企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究

1、公司集團(tuán)全面預(yù)算管理案例研究 【摘要】預(yù)算管理模式隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司經(jīng)營管理需求的變化也在不斷發(fā)展，目前全面預(yù)算管理模式已被大多數(shù)公司所接受和運(yùn)用。本文通過對(duì)全面預(yù)算管理模式的分析，以及結(jié)合其在上汽集團(tuán)的實(shí)踐，摸索如何有效地使用全面預(yù)算管理，不斷提高公司預(yù)算管理的效率和提高預(yù)算管理的效果。 【核心詞】全面預(yù)算管理 上汽集團(tuán) 應(yīng)用和分析 一、引言 “創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、轉(zhuǎn)型發(fā)展”是將來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本規(guī)定。如何順應(yīng)這種規(guī)定，從外延式擴(kuò)張向內(nèi)涵式發(fā)展轉(zhuǎn)變，不斷突破經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部約束條件，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路，是每個(gè)公司特別是作為市場(chǎng)化運(yùn)營主體的公司都必須思考解決的問題。為實(shí)現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，達(dá)到進(jìn)一步激發(fā)

2、公司發(fā)展活力的目的，公司需要對(duì)原有的經(jīng)營模式和管理模式加以變革。預(yù)算管理作為現(xiàn)代公司重要管理工具，對(duì)于公司經(jīng)營效率提高，經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)起到尤為重要的作用。因此，對(duì)于預(yù)算管理工作的持續(xù)改善和不斷提高應(yīng)視作為公司財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。 二、全面預(yù)算管理發(fā)展、內(nèi)涵及其意義 （一）預(yù)算管理發(fā)展 預(yù)算最初是英國財(cái)政管理的工具，當(dāng)時(shí)的重要目的是為了保證財(cái)政的收支平衡。到了20世紀(jì)初，隨著美國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致某些公司浮現(xiàn)產(chǎn)能過剩、產(chǎn)品銷路不暢等問題，迫使公司謀求對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，籌劃內(nèi)部生產(chǎn)能力與外部市場(chǎng)需求相協(xié)調(diào)的措施。預(yù)算管理逐漸被引入現(xiàn)代公司管理中，用于指引公司的籌劃、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。杜

3、邦化學(xué)公司（DuPont）和通用汽車公司（GeneralMotors）率先將預(yù)算管理引入公司管理，不久成為大型現(xiàn)代公司的原則作業(yè)程序。 隨著科學(xué)技術(shù)的突飛猛進(jìn)，生產(chǎn)專業(yè)化和社會(huì)化限度逐漸提高。一方面公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，生產(chǎn)和經(jīng)營日趨繁雜;另一方面公司外部經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，競(jìng)爭(zhēng)更趨劇烈。這些變化對(duì)公司管理提出了新的規(guī)定，規(guī)定公司將對(duì)的決策放在公司經(jīng)營的首位，推動(dòng)了預(yù)算管理的進(jìn)一步完善和發(fā)展。 在此環(huán)境下，預(yù)算管理開始逐漸倡導(dǎo)參與性的管理，預(yù)算編制自上而下、自下而上反復(fù)循環(huán)。由于預(yù)算編制更為民主，使得預(yù)算目的更加貼近經(jīng)營實(shí)際，同步提高了預(yù)算執(zhí)行者對(duì)預(yù)算的結(jié)識(shí)，可以達(dá)到公司資源合理配備和有效運(yùn)用。預(yù)算

