項目管理組織結(jié)構(gòu)的選擇

1、工程管理組織構(gòu)造的選擇摘要：工程管理以其目的的明確性、組織的靈敏性和環(huán)境的適應(yīng)性等優(yōu)勢而倍受企業(yè)的親睞，而工程管理的組織構(gòu)造又處在其核心位置，選擇什么樣的組織構(gòu)造并不能一概而論，而要根據(jù)組織自身的特點和組織文化，選擇能平衡工程與母體組織需要的組織構(gòu)造，有時又要根據(jù)工程特點選擇“混合式的組織構(gòu)造。關(guān)鍵詞：組織構(gòu)造；組織文化；母體組織現(xiàn)行工程管理組織構(gòu)造類型主要有：職能式組織構(gòu)造、工程式組織構(gòu)造和矩陣式構(gòu)造其中又包括職能矩陣、平衡矩陣和工程矩陣。一、工程組織構(gòu)造類型1職能式組織構(gòu)造。職能式組織構(gòu)造就是在組織目前的職能型等級構(gòu)造下加以管理，一旦工程開場運行，工程的各個組成局部就由各職能單位承當，各單

2、位負責(zé)完成其分管的工程內(nèi)容。假如工程的性質(zhì)既定，某一職能領(lǐng)域?qū)こ痰耐瓿砂l(fā)揮著主導(dǎo)性的作用，職能領(lǐng)域的高級經(jīng)理將負責(zé)工程的協(xié)調(diào)工作。這種構(gòu)造的優(yōu)點：一是在人員的使用上有較大的靈敏性，只要選擇了一個適宜的職能部門作為工程的上級，該部門就能為工程提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可以同時被不同的工程所使用，并在工作完成后又可以回去做他原來的工作；其次，在人員分開工程組甚至分開公司時，職能部門可作為保持工程連續(xù)性的根底；第三，職能部門可以為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。這種構(gòu)造的缺點在于：一是工程經(jīng)常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規(guī)業(yè)務(wù)，有時為了滿足自己的根本需要，對工程的責(zé)

3、任就被無視，尤其是工程給單位帶來的利益不同時；二是這種組織構(gòu)造在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；三是工程參與者的動機不夠強，他們認為工程是一項額外的負擔(dān)，與他們的職業(yè)開展和提升無直接關(guān)系；四是在這種組織構(gòu)造中，有時會出現(xiàn)沒有一個人承當工程的全部責(zé)任，往往是工程經(jīng)理只負責(zé)工程的一局部，另外一些人那么負責(zé)工程的其他局部，最終導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的場面。2工程式組織構(gòu)造。工程式組織構(gòu)造就是指創(chuàng)立獨立工程團隊，這些團隊的經(jīng)營與母體組織的其他單位別離，有自己的技術(shù)人員與管理人員，企業(yè)分配給工程團隊一定的資源，然后授予工程經(jīng)理執(zhí)行工程的最大自由。這種構(gòu)造的優(yōu)點在于：一是這種工程團隊重點集中，工程經(jīng)理對工程

4、全權(quán)負責(zé)，工程團隊工作者的唯一任務(wù)就是完成工程，并只對工程經(jīng)理負責(zé)，防止了多重指導(dǎo)；二是工程團隊的決策是在工程內(nèi)制定，反響時間比擬短；三是在這種工程團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享工程及小組的共同目的與個人責(zé)任比擬明確。這種組織構(gòu)造的缺點在于：一是當一個公司有多個工程時，每個工程有自己一套獨立的班子，這將導(dǎo)致不同工程的重復(fù)努力和規(guī)模經(jīng)濟的喪失；二是工程團隊自身是一個獨立的實體，容易產(chǎn)生一種被稱為“工程炎癥的疾病，即工程團隊與母體組織之間出現(xiàn)一條明顯的分界限，削弱工程團隊與母體組織之間的有效交融；三是創(chuàng)立自我控制的工程團隊限制了用最好的技術(shù)來解決問題；四是對工程組成員來說，缺乏一種事業(yè)的

