酒店成本控制酒店成本控制課件

1、酒店成本控制酒店成本控制課件酒店成本控制酒店成本控制課件 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企 1.酒店成本控制的基本概念廣義的成本包括原材料、工資費(fèi)用、其他費(fèi)用(包括水、電、煤氣，購(gòu)買餐具、廚具費(fèi)用，餐具破損費(fèi)用，清潔、洗滌費(fèi)用，辦公用品費(fèi)，銀行利息，租入財(cái)產(chǎn)租金，電話費(fèi)，差旅費(fèi)等)即：成本=直接材料+直接人工+其他費(fèi)用狹義的成本僅指酒店各營(yíng)業(yè)部門為正常營(yíng)業(yè)所需而購(gòu)進(jìn)的各種原材料費(fèi)用。通常酒店的成本核算僅指狹義的成本核算。概念區(qū)分酒店各項(xiàng)成本控制的目的是以酒店效益最大化為目標(biāo)。在競(jìng)爭(zhēng)

2、激烈而又微利的酒店業(yè)，成本管理的加強(qiáng)，必然能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益的提升，從而為提高酒店競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造利潤(rùn)最大化奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 酒店成本控制是以廣義的成本為控制對(duì)象的。 1.酒店成本控制的基本概念廣義的成本包括原材料、工資2.酒店成本的作用 成本是經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)的補(bǔ)償尺度。成本是以貨幣形式對(duì)酒店的經(jīng)營(yíng)中的勞動(dòng)耗資的衡量，表明酒店經(jīng)營(yíng)中的資金耗費(fèi)。通過(guò)成本計(jì)算，可以明確表明酒店從事某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所耗費(fèi)的資金，為酒店維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn)提供了補(bǔ)償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)酒店的收入達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能按原來(lái)的規(guī)模順利地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，否則酒店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就不能維持原來(lái)的規(guī)模。酒店成本補(bǔ)償?shù)膩?lái)源是營(yíng)業(yè)收入。按照經(jīng)濟(jì)核算的原則，酒店的營(yíng)業(yè)收

3、入在補(bǔ)償經(jīng)營(yíng)消耗以后應(yīng)有結(jié)余。這部分結(jié)余在扣除稅金之后，就是酒店的盈利。如果酒店的營(yíng)業(yè)收入，不夠補(bǔ)償成本，或在補(bǔ)償成本之后，不夠交納稅金，酒店就出現(xiàn)虧損。酒店出現(xiàn)虧損不僅使酒店失去了擴(kuò)大營(yíng)業(yè)規(guī)模或增加營(yíng)業(yè)項(xiàng)目的能力，而且會(huì)影響在原來(lái)規(guī)模上正常經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行。因此成本作為補(bǔ)償尺度，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重要的作用。 作用一2.酒店成本的作用 成本是經(jīng)營(yíng)耗費(fèi)的補(bǔ)償尺度。成本是以貨 成本是檢驗(yàn)酒店工作的重要指標(biāo)。成本所表示的是酒店從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的全部耗費(fèi)，成本的高低是反映酒店經(jīng)營(yíng)管理的綜合性質(zhì)量指標(biāo)。如果成本在營(yíng)業(yè)收入中所占的比重高，表明酒店的設(shè)備利用率低，收入少；或者是表明酒店的支出過(guò)高，有浪費(fèi)現(xiàn)象。成本在

4、營(yíng)業(yè)收入中所占比重少，表明企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平有所提高，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。成本在營(yíng)業(yè)收入中所占比重越小，說(shuō)明其成績(jī)?cè)酱?。以利?rùn)的水平去衡量一個(gè)酒店經(jīng)營(yíng)成績(jī)的大小固然可取的，但利潤(rùn)的大小又往往受到價(jià)格因素的影響。也就是說(shuō)，各種收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的提高會(huì)增加酒店的盈利，同樣也會(huì)因?yàn)榻档褪召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)而減少酒店的利潤(rùn)。成本卻不然，成本的高低，在一般情況下，直接表現(xiàn)酒店的經(jīng)營(yíng)管理水平的高低，所以用成本指標(biāo)來(lái)衡量酒店的工作，比用利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)衡量酒店的工作要更加全面，更有說(shuō)服力。 作用二 成本是檢驗(yàn)酒店工作的重要指標(biāo)。成本所表示的是酒店從事經(jīng)營(yíng) 成本是確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。酒店產(chǎn)品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)雖然與市場(chǎng)的供求關(guān)系緊密相關(guān)，但起