4、執(zhí)行成果與實(shí)際經(jīng)營和管理目的之間的差別，也被作為對(duì)下層公司和部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根據(jù)，并且評(píng)價(jià)成果還與獎(jiǎng)懲制度相聯(lián)系，進(jìn)而影響預(yù)算執(zhí)行者后來的行為取向。因此，完善的預(yù)算管理系統(tǒng)可以制定具有鼓勵(lì)性的預(yù)算目的，可以更好地鼓勵(lì)員工，提高組織績(jī)效。 由此開始，預(yù)算管理開始奠定了其在公司內(nèi)部控制的核心地位，成為“能將組織所有核心問題融合于一種體系中的管理控制措施之一”。預(yù)算管理模式逐漸趨于成熟，從老式的經(jīng)營預(yù)算逐漸發(fā)展為全面預(yù)算管理。 （二）預(yù)算管理內(nèi)涵 全面預(yù)算是指公司在一定期期內(nèi)（一般為一年或一種既定的期間）經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的總體預(yù)算安排。以實(shí)現(xiàn)公司的目的利潤為目的，以銷售預(yù)測(cè)為起點(diǎn)，進(jìn)

5、而對(duì)生產(chǎn)、成本及鈔票收支等進(jìn)行預(yù)測(cè)，反映公司在將來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。全面預(yù)算管理作為一種全方位、全過程、全員參與編制和實(shí)行的預(yù)算管理模式，憑借其籌劃、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合功能，全面貫徹于公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。全面預(yù)算管理的過程是公司戰(zhàn)略目的分解、實(shí)行、控制和實(shí)現(xiàn)的過程。全面預(yù)算管理是閉環(huán)管理的過程，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評(píng)價(jià)各個(gè)階段都應(yīng)保持緊密聯(lián)系，缺一不可;全面預(yù)算管理的推動(dòng)是螺旋上升的過程，需要根據(jù)實(shí)際狀況不斷積累經(jīng)驗(yàn)逐漸提高。 （三）預(yù)算管理意義 （1）有助于戰(zhàn)略目的的具體化和更具可操作性。公司戰(zhàn)略在任何一種現(xiàn)代公司中都應(yīng)當(dāng)居于核心地位，其她的管理系統(tǒng)都要服從和支持

6、公司戰(zhàn)略的需要。因此，全面預(yù)算管理也要以戰(zhàn)略目的為基本。通過年度預(yù)算或中長(zhǎng)期滾動(dòng)籌劃，可以將公司戰(zhàn)略性、全局性的目的逐漸分解為不同階段性的目的，并根據(jù)不同階段需要實(shí)現(xiàn)的目的有針對(duì)性地配備公司的資源。預(yù)算的安排具有短期性，將其與公司長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，可以使戰(zhàn)略實(shí)行途徑更為清晰，也有助于有效推動(dòng)戰(zhàn)略目的的貫徹。 （2）有助于公司管理水平的提高。全面預(yù)算管理不能僅局限于某個(gè)部門或某個(gè)組織，而應(yīng)當(dāng)是一種全方位、全過程、全員參與編制和實(shí)行的管理模式;整體的預(yù)算目的應(yīng)當(dāng)分解到下屬公司，分解到部門，分解到個(gè)人。只有切實(shí)做到“全面”兩字，預(yù)算管理才干滲入到公司平常經(jīng)營的各個(gè)方面，真正做好公司平常經(jīng)營的事

7、先、事中和事后控制。這樣預(yù)算管理將不再有盲區(qū)，預(yù)算管理能力也能逐漸得到提高;并且通過有效的管理，也可以提高公司運(yùn)營效率、進(jìn)而提高公司的價(jià)值。 （3）有助于提高公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。公司作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的參與主體，不僅從事生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，同步也是一種復(fù)雜的管理系統(tǒng)。而全面預(yù)算管理是其中一項(xiàng)行之有效的管理措施。通過對(duì)公司資源的有效配備和使用，提高資本和資產(chǎn)的使用效率，不斷減少產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的內(nèi)涵式發(fā)展，讓公司在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處在有利地位。 三、全面預(yù)算管理在上汽集團(tuán)的應(yīng)用 （一）案例簡(jiǎn)述 上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“上汽集團(tuán)”）作為一家大型制造業(yè)集團(tuán)，為適應(yīng)不斷加劇的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷學(xué)習(xí)外部先進(jìn)

