企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解

1、企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解淼叔（Alen）第1頁(yè)國(guó)際注冊(cè)人力資源管理師高級(jí)人力資源管理師從事HR相關(guān)工作3M人力資源流派創(chuàng)辦人致力于人力資源管理實(shí)踐與創(chuàng)新連續(xù)創(chuàng)業(yè)者于淼第2頁(yè)01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問(wèn)答Content第3頁(yè)黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著一樣多蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)蜜蜂產(chǎn)蜜多。黑熊想，蜜產(chǎn)量取決于蜜蜂天天對(duì)花“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸花數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)置了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只

2、是讓它蜜蜂比賽訪問(wèn)量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們天天采回多少花粉花粉越多，釀蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)蜜多。它花了不多錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂天天采回花粉數(shù)量和整個(gè)蜂箱天天釀出蜜數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)置了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花粉最多蜜蜂。假如一個(gè)月蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么全部蜜蜂都受到不一樣程度獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊蜜不及白熊二分之一。討論第4頁(yè)總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略將上級(jí)“策略”化為下級(jí)“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化 第5頁(yè)編制績(jī)效目標(biāo)卡六步法第一步，歸納考評(píng)項(xiàng)目；第二步，界

3、定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；第五步，制訂評(píng)分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)起源；第6頁(yè)STEP ONE歸納考評(píng)項(xiàng)目01第7頁(yè)從管理改進(jìn)中歸納從工作計(jì)劃中歸納從職責(zé)描述中歸納123工作標(biāo)準(zhǔn)編制三大標(biāo)準(zhǔn)能量化盡可能量化；不能量化盡可能細(xì)化；不能細(xì)化盡可能匯報(bào)化。歸納考核項(xiàng)目三種來(lái)源第8頁(yè)9重點(diǎn)：怎樣編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)第9頁(yè)在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目三個(gè)原則表達(dá)崗位關(guān)鍵價(jià)值項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多項(xiàng)目；到達(dá)結(jié)果難度較大項(xiàng)目。第10頁(yè)從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目原則1、影響較大，主要緊急工作；主要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且極難完成工作。第11頁(yè)管理改進(jìn)項(xiàng)目起源1、前期考

4、評(píng)扣分比較重項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不一樣發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求管理提升項(xiàng)目；第12頁(yè)STEP TWO界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵02第13頁(yè)為何必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 -案例1：銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是客戶(hù)對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后回款總金額為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以客戶(hù)通知我方開(kāi)具發(fā)票準(zhǔn)備收款發(fā)票金額為準(zhǔn)。.第14頁(yè)為何必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 -案例2：采購(gòu)及時(shí)供給率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃某一天某一詳細(xì)時(shí)間，抵達(dá)指定檢驗(yàn)地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等候品管部質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按

5、要求供給給生產(chǎn)部采取才算是及時(shí)供給。第15頁(yè)提出需要界定疑問(wèn)點(diǎn)；列出疑問(wèn)點(diǎn)各種不一樣了解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性?xún)?nèi)涵定義，防止沖突；書(shū)面方式固化規(guī)范，并經(jīng)過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全了解界定內(nèi)涵；必要時(shí)能夠增加詳細(xì)說(shuō)明附件。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵操作步驟第16頁(yè)量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門(mén)和管理人員職位，因?yàn)閸徫还ぷ餍再|(zhì)，使得對(duì)其考評(píng)指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI考評(píng)又成為一些管理者繞不開(kāi)問(wèn)題。思索：“怎樣進(jìn)行量化定性KPI考評(píng)？”第17頁(yè)量化定性指標(biāo)兩大步驟 第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考查定性KPI是否按照要求時(shí)間內(nèi)完成，能夠分為提前完成，恰好

6、完成和拖后完成這么幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考查定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，能夠分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；成本維度：能夠分為節(jié)約、平衡和超支三個(gè)等級(jí)。 第18頁(yè)第二、設(shè)定詳細(xì)明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 考評(píng)維度確實(shí)定后就要針對(duì)每一考評(píng)維度，制訂對(duì)應(yīng)考評(píng)方法和設(shè)置對(duì)應(yīng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使得考評(píng)含有可操作性，同時(shí)盡可能降低主觀原因?qū)Υ蚍钟绊憽？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)制訂方法能夠參考以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法量化定性指標(biāo)兩大步驟 第19頁(yè)1、等級(jí)描述法 人事部門(mén)制訂招聘制度-任務(wù)性定性KPI第20頁(yè)2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中關(guān)鍵事件，制訂對(duì)應(yīng)扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考評(píng)者業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)方法。 比如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)

