績效反饋與面談課件

1、績效反饋與面談課件績效反饋與面談課件2績 效 管 理 LHR第一節(jié) 績效反饋概述 績效反饋是績效管理的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果。如果不將考核結果反饋給被考評的員工，考核將失去極為重要的激勵、獎懲和培訓的功能，因此，績效反饋對績效管理起到至關重要的作用。4績 效 管 理 3績 效 管 理 LHR (一)績效反饋定義 績效反饋是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。它主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內的績效情況進行反饋，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。 被考核者可以在績效反饋過程中，對考核者的考評結果予以認同，有異議的向公司高層提出申訴，

2、最終使績效考核結果得到認可。5績 效 管 理 4績 效 管 理 LHR （二）做好績效反饋的意義 研究人類行為的心理學家發(fā)現(xiàn)，反饋是使人產生優(yōu)秀表現(xiàn)的最重要的條件之一。 績效反饋在考核者和被考核者之間架起一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?績效反饋是提高績效的保證,可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力。6績 效 管 理 5 很多企業(yè)錯誤地把績效考核作為績效管理，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數(shù)、發(fā)放績效工資，績效管理的的任務就完成了。其實，績效管理的首要目的是為了提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，管理者應將對員工的期望明確表達給員工，因此必須有績效反饋面

3、談這個環(huán)節(jié)。 7 很多企業(yè)錯誤地把績效考核作為績效管理，認為填寫61、績效反饋有助于正確評估員工的績效 管理人員對員工的評價只是代表管理人員的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同的見解，如果管理人員將自己的評價強加到員工身上，無論評價正確與否，都將會影響員工的積極性。因此管理者和員工進行績效溝通，對員工的績效表現(xiàn)達成一致看法是非常重要的。81、績效反饋有助于正確評估員工的績效 管理人員對72、績效反饋使員工正確認識自己的績效每個人都有長處和短處，關鍵是如何正確認識?？冃Х答伒囊粋€很重要內容就是肯定員工的成就和優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從

4、而知道如何發(fā)展自我。人無完人，績效提升無止境。作為一個稱職的管理者，一定會發(fā)現(xiàn)員工目前績效的不足之處，給員工的工作提出意見和建議，促使員工的績效進一步提升是績效考核面談過程中同樣重要的內容。一般來講，員工不只是想聽到肯定和表揚的話，他們需要管理者明確指出工作中有待改進的方面并提出建設性的意見和建議。92、績效反饋使員工正確認識自己的績效每個人都有長處和短處，83、績效反饋保證績效考核的公開公正性 績效反饋可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋面談可以促使管理者認真對待績效考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核。103、績效反饋保證績效考核的公開公

5、正性 績效反饋可以使員工94、制訂績效改進計劃并確定下一績效目標員工和管理者對績效評定的結果達成一致后，可在績效考核中一同制訂績效改進計劃。員工提出自己績效改進計劃并向管理者提出需要的資源支持；管理者和員工應該充分討論改進計劃的可行性并協(xié)助員工制訂具體的行動計劃。績效管理是一個循環(huán)往復的過程，績效反饋環(huán)節(jié)的順利結束意味著一個新的績效管理周期中績效計劃制訂的開始。因此上一周期的績效考核經(jīng)常和下一周期的績效計劃制定面談同時進行。管理者與員工可以根據(jù)上一績效期間的績效結果并結合績效改進計劃來制定下一績效期間的績效目標。114、制訂績效改進計劃并確定下一績效目標員工和管理者對績效10第二節(jié) 績效反饋的

6、形式 （一）績效反饋分類方法簡介 1、按照反饋方式分類 績效反饋一般通過語言溝通、暗示以及獎勵等方式進行。 語言溝通是指考核人將績效考核通過日頭或書面的形式反饋給被考核者，對其良好的績效加以肯定；對不良業(yè)績者予以批評； 暗示方式是指考核者以間接的形式（如上級對下級的親疏）對被考核者的績效予以肯定或否定； 獎懲方式是指通過貨幣（如加薪、獎金或罰款）及非貨幣（如提升、嘉獎或降級）形式對被考核者的績效進行反饋。12第二節(jié) 績效反饋的形式11 2、按照反饋中被考核者的參與程度分類 根據(jù)被考核者參與程度分為：指令式、指導式、授權式。 指令式的主要特點是管理者只告訴員工：他們所做的哪些是對的，哪些是錯的；