8、經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新公司管理手段，不斷提高管理精細(xì)化限度。把預(yù)算管理作為公司管理的基石，將全面預(yù)算管理作為平常管理工具。通過十余年的實(shí)踐和完善，集團(tuán)逐漸將全面預(yù)算管理工作制度化、系統(tǒng)化、常態(tài)化。 （1）上汽集團(tuán)形成了完善的預(yù)算管理制度體系。涉及預(yù)算政策、預(yù)算審核權(quán)限、預(yù)算編制、預(yù)算審批、執(zhí)行跟蹤、監(jiān)督評(píng)價(jià)等預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。這一預(yù)算管理體系是在集團(tuán)近年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)基本上逐漸提煉和完善的，具有較強(qiáng)的可操作性。近年來上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模不斷增長(zhǎng)，公司數(shù)量也不斷增長(zhǎng)，有可操作、可復(fù)制的預(yù)算內(nèi)部控制制度，對(duì)于統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理規(guī)定，提高預(yù)算管理效率都起到了積極的作用。 （2）上汽集團(tuán)建立了系統(tǒng)的預(yù)算管理流程。預(yù)

9、算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)緊密相連，形成了完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)中每一種預(yù)算管控環(huán)節(jié)都作為重點(diǎn)工作來貫徹，把每一種預(yù)算管控環(huán)節(jié)都做好，均有自己的特色，保證預(yù)算管控系統(tǒng)平衡地、有效地運(yùn)營。 （3）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理平常運(yùn)營和管理。全面預(yù)算管理是公司管理系統(tǒng)中的工具，要真正發(fā)揮作用，還需要與其她管理手段聯(lián)合一起使用。如與績(jī)效管理工作相結(jié)合，與風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警工作相聯(lián)系等。全面預(yù)算管理重點(diǎn)是“全面”，不僅要把預(yù)算管控貫徹到公司經(jīng)營的各個(gè)方面，并且要讓預(yù)算管理理念滲入到公司各項(xiàng)管理系統(tǒng)中，滲入到公司文化中，這樣才干發(fā)揮全面預(yù)算管理最大效用。 （二）上汽集團(tuán)全面預(yù)算管理實(shí)踐 （1）建立具有上汽特色

10、的預(yù)算管理系統(tǒng)。上汽集團(tuán)在合資經(jīng)營初期，在向合資外方引進(jìn)技術(shù)的同步，十分注重借鑒合資外方先進(jìn)的管理理念和管理方式。由于上汽集團(tuán)合資伙伴大多是行業(yè)的領(lǐng)先者，已形成成熟的全球管理模式，其中涉及全面預(yù)算管理模式。因而，在合資經(jīng)營的同步，不斷向合資外方學(xué)習(xí)先進(jìn)的預(yù)算管理理念，領(lǐng)先的預(yù)算管理系統(tǒng)（涉及制度、流程、執(zhí)行跟蹤的措施和措施等）;并積極將其用于實(shí)際經(jīng)營管理中。 集團(tuán)將這些成熟的預(yù)算管理措施付諸實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合集團(tuán)自身的實(shí)際狀況，逐漸形成了具有上汽特色的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。隨著上汽集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，新設(shè)和收購公司數(shù)量也在不斷增長(zhǎng)，但是上汽預(yù)算管理的理念和措施卻能不久的在新公司中得到應(yīng)

