復(fù)合超硬材料制品項目運營管理總結(jié)

1、泓域咨詢/復(fù)合超硬材料制品項目運營管理總結(jié)復(fù)合超硬材料制品項目運營管理總結(jié)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114181853 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114181853 h 2 HYPERLINK l _Toc114181854 二、 辦公室布置 PAGEREF _Toc114181854 h 4 HYPERLINK l _Toc114181855 三、 零售店布局 PAGEREF _Toc114181855 h 7 HYPERLINK l _Toc114181856 四、 流水生產(chǎn)線的設(shè)計與平衡 PAGEREF _Toc1141818

2、56 h 10 HYPERLINK l _Toc114181857 五、 流水生產(chǎn)線及其基本特征 PAGEREF _Toc114181857 h 11 HYPERLINK l _Toc114181858 六、 制訂服務(wù)作業(yè)計劃的方法 PAGEREF _Toc114181858 h 13 HYPERLINK l _Toc114181859 七、 影響服務(wù)業(yè)作業(yè)計劃的因素 PAGEREF _Toc114181859 h 16 HYPERLINK l _Toc114181860 八、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF _Toc114181860 h 17 HYPERLINK l _Toc114181861

3、九、 概述 PAGEREF _Toc114181861 h 19 HYPERLINK l _Toc114181862 十、 排序問題描述 PAGEREF _Toc114181862 h 19 HYPERLINK l _Toc114181863 十一、 兩個作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc114181863 h 23 HYPERLINK l _Toc114181864 十二、 項目管理的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114181864 h 25 HYPERLINK l _Toc114181865 十三、 項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展 PAGEREF _Toc114181865 h 28 HYPE

4、RLINK l _Toc114181866 十四、 網(wǎng)絡(luò)時間計算 PAGEREF _Toc114181866 h 29 HYPERLINK l _Toc114181867 十五、 網(wǎng)絡(luò)計劃方法及其步驟 PAGEREF _Toc114181867 h 32 HYPERLINK l _Toc114181868 十六、 項目計劃 PAGEREF _Toc114181868 h 34 HYPERLINK l _Toc114181869 十七、 項目控制 PAGEREF _Toc114181869 h 37 HYPERLINK l _Toc114181870 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _To

5、c114181870 h 39 HYPERLINK l _Toc114181871 十九、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc114181871 h 39 HYPERLINK l _Toc114181872 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc114181872 h 40 HYPERLINK l _Toc114181873 二十一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc114181873 h 41 HYPERLINK l _Toc114181874 二十二、 經(jīng)濟效益及財務(wù)分析 PAGEREF _Toc114181874 h 46 HYPERLINK l _Toc11418187

6、5 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc114181875 h 46 HYPERLINK l _Toc114181876 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc114181876 h 48 HYPERLINK l _Toc114181877 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc114181877 h 50 HYPERLINK l _Toc114181878 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc114181878 h 52 HYPERLINK l _Toc114181879 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc114181879 h 54 H

7、YPERLINK l _Toc114181880 二十三、 投資計劃 PAGEREF _Toc114181880 h 55 HYPERLINK l _Toc114181881 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc114181881 h 57 HYPERLINK l _Toc114181882 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc114181882 h 58 HYPERLINK l _Toc114181883 流動資金估算表 PAGEREF _Toc114181883 h 60 HYPERLINK l _Toc114181884 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc114181

8、884 h 61 HYPERLINK l _Toc114181885 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc114181885 h 62 HYPERLINK l _Toc114181886 二十四、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc114181886 h 63 HYPERLINK l _Toc114181887 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc114181887 h 63公司基本情況（一）公司簡介未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時，公司以“和諧發(fā)展”為目標，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司

9、擁有雄厚的技術(shù)實力，豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系，綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今，始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進，以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。（二）核心人員介紹1、韋xx，1957年出生，大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、夏xx，中國國籍，1978年出生，本科學(xué)歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立

10、董事。3、閆xx，1974年出生，研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責(zé)任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。4、嚴xx，中國國籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。5、胡xx，中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學(xué)歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨立董事。辦公室布置無論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，非一線員工的主要工作場所是辦公室。隨著自動化技

11、術(shù)的廣泛應(yīng)用，非一線員工占全部員工的比例越來越大，如何布置他們的辦公場所變得越來越重要了。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，辦公模式也在發(fā)生著重大變化，這就需要對辦公室布置進行重新思考。辦公室布置的出發(fā)點無非是通過快捷的信息交流提高工作效率。因此，有利于提高工作效率是辦公室布置的首要原則。此外，辦公室布置還應(yīng)考慮與公司文化的適應(yīng)性。以下介紹辦公區(qū)域的劃分和辦公室內(nèi)部布局。1、辦公區(qū)域劃分辦公區(qū)域劃分就是合理安排不同業(yè)務(wù)部門或管理人員的位置。公司決策層的主要領(lǐng)導(dǎo)，由于其工作對公司的生存和發(fā)展有重大影響，應(yīng)有一個相對獨立的辦公環(huán)境。辦公室的位置一般選在辦公大樓的最高層或選擇在六層或八層的最深處，目的就是創(chuàng)造一個安

12、靜、安全、少受干擾的環(huán)境。這類人員通常是一人一間單獨的辦公室。而且，辦公室寬敞明亮，輔以較矮的辦公家具，來最大化視覺空間。對于一般管理人員和行政人員，通常采用大辦公室集中辦公的方式，以便提高效率、利于監(jiān)督、節(jié)約空間。在這種大辦公室里，再根據(jù)所屬事業(yè)部劃分為更小的辦公區(qū)域。像客服中心或接待室這樣的部門，會頻繁接觸顧客或經(jīng)常接待來訪者?？梢詫⑵洳贾迷诠敬箝T附近的一個單獨區(qū)域，使來訪者辦事方便、快捷，還可以避免對其他部門的員工造成影響。20世紀80年代，出現(xiàn)了一種叫“活動中心”的新型辦公室布置。每一個活動中心包括接待處、會議室、研究室、資料室等。而且活動中心擁有電視電話、傳真機、復(fù)印機、投影儀等進

