3C戰(zhàn)略三角模型說明

1、3C戰(zhàn)略三角模型3C戰(zhàn)略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3Cs Model） 目錄3C戰(zhàn)略三角模型簡介 3C戰(zhàn)略三角模型（3C模型）是由日本戰(zhàn)略研究的領(lǐng)軍人物（）提出的，他強(qiáng)調(diào)成功戰(zhàn)略有三個(gè)關(guān)鍵因素，在制定任何時(shí)，都必須考慮這三個(gè)因素，即 公司自身（Corporation）。 公司顧客（Customer）。 （Competition）。 只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)，可持續(xù)的才有存在的可能。將這三個(gè)關(guān)鍵因素稱作為3C或戰(zhàn)略三角。 公司本身、和競爭對手構(gòu)成了戰(zhàn)略的三角形，精明的戰(zhàn)略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系

2、，制定最為適宜和有效的戰(zhàn)略規(guī)劃單位，從而擴(kuò)展公司的。 任何經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)想均須考慮三個(gè)要緊角色；即公司本身、和競爭對手。此“戰(zhàn)略三C”中的每一個(gè)差不多上活生生的實(shí)體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰(zhàn)略三角形”。 從戰(zhàn)略三角形的邏輯來看，戰(zhàn)略家的任務(wù)是要在決定經(jīng)營成功的關(guān)鍵因素上，取得相關(guān)于競爭的優(yōu)勢；同時(shí)還必須有把握其戰(zhàn)略能使的力量和某一確定市場的需求相配合。使與公司目標(biāo)彼此協(xié)調(diào)，這對建立持續(xù)穩(wěn)定的良性關(guān)系是不可少的：否則的長期戰(zhàn)略可能將處于危險(xiǎn)之中。 但這種協(xié)調(diào)總是相對的，假如能夠提供一個(gè)更優(yōu)的配合，公司就會(huì)持續(xù)處于不利地位。假如公司與消費(fèi)者打交道的方式與其競爭者雷同，就無以分辨他們各

3、自的，其結(jié)果可能是一場。盡管短期內(nèi)可能對消費(fèi)者有利，但卻會(huì)使公司與兩敗俱傷。一個(gè)成功的戰(zhàn)略必須確保公司的實(shí)力與消費(fèi)者的之間能夠形成一個(gè)壓倒競爭對手的更好的，且更強(qiáng)有力的協(xié)調(diào)。 依照三個(gè)關(guān)鍵角色的觀點(diǎn)，所謂戰(zhàn)略，確實(shí)是透過這種方式，一個(gè)公司運(yùn)用自己的有關(guān)實(shí)力來更好地滿足的同時(shí)，將盡力使其自身有效地區(qū)不于競爭對手。 公司戰(zhàn)略 旨在最大化，尤其是與企業(yè)成功息息相關(guān)的功能性領(lǐng)域的： 選擇性和。 企業(yè)沒有必要在各個(gè)功能領(lǐng)域都占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢，企業(yè)要能夠在某一核心功能上取得決定性優(yōu)勢，那么，它的其他功能領(lǐng)域即便平凡，最終也將因此核心功能優(yōu)勢而獲得提升。 以自制或購買為例。在勞動(dòng)力成本迅速攀升的情況下，是否將企

4、業(yè)的組裝業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包出去，就成了一個(gè)特不重要的戰(zhàn)略決定。假如競爭對手不能迅速將生產(chǎn)功能轉(zhuǎn)移給承包商和供營商，那么，該公司與競爭對手的差不最終將表現(xiàn)在上以及應(yīng)對需求波動(dòng)的反應(yīng)能力上，而這些差不對與將產(chǎn)生至關(guān)重要的阻礙。 提高。 通過以下三種差不多方式實(shí)現(xiàn) 1、較之競爭對手，更為高效地減少。 2、簡單化、優(yōu)化選擇(什么意思?)： 受理的訂單。 提供的。 執(zhí)行的功能。 這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業(yè)運(yùn)營阻礙巨大，一些經(jīng)營業(yè)務(wù)、生產(chǎn)功能被削減之后，企業(yè)下降的速度要比增加的速度還要快。 3、將企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵功能與其他業(yè)務(wù)共享，甚至于與其他公司共享。 經(jīng)驗(yàn)表明，專門多情況下，在一個(gè)或多個(gè)次級(jí)營銷

