應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)公司績(jī)效管理評(píng)估

1、泓域/應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)公司績(jī)效管理評(píng)估應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)公司績(jī)效管理評(píng)估目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113485209 一、 公司概況 PAGEREF _Toc113485209 h 2 HYPERLINK l _Toc113485210 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113485210 h 2 HYPERLINK l _Toc113485211 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113485211 h 3 HYPERLINK l _Toc113485212 二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn) PAGEREF _Toc113

2、485212 h 3 HYPERLINK l _Toc113485213 三、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù) PAGEREF _Toc113485213 h 6 HYPERLINK l _Toc113485214 四、 工作能力評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113485214 h 7 HYPERLINK l _Toc113485215 五、 工作態(tài)度評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113485215 h 8 HYPERLINK l _Toc113485216 六、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc113485216 h 9 HYPERLINK l _Toc113485217 七、 績(jī)效計(jì)劃

3、的作用 PAGEREF _Toc113485217 h 14 HYPERLINK l _Toc113485218 八、 績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc113485218 h 16 HYPERLINK l _Toc113485219 九、 影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素 PAGEREF _Toc113485219 h 18 HYPERLINK l _Toc113485220 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法 PAGEREF _Toc113485220 h 20 HYPERLINK l _Toc113485221 十一、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc113485

4、221 h 22 HYPERLINK l _Toc113485222 十二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則 PAGEREF _Toc113485222 h 23 HYPERLINK l _Toc113485223 十三、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用 PAGEREF _Toc113485223 h 25 HYPERLINK l _Toc113485224 十四、 績(jī)效反饋的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113485224 h 27 HYPERLINK l _Toc113485225 十五、 績(jī)效反饋的原則 PAGEREF _Toc113485225 h 29 HYPERLINK l _Toc1134852

5、26 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113485226 h 32 HYPERLINK l _Toc113485227 十七、 基本原則 PAGEREF _Toc113485227 h 32 HYPERLINK l _Toc113485228 十八、 必要性分析 PAGEREF _Toc113485228 h 33 HYPERLINK l _Toc113485229 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113485229 h 33 HYPERLINK l _Toc113485230 二十、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113485230 h 43 HYPERLIN

6、K l _Toc113485231 二十一、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc113485231 h 51 HYPERLINK l _Toc113485232 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc113485232 h 52公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：盧xx3、注冊(cè)資本：740萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-4-277、營業(yè)期限：2011-4-27至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年

7、12月2018年12月資產(chǎn)總額6763.855411.085072.89負(fù)債總額2563.422050.741922.57股東權(quán)益合計(jì)4200.433360.343150.32公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入25709.0820567.2619281.81營業(yè)利潤(rùn)5007.924006.343755.94利潤(rùn)總額4350.443480.353262.83凈利潤(rùn)3262.832545.012349.24歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3262.832545.012349.24績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)

8、價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)

9、方面：（6）評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過程，在這一過程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和主觀錯(cuò)誤。通過評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)

10、主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?jī)效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的程序公平的前提。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)?？?jī)

11、效評(píng)價(jià)過程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。（4）績(jī)效反饋培訓(xùn)?？?jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過程，通過把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效狀況和存在的問題，糾正自己的績(jī)效不足。通過開展績(jī)效反饋方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能

12、力，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問題來進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必

13、須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解。績(jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判

14、斷。（3）所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的?？?jī)效管理通過設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過程中，員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。工作能力評(píng)價(jià)工作能力是指?jìng)€(gè)體工作業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)和潛在條件，沒有工作能力，創(chuàng)造良好的工作業(yè)績(jī)幾乎是不可能的。工作能力包括體能、知識(shí)、智能、技能等內(nèi)容。體能是員