13、行一項完整的商務(wù)活動所需的各種設(shè)備。這種比較特殊的布置形式，更適用于項目型的工作。20世紀90年代以來，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，一種更加新型的辦公形式“遠程”辦公也正在從根本上沖擊著傳統(tǒng)的辦公區(qū)域劃分。所謂“遠程辦公”，是指利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將處于不同地點的人們聯(lián)系在一起，共同完成工作。可以想象，當信息技術(shù)進一步普及，其使用成本進一步降低以后，辦公方式和對辦公室布置的要求也會發(fā)生更大的變化。2、辦公室內(nèi)部布局盡管辦公室內(nèi)部布局根據(jù)行業(yè)的不同、工作任務(wù)的不同有多種形式，但仍然存在幾種基本的模式：一種是傳統(tǒng)的封閉式辦公室，辦公樓被分割成多個小房間，伴之以一堵堵墻、一個個門和長長的走廊。顯然，這種布

14、局可以保持工作人員足夠的獨立性，但不利于人與人之間的信息交流和傳遞，使同事之間產(chǎn)生疏遠感，也不利于上下級之間的溝通。而且，調(diào)整和改變布局的余地不大。另一種模式是近二十多年來發(fā)展起來的開放式辦公室布局，在一間很大的辦公室內(nèi)，同時容納一個或幾個部門的十幾人、幾十人甚至上百人共同工作。這種布局方式不僅方便了同事之間的交流，也方便了部門領(lǐng)導(dǎo)與一般職員的交流，在某種程度上消除了等級的隔閡。但這種方式的弊病是，有時會相互干擾，有時則不可避免地造成職員之間的閑聊等。針對這些缺點，后來發(fā)展起來了一種帶有半截屏風(fēng)的組合辦公布局方式。這種布局方式采用高度為1.5米左右的隔斷，利用了開放式辦公室布局的優(yōu)點，又為每一

15、名員工創(chuàng)造了相對封閉和獨立的工作空間，減少相互間的干擾。而且，這種模塊式布局有很大的柔性，可隨時根據(jù)情況的變化重新調(diào)整和布局。有人曾估計過，采用這種形式的辦公室布局，建筑費用比傳統(tǒng)的封閉式辦公建筑節(jié)省40%，改變布局的費用也低得多。在進行辦公室布局時，還要注意與公司的管理思路和企業(yè)文化的適應(yīng)性。在蒙牛，以架空的形式把辦公室布局在生產(chǎn)線的上方，這體現(xiàn)了靠前指揮的管理思路。在美國思科，無論員工的級別高低，辦公面積相差無幾。級別高的人坐在中間地帶，臨窗向陽的地方則全部留給普通員工。這反映了思科相信和尊重每一個員工的企業(yè)文化。零售店布局零售店布局的目的是使店鋪的單位面積的凈收益達到最大。零售店布局應(yīng)盡

16、可能提供給顧客更多的商品。展示率越高，銷售和投資回報率越高。零售店布局涉及的問題很多，但空間布局、顧客行走路線的設(shè)計以及商品陳列是零售店布局必須考慮的主要問題。1、零售店空間布局零售店空間布局就是合理安排不同品類商品的位置。無論是大型商場還是連鎖超市，無一例外地把首飾和化妝品布局在一層。這樣做有以下幾個原因。（1）增加單位面積銷售額。一層是黃金位置，需要靠利潤率高的首飾和化妝品來增加，單位面積銷售額。（2）強化視覺效果。首飾和化妝品美不勝收，加上年輕漂亮的導(dǎo)購人員，不但可以彰顯顧客的高貴，而且可極大地增加視覺效果。（3）增加隨機銷售機會。就首飾或化妝品，消費者一般會到專門的珠寶店或化妝品專賣店

17、去購買。把首飾或化妝品放在百貨商場或超市增加的是隨機銷售機會。多數(shù)男士不喜歡逛商場或超市，如果不得已陪伴夫人或女友逛街，通常會在一層或頂層等候。如果男士想給對方以驚喜，那么隨機銷售的機會就來了。商場一般把服裝布置在二層和三層，百貨則布置在三層或四層。這樣做的目的也是增加銷售機會。當購買百貨的顧客穿行二層或三層時，會增加服裝的銷售機會。同樣是服裝，體育專業(yè)品牌則通常布置在比較偏僻的一角，原因是這類商品的銷售有典，型的定向性。憑著顧客對體育專業(yè)品牌的鐘愛，無論把這些商品放在哪里，他們都能找到。如果一家商場有咖啡廳或影視播放廳，那么多數(shù)會設(shè)在頂層。顧客無論是乘觀光電梯，還是步行到頂層，商場光彩奪目的

18、裝飾一定會給他們留下深刻的印象。返回時，視覺會再一次受到?jīng)_擊。此外，零售店的空間布局還涉及收款臺的規(guī)劃、展示櫥窗設(shè)計和攝像頭或監(jiān)視鏡的布置等。有些面向社區(qū)的中小型超市在貨架上方的三面墻壁上安裝監(jiān)視鏡。其主要目的是在無導(dǎo)購員或?qū)з弳T很少的情況下，隨時觀察顧客，當其東張西望尋求幫助時，及時走到他們的身邊。2、顧客行走路線設(shè)計顧客行走路線設(shè)計的目的就是要給顧客提供一條路徑，使他們能夠盡可能多地看到商品，并沿著這個路徑按需要程度安排各項服務(wù)。行走路線設(shè)計包括決定通道的數(shù)量和寬度，它們影響服務(wù)流的方向。另外，還可以布置一些吸引顧客注意力的標記，使顧客沿著預(yù)設(shè)的路線行進。3、商品陳列顧客進入商場后，將直接

19、面對商品，能不能買到稱心如意的商品，能不能增加偶然銷售機會，都與商品陳列有關(guān)。對不同的零售店，在商品陳列上會有不同的要求。例如，商場與超市不同，百貨店與家具店不同。同樣是超市，大賣場與社區(qū)便利店也不同。以下簡要介紹商品陳列的一些基本要求。（1）顯見易取。一般把重要商品陳列在水平視線上下20的范圍內(nèi)。在超市，需要抬頭或低頭才能看見的地方擺放備貨。（2）整齊而不缺乏生動。為保持整潔，可采用商品群陳列方式，將某些相關(guān)的商品集中在一起，成為商場中的特定群落。同群落中的商品整齊劃一。結(jié)合色彩、照明、音樂、綠化等多種形式營造生動活潑的氣氛。（3）按價格梯度分布。同一品牌或同類商品，按價格梯度擺放。這樣便于