5、決定作用的還是成本的大小。目前酒店的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)少數(shù)項(xiàng)目是由國(guó)家規(guī)定的，多數(shù)商品的價(jià)格都是由酒店根據(jù)各自的經(jīng)營(yíng)方法為適應(yīng)市場(chǎng)的狀況并在競(jìng)爭(zhēng)中取優(yōu)勢(shì)而確定的。酒店在服務(wù)質(zhì)量一樣的情況下，誰(shuí)能夠占領(lǐng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取客源，關(guān)鍵在于收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的高低。在同等條件下，收費(fèi)低者能夠取勝，而收費(fèi)高的則處于劣勢(shì)。酒店收費(fèi)的最低限度是成本，低于成本，低于成本酒店就會(huì)發(fā)生虧損，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)長(zhǎng)期低于成本，就會(huì)導(dǎo)致酒店破產(chǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)的成本低。誰(shuí)能以較低的標(biāo)準(zhǔn)招來(lái)客人，誰(shuí)就能在低標(biāo)準(zhǔn)收費(fèi)的情況下得到盈利，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。所以成本是確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，也是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策的重要依據(jù)。 成本是確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。酒店產(chǎn)品的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)

6、雖然與市場(chǎng)的供 3.成本的組成 酒店成本一般包括直拔成本、出庫(kù)成本、毀損成本(盤點(diǎn)凈損失)三個(gè)部份，即：酒店成本=直拔成本+出庫(kù)成本+盤點(diǎn)凈損失所有酒店物資在進(jìn)入酒店時(shí)須經(jīng)過(guò)收貨部驗(yàn)收(參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管)，經(jīng)收貨部驗(yàn)收后，收貨部根據(jù)物資申購(gòu)部門和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入倉(cāng)，入倉(cāng)的下入倉(cāng)單，不入倉(cāng)的下直拔單，直接拔給使用部門使用。盤點(diǎn)凈損失是指通過(guò)實(shí)地盤點(diǎn)，盤點(diǎn)數(shù)與賬存數(shù)之間的差異。酒店運(yùn)作期間由于各種原因，不可避免會(huì)造成賬實(shí)不符的情況，如出品后因沒(méi)及時(shí)開(kāi)單沒(méi)收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務(wù)員打破餐具，失竊等。 3.成本的組成 公式4.(消耗)成本計(jì)算 消耗成本的計(jì)算是以倒擠的

7、方法計(jì)算的：消耗成本=期初結(jié)存+本期增加-本期減少-期末結(jié)存其中，期初、期末結(jié)存分別為上期和本期期末盤點(diǎn)數(shù)量乘以單價(jià)所得，本期增加包括直拔、領(lǐng)料和調(diào)入(各部門之間物資調(diào)拔)，本期減少是指發(fā)生的退貨、調(diào)出及非常損失準(zhǔn)予核銷部份。 公式消耗成本的計(jì)算是以倒擠的方法計(jì)算的：消耗5.成本指標(biāo) 1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，毛利率是指毛利在收入中所占的比重，即指單位收入中所含的毛利毛利率= 收入-直接材料2、 成本率 成本(直接材料)在收入中所占的比例，也就是單位收入需要花費(fèi)多少成本才能實(shí)現(xiàn) 成本率=直接材料/ 收入3、 成本利潤(rùn)率 單位成本所能帶來(lái)的毛利成本利潤(rùn)率=收入-直接材料/直接材料5

8、.成本指標(biāo) 1、 毛利率 收入減去直接材料即為毛利，常見(jiàn)方法企業(yè)成本控制者的困惑 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工的考核是通過(guò)業(yè)績(jī)、工作成果、工作量和效率等來(lái)進(jìn)行的，即為“績(jī)效考核”。但對(duì)一個(gè)部門，特別是企業(yè)的職能部門，考核的方法和標(biāo)準(zhǔn)就難以準(zhǔn)確確定，考核的標(biāo)準(zhǔn)和成果是否合理真實(shí)也難以界定。 員工的考核通過(guò)人力資源部，輔以有效的管理工具即能有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但企業(yè)成本的有效控制就不是靠一、二個(gè)部門就能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)的管理者為控制成本想了許多辦法，比較常見(jiàn)的有： （1） 高度集權(quán)。大到上千萬(wàn)，小到幾角幾分，全部都要經(jīng)過(guò)最高管理者的簽字， 一句話，沒(méi)有最高管理者的簽字，一分錢也休想從財(cái)務(wù)拿出來(lái)； （2） 部分授權(quán)。

9、中層經(jīng)理們有一定限額的審批權(quán)，超過(guò)限額就必須請(qǐng)上一級(jí)主管簽字，如是層層審批，直到最高管理者； （3） 親信授權(quán)。這是許多民營(yíng)企業(yè)的“特色”，財(cái)務(wù)審批上全部是親信（往往也是親戚）把關(guān)，凡是財(cái)務(wù)開(kāi)支全部由親信確認(rèn)，然后是自己簽字，外人一概不用； 常見(jiàn)企業(yè)成本控制者的困惑 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)對(duì)員工 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企現(xiàn)存現(xiàn)象 部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一天發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，經(jīng)理們經(jīng)常把超過(guò)權(quán)限的單子分開(kāi)來(lái)簽報(bào)，這樣每筆單子都在經(jīng)理們的審批權(quán)限內(nèi)；部門的辦公費(fèi)用連續(xù)上漲，復(fù)