15、工工作能力的基礎(chǔ)，它取決于員工的年齡、性別和健康狀況等因素：知識(shí)主要包括文化水平、專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在工作中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平、工作經(jīng)驗(yàn)等往往和他所受的教育是分不開的；智能主要包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，它反映了一個(gè)人認(rèn)識(shí)客觀事物、獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)分析決策問題的能力。智能水平的變化一方面表現(xiàn)在人們認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上，另一方面表現(xiàn)在人們獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題的速度與質(zhì)量上；技能則主要包括實(shí)際操作能力、表達(dá)能力、組織能力等。與員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)相比，員工的能力評(píng)價(jià)顯得格外困難，因?yàn)闃I(yè)績(jī)是外在的、可以把握，而能力是內(nèi)在的、難以衡量和比較的。在績(jī)效

16、管理實(shí)踐中，員工的能力評(píng)價(jià)并不一定要綜合評(píng)價(jià)能力所包含的體能、知識(shí)、智能和技能這四個(gè)方面，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的目的和職位的特征有針對(duì)性地進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)于那些不易改變的、可以通過資格審查說明的能力，并不需要在日常的績(jī)效評(píng)價(jià)中進(jìn)行評(píng)價(jià)，而只是在較長(zhǎng)的績(jī)效周期結(jié)束之后進(jìn)行一次測(cè)評(píng)或資格認(rèn)證。在員工能力評(píng)價(jià)中，我們注重的是這些能力在工作時(shí)集中發(fā)揮的狀況。工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績(jī)，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)

17、績(jī)。好的工作能力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，并通過日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)咧g的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績(jī)自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)的關(guān)系簡(jiǎn)圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力評(píng)價(jià)的內(nèi)容

18、不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)往往采用過程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)則可以是過程評(píng)價(jià)，也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績(jī)效計(jì)劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬

19、、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí)，績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃，以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評(píng)價(jià)者信息。通過填寫職位、工號(hào)及級(jí)別，可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤，便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。（4）績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)

20、完成效果評(píng)價(jià)兩大部分，它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果，是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià)，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。（7）績(jī)效評(píng)價(jià)周期。績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位，如銷售人員、市場(chǎng)人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為

21、評(píng)價(jià)周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃，是以具體技能知識(shí)的方式，將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣，績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)?？?jī)效管理要想真正走向成功，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。績(jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效，幫助員工更好地發(fā)展自我，

22、更好地勝任工作。因此，在制訂績(jī)效計(jì)劃初期，必須首先通過全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到，參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利，也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與，為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？?jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的，績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)

23、同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)

24、之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)。績(jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí)，另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問題所在，分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。

25、部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識(shí)上。績(jī)效計(jì)劃的溝通，可先由員工闡述自己績(jī)效計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)?？?jī)效計(jì)劃的作用（1）績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？?jī)效計(jì)劃制訂的科學(xué)

26、與否，直接影響著績(jī)效管理整體的實(shí)施效果?？?jī)效計(jì)劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績(jī)效計(jì)劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績(jī)效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？?jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì)應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？?jī)效計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績(jī)效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過績(jī)效計(jì)劃，可以事先預(yù)測(cè)績(jī)效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到

27、的困難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績(jī)效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績(jī)效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績(jī)效的關(guān)系（成功的可能性）；績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績(jī)效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭?jī)效具有多因性，員工的工作績(jī)效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積極性的發(fā)揮。而績(jī)效計(jì)劃中的績(jī)效目標(biāo)，是通過上下級(jí)的充分溝通，根

28、據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績(jī)效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱?？?jī)效計(jì)劃有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績(jī)效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合自己的發(fā)展空間。員工在績(jī)效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲

29、得個(gè)人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績(jī)效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績(jī)效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對(duì)已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié)合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂?？?jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分依據(jù)對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層級(jí)來確定。評(píng)價(jià)對(duì)象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對(duì)能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績(jī)效反應(yīng)周期就越長(zhǎng)；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對(duì)簡(jiǎn)單，其績(jī)效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效評(píng)價(jià)往往以半年或1年為周期，中層管理人員