20、顧客在同類商品中對不同價格的質(zhì)地進行簡單比較，不僅方便了對質(zhì)量敏感的顧客，也方便了對價格敏感的顧客。精明莫過商家，但拿錢袋子的是顧客。在價格上“捉迷藏”，最終損失的一定是商家。流水生產(chǎn)線的設(shè)計與平衡1、組織流水生產(chǎn)線的條件組織流水生產(chǎn)線的基本條件有以下三個。（1）產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝相對穩(wěn)定。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝的先進性是穩(wěn)定性的前提。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)和工藝落后，將很快被淘汰，所組成的流水生產(chǎn)線也將隨之淘汰，造成浪費。（2）有足夠大的產(chǎn)量需求。只有產(chǎn)量足夠大才能保證流水生產(chǎn)線各工作站有充分的負荷。（3）能把產(chǎn)品加工過程細分成若干作業(yè)。流水生產(chǎn)線各工作站的時間定額應(yīng)與流水生產(chǎn)線的節(jié)拍相等或成簡單的倍數(shù)關(guān)系。要

21、達到這一要求，產(chǎn)品加工過程必須能夠細分成若干作業(yè)。2、流水生產(chǎn)線的平衡流水生產(chǎn)線的平衡通常包括四個步驟。（1）計算流水生產(chǎn)線的節(jié)拍有效作業(yè)時間是計劃生產(chǎn)的時間，是指制度工作時間減去必要的停歇時間。計劃期內(nèi)產(chǎn)量包括計劃產(chǎn)量和預(yù)計的廢品量。（2）計算最少工作站數(shù)（3）為工作站分配作業(yè)即把細分后的作業(yè)分配到各個工作站。分配原則如下：所有的先行作業(yè)已經(jīng)分配完畢；該作業(yè)的加工時間不能超過該工作站的剩余時間。當不止一個作業(yè)滿足分配條件時，可采用兩種優(yōu)先準則進行挑選：加工時間長的優(yōu)先；后續(xù)作業(yè)數(shù)多的優(yōu)先。（4）流水生產(chǎn)線的效率測評流水生產(chǎn)線的效率就是工作站時間的利用效率。流水生產(chǎn)線及其基本特征流水生產(chǎn)線是按

22、照產(chǎn)品（零部件）生產(chǎn)的工藝順序布置工作站，使產(chǎn)品（零部件）連續(xù)、協(xié)調(diào)、均衡地在各個工作站進行加工或裝配，直到生產(chǎn)出成品的一種先進的生產(chǎn)組織形式。所工作站）就是由工人在不重新調(diào)整設(shè)備的情況下，對勞動對象連續(xù)進行加工的場所。流水生產(chǎn)線是典型的產(chǎn)品專業(yè)化布置方式，具有以下四個基本特征。工作站的專業(yè)化程度高，在流水生產(chǎn)線上固定地生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品；工作站按工藝順序排列，勞動對象在工作站之間做單向移動，所謂工序是指工人在工作站上對勞動對象進行加工的過程；各個工作站的加工時間相等或成簡單的倍數(shù)關(guān)系；按統(tǒng)一的節(jié)拍進行生產(chǎn)，所謂節(jié)拍是指相鄰兩件產(chǎn)品的出產(chǎn)時間間隔，它不同于生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期是產(chǎn)品從投入到產(chǎn)

23、出的時間間隔。流水生產(chǎn)線的上述特征，決定了它有以下優(yōu)點。（1）整個生產(chǎn)過程是連續(xù)、協(xié)調(diào)和均衡的。所謂連續(xù)性，是指勞動對象始終處于運動狀態(tài)，不是在加工中，就是在檢驗、運輸中，沒有或很少發(fā)生各種不必要的停頓或等待現(xiàn)象。平行性是連續(xù)性的一種有效措施，能進行平行作業(yè)的就盡可能地組織平行作業(yè)。協(xié)調(diào)性是指各個生產(chǎn)過程在生產(chǎn)能力上保持適合產(chǎn)品生產(chǎn)要求的相應(yīng)比例關(guān)系。均衡性又叫節(jié)奏性，是指在規(guī)定的時期內(nèi)出產(chǎn)相等或遞增數(shù)量的產(chǎn)品，而不是忙閑不均。（2）有利于機器設(shè)備和人力充分發(fā)揮作用。（3）最大限度地縮短生產(chǎn)周期。（4）縮短運輸路線，工序間的在制品數(shù)量很少。（5）工作站專業(yè)化程度高，便于采用專業(yè)設(shè)備、工具，有利

24、于提高勞動生產(chǎn)率?？傊?，流水生產(chǎn)線能滿足合理組織生產(chǎn)過程的要求，使企業(yè)許多技術(shù)經(jīng)濟指標得到改善。制訂服務(wù)作業(yè)計劃的方法1、服務(wù)運營策略為使服務(wù)的易逝性及顧客參與服務(wù)過程的影響達到最小，通常采取以下兩種策略。（1）在顧客需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，提供模塊化的服務(wù)產(chǎn)品，如飯店的菜單或快餐店的食品。（2）將部分作業(yè)與顧客分離。例如，賓館的服務(wù)員總是在顧客不在時才清掃房間，以做到互不干擾。再如，飯店總是設(shè)置前臺和后臺，以減少顧客不必要的參與。2、服務(wù)作業(yè)計劃針對不同類型的企業(yè)，應(yīng)采用不同的制訂服務(wù)作業(yè)計劃的方法。一般來說，制訂服務(wù)作業(yè)計劃有兩種基本的方法：將顧客需求分配到服務(wù)能力的不同時段內(nèi)，即安排顧客需求；