11、用。這就完全得益于上汽集團(tuán)較為完善的全面預(yù)算管理系統(tǒng)。 （2）全面預(yù)算管理得到集團(tuán)高度注重。集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算工作的注重和支持，是全面預(yù)算管理工作的順利開展的基石。只有管理層注重，預(yù)算管理工作才會(huì)得到有效的組織保障，各項(xiàng)預(yù)算管控工作才干得到有關(guān)公司、部門的支持，全面預(yù)算管控才干得到有效履行。從上汽集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐看，集團(tuán)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，在預(yù)算委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開展預(yù)算編制、預(yù)測(cè)執(zhí)行、與預(yù)算控制和監(jiān)督等各項(xiàng)工作。集團(tuán)總裁牽頭貫徹預(yù)算目的的制定工作，負(fù)責(zé)預(yù)算編制總體規(guī)定的下達(dá)。年度預(yù)算目的通過多次“由上而下、由下而上”的充足溝通和討論，經(jīng)董事會(huì)審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。在上汽集團(tuán)預(yù)算管控過程中，無論是工作報(bào)告

12、、還是考核評(píng)估等具體工作，管理層都以預(yù)算目的的執(zhí)行狀況作為重要評(píng)價(jià)根據(jù)。這些都充足體現(xiàn)了集團(tuán)管理層視預(yù)算管理為重心，視預(yù)算目的為抓手，將全面預(yù)算管理作為集團(tuán)基本管理工具。 （3）全面預(yù)算管理重點(diǎn)突出“全面”?！叭巳顺蔀榻?jīng)營者”管理模式，是上汽集團(tuán)獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式。“經(jīng)營者”的管理模式突破了老式的管理理念和思維措施，把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部管理，精細(xì)有效地整體優(yōu)化了公司的管理構(gòu)造、管理環(huán)節(jié)和管理過程，把員工當(dāng)家作主真正貫徹到實(shí)處，極大地調(diào)動(dòng)了廣大員工的發(fā)明性和積極性?！敖?jīng)營者”管理模式突出公司管理的精細(xì)化，并且以“經(jīng)營體”管理目的為導(dǎo)向，激發(fā)員工開源節(jié)流、降本增效的動(dòng)力。這些與全面預(yù)算管理

13、理念相通。 上汽集團(tuán)下屬A公司是“經(jīng)營者”管理模式的先行公司，實(shí)行的總體構(gòu)思是按市場(chǎng)法則建立內(nèi)部顧客關(guān)系，劃小核算單位，用“經(jīng)營”的思路和方式進(jìn)行管理。公司將每個(gè)員工或若干員工構(gòu)成的基準(zhǔn)單位，設(shè)定為獨(dú)立核算的“經(jīng)營體”，構(gòu)成公司內(nèi)部的“經(jīng)營者”;在此基本上，變化公司原有的粗線條的組織內(nèi)部核算關(guān)系，將核算單位分解細(xì)化到公司有關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小運(yùn)用單位。通過這種變化，給員工的思維和行為方式帶來了主線轉(zhuǎn)變，由被動(dòng)生產(chǎn)轉(zhuǎn)為了積極經(jīng)營，員工當(dāng)家作主的能力和素質(zhì)得到了提高。并且該模式將公司資源貨幣化、定量化，使得“經(jīng)營體”內(nèi)的員工從經(jīng)營者的角度，根據(jù)成本效益原則，合理運(yùn)用和管理資源，減少資源的揮霍

14、，減少成本?！敖?jīng)營者”管理模式在該公司通過幾年的實(shí)踐后，公司管理水平得到了較大提高，公司的經(jīng)營效益也得到了很大提高。 （4）做好目的的持續(xù)跟蹤與分析。上汽集團(tuán)一貫將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點(diǎn)。通過滾動(dòng)預(yù)測(cè)分析模板，強(qiáng)化對(duì)預(yù)算目的的跟蹤分析，并且對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的偏差分析，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，還要進(jìn)一步挖掘?qū)е缕畹慕?jīng)營實(shí)質(zhì)。這樣才干更有效地反映公司經(jīng)營過程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì);然后及時(shí)把這些信息提供應(yīng)管理層，為管理層作出精確的決策提供支持。對(duì)于預(yù)算目的的跟蹤，也不僅限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，還規(guī)定對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的關(guān)注。如在關(guān)注收入、利潤預(yù)算完畢狀況的同步，還要關(guān)注業(yè)務(wù)的完畢狀況（如銷售訂單的獲得狀況）;生產(chǎn)運(yùn)營的