7、他們應該做什么，下次應該做什么；他們?yōu)槭裁磻撨@樣做，而不應該那樣做。員工的任務是聽、學，然后按管理者的要求去做事情。 1312 指導式以教與問相結合為特點。這種方式同時以管理者和員工為中心，同時管理者對所反饋的內容更感興趣。 授權式的特點是以問為主、以教為輔，完全以員工為中心。管理者主要對員工回答的內容感興趣，而較少發(fā)表自己的觀點，而且注重幫助員工獨立地找到解決問題的辦法。14 指導式以教與問相結合為特點。這種方式同時以管13 3、按照反饋的內容和形式分類 內容和形式是決定一個事物的兩個最主要的方面。采取何種反饋方式在很大程度上決定著反饋的有效與否。 根據(jù)反饋的內容和形式，績效反饋分為正式反

8、饋和非正式反饋兩類。正式反饋是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期小組或團隊會等。非正式反饋的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。15 3、按照反饋的內容和形式分類14（二）績效面談 1、什么是績效面談 績效面談指在績效管理過程中，績效評估結果確定后，部門主管與員工針對績效評估結果，結合員工自身進行面對面的交流與討論，從而指導員工工作績效持續(xù)改進的一項管理活動。 績效面談是績效反饋的黃 金法則。16（二）績效面談 1、什么是績效面談152、績效面談的目的使員工正確認識自己的績效，保證績效考核的公開公正性1有助于使員工明確自己的長處與不足，提高自主管理能力2有助于員工制定

9、改進計劃，提升員工個人能力與績效3有助于明確下一階段的績效目標，推動績效管理的執(zhí)行和優(yōu)化4有助于拓展上下溝通的渠道，找出影響部門績效的原因5有助于達成績效目標的一致性，推動組織目標的實現(xiàn)6172、績效面談的目的使員工正確認識自己的績效，保證績效考核163、面談中常見的問題績效面談績效面談183、面談中常見的問題績效面談績效面談17績 效 管 理 LHR （二）績效面談的重要地位 績效面談是績效反饋的一種正式溝通方法，是績效反饋的主要形式，正確的績效面談是保證績效反饋順利進行的基礎，是績效反饋發(fā)揮作用的保障。 通過績效面談： 被評估者可以了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足；也可將企業(yè)的期望、目標和

10、價值觀進行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大。 企業(yè)可以提高績效考核的透明度、突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；增強員工自我管理意識、充分發(fā)揮員工的潛在能力等。成功的績效面談在人力資源管理中可以起到雙贏的效果。19績 效 管 理 18第三節(jié) 績效反饋面談的準備在建立規(guī)范化的績效管理制度的企業(yè)，績效考核之后進行的績效反饋面談就是一種正式的績效溝通。如果缺少將評價結果和管理者的期望傳達給被評價者的環(huán)節(jié)，我們就無法實現(xiàn)績效評價和績效管理的最終目的，而要實現(xiàn)這個環(huán)節(jié)的最重要手段就是績效反饋面談。20第三節(jié) 績效反饋面談的準備在建立規(guī)范化的績效管理制度的191.確定一個共同適宜的談話時間；2.選擇一個不

11、受干擾的談話地點，并通知對方；3.收集員工資料，準備面談提綱；4.通知被面談者準備問題，包括工作所遇到的困難和所需要的支持。管理者應做的準備員工應做的準備1.回顧自己的績效行為，對應績效標準，描述績效表現(xiàn)，自我評估；2.準備問題，提出疑惑和障礙。 一、面談前的準備211.確定一個共同適宜的談話時間；管理者應做的準備員工應做201、管理者應做的準備公式化、權威化、生硬親切、和諧友好、親密、愉快221、管理者應做的準備公式化、權威親切、和諧友好、親密、21 主管人員應該做的準備. 選擇適宜的時間. 選擇適宜的場所. 提前通知好下屬. 準備面談的資料. 對面談可能出現(xiàn)的情景的準備. 計劃好面談程序.

12、 計劃好在什么時候結束面談以及如何結束面談23 主管人員應該做的準備22 管理者的其它準備VS計劃好采用的方式告知說服型告知傾聽型問題解決型混合型事先準備好發(fā)問內容及方式直接提問或限定提問是非問題引導性的問題無限制問題重復的問題深入調查的問題假設的問題24 管理者的其它準備VS計劃好采用的方式事先準備好發(fā)問內23 2、員工應該做的準備. 填寫自我評價表. 準備好個人的發(fā)展計劃. 準備好向主管人員提出的問題. 將自己的工作安排好25 2、員工應該做的準備24 第四節(jié) 績效面談的步驟1：開場2：員工自評3：上級評價4：討論績效表現(xiàn)5：制定改進計劃6：討論所需支持及員工發(fā)展計劃7：重申下階段考評內容