5、功能領(lǐng)域進(jìn)行資源共享是有利的。 戰(zhàn)略規(guī)劃單位關(guān)于一個(gè)不同行業(yè)，產(chǎn)品又售予不同顧客群的大公司，它所需運(yùn)用的戰(zhàn)略三角形及其要制定的經(jīng)營戰(zhàn)略顯然都不止一個(gè)。那么，是幾個(gè)呢?應(yīng)當(dāng)在公司的那一級(jí)單位制定戰(zhàn)略才有意義呢? 為了制定和執(zhí)行一個(gè)有效戰(zhàn)略，經(jīng)營單位必須有充分的經(jīng)營自由度來面對三個(gè)關(guān)鍵角色中的任一個(gè)。就顧客這一方面而言它必須面對市場整體，而并非只為某一局部。戰(zhàn)略規(guī)劃單位假如劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會(huì)缺乏縱覽整個(gè)市場前景的必要權(quán)利。在這種情況下，假如競爭對手都能夠預(yù)見顧客的全部，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會(huì)造成公司的不利條件。例如，假使一個(gè)顧客想買一整套電子器材

6、，而供方卻只有一種專用開關(guān)，如此的就要吃虧了。 為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項(xiàng)重要功能，包括采購、設(shè)計(jì)、工藝、制造和、市場開發(fā)以及分配和等。這并不講戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與進(jìn)展。這一原則的真意在于：一個(gè)好的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關(guān)的所有功能，然而，作為一個(gè)就必須能挖掘、利用的所有潛力以使自己區(qū)不于競爭者。這種區(qū)不的形成，只能來自雙方在功能實(shí)力上的差不，不管它是單一功能差不依舊各種功能復(fù)合形成的差不。 戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的

7、自由度。例如，農(nóng)用拖拉機(jī)的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因?yàn)閼?zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農(nóng)民之外的產(chǎn)品應(yīng)用以及其他的顧客群；第二它不足以應(yīng)付制造船用、車用或工程機(jī)械設(shè)備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時(shí)候用一套帶有邊界條件的打入農(nóng)用拖拉機(jī)。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機(jī)，因?yàn)檫@有足夠?qū)挸ǖ那熬昂统浞值膽?zhàn)略自由度。 出于同樣的緣故，假如單位劃定得過寬，也無法建立切實(shí)有效的戰(zhàn)略，例如一個(gè)醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)院、教育、自我訓(xùn)練甚至等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個(gè)角色可能都包括幾十個(gè)具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關(guān)短陣如同一個(gè)復(fù)雜得難以理解

8、的惡夢。如此一個(gè)戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達(dá)，或者得再付出極大的努力使之達(dá)到某種深度，才能對公司的戰(zhàn)略推進(jìn)有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應(yīng)由朗使一系列設(shè)備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統(tǒng)等與生產(chǎn)相關(guān)的中間單位來構(gòu)成。道理專門簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者因而，不管是技術(shù)上的依舊上的功能差不均可能形成。 我們還可找到其他一些戰(zhàn)略經(jīng)營單位確定不當(dāng)?shù)睦?。例如醫(yī)院后勤供應(yīng)“戰(zhàn)略”，某公司采購部門的“戰(zhàn)略”或農(nóng)業(yè)部的一項(xiàng)水利工程“戰(zhàn)略”，這些例子的問題在于它們都缺少一個(gè)或更多的戰(zhàn)略向量。要是全然沒有競爭對手，也就不用制定其他戰(zhàn)略，只要改進(jìn)對顧客的服務(wù)就行了。這些戰(zhàn)略的另