7、務(wù)內(nèi)控管理體系，定時(shí)要檢驗(yàn)各單位網(wǎng)點(diǎn)執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢驗(yàn)項(xiàng)，能夠?qū)υu(píng)分要求為：由監(jiān)察部門(mén)或外審檢驗(yàn)，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次普通不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問(wèn)題、普通不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。第21頁(yè)223、確定里程碑法 企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目標(biāo)立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年企業(yè)一個(gè)主要工作。第22頁(yè)案例討論:怎樣量化考評(píng)研發(fā)工程師技改項(xiàng)目標(biāo)完成情況?怎樣量化考評(píng)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)分析匯報(bào)完成情況?怎樣量化考評(píng)人力資源主管培訓(xùn)工作?怎樣量化考評(píng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)5S工作?第23頁(yè)關(guān)于指標(biāo)量化深度思索理論上假如企業(yè)投入足夠資源，全部指標(biāo)都能

8、夠量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本原因，往往指標(biāo)量化工作是相正確，而不是絕正確。第24頁(yè)STEP THREE協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)03第25頁(yè)目標(biāo)設(shè)置方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思索：哪種方式最優(yōu)？第26頁(yè)目標(biāo)定義三種水平線：最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，到達(dá)60分電網(wǎng)基準(zhǔn)值）參考值：去年同期水平*0.8考評(píng)目標(biāo)（100分目標(biāo)值）；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分-超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)第27頁(yè)案例分析假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)期望他

9、完成1600萬(wàn)。怎樣編制該部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)值？第28頁(yè)關(guān)于設(shè)置三種目標(biāo)水平思索讓員工了解組織能夠接收最低程度；讓員工最終得分能夠突破100分，綜合考評(píng)；為設(shè)置超出最高目標(biāo)特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。第29頁(yè)STEP FOUR權(quán)重項(xiàng)目分配04第30頁(yè)權(quán)重配分標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)項(xiàng)目標(biāo)主要程度；依據(jù)項(xiàng)目完成難度，越難項(xiàng)目配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；表達(dá)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越親密項(xiàng)目配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多項(xiàng)目；要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)項(xiàng)目；業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)兼顧性；單一項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重適度（5%-50%）第31頁(yè)權(quán)重項(xiàng)目配分兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；第32頁(yè)課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷

10、法”設(shè)計(jì)權(quán)重依據(jù)本部門(mén)主要考評(píng)職責(zé)，列舉出主要考評(píng)指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）；并利用“權(quán)值因子判斷法”對(duì)上述考評(píng)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。第33頁(yè)權(quán)重項(xiàng)目配分兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)主要依據(jù)企業(yè)不一樣階段業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷(xiāo)售旺季考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率50%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷(xiāo)售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷(xiāo)售淡季考評(píng)項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率35%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷(xiāo)售費(fèi)用率15%貨款回收率35%第34頁(yè)2、權(quán)主要引導(dǎo)被考評(píng)者重視自己短處，到達(dá)績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)考評(píng)項(xiàng)目（）（）權(quán)重得分權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%權(quán)重項(xiàng)目配分兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第35頁(yè)STE

11、P FIVE制訂評(píng)分規(guī)則05第36頁(yè)經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值百分比法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；制訂評(píng)分規(guī)則方法第37頁(yè)1、經(jīng)驗(yàn)增減法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值1%，增加配分10%；每比目標(biāo)值100%,得70分；當(dāng)100%實(shí)績(jī)99%,得65分；當(dāng)99%實(shí)績(jī)97%,得60分；當(dāng)97%實(shí)績(jī)95%,得57分；當(dāng)95%實(shí)績(jī)90%,得50分；當(dāng)90%實(shí)績(jī)85%,得30分；當(dāng)85%實(shí)績(jī)80%,得10分；當(dāng)80%實(shí)績(jī)，得0分；第39頁(yè)3、等值百分比法考評(píng)項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%第40頁(yè)4、難易折線法