25、將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)，即安排服務(wù)人員。（1）安排顧客需求安排顧客需求就是根據(jù)不同時間可利用的服務(wù)能力來對顧客排序。在這種方式下，服務(wù)能力保持一定，而適當?shù)匕才蓬櫩偷男枨?，以提供準時服務(wù)和充分利用能力。實際上常用的方法有三種：預(yù)約、預(yù)訂和排隊等候。1）預(yù)約。通過預(yù)約給予顧客特定的服務(wù)時間。這種方法的優(yōu)點是能為顧客提供及時的服務(wù)并提高服務(wù)系統(tǒng)和服務(wù)人員的效率。醫(yī)生和律師是使用預(yù)約系統(tǒng)提供服務(wù)的典型例子。采用這種方法時應(yīng)注意設(shè)計好預(yù)約時間，否則當顧客到達后等待時間過長時，會導(dǎo)致顧客不滿。同時，還要制訂好顧客遲到或沒有赴約的預(yù)案。2）預(yù)訂。預(yù)訂系統(tǒng)類似于預(yù)約系統(tǒng)，但它通常應(yīng)用于顧客接

26、受服務(wù)時需占據(jù)或使用相關(guān)的服務(wù)設(shè)施的情況，如酒店、飛機經(jīng)常使用預(yù)訂系統(tǒng)。預(yù)訂系統(tǒng)的主要優(yōu)點在于：給予服務(wù)管理者一定的提前期來做出服務(wù)計劃，以充分利用服務(wù)設(shè)施。而且，預(yù)訂時通常要求顧客支付一定數(shù)額的抵押金，這樣可減少毀約的發(fā)生。3）排隊等候。由于顧客到達的隨機性與服務(wù)時間的隨機性，即使服務(wù)能力再充分的系統(tǒng)也會出現(xiàn)排隊現(xiàn)象。排隊分析已在服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計中做了較詳細的介紹。（2）安排服務(wù)人員安排服務(wù)人員就是將服務(wù)人員安排到顧客需求的不同時間段內(nèi)。它是通過適當安排服務(wù)人員來調(diào)整服務(wù)能力，以滿足不同時間段內(nèi)的不同服務(wù)要求。這種方式通常用于需要快速響應(yīng)顧客的需求，且需求總量可以預(yù)測的情況。采用這種方式的典型例

27、子有：郵局營業(yè)員、護士、警察、商場營業(yè)人員、公交汽車的司售人員的工作日以及休息日的安排。一般說來，類似于制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)計劃，服務(wù)業(yè)企業(yè)也要首先制訂全年、每個月以至每周的人員需求計劃，在此基礎(chǔ)上，通過作業(yè)排序方法把人員計劃轉(zhuǎn)換成每個人的日常輪班計劃。下面介紹一種安排服務(wù)人員的方法，它可以保證在滿足需要的前提下，使每位員工都能連續(xù)兩天休班。這種方法的具體步驟如下。1）確定需求。明確一個周期內(nèi)，每天需要的員工數(shù)量。這里的周期可以是一周，也可以是10天，還可以是一個月。2）找數(shù)組。在一個周期內(nèi)，把相鄰的兩個數(shù)看作一個數(shù)組。找到這樣的數(shù)組：其中大的那個數(shù)不會超過其他任意一個數(shù)組中大的數(shù)。如果有不止一個

28、這樣的數(shù)組，就選擇數(shù)組中兩個數(shù)之和最小的那個數(shù)組。如果數(shù)組中兩個數(shù)之和也相等，就隨機選擇一個數(shù)組。不妨把選中的數(shù)組稱為小數(shù)組。3）確定休班日期。就每一個員工，讓其在剩余需求數(shù)中的小數(shù)組對應(yīng)的兩天休班。4）更新需求員工的人數(shù)。安排完一名員工休班后，將沒安排休班的日期對應(yīng)的需求量減掉1，即是新的人員需求量。以此類推，直至把全部員工的休班時間都確定下來為止。影響服務(wù)業(yè)作業(yè)計劃的因素服務(wù)的特殊性決定了服務(wù)作業(yè)計劃與制造業(yè)作業(yè)計劃有很大的差異。影響服務(wù)作業(yè)計劃的主要因素有兩大類：服務(wù)的易逝性；顧客參與服務(wù)過程。1、服務(wù)的易逝性對服務(wù)作業(yè)計劃的影響服務(wù)的易逝性對服務(wù)作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下兩個方面。（1）

29、計劃內(nèi)容。在服務(wù)業(yè)中，作業(yè)計劃要規(guī)定服務(wù)交易的時間或地點；而制造業(yè)中，作業(yè)排序僅僅涉及產(chǎn)品的生產(chǎn)加工過程。（2）人員規(guī)模。因服務(wù)的易逝性，加之顧客的到達及服務(wù)時間都是隨機的，所以服務(wù)的輸出與勞動力的最佳規(guī)模之間的關(guān)系很難確定；而在制造業(yè)中，兩者之間有緊密聯(lián)系，因此可通過計算尋求最優(yōu)作業(yè)排序方案。2、顧客參與服務(wù)過程對服務(wù)作業(yè)計劃的影響顧客參與服務(wù)過程對服務(wù)作業(yè)計劃的影響體現(xiàn)在以下三個方面。（1）因顧客的參與使得服務(wù)系統(tǒng)難以實現(xiàn)標準化，這在一定程度上影響了服務(wù)效率。（2）有時為了滿足顧客心理需求，需要服務(wù)人員與之交談，這就增加了控制服務(wù)時間的難度。（3）對服務(wù)的評價往往是基于主觀判斷的。由于服務(wù)

30、是無形的、服務(wù)質(zhì)量與顧客感覺有關(guān)，不準確的評價信息反饋影響員工的工作積極性，甚至影響服務(wù)質(zhì)量的進一步提高。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級行政領(lǐng)導(dǎo)指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個作用。檢查作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，掌握計劃執(zhí)行情況，及時采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門做好生產(chǎn)準備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅持五個原則。（1）計劃性原則。以計劃指導(dǎo)生產(chǎn)、全面完成計劃是生產(chǎn)調(diào)

31、度的主要目標。（2）預(yù)見性原則。生產(chǎn)調(diào)度要有預(yù)見性，及時準確掌握生產(chǎn)信息，預(yù)測和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個部門，必須堅持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時出現(xiàn)的問題，并

32、填寫調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工作的銜接。（2）會議制度。調(diào)度會議是解決生產(chǎn)過程中問題的一種團隊管理方法。日常調(diào)度會定期舉行，主要通報一段時間的生產(chǎn)進展情況以及需要解決的問題。除日常調(diào)度會議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場調(diào)度會議，及時解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時了解生產(chǎn)進展，需要建立調(diào)度報告制度。調(diào)度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調(diào)度報告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對某段時間的生產(chǎn)調(diào)度情況進行總結(jié)性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報告就是在調(diào)度過程中隨時向上級或有關(guān)部門報告出現(xiàn)的異常情況。概述生