9、一個(gè)問題是規(guī)劃單位缺乏充分的戰(zhàn)略自由度，戰(zhàn)略活動(dòng)的余地僅被限制在一兩個(gè)職能部門，而那個(gè)部門對顧客的整體需要無力作出反應(yīng)，更不用講應(yīng)付競爭者的綜合性攻擊了。 顧客戰(zhàn)略 依照的觀點(diǎn)，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。 毫無疑問，公司的首要考慮應(yīng)該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠(yuǎn)來看，只有那些真正為顧客著想的公司關(guān)于投資者才有吸引力。 顧客群體的合理劃分法： 按消費(fèi)目的劃分。 即按照顧客使用公司產(chǎn)品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會(huì)議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于和市場面的平衡研究。 此研究認(rèn)

10、為，不論營銷成本與市場面二者關(guān)系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務(wù)確實(shí)是要優(yōu)化其市場面。 優(yōu)化的依據(jù)既能夠是消費(fèi)者的居住地域，也能夠是公司的。通過這一做法，的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。 對顧客市場進(jìn)行細(xì)分。在一個(gè)競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能采取與自己類似的市場手段。因此，從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)最初制定的市場分割戰(zhàn)略其功效將逐漸呈現(xiàn)下降趨勢。出現(xiàn)如此的情況后，就應(yīng)該進(jìn)一步聚焦一小部分，重新審視什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)才是他們真正的。 消費(fèi)者組合的變化： 隨著時(shí)刻的推移，市場力量通過阻礙人口結(jié)構(gòu)、顧客規(guī)模等等，不斷改變消費(fèi)者組合的分布狀態(tài)，因此，市場劃分也要因時(shí)制宜。

11、 這種變化意味著公司必須重新配置其企業(yè)資源。 競爭者戰(zhàn)略 除了要考察公司所有的關(guān)鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個(gè)關(guān)鍵方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應(yīng)、制造、銷售和服務(wù)方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經(jīng)營項(xiàng)目)等方面，他還必須設(shè)身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的差不多思想和假設(shè)。 因此，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在如此一個(gè)層次上，在那兒能夠充分地注意到： 所有需要和目的相同的顧客群組成的要緊市場區(qū)隔。 本公司的所有重要功能，以使公司能充分運(yùn)用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨(dú)特形象。 競爭者的所有關(guān)鍵

12、方面，以便公司能抓住機(jī)會(huì)占據(jù)主動(dòng)，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實(shí)力來占公司位子。 主張，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，能夠通過查找有效之法， 追求在采購、設(shè)計(jì)、制造、銷售及服務(wù)等功能領(lǐng)域的來實(shí)現(xiàn)。 具體思路如下： 。和的比他們的競爭對手要高出許多，是因?yàn)樗麄冊诠P(guān)和做上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的戰(zhàn)組織得更加慎重、細(xì)致。當(dāng)產(chǎn)品功能、分銷模式趨同的時(shí)候，品牌形象也許確實(shí)是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了的危險(xiǎn)性。因此，必須對品牌形象進(jìn)行長期有效的監(jiān)控。 利潤和成本結(jié)構(gòu)差異化。首先，從新產(chǎn)品的銷售和附加服務(wù)上， 追求最大可能的利潤。 其次，在與變動(dòng)成本的配置比率上做文章。