30、的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為半年或季度，專業(yè)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評(píng)價(jià)。這種按照評(píng)價(jià)對(duì)象的層次確定評(píng)價(jià)周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對(duì)性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評(píng)價(jià)的統(tǒng)一組織。同時(shí)，由于上下級(jí)采用不同評(píng)價(jià)周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績(jī)效評(píng)價(jià)目的和用途確定?？?jī)效管理的核心日的主要出于戰(zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評(píng)價(jià)，即通過評(píng)價(jià)，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績(jī)效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績(jī)效管理過程中出現(xiàn)的問題。評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對(duì)員工在評(píng)價(jià)期間的表

31、現(xiàn)進(jìn)行分析，且對(duì)照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評(píng)價(jià)結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評(píng)價(jià)周期可能會(huì)相對(duì)較長(zhǎng)一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評(píng)價(jià)周期相對(duì)較短，甚至可能放在每天。一般情況下，高層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評(píng)價(jià)周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評(píng)。而操作類員工則每月評(píng)價(jià).次，年底綜合評(píng)價(jià)。除了績(jī)效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評(píng)價(jià)、潛力評(píng)價(jià)等，這些評(píng)價(jià)也需要根據(jù)不同的評(píng)價(jià)目的確定不同的評(píng)價(jià)周期。（3）按照業(yè)績(jī)反映期的長(zhǎng)短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為主的評(píng)價(jià)周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的

32、組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評(píng)價(jià)周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長(zhǎng)，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評(píng)價(jià)；對(duì)于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個(gè)合同期作為評(píng)價(jià)的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間；對(duì)于實(shí)行承包制或項(xiàng)目制的組織，則可以將整個(gè)承包期或項(xiàng)目周期作為評(píng)價(jià)的周期也可將承包期或項(xiàng)目期劃分為若干階段作為評(píng)價(jià)區(qū)間。另外，在設(shè)定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還需要考慮到組織自身一直沿用的評(píng)價(jià)周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評(píng)價(jià)周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評(píng)價(jià)的信度和效度都不錯(cuò)，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題。影響績(jī)效評(píng)價(jià)周期的因素績(jī)效評(píng)價(jià)周期的確

33、定，要考慮到以下幾個(gè)方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點(diǎn)組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點(diǎn)是確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期首先應(yīng)考慮的因素。對(duì)企業(yè)而言，業(yè)務(wù)特點(diǎn)在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè)，不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同，這種生產(chǎn)周期會(huì)導(dǎo)致企業(yè)和員工的績(jī)效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此，在確定組織績(jī)效評(píng)價(jià)周期時(shí)，應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點(diǎn)。比如，生產(chǎn)和銷售日常消費(fèi)品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短，可以將評(píng)價(jià)周期確定為一個(gè)月；對(duì)一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)（如計(jì)件生產(chǎn)企業(yè)），甚至要每天對(duì)績(jī)效進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項(xiàng)目服務(wù)的企業(yè)，績(jī)效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效，因此，績(jī)效評(píng)價(jià)周期應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)一些，一般可以半年或一年作為評(píng)價(jià)周期

34、，特殊情況下評(píng)價(jià)周期也可適當(dāng)延長(zhǎng)。2、職位類型不同的職位，由于工作內(nèi)容是不同的，績(jī)效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說，職位的工作績(jī)效比較容易評(píng)價(jià)時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)可以短一些，比如生產(chǎn)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)于管理崗位的績(jī)效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績(jī)效對(duì)組織的整體績(jī)效影響比較大時(shí)，其績(jī)效評(píng)價(jià)周期往往要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評(píng)價(jià)指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)其性質(zhì)是不同的，評(píng)價(jià)的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說，性質(zhì)穩(wěn)定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)周期相對(duì)要長(zhǎng)一些；反之，評(píng)價(jià)周期相對(duì)就要短一些。比如