33、產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調(diào)節(jié)和校正措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預(yù)先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標準，對與生產(chǎn)相關(guān)的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。排序問題描述排序就是確定各個作業(yè)在作業(yè)中心的處理順序。所以，單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃就是排序問題。在服務(wù)業(yè)中也涉及排序問題，例如，大學(xué)里的排課就是典型的服務(wù)業(yè)排序問題，要把班級、課程、教師、教室和時段全部確定下來。1、排序的目標和任務(wù)排序的目標有以

34、下幾個：滿足顧客或下一道工序的交貨期要求；流程時間最短，即各項作業(yè)在加工過程中所消耗的時間最少；準備時間最短或成本最?。辉谥破穾齑孀畹?；上述目標往往不能同時達到。排序要完成的任務(wù)有：分配作業(yè)、機器、人員到作業(yè)中心或者其他特定地點；決定作業(yè)執(zhí)行的順序。2、排序準則為了得到所希望的排序方案，人們提出了很多排序準則。迄今為止，人們已提出了100多個排序準則，在實際中常用的有以下幾種。（1）先到先服務(wù)準則。優(yōu)先選擇最早進入可排序列的作業(yè)，也就是按照作業(yè)到達的先后順序進行加工。（2）最短作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇作業(yè)時間最短的作業(yè)。（3）交貨期最早優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇完工期限最緊的作業(yè)。（4）最短松弛時間

35、優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇松弛時間最短的作業(yè)。所謂松弛時間，是指當前時點距離交貨期的剩余時間與工件剩余加工時間之差。最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（5）最長剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最長的作業(yè)。（6）最短剩余作業(yè)時間優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)時間最短的作業(yè)。（7）最多剩余作業(yè)數(shù)優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇余下作業(yè)數(shù)最多的工件。（8）最小臨界比優(yōu)先準則。優(yōu)先選擇臨界比最小的作業(yè)。所謂臨界比，是指作業(yè)允許停留時間與余下作業(yè)時間之比。（9）隨機準則。隨機地挑選出一項作業(yè)。這些排序準則各具特色。FCFS準則適用于服務(wù)業(yè)的排隊。按SPT準則可使作業(yè)的平均流程時間最短，從而減少在

36、制品量。EDD準則、SCR準則及SST準則可使作業(yè)延誤時間最小。MWKR準則使不同工作量的作業(yè)的完工時間盡量接近。LWKR準則使工作量小的作業(yè)盡快完成。MOPNR準則與MWKR準則類似，但更多地考慮了作業(yè)在不同作業(yè)中心上的轉(zhuǎn)運排隊時間。3、排序問題的分類排序問題有不同的分類方法。最常用的分類方法是按機器、零件和目標函數(shù)的特征分類。按機器的種類和數(shù)量不同，可以分成單臺機器的排序問題和多臺機器的排序問題。對于多臺機器的排序問題，按零件加工路線的特征，可以分成單件作業(yè)排序問題和流水作業(yè)排序問題。零件的加工路線不同是單件作業(yè)排序問題的基本特征；而所有零件的加工路線完全相同，則是流水作業(yè)排序問題的基本特

37、征。按零件到達車間的情況不同，可以分成靜態(tài)的排序問題和動態(tài)的排序問題。當進行排序時，所有零件都已到達，可以一次對它們進行排序，這是靜態(tài)的排序問題；若零件是陸續(xù)到達，要隨時安排它們的加工順序，這是動態(tài)的排序問題。按目標函數(shù)的性質(zhì)不同，也可劃分不同的排序問題。譬如，同是單臺機器的排序，使平均流程時間最短和使誤期完工零件數(shù)最少實質(zhì)上是兩種不同的排序問題。按目標函數(shù)的情況，還可以劃分為單目標排序問題與多目標排序問題。另外，按參數(shù)的性質(zhì)，可以劃分為確定型排序問題與隨機型排序問題。所謂確定型排序問題，指加工時間和其他有關(guān)參數(shù)是已知確定的量；而隨機型排序問題的加工時間和有關(guān)參數(shù)為隨機變量。這兩種排序問題的解

38、法本質(zhì)上不同。因此，由機器、零件和目標函數(shù)的不同特征以及其他因素上的差別，構(gòu)成了多種多樣的排序問題。4、排序問題的基本假設(shè)條件為了便于分析研究，建立數(shù)學(xué)模型，必須對排序問題給出一些假設(shè)條件。下面給出六個最基本的假設(shè)條件。（1）一項作業(yè)不能同時在幾個作業(yè)中心上加工。（2）作業(yè)在加工過程中采取平行移動方式，即當上一個作業(yè)中心加工完后，立即送到下一個作業(yè)中心加工。（3）不允許中斷。一項作業(yè)一旦開始加工，必須一直進行到完工，不得中途停止插入其他作業(yè)。（4）每個作業(yè)過程只在一個作業(yè)中心完成。（5）作業(yè)數(shù)、作業(yè)中心數(shù)和加工時間已知，作業(yè)時間與加工順序無關(guān)。（6）每個作業(yè)中心同時只能加工一項作業(yè)。此外，在考

39、慮排序問題時，假定作業(yè)中心數(shù)有限，勞動力充足，不考慮由于勞動力缺少而使作業(yè)中心無法運轉(zhuǎn)的現(xiàn)象。5、排序問題的數(shù)學(xué)表示1967年康維等人首先提出用4個參數(shù)表示排序問題的方法。有了這4個符號，就可以簡明地表示不同的排序問題。兩個作業(yè)中心的排序（一）n項作業(yè)在兩個作業(yè)中心的排序這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要順次經(jīng)過兩個作業(yè)，中心，即都是先在第一個作業(yè)中心加工，然后移動到第二個作業(yè)中心加工。解決n項作業(yè)由兩個作業(yè)中心來加工的排序問題有約翰遜和貝爾曼準則，常稱Johnson準則。在這種情況下，其目標函數(shù)是加工周期最短，這種規(guī)則的算法程序如下。步驟1：在全部作業(yè)中，找出加工時