15、效率狀況（如單臺(tái)產(chǎn)品的制造費(fèi)用），并通過與先進(jìn)公司的對(duì)比，尋找差距并積極改善。因此，全面預(yù)算管控不僅是對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，并且關(guān)系到公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。只有通過全方位的跟蹤和進(jìn)一步的分析，才干對(duì)公司經(jīng)營狀況和將來發(fā)展趨勢(shì)有精確的判斷和預(yù)測(cè)。 （5）將信息系統(tǒng)運(yùn)用于全面預(yù)算管理。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模日益擴(kuò)大，所分析的數(shù)據(jù)量將呈幾何級(jí)增長(zhǎng)。對(duì)于汽車制造公司，管控的業(yè)務(wù)涵蓋有遠(yuǎn)期項(xiàng)目、工程開發(fā)、商務(wù)、采購、生產(chǎn)、管理等全鏈條。管控的載體涉及分產(chǎn)品的利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、鈔票流量表、構(gòu)導(dǎo)致本、轉(zhuǎn)移價(jià)以及貫穿其中的物料成本預(yù)測(cè)和稅收預(yù)測(cè)等。此外，公司會(huì)越來越多地規(guī)定進(jìn)行多維度、全方位的

16、比較和分析。這些變化導(dǎo)致老式的Excel手工分析模式越來越難以滿足需求，為了提高預(yù)算管控效率，必須引入信息系統(tǒng)解決方案。 上汽集團(tuán)本部實(shí)行了SAP系統(tǒng)及其她輔助系統(tǒng)（如電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等），對(duì)本部費(fèi)用特別是開發(fā)費(fèi)用的全面預(yù)算管理起到積極的推動(dòng)作用。通過SAP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以打通并規(guī)范業(yè)務(wù)流程;實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)部門和有關(guān)業(yè)務(wù)鏈共享;可以通過系統(tǒng)積累強(qiáng)大的基本數(shù)據(jù)，為事前、事中和事后全過程控制提供根據(jù)。 上汽集團(tuán)在合并層面實(shí)行了HFM系統(tǒng)，給全面預(yù)算管理帶來了多方面的好處。一方面，形成了整合的數(shù)據(jù)平臺(tái)，可以及時(shí)掌握下屬公司預(yù)算、預(yù)測(cè)信息;另一方面，通過預(yù)算預(yù)測(cè)科目系統(tǒng)化

17、，保證數(shù)據(jù)精確、構(gòu)造穩(wěn)定、關(guān)系可靠;再次，運(yùn)用統(tǒng)一的科目定義，便于對(duì)標(biāo)、溝通和管理;最后，系統(tǒng)可根據(jù)需求靈活取數(shù)并生成管理分析報(bào)告，并且大大提高工作效率。 由于信息系統(tǒng)的使用，使得平常預(yù)算預(yù)測(cè)工作效率得到了提高，為財(cái)務(wù)人員完畢從數(shù)據(jù)收集到更有價(jià)值的數(shù)據(jù)分析的工作角色轉(zhuǎn)變發(fā)明了條件。 全面預(yù)算管理工作在集團(tuán)內(nèi)的履行和不斷完善，保障了上汽集團(tuán)經(jīng)營目的的合理制定和有效執(zhí)行。上汽集團(tuán)近年來銷量、收入和凈利潤等各項(xiàng)指標(biāo)都呈較迅速增長(zhǎng);集團(tuán)持續(xù)9年入圍財(cái)富雜志世界500強(qiáng)公司榜單，且排名不斷提高，位列第85名。 四、全面預(yù)算管理需要改善的問題 （一）強(qiáng)化預(yù)算目的管理 預(yù)算目的是公司戰(zhàn)略的分解和具體化，是將