13、當(dāng)市場低迷的時(shí)候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調(diào)低。 由此，通過低價(jià)策略，公司極易擴(kuò)大。這一策略關(guān)于那些固定成本較高的企業(yè)有專門大的殺傷力。過低的時(shí)候，他們往往寸步難行。 輕量級(jí)拳擊戰(zhàn)術(shù)。假如公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司將會(huì)有專門大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。跟市場巨擘在如此一些領(lǐng)域交戰(zhàn)，孰勝孰負(fù)不言自明。然而，企業(yè)能夠?qū)⑵涫袌黾?lì)打算建立在一個(gè)漸進(jìn)比例上，而不是一個(gè)絕對數(shù)值上。如此一種可變的激勵(lì)打算，同時(shí)能夠保證為了獵取，加大企業(yè)產(chǎn)品的銷售力度。 專門顯然，（Big Three Market Players）不可能為其經(jīng)銷商提供如此的， 如此，他們的收益將

14、專門快遭受到中小公司的侵蝕。 Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個(gè)字，即人、財(cái)、物(固定資產(chǎn))。 他們相信，只有當(dāng)此三者達(dá)成平衡，無一冗余或白費(fèi)，才能實(shí)現(xiàn)流線型的。 例如：現(xiàn)金存量超出治理人員的資金需求量，確實(shí)是一種白費(fèi)。相反，假如太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種白費(fèi)。由此產(chǎn)生的白費(fèi)還包括，人員不得不把寶貴的時(shí)刻花在如何分配有限的資金上。在此人、財(cái)、物三種資源中，應(yīng)該最后配置資金。公司首先應(yīng)該依據(jù)現(xiàn)有的“物”（廠房車間、機(jī)器設(shè)備、技術(shù)工藝、流程業(yè)務(wù)及功能強(qiáng)項(xiàng)）對“人”（治理類型的）進(jìn)行針對性的配置 。 一旦“人”的制造性被開發(fā)了出來，

15、產(chǎn)生了遠(yuǎn)見卓識(shí)的商業(yè)構(gòu)想，“物”和“財(cái)”就應(yīng)該按需求配置到這些具體的商業(yè)構(gòu)想和生產(chǎn)項(xiàng)目上去。 決策檢驗(yàn)經(jīng)營單位的劃定總會(huì)引起爭議。因此在的過程中，當(dāng)有關(guān)三個(gè)關(guān)鍵角色的差不多參數(shù)差不多理清時(shí)，最好提出以下三個(gè)問題對選定的單位的合理性進(jìn)行再解釋： 顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)不對待? 經(jīng)營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的差不多需求作出功能上的反應(yīng)? 競爭對手是否還有一些不同的經(jīng)營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢? 假如答案使人有理由懷疑經(jīng)營單位在市場進(jìn)行有效競爭的能力，這一單位應(yīng)重新確定以便更滿足顧客的需求和應(yīng)付競爭的威協(xié)。 3C戰(zhàn)略三角模

16、型案例分析 案例一:從3C戰(zhàn)略看李寧品牌重塑 體育用品行業(yè)競爭愈演愈烈品牌在競爭中的作用也就越發(fā)突出。李寧司從一個(gè)依靠體操王子李寧起家的小公司起步于21世紀(jì)90年代末遭遇到進(jìn)展：業(yè)績增長埋慢某些年份甚至出現(xiàn)負(fù)增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調(diào)整戰(zhàn)略重塑品牌的行動(dòng)。因此李寧得以有了今天：中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)先者。 的品牌重塑戰(zhàn)略有何成功與不足之處今后應(yīng)注意哪些問題？基于日車戰(zhàn)略大師大前研一提出的3c戰(zhàn)略模型，我們對實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性考慮，并與李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略進(jìn)行了比較目的在于總結(jié)該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其

17、他實(shí)施的企業(yè)參考。 一、3C勝略三角形 日本戰(zhàn)陸丈師大前研一提出的3c戰(zhàn)略二角形(圖1)認(rèn)為,成功的戰(zhàn)略至少有三個(gè)關(guān)鍵園素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)竟?fàn)帉κ?competitiong)與競爭者整合在麗一個(gè)戰(zhàn)略內(nèi)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢才能更好存在，因此在時(shí)企業(yè)應(yīng)充分利用其相對競爭優(yōu)勢去更好的滿足頓客需求努力與競爭對手形成絕對的差異化。關(guān)于關(guān)鍵素企業(yè)力求量大化企業(yè)的競爭勢尤其是與企業(yè)成功息意相關(guān)的功能性領(lǐng)域。關(guān)于關(guān)鍵因素顧客它是所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)公司首要考慮的應(yīng)該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。假如與公司需求不能實(shí)匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個(gè)關(guān)鍵