40、間最短的作業(yè)（當有時間相同時，任意選取其中的一項）。步驟2：如果最短的加工時間發(fā)生在第一個作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在第一位；如果最短的加工時間發(fā)生在第二個作業(yè)中心，則把相應(yīng)的作業(yè)排在最后一位。步驟3：把所確定的作業(yè)從作業(yè)序列中去掉，再重復(fù)步驟1和步驟2，直至確定了全部作業(yè)的加工順序為止。值得說明的是，按照Johnson準則確定的排序方案可能不止一個。當然，所確定的排序方案對應(yīng)的加工周期都相等且最短。（二）特殊條件下三個作業(yè)中心的排序問題當作業(yè)中心為三個時，排序問題就開始變得復(fù)雜起來，至今仍然沒有一個通用的求解方案，只能用試算法尋優(yōu)。這種情況是指作業(yè)序列中有n項待確定加工順序的作業(yè)，這些作業(yè)要

41、順次經(jīng)過三個作業(yè)中心，即所有作業(yè)都是先經(jīng)過第一個，再經(jīng)過第二個，最后經(jīng)過第三個作業(yè)中心。項目管理的內(nèi)容項目管理是在一個確定的時間范圍內(nèi)，為了完成一個既定目標，由臨時性組織，在特殊的運行機制下，通過有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。美國項目管理協(xié)會的“項目管理知識體系”把項目管理分為五大過程組和十大知識領(lǐng)域。五大過程組即啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。十大知識領(lǐng)域，即項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理。1、五大過程組PMBO

42、K明確了五大過程組的具體含義。啟動過程組是定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。規(guī)劃過程組是明確項目范圍，優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制訂行動方案的一組過程。執(zhí)行過程組是完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。監(jiān)控過程組是跟蹤、審查和調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應(yīng)變更的一組過程。收尾過程組是完結(jié)所有過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段的一組過程。2、十大知識領(lǐng)域（1）項目整合管理項目整合管理是為了協(xié)調(diào)項目的所有組成部分而進行的對各個過程的集成。其核心是，在多個互相沖突的目標和方案之間做出權(quán)衡，以便滿足項目利益相關(guān)者的要求。項目整合管

43、理由制定項目章程、制訂項目管理計劃、指導(dǎo)與管理項目工作、監(jiān)控項目工作、實施整體變更控制、結(jié)束項目或階段六個過程組成。（2）項目范圍管理項目范圍管理是確保項目完成而且僅僅完成全部規(guī)定的任務(wù)，以最終達到項目目標的一個知識領(lǐng)域。其要點是在做什么與不做什么之間劃清界限?；緝?nèi)容是定義和控制列入或未列入項目的事項。項目范圍管理包括規(guī)劃范圍管理、收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、確認范圍、控制范圍六個過程。（3）項目時間管理項目時間管理是確保項目按時完成，包括規(guī)劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制訂進度計劃、控制進度七個過程。（4）項目成本管理項目成本管理是保證在批準的預(yù)算

44、內(nèi)完成項目，包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預(yù)算、控制成本四個過程。（5）項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理是保證項目能夠滿足原來設(shè)定的各種要求，包括規(guī)劃質(zhì)量管理、實施質(zhì)量保證、控制質(zhì)量三個過程。（6）項目人力資源管理項目人力資源管理是保證最有效地使用項目參與者的能力，包括規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊、管理項目團隊四個過程。（7）項目溝通管理項目溝通管理是保證及時、準確地提取、收集、傳播、存儲以及處理項目信息，包括規(guī)劃溝通管理、管理溝通、控制溝通三個過程。（8）項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理是把有利事件的積極結(jié)果盡量擴大，而把不利事件的后果降低到最低程度，包括規(guī)劃風(fēng)險管理、識別風(fēng)險、實施定性風(fēng)

45、險分析、實施定量風(fēng)險分析、規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對、控制風(fēng)險六個過程。（9）項目采購管理項目采購管理是保證從項目組織外部獲取物資或服務(wù)，包括規(guī)劃采購管理、實施采購、控制采購、結(jié)束采購四個過程。（10）項目干系人管理項目干系人管理即識別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項目管理，包括識別干系人、規(guī)劃干系人管理、管理干系人參與、控制干系人參與四個過程。項目管理的產(chǎn)生與發(fā)展盡管項目實踐可以追溯到幾千年前，如我國古代的都江堰水利工程、萬里長城、故宮古建筑群等，但是將項目管理作為一門科學(xué)來進行分析研究，其歷史并不長。通常認為，項目管理是第二次世界大戰(zhàn)的產(chǎn)物，如曼哈頓計劃。20世紀50年代，在美國，以關(guān)鍵路線法和計劃評審技

46、術(shù)為代表的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)被提出，并在60年代得到應(yīng)用。19501980年，項目管理主要應(yīng)用在美國國防建設(shè)部門和建筑公司。從80年代開始，項目管理的應(yīng)用擴展到其他工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），如制藥、電信、軟件開發(fā)等。項目管理是一種特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)的管理方法。近幾年來，隨著國際、國內(nèi)形勢的發(fā)展，這類任務(wù)越來越多，人們對項目管理越來越重視。目前有兩大項目管理的研究體系：以歐洲為代表的體系國際項目管理協(xié)會；以美國為代表的體系美國項目管理協(xié)會，它們分別制定了項目管理知識體系。國際標準化組織則制定了關(guān)于項目管理的國際標準ISO10006。我國對項目管理的系統(tǒng)研究和實踐起

47、步較晚，一些高校20世紀70年代末開始這方面的工作，到1991年才成立全國性的項目管理研究會。財政部于1994年得到世界銀行的贈款，專門用于項目管理人才培養(yǎng)。在實踐上，20世紀80年代后，我國項目管理體制首先在建設(shè)項目上有所突破。魯布革水電站是利用世界銀行貸款的項目，1984年在國內(nèi)第一次采用國際招標，推行項目管理，縮短了工期，降低了造價，工程質(zhì)量優(yōu)良，取得了明顯的經(jīng)濟效益。隨著中國工業(yè)化進程的加快，項目管理在我國必將越來越受關(guān)注。網(wǎng)絡(luò)時間計算1、確定各項活動的作業(yè)時間完成一項活動所需的時間即活動時間?；顒訒r間的單位可以是小時、日或周、月等。它是計算其他各項時間值的基礎(chǔ)。確定活動時間的常用方法