18、來公司經(jīng)營成果的量化體現(xiàn)。體現(xiàn)的是公司的戰(zhàn)略意圖，反映的是公司的經(jīng)營實(shí)質(zhì)?？墒窃谟行┕镜念A(yù)算管理實(shí)踐中，預(yù)算目的和實(shí)際經(jīng)營成果差別很大，從而導(dǎo)致預(yù)算目的流于形式，無法衡量公司經(jīng)營的優(yōu)劣，也無法用來指引公司提高經(jīng)營效率、改善經(jīng)營成果。究其因素，重要是對(duì)于全面預(yù)算管理的結(jié)識(shí)還停留在經(jīng)營預(yù)算或財(cái)務(wù)預(yù)算的層面，還是為了預(yù)算而預(yù)算。沒有結(jié)識(shí)到全面預(yù)算管理是一種管理模式，這種模式的目的是公司的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是公司的經(jīng)營管理的全過程。只有把預(yù)算目的和公司戰(zhàn)略、經(jīng)營實(shí)質(zhì)結(jié)合起來，才干更好地反映出將來的發(fā)展趨勢(shì)，才干更有效地為公司發(fā)展配備資源。這樣編制出來的預(yù)算目的，才會(huì)是真實(shí)的、精確的;這樣的預(yù)算目的才可以

19、在公司后續(xù)經(jīng)營過程中真正起到監(jiān)督和控制作用。 （二）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理 全面預(yù)算管理是一種完整的系統(tǒng)，預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每一種環(huán)節(jié)都不能偏廢。但是在實(shí)際預(yù)算管理過程中，發(fā)既有些公司對(duì)于預(yù)算編制注重，花了相稱多的人力和物力討論和擬定預(yù)算目的。可是在預(yù)算目的實(shí)際執(zhí)行過程中，卻存在不少問題。最重要的因素是缺少對(duì)預(yù)算目的持續(xù)和進(jìn)一步的跟蹤，及時(shí)反饋實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算目的的偏差。 有些公司所做的預(yù)算跟蹤或滾動(dòng)預(yù)測(cè)，仍然只是為分析而分析;只注重偏差所在和具體金額，并沒有進(jìn)一步比較實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算假設(shè)的偏差，進(jìn)一步分析導(dǎo)致偏差的因素，也沒有根據(jù)分析作出對(duì)將來期間的合理預(yù)測(cè)。因此，預(yù)算的執(zhí)行變成了只是數(shù)據(jù)的堆

20、積，無法予以管理層提供經(jīng)營決策上的支持。 做好預(yù)算管理目的編制很重要，但預(yù)算執(zhí)行更是一種重要環(huán)節(jié)。只有做好了預(yù)算控制和分析工作，才干真正發(fā)揮預(yù)算目的對(duì)于公司經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才干有效地通過差別分析尋找出公司將來經(jīng)營中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)?？梢哉f，公司的平常管理就是分析預(yù)算的實(shí)際成果與預(yù)算目的之間的差別，尋找因素并竭力解決差別的過程。 （三）強(qiáng)化預(yù)算管理結(jié)識(shí) 全面預(yù)算管理工作能否做好，重要依賴組織的保證。但是在實(shí)行全面預(yù)算管理工作中，仍然存在有些公司缺少全面預(yù)算管理組織體系的保障。由于普遍觀念是全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展出來的，以至于覺得全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制。因而有些公司的生產(chǎn)、銷售等部門并不參與預(yù)算的編制過程，預(yù)算變成財(cái)務(wù)部閉門造車的成果，導(dǎo)致公司編制的預(yù)算缺少約束力和可操作性。 全面預(yù)算的組織管理體系，從主線上反映了一種公司管理層對(duì)全面預(yù)算的結(jié)識(shí)水平。只有當(dāng)公司的管理層對(duì)全面預(yù)算管理有全面的理解，對(duì)預(yù)算管理工作足夠注重，公司的預(yù)算工作才干真正得到組織保障，預(yù)算管理才干得到