18、因素競爭對手。假如競爭者不能更好地匹配企與廈客二者之問的美系公司同樣也會(huì)處于不利境地?？傊軌蛲ㄟ^在采購設(shè)計(jì)，制造銷售疑服務(wù)等環(huán)節(jié)的差異化實(shí)現(xiàn)而一個(gè)好的略必須使公司自身公司顧客和競爭對手三者之間的租互關(guān)系匹配并動(dòng)態(tài)地把握它們的演化趨勢企韭才舍有機(jī)舍去贏得這場利益戰(zhàn)爭。 二、李寧公司實(shí)施品牌重塑戰(zhàn)略前的戰(zhàn)略三要素狀況 李寧公司成立五年后迅建成為中國本土體育用品的第一率連續(xù)七年居第一位但在經(jīng)歷了20世紀(jì)90年代的品牌急速擴(kuò)張后卻遭遇了進(jìn)展。從到2000年公司一直未能突破銷售收入從1996年的67億元降到199年的523億元不斷下降深究其緣故如下。 企業(yè)自身 李寧公司自身存在的問題有: 1.品牌定位

19、不清晰。長期以來公司要緊采取跟隨國外的跟隨戰(zhàn)略，和訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰(zhàn)略性考慮。李寧品牌定位也在“運(yùn)動(dòng)”和“休閑”之間搖擺不定； 2.品缺乏文化屬性。在經(jīng)營品牌時(shí)李寧公司忽略了的打造沒有形成獨(dú)特的； 3.品牌個(gè)性不鮮亮。在消費(fèi)者心B中李寧品牌的個(gè)性總與體操王子車寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”； 4.產(chǎn)品品質(zhì)有待提高。 李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競爭對手與，并成為消費(fèi)者不喜愛李寧產(chǎn)品的首要緣故。 但李寧公司也有茸傀勢要緊表現(xiàn)在:1.高經(jīng)，通過十來年的進(jìn)展李寧品牌擁有較高的和忠誠度

20、在消費(fèi)者心中具有認(rèn)知優(yōu)勢。2.公司的同絡(luò)比輕廣憑惜李寧個(gè)人的和公司十年來所積存的實(shí)力李寧公司建立了特不廣的資源。3.分銷同絡(luò)完善李寧公司擁有全匡最大的丹銷同結(jié)。 公司顧客 目標(biāo)顧客錯(cuò)位。公司所定位的是年齡在1428歲之間學(xué)生為主、大中都市、喜愛運(yùn)動(dòng)、崇尚新潮時(shí)尚和國際化流行趨勢的消費(fèi)者，但實(shí)際購買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級(jí)都市、中等收入、并非體育用品的重度消費(fèi)者。 新進(jìn)展客運(yùn)漸減少李寧品牌的忠誠消費(fèi)者大多是李寧的崇拜者關(guān)于新一代年輕人?！袄顚帯钡奈βФ麄儾艖?yīng)該是公司的目標(biāo)消費(fèi)者。 顧客需求已發(fā)生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的已大幅提高對體育用品的功能性專業(yè)化個(gè)