35、員工的工作能力比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)周期相對(duì)于態(tài)度指標(biāo)就要長(zhǎng)一些。4、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在確定評(píng)價(jià)周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì)，也就是說，評(píng)價(jià)周期內(nèi)的時(shí)間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下，績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻，評(píng)價(jià)周期就應(yīng)適當(dāng)放寬，以便員工有足夠的時(shí)間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，完成任務(wù)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需要2周左右的時(shí)間才能完成，而組織把評(píng)價(jià)周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)。在這兩種評(píng)價(jià)周期下，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)事實(shí)上是沒有意義的。5、績(jī)效管理實(shí)施的時(shí)間績(jī)效管理的實(shí)施需要一個(gè)過程，要經(jīng)歷

36、由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個(gè)階段績(jī)效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就，需要經(jīng)過幾個(gè)績(jī)效周期的經(jīng)驗(yàn)積累，不斷從以前績(jī)效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。剛開始實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，評(píng)價(jià)周期不能過長(zhǎng)。隨著績(jī)效管理實(shí)施時(shí)間的推進(jìn)，評(píng)價(jià)周期應(yīng)該越短越好，但績(jī)效周期短又意味著績(jī)效管理成本高，這種情況下，考慮到成本問題，在績(jī)效管理系統(tǒng)成熟后可以逐漸延長(zhǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)周期?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)和方法（一）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇依據(jù)1、績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一個(gè)非常重要的原則。能夠用于評(píng)價(jià)某一個(gè)職位的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)往往是很多的，但選擇不可能面面俱到，否則就失去了操作性，喪失了評(píng)價(jià)意義。評(píng)價(jià)是為目的服務(wù)

37、的，不同的目的評(píng)價(jià)的側(cè)重點(diǎn)是不同的，比如績(jī)效評(píng)價(jià)的目的是為職位晉升提供依據(jù)，那么評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)注重對(duì)員工能力和潛力指標(biāo)的選擇；如果評(píng)價(jià)的目的是為了分配獎(jiǎng)金和調(diào)整薪酬，那么應(yīng)注重對(duì)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇。2、工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都是通過將組織的總目標(biāo)分解成分目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)部門，再進(jìn)行進(jìn)一步的分工而確定的?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該體現(xiàn)這些工作內(nèi)容和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本上賦予評(píng)價(jià)指標(biāo)一定的內(nèi)涵，使績(jī)效評(píng)價(jià)的名稱和定義與工作內(nèi)容相符，指標(biāo)的標(biāo)度與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相符。這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)方能準(zhǔn)確地引導(dǎo)員工的行為，使員工的行為與組織的目標(biāo)一致。3、取得評(píng)價(jià)信息的便利程度為了使績(jī)效評(píng)價(jià)

38、工作順利進(jìn)行，我們應(yīng)能夠方便地獲取與評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料或者其他信息。因此，所需信息的來源必須穩(wěn)定可靠，獲取的信息方式應(yīng)簡(jiǎn)單可行。只有這樣，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系才是切實(shí)可行的。由此可見，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不得不考慮取得評(píng)價(jià)所需信息的便利程度?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以

39、健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo)，按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)

40、價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)

41、束后修訂和完善，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則1、以人為本，促進(jìn)員工發(fā)展的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的根本目的在于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，促使員工改進(jìn)和提高績(jī)效水平，進(jìn)而提高組織整體績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為此，評(píng)價(jià)者必須向員工個(gè)人反饋評(píng)價(jià)的結(jié)果，i員工明確掌握已達(dá)到或未達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的反饋信息，了解到自己績(jī)效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進(jìn)工作的具體方式，從而促進(jìn)員工的發(fā)展?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的反饋要堅(jiān)持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進(jìn)行。2、員工成長(zhǎng)與組織發(fā)展相結(jié)合的原則組織的發(fā)展離不開