12、考評(píng)項(xiàng)目最低目標(biāo)考評(píng)目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率80%0分95%55分110%70分50處于二者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理?yè)Q算；假如超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但能夠特殊獎(jiǎng)勵(lì)第41頁(yè)5、扣分法適合用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生項(xiàng)目；事件發(fā)生概率比較小項(xiàng)目；統(tǒng)計(jì)全過(guò)程數(shù)據(jù)成本太高項(xiàng)目；三種扣分標(biāo)準(zhǔn)：扣分最高不超出本項(xiàng)配分；扣分能夠超出配分，但要求上限；本項(xiàng)本身不配分，但能夠倒扣分，且沒(méi)有最高上限。第42頁(yè)6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體標(biāo)準(zhǔn)：即使被考評(píng)者扣分是因?yàn)槠渌藛T主導(dǎo)引發(fā)，被考評(píng)者也要扣分。（如績(jī)效評(píng)分時(shí)，假如發(fā)生被考評(píng)者扣分主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，則該考評(píng)項(xiàng)目標(biāo)被扣分?jǐn)?shù)80%由其它人員負(fù)擔(dān)，20%由

13、被考評(píng)者負(fù)擔(dān)。）出現(xiàn)問(wèn)題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。倫理型效率型人際型第43頁(yè)STEP SIX定位數(shù)據(jù)起源06第44頁(yè)怎樣定位數(shù)據(jù)起源防止績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考查對(duì)象為同一人，同部門(mén)；多個(gè)部門(mén)相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗(yàn)證；把及時(shí)準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；工具：各部門(mén)關(guān)聯(lián)提供績(jī)效數(shù)據(jù)表第45頁(yè)46第46頁(yè)47總結(jié)姓名部門(mén)崗位考評(píng)周期序號(hào)年度考評(píng)項(xiàng)目名稱(chēng)項(xiàng)目?jī)?nèi)容界定年度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)起源最低值考評(píng)值最高值第47頁(yè)01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問(wèn)答Content第48頁(yè)目標(biāo)分解形式縱向分解橫向分解時(shí)間次序分解第49頁(yè)目標(biāo)分解整分合標(biāo)準(zhǔn)總目標(biāo)分解為不一樣層次、不一樣部門(mén)分目標(biāo)

14、各個(gè)分目標(biāo)綜合表達(dá)總目標(biāo)要求，是總目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 支撐第50頁(yè)企業(yè)目標(biāo)完成目標(biāo)辦法部門(mén)目標(biāo)完成目標(biāo)辦法崗位目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃單縱向目標(biāo)分解目標(biāo)分解關(guān)鍵上級(jí)辦法，就是部屬目標(biāo)第51頁(yè)目標(biāo)分解（范例）一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)提升市場(chǎng)覆蓋率3%提升A產(chǎn)品覆蓋率1.5%爭(zhēng)取G地域經(jīng)銷(xiāo)商5家1.集中于A產(chǎn)品2.31.開(kāi)發(fā)G地域2.31.增加造訪數(shù)；2；3細(xì)分化細(xì)分化細(xì)展細(xì)展細(xì)展詳細(xì)化詳細(xì)化第52頁(yè)崗位1崗位2崗位3崗位4部門(mén)目標(biāo)橫向目標(biāo)分解第53頁(yè)各崗位目標(biāo)設(shè)置要符合部門(mén)實(shí)際能力各崗位目標(biāo)之和大于部門(mén)目標(biāo)各崗位目標(biāo)支撐部門(mén)目標(biāo)各崗位之間不留盲區(qū)橫向目標(biāo)分解標(biāo)準(zhǔn)第54頁(yè)橫向協(xié)同法崗位1崗位2崗位3崗位1崗位2崗位3 將縱欄中崗位對(duì)橫欄中崗位需求與期望填入對(duì)應(yīng)表格 分析崗位需求與期望合理性，推導(dǎo)指標(biāo)并納入崗位指標(biāo)體系第55頁(yè)按時(shí)間次序分解目標(biāo)各階段目標(biāo)之各大于總目標(biāo)各階段目標(biāo)改變必須依據(jù)特定標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)律第56頁(yè)年度銷(xiāo)售目標(biāo)任務(wù)書(shū)1月2月3月4月5月6月7月9月1012月累計(jì)產(chǎn)品A銷(xiāo)售量銷(xiāo)售額產(chǎn)品B銷(xiāo)售量銷(xiāo)售額產(chǎn)品C銷(xiāo)售量銷(xiāo)售額累計(jì)累計(jì)60億第57頁(yè)P(yáng) & Q & A第58頁(yè)創(chuàng)新式人力資源管理HumanResourceplanningre