13、和目標實施步驟8：確認評估結果26 第四節(jié) 績效面談的步驟1：開場2：員工自評3：上級25 (1) 開 場注意事項節(jié)點要求開場需要創(chuàng)造和尋求舒適的、開放的氣氛，使被面談者心情放松，保障自由輕松的交流。 預先安排，因人而異，在整個面談過程中需要不斷分析面談的氛圍。 難點：切入主題的技巧27 (1) 開 場注意事項節(jié)點要求開場需要創(chuàng)造和尋求舒適26 (2) 員工自評員工自評注意事項節(jié)點要求簡要匯報評估周期的工作完成情況和能力素質提高情況，并對自己評估的分數(shù)和依據(jù)進行說明。 上級要注意傾聽，對不清楚之處及時發(fā)問，但不做任何評價。注意：聆聽的技巧28 (2) 員工自評員工自評注意事項節(jié)點要求簡要匯報評

14、估27 (3)上級評價注意事項節(jié)點要求業(yè)績評價：指出成績和不足；能力評價：指出優(yōu)勢和劣勢。 根據(jù)事先設定的目標衡量標準進行評價；成績和不足方面要呈現(xiàn)事實依據(jù)；先說成績再說不足。 難點：評價的技巧&肢體表達的技巧上級評價29 (3)上級評價注意事項節(jié)點要求業(yè)績評價：指出成績和不28 (4)討論績效表現(xiàn)注意事項節(jié)點要求探討問題產生的原因；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關注績效標準及相關績效事實。 核心：著重探討解決問題的方式方法討論績效表現(xiàn)30 (4)討論績效表現(xiàn)注意事項節(jié)點要求探討問題產生的原因29(5)制定改進計劃注意事項節(jié)點要求探討問題產生的原因

15、；記錄員工不同意見并及時反饋。從有共識的地方開始談起，注意不要形成對峙的局面；關注績效標準及相關績效事實。 制定改進計劃技巧：實操、SMART、目標管理、過程控制31(5)制定改進計劃注意事項節(jié)點要求探討問題產生的原因；從30(6)討論所需支持及員工發(fā)展計劃培訓支持其它支持人員支持注意事項節(jié)點要求討論所需要資源和支持；員工談自己的職業(yè)規(guī)劃或培訓需求，及管理的建議；上級給予發(fā)展的建議。 不要給予不切實際的承諾；承諾的事情事后一定要兌現(xiàn)。 討論所需支援及員工發(fā)展計劃32(6)討論所需支持及員工發(fā)展計劃培訓支持其它支持人員支持31(7)重申下階段考評內容和目標重申下階段考評內容和目標注意事項節(jié)點要求

16、確認下階段的工作目標，階段成果，目標達成時限。 注意目標的可衡量性和可行性。分享：目標管理、SWOT33(7)重申下階段考評內容和目標重申下階段注意事項節(jié)點要求32(8)確認評估結果重申下階段考評內容和目標確認評估結果注意事項節(jié)點要求整理面談記錄并備案；雙方簽字確認。 給員工鼓勵并表達謝意。 分享：結束的技巧與 面談效果評估的技巧34(8)確認評估結果重申下階段確認評估注意事項節(jié)點要求整理33三、掌握績效面談的十大原則1. 建立并維護彼此之間的信任2. 清楚說明面談的目的和作用3. 鼓勵員工多說話4. 注意全身心的傾聽5. 避免對立和沖突35三、掌握績效面談的十大原則1. 建立并維護彼此之間的

17、信任346. 集中于未來而非過去7. 集中在績效，而不是性格特征8. 找出待改進的地方，制定具體 的改進措施9. 該結束時立刻停止10. 以積極的方式結束面談366. 集中于未來而非過去35四、績效反饋面談中的反饋技巧1. 對績效結果進行描述而不是判斷2. 正面評價的同時要指出不足3. 要注意聆聽員工的聲音4. 避免使用極端化字眼5. 通過問題解決方式建立未來績效目標37四、績效反饋面談中的反饋技巧1. 對績效結果進行描述而不36五、績效反饋面談過程中的批評技巧1. 寬以待人2. 從觀點一致的問題談起3. 批評也要注意員工的面子4. 因人而異5. 對事不對人38五、績效反饋面談過程中的批評技巧

18、1. 寬以待人376. 不要翻舊賬7. 批評員工，也批評自己8. 要批評，也要表揚9. 以理服人，不可以權壓人10. 批評以信任為本396. 不要翻舊賬38績 效 管 理 LHR第五節(jié) 績效面談的策略 一、績效反饋面談的策略 應針對不同類型的員工選擇不同的面談策略。一般可以依據(jù)工作業(yè)績和工作態(tài)度分為以下四種類型。 1、貢獻型（工作業(yè)績好工作態(tài)度好）：貢獻型員工是創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。 面談策略應是：在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求。 40績 效 管 理 39 2、沖鋒型（好的工作業(yè)績差的工作態(tài)度）：沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時