5、連續(xù)性和保障，工程一旦完畢，返回原來的職能部門可能會比擬困難。3矩陣式組織構(gòu)造。矩陣式組織構(gòu)造是一種混合形式，它在常規(guī)的職能層級構(gòu)造之上“加載了一種程度的工程管理構(gòu)造。根據(jù)工程與職能經(jīng)理相對權(quán)利的不同，理論中存在不同種類的矩陣體系，分別有權(quán)利明顯傾向于職能經(jīng)理的職能矩陣，權(quán)利明顯傾向于工程經(jīng)理的工程矩陣和傳統(tǒng)矩陣安排的平衡矩陣。這種組織構(gòu)造的優(yōu)點在于：一是和職能式組織構(gòu)造一樣，資源可以在多個工程中共享，可大大減少工程式組織中人員冗余的問題；二是工程是工作的焦點，具有一個正式指定的工程經(jīng)理睬使他對工程給予更強的關(guān)注，負責(zé)協(xié)調(diào)和整合不同單位的工作；三是當有多個工程同時進展時，公司可以平衡資源以保證

6、各個工程都能完成其各自的進度、費用及質(zhì)量要求；四是工程組成員對工程完畢后的憂慮減少，他們一方面與工程有很強的聯(lián)絡(luò)，另一方面他們對職能部門也有一種“家的感覺。這種組織構(gòu)造的缺點在于：一是矩陣構(gòu)造加劇了職能經(jīng)理和擁有關(guān)鍵技能與看法的工程經(jīng)理之間的緊張場面；二是任何情況下的跨工程分享設(shè)備、資源和人員都會導(dǎo)致沖突和對稀缺資源的競爭；三是在工程執(zhí)行過程中，工程經(jīng)理必須就各種問題與部門經(jīng)理進展會談和協(xié)商，從而導(dǎo)致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統(tǒng)一的管理原那么相違犯，工程組成員有兩個上司，即工程經(jīng)理和部門經(jīng)理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。矩陣的三種不同形式并不一定都具有上述優(yōu)

7、缺點：工程矩陣可能會進步工程的整合度，減少內(nèi)部權(quán)利斗爭。不好的是職能領(lǐng)域?qū)ζ淇刂屏^弱，容易出現(xiàn)“工程炎癥；職能矩陣能提供一個更好的系統(tǒng)來管理工程之間的沖突，問題在于職能控制的維持是以低效的工程整合為代價的；平衡矩陣可以更好地實現(xiàn)技術(shù)與工程要求之間的平衡，但它的建立與管理是很微妙的，很可能會遇到與矩陣組織有關(guān)的很多問題。二、選擇適宜的工程管理構(gòu)造1選擇可以平衡工程與母體組織需要的組織構(gòu)造。大多數(shù)人會認為組織工程的最簡單、最有效的方式是創(chuàng)立一個全日制的專業(yè)工程團隊，但這樣可能會同時損害其他的組織活動，引發(fā)母體組織與工程團隊成員之間的嫉妒心，阻礙了工程成員返回母公司時的交融，容易產(chǎn)生“工程炎癥，依

8、靠它來完成工程就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織構(gòu)造，首先要考慮到能平衡工程與母體組織需要，使權(quán)威性、資源分配及工程成果能與主流運營業(yè)務(wù)完全交融。2選擇與組織文化相交融的組織構(gòu)造。組織文化指的是一個由共同的標準、信仰、價值觀及假設(shè)將人們聯(lián)絡(luò)到一起，因此對事物產(chǎn)生共同理解的系統(tǒng)。文化反映了組織的個性，與人的個性一樣，文化能使我們預(yù)測組織成員的態(tài)度和行為，文化還是組織定義的一個方面，它能將某個組織與同一行業(yè)內(nèi)的其他組織區(qū)分開來。在工程管理構(gòu)造、組織文化及成功的工程管理之間有很強的關(guān)系，我們可以用一個比喻來描繪組織文化與工程管理之間的關(guān)系，就是水與舟。文化是水，工程是舟。在組織文化