48、有單一時間估計法和三種時間估計法。（1）單一時間估計法（又稱單點估計法）。單一時間估計法即對活動時間只確定一個時間值，以可能性最大的活動時間為準。這種方法適用于有類似的工時資料或經(jīng)驗數(shù)據(jù)，且影響活動完成的各有關(guān)因素相對確定的情況。（2）三種時間估計法（又稱三點估計法）。對于不確定性較大的問題，可預(yù)先估計三個時間值，應(yīng)用概率的方法計算活動時間的平均值和方差。三個值為：最樂觀時間，以a表示，是指在順利情況下最快可能完成的時間；最保守時間，以b表示，是指在不利情況下最慢可能完成的時間；最可能時間，以m表示，是指在正常情況下的可能時間。2、計算節(jié)點時間節(jié)點本身并不占用時間，它只是表示某項工作應(yīng)在某一時

49、刻開始或結(jié)束。因此，節(jié)點有兩個時間：最早開始時間和最遲結(jié)束時間。（1）節(jié)點最早開始時間。節(jié)點最早開始時間是以該節(jié)點開始的各項活動最早可能開始的時間，以ET（j）表示。在此時間之前，各項活動不具備開工條件。計算時，從網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點開始，按節(jié)點編號順向計算，直到網(wǎng)絡(luò)圖的終止節(jié)點為止。一般假定網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點的最早開始時間為零，即ET（1）=0。（2）節(jié)點最遲結(jié)束時間。節(jié)點最遲結(jié)束時間是以該節(jié)點為結(jié)束的各項活動最遲必須結(jié)束的時間，以LT（i）表示。若不能在此時間結(jié)束，將影響后續(xù)活動的按時開工，甚至?xí)绊懻麄€項目的工期。計算時，從網(wǎng)絡(luò)圖的終止節(jié)點開始，按節(jié)點編號逆向計算，直到網(wǎng)絡(luò)圖的起始節(jié)點為止。3

50、、計算活動時間從活動的四個時間的含義可以知道，計算最早時間從左到右，先計算開始時間，再計算結(jié)束時間；計算最遲時間時，從右到左，先計算結(jié)束時間，再計劃開始時間。4、時差與關(guān)鍵路線（1）活動總時差活動總時差是指在不影響整個項目完工時間的條件下，某項活動的最遲開始時間與最早開始時間之差，以S（i，j）表示。它表明該活動開工時間允許推遲的最大限度。它以不影響緊后作業(yè)的最遲開始時間為前提，可在整個線路上利用。（2）活動自由時差活動自由時差是指在不影響其緊后活動在其最早開始時間開工的前提下，本活動的完工期可能有的機動時間，以R（i，j）表示。自由時差等于其所有緊后活動最早開始時間的最小值減去當前活動的最早

51、結(jié)束時間。（3）關(guān)鍵路線時差為零的活動即為關(guān)鍵活動，順序把關(guān)鍵活動連接起來所得到的從起始節(jié)點到終止節(jié)點的路線就是關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上全部活動時間之和即為工期?？刂脐P(guān)鍵路線是網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的重點。在關(guān)鍵路線上如果各項活動時間提前或延遲一天，則整個計劃任務(wù)的完工日期便會提前或延遲一天。因此，要縮短項目的建設(shè)周期，就必須從縮短關(guān)鍵路線的持續(xù)時間著手。在網(wǎng)絡(luò)圖中，有時可能出現(xiàn)多條關(guān)鍵路線，關(guān)鍵路線越多，工期緊張的工作越多，便更要嚴格控制，以保證計劃任務(wù)的如期完成。關(guān)鍵路線是在一定條件下形成的，不是固定不變的，關(guān)鍵路線和非關(guān)鍵路線有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。計算時差就是為了更好地掌握網(wǎng)絡(luò)圖中各條路線在時間上的輕

52、重緩急，使項目管理者心中有數(shù)，必要時利用線路時差，抽調(diào)非關(guān)鍵路線上的人力、物力，以確保關(guān)鍵路線如期實現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)計劃方法及其步驟隨著科技進步日新月異，社會經(jīng)濟快速發(fā)展，出現(xiàn)了許多龐大而復(fù)雜的科學(xué)和工程項目，它們工序繁多、協(xié)作面廣，常常需要動用大量的人力、物力和財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協(xié)調(diào)，在有限的資源下，以最短的時間和最低的費用，最好地完成整個項目，就成為一個突出的問題。正是在這種背景下，人們開始研究和發(fā)展網(wǎng)絡(luò)計劃方法。1957年，美國杜邦公司和蘭德公司首先提出并開始應(yīng)用一種新的計劃管理方法一關(guān)鍵路線法。第一年應(yīng)用CPM所帶來的節(jié)約量就達100多萬美元，相當于該公司用于

53、研究開發(fā)CPM所花費用的5倍以上。1958年，美國海軍特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究從核潛艇上發(fā)射“北極星”導(dǎo)彈時，提出并應(yīng)用了另一種計劃管理方法計劃評審技術(shù)，使工期由計劃的10年縮短為8年。PERT在阿波羅登月計劃中也取得了巨大成功。1961年，美國國防部和國家航空署規(guī)定，凡承制軍品必須用PERT制訂計劃并上報。統(tǒng)計資料表明，在人力、物力、財力的既定條件下，采用PERT就可以使進度提前15%20%，節(jié)約成本10%15%。在CPM和PERT應(yīng)用過程中，為滿足某些特別需要，又發(fā)展出優(yōu)先網(wǎng)絡(luò)、概率網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)。這些技術(shù)的出現(xiàn)使網(wǎng)絡(luò)計劃方法的應(yīng)用更加廣泛和深入。其中，CPM與PERT最具代表