19、壞。 面談策略應當是：溝通，通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。41 2、沖鋒型（好的工作業(yè)績差的工作態(tài)度）：沖40績 效 管 理 LHR 3、安份型（差的工作業(yè)績好的工作態(tài)度）：安份型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業(yè)績就是上不去。 面談的策略：以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。42績 效 管 理 41 4、墮落型（工作業(yè)績差工作態(tài)度差）：墮落型員工會想

20、盡一切辦法來替自己辯解， 或找外部因素，或自覺承認工作沒做好。 面談策略：重申工作目標，澄清員工對工作成果的看法。43 4、墮落型（工作業(yè)績差工作態(tài)度差）：墮落型42績 效 管 理 LHR 二、績效面談的困惑 第一，由于考核標準本身比較模糊，面談中容易引起爭執(zhí)。 第二，員工抵制面談，認為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。 第三，主管沒有科學地認識到其在績效面談中的角色定位。44績 效 管 理 43 三、績效面談困惑的解決方法 常用的方法：漢堡法、BEST法。 漢堡法，簡單地說，就是最上面一層面包如同表揚，中間夾著的餡料如同批評，最

21、下面的一塊面包最重要，即要用肯定和支持的話語結束。 應對成就給予真心的肯定，發(fā)現(xiàn)有值得表揚的優(yōu)點，千萬別說“你這個人不行”，有助于建立融洽的氣氛；要誠懇指出不足和錯誤，提出讓員工能夠接受的改善要求，去除員工的抵觸心理，表達出對員工的信賴和信心；最后以肯定和支持結束，和員工一起制定績效改進計劃，表達對員工未來發(fā)展的期望。45 三、績效面談困惑的解決方法44 BEST法 B 表示行為（Behaviordescription，描述行為），即描述第一步先干什么事； E 表示后果（Expressconsequence，表達后果），表述干這件事的后果是什么； S 表示征求意見（Solicitinput征求

22、意見），問員工覺得應該怎樣改進，引導員工回答，由員工說怎么改進； T 與“漢堡”原理的最低層面包意思一樣，以肯定和支持結束（Talkaboutpositiveoutcomes，著眼未來），員工說他怎么改進，管理者就以肯定和支持收場并鼓勵他。4645績 效 管 理 LHR第六節(jié) 如何組織一次有效的績效面談 （一）分析員工的注意力層次 第一層次是總體任務過程的層次或稱自我層次。員工關心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。 第二層次是任務動機層次，員工關心的是他所執(zhí)行的工作任務本身，這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務。 第三層

23、次，即最低層次，是任務學習層次，員工關注工作執(zhí)行過程中的細節(jié)和員工的具體行動。 對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應地他的關注層次會隨之提高。47績 效 管 理 46績 效 管 理 LHR （二）面談計劃的擬定 第一，面談方式的選擇， 主要包括了兩種面談方式:針對公司各部門中的任務團隊，采取團體面談法；針對個人則采用一對一的面談方法。 第二，面談時間的確定 對于季度考核，應在考核結束一周之內安排面談，面談時間不少于30分鐘；對于年度考核，應在考核結束一周之內安排面談，面談時間應不少于1個小時。48績 效 管 理 47績 效 管 理 LHR

24、（三）資料準備 績效計劃，這是公司與員工就任務目標所達成的共識與承諾，也是績效反饋的重要信息來源； 職位說明書，員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當初制定績效目標時所不能預料到的內容，也有可能一些目標因為各種原因而沒能組織實施，這個時候，職位說明書作為重要的補充將發(fā)揮重要的作用； 績效考評表，這是進行面談的重要依據(jù)； 績效檔案，這些是做出績效評價的重要輔助材料。49績 效 管 理 48績 效 管 理 LHR （四）員工準備 由于面談是主管和員工共同完成的工作，只有雙方都作了充分的準備，面談才能達到良好的效果。所以，在面談計劃下發(fā)時，還要將面談的重要性告知員工，讓員工做好充分準備。主要是：要求員工主動收集與績效有關的資料，要實事求是，有明確的、具體的業(yè)績，使人心服口服；同時，還要認真填好自我評估標，其內容要客觀真實、準確清晰。50績 效 管 理 49績 效 管 理 LHR （五）開發(fā)有效的反饋技能 第一，及時反饋。 第二，反饋對事不對人。 第三，允許員工提出自己的意見。 第四，