42、員工個(gè)人的成長(zhǎng)。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價(jià)值觀等來適應(yīng)組織發(fā)展的需要，組織應(yīng)當(dāng)參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長(zhǎng)與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。因此，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要有助于增強(qiáng)員工的全局觀念和集體意識(shí)，使員工意識(shí)到個(gè)體的高績(jī)效與組織的高績(jī)效緊密相關(guān)，個(gè)人的目標(biāo)及成長(zhǎng)與組織的目標(biāo)與成長(zhǎng)是聯(lián)系在一起的，個(gè)人在為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，自己也在組織發(fā)展中得到成長(zhǎng)與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用的原則員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可為組織對(duì)員工的合理使用、培養(yǎng)、調(diào)整、薪酬發(fā)放、職務(wù)晉升、獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等提供客觀依據(jù)，從而規(guī)范和強(qiáng)化員工的職責(zé)和行為，促進(jìn)組織人力資源

43、開發(fā)與管理工作，完善員工的競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)和淘汰機(jī)制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧，綜合應(yīng)用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，只重視績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果在員工管理的某一方面的應(yīng)用，并不能從根本上促進(jìn)員工和組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應(yīng)用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果用于員工薪酬獎(jiǎng)金的分配及調(diào)整，是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與其報(bào)酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響

44、員工績(jī)效的因素有很多，但報(bào)酬仍然是最重要的因素之一，將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報(bào)之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對(duì)工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績(jī)效。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎(jiǎng)金的增減是組織對(duì)績(jī)效水平最真實(shí)的反饋。績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎(jiǎng)金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評(píng)價(jià)結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)，而績(jī)效結(jié)果用于獎(jiǎng)金的分配，則體現(xiàn)了組織對(duì)員工的短期激勵(lì)。具體情況因職位不同，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比

45、例也會(huì)有所不同。2、用于員工的招募與甄選績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是組織作出招募計(jì)劃的主要依據(jù)?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時(shí)，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時(shí)，通常都選擇績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果作為員工實(shí)際績(jī)效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時(shí)表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績(jī)效記錄，為員工的職務(wù)晉升

46、和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績(jī)效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時(shí)進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績(jī)效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績(jī)效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績(jī)效的一種有計(jì)劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識(shí)和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的

47、知識(shí)和能力。通過對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計(jì)劃，開展有針對(duì)性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時(shí)期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給員工個(gè)人，揭示出員工工作的優(yōu)勢(shì)和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員

48、工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個(gè)高效率的工作環(huán)境除此之外，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評(píng)估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。績(jī)效反饋的內(nèi)容績(jī)效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個(gè)方面：（1）通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。通過對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的通報(bào)，使員工明確其績(jī)效表現(xiàn)在整個(gè)組織中的大致位置，激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績(jī)效水平的意愿。在給員工通報(bào)當(dāng)期績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果時(shí)，主管人員要多關(guān)注員工的長(zhǎng)處，耐心傾聽員工的聲音，以便在制定員工下一期績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。

49、（2）分析員工績(jī)效差距并確定改進(jìn)措施?？?jī)效管理的目的是通過提高員工的績(jī)效水平來促進(jìn)組織整體績(jī)效水平的提高。因此，每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績(jī)效水平的職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對(duì)績(jī)效差距分析的準(zhǔn)確性。所以，主管人員在對(duì)員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時(shí)要記錄員工的關(guān)鍵行為，按類別整理，分成高績(jī)效行為記錄與低績(jī)效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵(lì)，維持與強(qiáng)化員工的高績(jī)效行為。還要通過對(duì)低績(jī)效行為的歸納與總結(jié)，準(zhǔn)確地界定員工績(jī)效差距。在績(jī)效反饋及時(shí)反饋給員工，以期得到改進(jìn)與提高。（3）溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)?？?jī)效反饋既是上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。通過績(jī)

50、效反饋，在回顧過去績(jī)效表現(xiàn)的同時(shí)，更要為下一個(gè)評(píng)價(jià)周期工作任務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管人員的參與可以防止績(jī)效指標(biāo)的方向性偏差，而員工的參與則有助于績(jī)效目標(biāo)的明確。另外，在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容，同時(shí)考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化，而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一，也不是簡(jiǎn)單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個(gè)百分比。（4）確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績(jī)效反饋不是簡(jiǎn)單地總結(jié)過去上一個(gè)績(jī)效周期員工的表現(xiàn)，更重要的是要著眼于未來的績(jī)效周期。在明確績(jī)效任務(wù)的同時(shí)確定相應(yīng)的資源配置，對(duì)主管人員和員工來說是