21、性化噩求更加強(qiáng)烈。 競爭對手 中高端市場相繼進(jìn)入中國，其中與在體育用品行業(yè)處于絕對領(lǐng)導(dǎo)地位，其、產(chǎn)品功能性和時(shí)尚性、運(yùn)動(dòng)資源、，都優(yōu)于處于挑戰(zhàn)者地位的李寧公司。但由于他們在中國仍然沿用歐美威熟市場的運(yùn)作方式從而阻礙了其在中國的進(jìn)展進(jìn)程。而且耐克和阿迪達(dá)斯價(jià)格昂貴，市場要緊分布在東部發(fā)達(dá)地區(qū)而在中西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)進(jìn)展緩慢。 中低端市場，以為首的晉江體育用品軍團(tuán)，打破了李寧品牌在中國體育用品中一支獨(dú)秀的格局。盡管李寧仍然處于體育用品領(lǐng)導(dǎo)者地位具有更強(qiáng)的和認(rèn)知度，更高的和科技臺(tái)量，但這些本土品牌憑借更低廉的價(jià)格吸引了為數(shù)許多的消費(fèi)者，在三級(jí)市場差不多專門大的市場份額。 總之，中高端市場的競爭對手日益強(qiáng)

22、大。中低端市場的新進(jìn)入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司進(jìn)展遇到前所未有的危機(jī)，調(diào)查，實(shí)施品牌重塑工程差不多迫在眉睫。 三、依照3C戰(zhàn)略三角形隊(duì)李寧公司品牌重塑戰(zhàn)略的理性考慮 品牌重塑又稱為指在已有品牌的基礎(chǔ)上從品牌戰(zhàn)略的高度對品牌進(jìn)行重新調(diào)研、重新評(píng)估和重新定位通過、最終獲得品牌持久的一幕列過程。品牌重塑是企適應(yīng)重大環(huán)境變化，并在變化中尋求，保持和提升的必定選擇。 名大師KevinKeller日認(rèn)為，要重塑品牌，往往需要做專門多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點(diǎn)即創(chuàng)建，使品牌更加符合現(xiàn)代潮流更加符合現(xiàn)代用戶的心理，或者更具有現(xiàn)代品牌

23、的個(gè)性。進(jìn)入新市場，贏得新顧客，并配以新的來改善構(gòu)成品牌聯(lián)想的力度美譽(yù)度和獨(dú)特性。 由于目標(biāo)顧客錯(cuò)位和競爭狀況差不多發(fā)生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和。在運(yùn)動(dòng)用品主力費(fèi)者中15-25歲年齡段消費(fèi)者占據(jù)了一半左右，同時(shí)也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的要緊構(gòu)成者，而且他們的年平均消費(fèi)水平遠(yuǎn)高出其它年齡段的消費(fèi)者。然而年輕消費(fèi)者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價(jià)格是他們目前選捧孝寧品牌的要緊緣故。15-25歲的消費(fèi)音喜愛新奇、充滿變化和挑戰(zhàn)的生活方式。希望購買與眾不同的產(chǎn)品，彰顯自我。另一方面，大部分消費(fèi)者從事體育活動(dòng)的訴求點(diǎn)都希望通過體育體驗(yàn)成功的感受，突出自我。 同時(shí)成為眾人屬目的焦

24、點(diǎn)。而且消費(fèi)者關(guān)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的專業(yè)性的重視程度在提高。特不懸年輕消費(fèi)者對產(chǎn)品科技的重視程度明顯要高于年長的消費(fèi)者。 必須注重品牌文化、塑造品牌個(gè)性。 全面提升品牌形象。要緊競爭對手耐克和阿迪達(dá)斯都有其獨(dú)特的品牌文化。而品牌文化在中尤為重要。 作為中國本土體育用品第一品牌在的今天李寧情理之中如此既可建立李寧品牌的國際形量又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的尋求在國際市場進(jìn)展的空間。 發(fā)揮渠道優(yōu)勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升又在耐克和阿迪達(dá)斯相對薄弱的國內(nèi)高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業(yè)，李寧公司具有科技優(yōu)勢，并借助全國最大渠道，在中低端市場構(gòu)筑針對等本土品牌的有效防備體系。