9、有益于工程管理的組織中，組織與完成工程就如順水推舟，只需掌舵就可以了，這種環(huán)境中團隊工作和跨職能合作是一種風(fēng)氣，完成工程不需要太多的正式的權(quán)利及資源投入，組織文化有利于工程的完成，較弱的工程管理構(gòu)造可能會有效；反之，假如組織中主流文化的幾種重要特征阻礙有效的工程管理，在這樣的組織中完成工程類似逆水行舟，為到達目的地，必須花費更多的時間和努力，這種情況創(chuàng)立一個專業(yè)的工程團隊，將工程團隊與主流文化隔分開來，這樣的做法值得一試。假如因為資源的約束問題，不可能建立專業(yè)工程團隊，那至少也應(yīng)該用一下工程矩陣，其中工程經(jīng)理對工程有絕對的控制權(quán)。3選擇“混合匹配的方式來管理工程。選擇工程管理的組織構(gòu)造時，有時

10、涉及的并非總是“或者或者這樣的選擇題，有很多大量參與工程管理的企業(yè)用專業(yè)工程團隊來處理特殊的工程，而絕大多數(shù)其他工程那么使用矩陣安排。如一家企業(yè)將工程分為3類：高級開發(fā)工程、平臺工程與增長式工程。高級開發(fā)工程風(fēng)險高，目的是創(chuàng)立打破性的產(chǎn)品或流程，企業(yè)就使用專業(yè)工程團隊來完成工程；平臺工程風(fēng)險中等，主要內(nèi)容是系統(tǒng)晉級，從而產(chǎn)生新的產(chǎn)品與過程，工程的完成是在工程矩陣構(gòu)造下進展的；增長式工程風(fēng)險低、期限短，主要是對現(xiàn)存產(chǎn)品及流程的小調(diào)整，工程根本上都在職能矩陣構(gòu)造下完成的。這種“混合式組織構(gòu)造使公司在建立工程組織時具有較大的靈敏性，但也有一定的風(fēng)險。同一公司的假設(shè)干工程采取不同的組織形式，由于利益分

11、配上的不一致性，容易產(chǎn)生矛盾。三、實例驗證A網(wǎng)絡(luò)與信息系統(tǒng)依托某著名高校和地區(qū)科研優(yōu)勢，主要從事大型應(yīng)用軟件的開發(fā)和計算機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用集成。作為一家資深的IT企業(yè)，在多年的市場競爭中形成了具有自己特色的組織架構(gòu)和市場競爭優(yōu)勢，公司具有極為高效的執(zhí)行效率，是一個典型的工程型企業(yè)。公司非常注重工程團隊與母體組織的交融，時刻注意培養(yǎng)團結(jié)協(xié)作的工作氣氛，形成鼓勵工程運行的組織文化。在這種企業(yè)形式的運行過程中，企業(yè)強調(diào)部門之間的合作，每一位員工都清楚地認識到?jīng)]有順暢的信息傳遞，就沒有有效的溝通，也就沒有公司的高效率運行。這一切就形成了A企業(yè)的組織文化，而企業(yè)就其本身的特點與組織文化組建“職能工程型團隊，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，給公司帶來明顯的收益。同樣，隨著公司規(guī)模的不斷擴大，眾多工程的同時執(zhí)行，需要其建立協(xié)調(diào)多工程之間的資源配置與工程運行機制，表達多工程協(xié)調(diào)運作帶來的整合效應(yīng)與本錢優(yōu)勢，正是因為這種組織文化與組織構(gòu)造使企業(yè)管理溝通發(fā)揮著比在傳統(tǒng)企業(yè)狀態(tài)下更為重要的作用。經(jīng)過8年的開展，A企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)、計算機、數(shù)據(jù)庫、嵌入式軟件、地理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域展開了卓有成效的研究，已在教育、電力等行業(yè)獲得了領(lǐng)先優(yōu)勢，成為中國IT業(yè)界的實力之師。四、結(jié)語工程型企業(yè)在選擇自己的組織構(gòu)造時，只能據(jù)實而定，不僅要考慮到組織自身的特點，還要考慮到這種組織構(gòu)造是否能平衡工程與母體組織