51、一個(gè)雙贏的過程。對(duì)于員工，可以得到完成任務(wù)所需要的資源；對(duì)于主管，則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù)，分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑，還可以綜合有限的資源情況，使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做，會(huì)找到一個(gè)借口。你若想做，會(huì)找到一個(gè)方法。績(jī)效反饋的原則通過績(jī)效反饋，一方面要把績(jī)效評(píng)價(jià)情況反饋給員工，另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計(jì)劃，即確定員工下一步要達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，在績(jī)效反饋過程中就應(yīng)堅(jiān)持以下基本原則。1、相互信任原則績(jī)效反饋和績(jī)效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公，坦誠面對(duì)，建立起彼此相互信任的氛圍。同時(shí)也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境，比如最好選擇一些輕松的場(chǎng)

52、合，沒有工作的壓力、沒有上級(jí)的威嚴(yán)，以平和的姿態(tài)、親切的表情，達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績(jī)效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識(shí)到員工在績(jī)效中存在缺陷，就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正，非要等到績(jī)效周期末再去評(píng)價(jià)和反饋，就會(huì)給組織帶來較長(zhǎng)時(shí)期的績(jī)效損失。5外，績(jī)效反饋過程有效性的一個(gè)重要決定因素是員工對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果的基本認(rèn)同，因此，評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績(jī)效反饋，使他們?cè)谡降脑u(píng)價(jià)過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。3、對(duì)事不對(duì)人原則在績(jī)效反饋面談中，雙方應(yīng)該討論和評(píng)價(jià)的是員工的工作行為和工作績(jī)效，即工作中

53、的一些事實(shí)表現(xiàn)，而不是討論和評(píng)價(jià)員工的個(gè)性特點(diǎn)。員工的個(gè)性特點(diǎn)不能作為評(píng)價(jià)績(jī)效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時(shí)，雖然可以談?wù)搯T工的某些個(gè)性特征，但要注意這些個(gè)性特征必須是與工作績(jī)效有關(guān)的。4、多問少講原則在績(jī)效反饋過程中，管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色，而不是“發(fā)號(hào)施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則，管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時(shí)間留給員工，20%的時(shí)間留給自己；而管理者在自己這20%的時(shí)間內(nèi)，也要將80%的時(shí)間用來發(fā)問，20%的時(shí)間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講，要多提好問題，引導(dǎo)員工自己

54、思考和解決問題、自己評(píng)價(jià)工作進(jìn)展，而不1861是發(fā)號(hào)施令，居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績(jī)效反饋的很大一部分內(nèi)容是對(duì)過去的工作績(jī)效進(jìn)行回顧和評(píng)估，但這并不等于績(jī)效反饋要集中于過去。討論和評(píng)估過去的目的并不是要停留在過去，而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對(duì)未來發(fā)展有用的東西。因此，任何對(duì)過去績(jī)效的討論和評(píng)估都應(yīng)著眼于未來，核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計(jì)劃和未來發(fā)展計(jì)劃。6、正面引導(dǎo)原則績(jī)效反饋對(duì)于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的，不管員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是好是壞，都要多給員工一些鼓勵(lì)和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識(shí)到雖然自己的績(jī)效評(píng)價(jià)成績(jī)不理想，但自己得到了一個(gè)客觀認(rèn)識(shí)自己的機(jī)會(huì)，找到了應(yīng)該努力的方向

55、，并且在自己前進(jìn)的過程中會(huì)得到主管人員的幫助。這對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績(jī)效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績(jī)效反饋的作用，組織必須針對(duì)績(jī)效反饋建立相應(yīng)的制度，只有將其制度化，才能夠保證績(jī)效反饋持久地發(fā)揮作用。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢(shì)總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段?；驹瓌t改革引領(lǐng)、統(tǒng)籌發(fā)展。深化落實(shí)機(jī)構(gòu)改革戰(zhàn)略部署和國家標(biāo)準(zhǔn)化改革要求，加強(qiáng)應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化頂層

