和定價之間的匹配。競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力競爭定位和價值創(chuàng)造邊界競爭優(yōu)勢、價值創(chuàng)造和贏利能力企業(yè)業(yè)務層/競爭戰(zhàn)略類型差異化低成本成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本戰(zhàn)略市場目標廣泛市場狹窄市場成本領先戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務層/成本領先戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略（cost leadership strategy）的目標是建立一個單位成本比競爭對手更低的成本結構。它同時也是在給定的差異化選擇下如何降低成本的過程

4、，因為差異化總要提高成本。成本領先戰(zhàn)略主要有兩項優(yōu)勢：首先，如果企業(yè)和它的競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細分市場，則成本領先者可以實現更高的利潤率。其次，也是更常見的情況，由于成本領先者的價格可以定得比競爭對手低，由此可以實現競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略成本驅動因素規(guī)模經濟學習生產能力利用模式聯(lián)系共享一體化時機選擇自主政策地理位置政策因素成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略的風險競爭對手找到了實現更低成本的方法。競爭對手的模仿。一味強調削減成本影響了產品的需求。集中成本領先戰(zhàn)略采用成本領先戰(zhàn)略的不一定是都大型的、全國性的企業(yè)。有時一些中小型企業(yè)也可以以一個或少數幾個細分市場為目標，運用正確的戰(zhàn)略服務于這些細分市場

5、，成功地實現成本領先。這樣的企業(yè)所實行的是集中成本領先的商業(yè)模式。實例5-2：春秋航空的成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的目標是通過創(chuàng)造一種顧客認為重要的有差別的或獨特的產品（商品或服務）來獲得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略具有以下特點：（1）差異化可以使企業(yè)索要高價（2）產品的差異化可以通過三種主要的方式來實現，即品質、創(chuàng)新和客戶響應（3）差異化是有限度的差異化戰(zhàn)略的含義及特點差異化戰(zhàn)略強大供應商的影響并不很大，因為差異化戰(zhàn)略更關注市場價格而不是成本。差異化企業(yè)同樣不大可能遇到強大購買者的問題，因為差異化企業(yè)提供的是獨特的產品。差異化與顧客忠誠還創(chuàng)造了進入這一產業(yè)的壁壘。替代產品的威脅取決于競爭對手的

6、產品能否同樣滿足顧客的需求，破壞消費者的品牌忠誠。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略競爭者的模仿差異化成本過高差異化戰(zhàn)略的風險最優(yōu)成本戰(zhàn)略在長期中，實施定位于最優(yōu)成本戰(zhàn)略的企業(yè)可能同時對成本領先者和差異化企業(yè)構成嚴重威脅。這些企業(yè)生產差異化的產品，可以實行高于成本領先者的定價選擇。同時，由于它們擁有低成本結構，它們可以選擇只比成本領先者高“一點點”的價格。隨著最優(yōu)成本企業(yè)不斷地改進其業(yè)務層戰(zhàn)略以實施最優(yōu)成本商業(yè)模式，產業(yè)中的差異化企業(yè)和成本領先者可能會逐漸發(fā)現它們失去了以往令它們得以實現卓越績效的獨特競爭力。實例5-4：豐田公司的目標-符合每一位顧客需要的高價值交通工具 最優(yōu)成本戰(zhàn)略價值創(chuàng)造邊界外推與

7、競爭地位演變圖5-9說明基于最優(yōu)成本的商業(yè)模式如何摧毀產業(yè)競爭，改變競爭游戲的規(guī)則。圖5-9將大規(guī)模生產時代的汽車產業(yè)同精益制造時代的汽車產業(yè)進行了對比。競爭戰(zhàn)略與商業(yè)模式的匹配成功的競爭定位要求企業(yè)在戰(zhàn)略和商業(yè)模式之間實現匹配。為了成功實施商業(yè)模式，管理者們必須保證業(yè)務層戰(zhàn)略相互協(xié)調和支持，以免造成相互沖突，破壞企業(yè)商業(yè)模式所追求的競爭地位。實例5-5：從假日酒店到六洲酒店集團戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略鐘模型（Strategic Clock Model）是由克利夫鮑曼（Cliff Bowman）提出的，是分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的一種工具，這種模型為企業(yè)的管理人員和咨詢顧問提供了思考競爭戰(zhàn)略和取得

8、競爭優(yōu)勢的方法。戰(zhàn)略鐘模型將產品/服務價格和產品/服務附加值綜合在一起考慮，企業(yè)可以沿著8種途徑中的一種來完成企業(yè)經營行為。其中一些的路線可能是成功的路線，而另外一些則可能導致企業(yè)的失敗。 戰(zhàn)略鐘與競爭戰(zhàn)略選擇如何維持競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略上述戰(zhàn)略的實施可以幫助企業(yè)構建起相應的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢會創(chuàng)造高額利潤，而高額的利潤必然會吸引同業(yè)的模仿或潛在競爭者的進入。競爭對手的模仿。如何維持競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略企業(yè)在競爭者的模仿戰(zhàn)略與潛在進入者進入市場的壓力下，要長期維持高利潤狀態(tài)，基本上可以采取三個戰(zhàn)略：（1）不斷增進本身能力，盡量拉大和競爭者的差距，以保持長期競爭優(yōu)勢（2）盡力防止其他廠商模仿本身的戰(zhàn)略，從而維持市場地位，延續(xù)競爭優(yōu)勢。同時也要阻止?jié)撛诟偁幷哌M入市場（3）以機會為主的成長戰(zhàn)略如何維持競爭優(yōu)勢維持競爭優(yōu)勢的途徑如何維持競爭優(yōu)勢如何防止競爭對手模仿如何維持競爭優(yōu)勢如何阻絕潛在進入者進入通過建立模仿障礙，可以使競爭者即使想模仿也“不能模仿”，因此可以在一定程度上確保競爭優(yōu)勢。采取進入阻絕戰(zhàn)略則可以使?jié)撛诟偁幷摺安辉浮边M入特定行業(yè)。（1）先占戰(zhàn)略（2）品牌擴散戰(zhàn)略（3）超額生產能力（4）限制價格戰(zhàn)略（5）提高競爭者成本如何維持競爭優(yōu)勢動態(tài)競爭優(yōu)勢競爭