25、 四、李寧公司實(shí)際實(shí)施的品牌重塑戰(zhàn)略 李寧公司從2000年開始啟動(dòng)品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探究時(shí)期，為此，公司調(diào)整了治理層，引進(jìn)了諸多專業(yè)人才。再造了，設(shè)立了專門負(fù)責(zé)的品牌重塑部門。2002年，在的介入下，李寧公司對業(yè)務(wù)優(yōu)勢。 以及公司歷史的戰(zhàn)術(shù)成功進(jìn)行了系統(tǒng)分析。使公司專門快明確了進(jìn)展方向是年底李寧公司正式確立7、及業(yè)務(wù)。其中，使命是“以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的制造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境地的突破”。愿景為“全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司，為了實(shí)現(xiàn)公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強(qiáng)公司國際化競爭力。到2018年進(jìn)入體育用品世界5強(qiáng)。

26、公司國際市場業(yè)務(wù)份額占總體業(yè)務(wù)20以上。成為體育公司持使用多個(gè)品牌覆蓋不同的和區(qū)域兩個(gè)以上主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目處在市場的強(qiáng)勢地位。2003年公司正式實(shí)施品重塑戰(zhàn)略。從此，李寧公司幸免了專業(yè)化進(jìn)展時(shí)期。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，李寧公司采取了一系列的。 針對李寧品牌 ，2002年李寧公司確立全新的:即“專業(yè)化、時(shí)尚化、東方特色和國際化”。走上了體育用品專業(yè)化的進(jìn)展道路。其改為“李寧，一切皆有可能”。 提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)。增加研發(fā)投入，進(jìn)行，提高產(chǎn)品的科技含量和功能性價(jià)值，同時(shí)提高產(chǎn)品價(jià)格，把產(chǎn)品推向高端。 改變品牌推廣模式，李寧公司特的靶心由原來的一般消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了國家級(jí)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。依照耐克的“金字塔式”的推廣思路，

27、李寧將自己原來的“”進(jìn)行了完全的改造。公司將營銷的重點(diǎn)披在專業(yè)化的上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，并逐漸增多對國際頂級(jí)體育賽事(與阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z2008北京奧運(yùn)會(huì)ToP贊助商，最后敗北)和國外體育隊(duì)(贊助那些參加2008北京奧運(yùn)會(huì)的非洲國家代表隊(duì))的贊助。同時(shí)加大與體育明星特不是NBA球員的合作。 實(shí)行。目前李寧公司擁有“李寧”、“”、“”等多個(gè)品牌還成為聞名乒乓球品牌“”的。 ，早在1999年李寧公司就提出過“品牌國際化”。現(xiàn)在更把品牌國際化提高到戰(zhàn)略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰(zhàn)略最終提升李寧品牌的國際化形象。 針對公司顧客 對市場進(jìn)行了細(xì)分，重新確定。李寧通過對自身產(chǎn)品特點(diǎn)和

28、消者的分析。把目標(biāo)顧客群體調(diào)整為1525歲之間的年輕人。這類消費(fèi)者更加追求時(shí)尚和運(yùn)動(dòng)，并按照產(chǎn)品的功能性對顧客的年齡、性不等進(jìn)行細(xì)分，以滿足客戶的需求。 牢牢抓住最核心的顧客李寧將大學(xué)生確定為最核心的消費(fèi)群。集中公司資源，努力成為中國大學(xué)生運(yùn)動(dòng)的量太贊助商。 爭取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業(yè)用品市場。與耐克、阿迪達(dá)斯等廠商展開了高端客戶的爭奪。 針對競爭對手 確定差異化業(yè)務(wù)領(lǐng)域。自2002年起，李寧公司致力于生產(chǎn)5類體育用品:跑步、籃球、網(wǎng)球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關(guān)的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機(jī)會(huì)。跑步被李寧公司確定為量重要的差異化業(yè)務(wù)進(jìn)展領(lǐng)域。 實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。李寧產(chǎn)品的價(jià)格比國際知名品牌低30一40。但比安踏、雙星等車土品牌高出