56、設(shè)計(jì)和統(tǒng)籌規(guī)劃，完善標(biāo)準(zhǔn)化體制和機(jī)制；加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)與法律法規(guī)、政策措施的銜接配套，發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)法律法規(guī)的技術(shù)支撐和重要保障作用；構(gòu)建適應(yīng)高質(zhì)量發(fā)展的應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，守住保障人民生命財(cái)產(chǎn)安全的底線。需求導(dǎo)向、急用先行。立足從根本上消除事故隱患、從根本上解決問題，聚焦發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化在安全生產(chǎn)、消防救援、減災(zāi)救災(zāi)與綜合性應(yīng)急管理中的基礎(chǔ)保障作用，推動(dòng)實(shí)用型科技創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化成果，加快急需短缺標(biāo)準(zhǔn)立項(xiàng)報(bào)批，提升標(biāo)準(zhǔn)供給效率。分類實(shí)施、重點(diǎn)突破。發(fā)揮專業(yè)技術(shù)委員會(huì)技術(shù)把關(guān)、業(yè)務(wù)主管司局和單位分工負(fù)責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)化歸口司局統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)制作用，緊盯應(yīng)急管理的關(guān)鍵領(lǐng)域、薄弱環(huán)節(jié)，分類穩(wěn)妥推進(jìn)安全生產(chǎn)、消防救援、減災(zāi)

57、救災(zāi)與綜合性應(yīng)急管理領(lǐng)域重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)制修訂，進(jìn)一步細(xì)化規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制修訂職責(zé)，強(qiáng)化設(shè)備、設(shè)施、場(chǎng)所、人員及過程安全管理，筑牢應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)“護(hù)城河”工程。整合資源、系統(tǒng)推進(jìn)。貫徹落實(shí)應(yīng)急管理相關(guān)法律法規(guī)要求，深化與國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)的戰(zhàn)略合作，及時(shí)研究解決應(yīng)急管理標(biāo)準(zhǔn)化重大問題。統(tǒng)籌提出相關(guān)領(lǐng)域強(qiáng)制性國家標(biāo)準(zhǔn)的立項(xiàng)計(jì)劃。充分發(fā)揮標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)組織的專業(yè)作用，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)研究、試點(diǎn)示范、人才培養(yǎng)、國際交流等工作。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同

58、時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。法人治理結(jié)構(gòu)（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、公司召開股東大會(huì)、分配股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時(shí)，由董事會(huì)或股東大會(huì)召集人確定股權(quán)登記日，股權(quán)登記日收市后登記在冊(cè)的股東為享有相關(guān)權(quán)益的股東。2、公司股東享有下列權(quán)利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請(qǐng)求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會(huì)，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；（3）對(duì)公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈(zèng)與或質(zhì)押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名

59、冊(cè)、公司債券存根、股東大會(huì)會(huì)議記錄、董事會(huì)會(huì)議決議、監(jiān)事會(huì)會(huì)議決議、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告；（6）公司終止或者清算時(shí)，按其所持有的股份份額參加公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配；（7）對(duì)股東大會(huì)作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。3、公司股東大會(huì)、董事會(huì)決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)請(qǐng)求人民法院認(rèn)定無效。4、董事、高級(jí)管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。5、公司股東承擔(dān)下列義務(wù)：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（3）不得濫用股東權(quán)利損害公司或

60、者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法承擔(dān)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨(dú)立地位和股東有限責(zé)任，逃避債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。（4）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的其他義務(wù)。6、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實(shí)發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報(bào)告。7、公司的控股股東、實(shí)際控制人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。公司控股股東及實(shí)際控制人對(duì)公司和公司社會(huì)公眾股股東負(fù)有誠信義務(wù)。控股股東