54、性。CPM是一種網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。它用網(wǎng)絡(luò)圖表示項目的各項活動之間的相互關(guān)系，找出決定工期的關(guān)鍵路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最優(yōu)項目計劃方案。PERT是一種類似于CPM的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。兩者的主要區(qū)別是，CPM利用最可能值來估計活動時間，而PERT用樂觀時間、最可能時間和悲觀時間的加權(quán)值來估計活動時間。網(wǎng)絡(luò)計劃方法各具特點，但實質(zhì)相同，統(tǒng)稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)就是利用網(wǎng)絡(luò)圖表示計劃任務(wù)的進度安排和各項活動之間的關(guān)系；在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間值，確定關(guān)鍵路線；利用時差，不斷改進網(wǎng)絡(luò)計劃，求得工期、資源與成本的優(yōu)化。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一般包括以下五個步驟。（1）應(yīng)用前的準備工作。確

55、定WBS中各個活動之間的邏輯關(guān)系，繪制活動關(guān)系表，確定活動所需的時間及其他資源。（2）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式來準確描述各個活動之間的獨立性和從屬性。（3）計算網(wǎng)絡(luò)時間。計算各個活動的最早開始和最遲結(jié)束時間，以及最早結(jié)束和最遲開始時間，進而計算總時差，并確定關(guān)鍵路線。（4）網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。在相關(guān)資源的約束條件下，按某一衡量指標（時間、成本、資源等）尋求最優(yōu)方案，保證在計劃規(guī)定的時間內(nèi)以最少的人力、物力和財力實現(xiàn)項目目標；或在人力物力和財力限制的條件下，尋求最短時間的進度計劃。（5）項目控制。在計劃執(zhí)行過程中，不斷收集、傳送、分析信息，根據(jù)進度情況及時調(diào)整計劃。項目計劃項目管理首先要制訂一個詳盡

56、的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。在整個項目生命周期，項目計劃是最基本、最重要的功能之一。但由于制訂項目計劃是在決策的初始階段，不確定性大，在實施中應(yīng)逐步展開、修正。項目計劃主要回答以下幾個問題：什么，項目經(jīng)理與項目團隊應(yīng)當完成哪些工作；怎樣，如何完成這些工作；誰，確定承擔(dān)工作分解結(jié)構(gòu)中每項工作的具體人員；何時，確定各項工作何時開始，需要多長時間，需要哪些資源等；5多少，確定工作分解結(jié)構(gòu)中每一項需要多少經(jīng)費；6哪里，確定各項工作在什么地方進行。一般地，項目計劃的步驟或內(nèi)容有：需求分析、確定項目目標、任務(wù)分解、資源規(guī)劃和作業(yè)計劃。1、需求分析需求分析就是明確市場對項目的需求和業(yè)主對項目的

57、要求。項目的需求通常分為兩類：基本需求和附加需求。基本需求包括項目的范圍、質(zhì)量、成本、進度，即項目的四項核心內(nèi)容。此外，法律法規(guī)方面的要求也屬基本要求。質(zhì)量、成本、進度三者是相互制約的。附加需求是指對市場開辟、爭取支持等方面的要求。如對環(huán)境影響、施工噪聲等方面所提出的要求等。2、確定項目目標項目目標就是實施項目所要達到的期望結(jié)果。確定項目目標的作用是明確項目以及項目團隊共同努力的方向，產(chǎn)生一定的激勵作用，為實施項目計劃奠定基礎(chǔ)。項目目標是評判項目是否成功的基準。確定項目目標必須遵從SMART原則，包括目標明確、可度量、可實現(xiàn)、成果驅(qū)動、時間性。3、任務(wù)分解為了提高估算成本、時間和資源消耗的準確

58、性，提供測量和控制執(zhí)行情況的標準，便于明確職責(zé)和進行資源分配，將整個項目按照工作內(nèi)容詳細分解，分成獨立的可衡量的活動。工作分解結(jié)構(gòu)是一種將項目最終交付的硬件、軟件或服務(wù)等成果，分解為各自組成要素，再將各組成要素（或子系統(tǒng)）一直分解到能夠描述項目任務(wù)之間關(guān)系的數(shù)據(jù)結(jié)果，并對其編碼的工具。WBS是預(yù)算、作業(yè)計劃、工作說明書及可行性分析的基礎(chǔ)。4、資源規(guī)劃資源規(guī)劃就是確定實施項目活動需要哪些有形資源（人力、設(shè)備、材料）以及每種資源需要多少的活動。資源包括自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源。5、作業(yè)計劃作業(yè)計劃是確保按期完成項目的重要依據(jù)。作業(yè)計劃主要包括工作說明，確定活動順序，任務(wù)和責(zé)任

59、分派，項目預(yù)算和成本估算等。（1）工作說明工作說明是對需要進行的每項工作的一個精確說明，要說明的各項工作在WBS中都有一個確定的編碼。工作說明是分派任務(wù)和責(zé)任的依據(jù)。工作說明的內(nèi)容包括任務(wù)描述，該任務(wù)的結(jié)果和可交付成果的形式，完成該任務(wù)應(yīng)參照的標準、指南、程序以及有關(guān)文件，完成該任務(wù)的各種投入等。（2）確定活動順序根據(jù)工作組合關(guān)系、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擁有的資源（設(shè)備、人員等）以及管理目標，確定組成項目的各項活動的先后順序。甘特圖是描述活動順序的一種實用方法。甘特圖就是通過活動列表和時間刻度直觀地表示項目的該項活動的順序與持續(xù)時間的條狀圖。（3）任務(wù)和責(zé)任分派任務(wù)和責(zé)任分派是將WBS中規(guī)定的各項任務(wù)和S

60、OW中規(guī)定的任務(wù)要求，分派給組織中的部門或個人。任務(wù)和責(zé)任的分派結(jié)果是任務(wù)矩陣。（4）項目預(yù)算和成本估算成本估算是預(yù)算的基礎(chǔ)，項目預(yù)算對于控制資源投入和取得預(yù)期的項目收益至關(guān)重要。項目預(yù)算首先確定整個項目的成本目標，然后在WBS基礎(chǔ)上確定有關(guān)人力、材料、差旅等事項的預(yù)算目標。項目控制1、項目控制的一般方法（1）建立文件體系。項目控制的文件主要包括：工作范圍細則、職責(zé)劃分細則、項目程序細則、技術(shù)范圍文件、成本控制文件、信息控制文件等。（2）建立會議制度。在各個關(guān)鍵時刻召開會議。項目進行中應(yīng)定期召開例會，如每月一次。還有些非定期的特別會議，在必要時隨時召開。（3）建立信息控制制度。加強通信聯(lián)系、溝