10、印紙一個(gè)月用了三十多箱、有的部門四五個(gè)人一個(gè)月領(lǐng)了六七個(gè)計(jì)算器二十多支筆、公司水電氣電話費(fèi)更是數(shù)目驚人，而行政部門根本沒(méi)有辦法控制，于是管理者認(rèn)為行政部失職，走馬換將一番，結(jié)果費(fèi)用開(kāi)支依然是“外甥打燈籠照舊”。 選擇親信授權(quán)的管理者在費(fèi)用開(kāi)支上感覺(jué)良好，每月花的都還可以，但漸漸發(fā)現(xiàn)公司有點(diǎn)兒不對(duì)勁，公司內(nèi)死氣沉沉、員工們情緒低落、工作效率低的讓人吃驚、工作你推我讓，當(dāng)年一起意氣風(fēng)發(fā)的干勁全然不見(jiàn)了。 糾其根本原因，癥結(jié)在這些管理者采用的是“堵”的辦法，在他們眼中企業(yè)到處是窟窿，需要到處去堵這些窟窿。 現(xiàn)存 部分授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)自己以為管理得當(dāng)，忽然有一現(xiàn)存現(xiàn)象 高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒(méi)有積極性

11、，一個(gè)沒(méi)有自主性和發(fā)展空間的崗位怎能留住真正的人才？ 部分授權(quán)的中層經(jīng)理們雖然有自主權(quán)但這個(gè)自主權(quán)與高度集權(quán)一樣，并沒(méi)有什么實(shí)際意義，部門經(jīng)理實(shí)際并不控制本部門的開(kāi)支，他們樂(lè)得作個(gè)好人，凡是在自己權(quán)限內(nèi)的開(kāi)支一律放行而不會(huì)有任何阻礙，行政部并沒(méi)有權(quán)力否定其他部門的經(jīng)理們（那樣豈不是行政部經(jīng)理要高于其他經(jīng)理們了），怎樣控制的了？ 親信授權(quán)最直接的結(jié)果是傷害了員工和其他經(jīng)理們的心，在這樣的環(huán)境中有誰(shuí)愿意成為“企業(yè)人”？那么有能力的都飛走了，留下的多是無(wú)所作為的，這樣的企業(yè)怎能長(zhǎng)久？ 現(xiàn)存 高度集權(quán)使得中層管理者和員工沒(méi)有積極性，一個(gè)沒(méi) 要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟的方式方法。從酒店成

12、本形成來(lái)看，涉及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)方面，甚至涉及到每一個(gè)細(xì)小的管理和服務(wù)行為，所以要以系統(tǒng)、成套的制度，有效、規(guī)范的監(jiān)督，來(lái)達(dá)到對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程、全方位管理的目的。 解決方法 要求酒店管理者在成本管理上，有更系統(tǒng)、成熟的方式方法。業(yè)務(wù)視角延伸戰(zhàn)略 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng) 衡量指標(biāo) 預(yù)算管理 關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo) 物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) 只關(guān)注過(guò)程，不關(guān)注結(jié)果 戰(zhàn)略 目標(biāo) 預(yù)算 衡量指標(biāo) 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng)延伸與銜接 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)交流溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 行動(dòng)方案 進(jìn)銷存活動(dòng) 關(guān)系協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)方法 具體內(nèi)容 策略調(diào)整價(jià)值增長(zhǎng)目標(biāo)、價(jià)值增長(zhǎng)策略、價(jià)值增長(zhǎng)方案、價(jià)值管理體系 組織整

13、合董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)制、財(cái)務(wù)部門轉(zhuǎn)軌變型、企業(yè)價(jià)值文化、學(xué)習(xí)型組織 流程優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)一體化的推進(jìn) 信息技術(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件、軟件的應(yīng)用關(guān)系 協(xié)調(diào)方法 目 錄 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)規(guī)律 事半功倍的 關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制法 酒店成本概念及作用 目 錄 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè) 1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理 委員會(huì)董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突財(cái)務(wù)總監(jiān)

14、財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問(wèn)題。其他職能 部 門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門，班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。制定預(yù)算管理制度，組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。 董事會(huì)委派 1.預(yù)算管理組織及協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)部門主要成員主要職責(zé) 2.預(yù)算編制基本方法運(yùn)用 彈性預(yù)算

15、是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。彈性預(yù)算是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法運(yùn)用的三種形式： （1）公式法 預(yù)算總成本=預(yù)算期收入變動(dòng)成本水平 + 固定成本 （2）比率法 確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。 邊際利潤(rùn)=銷售收入（1變動(dòng)成本率）彈性預(yù)算 2.預(yù)算編制基本方法運(yùn)用 彈性預(yù)算是在編制項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)-4270旅差費(fèi)。-910培訓(xùn)費(fèi)。-3360研發(fā)費(fèi)。-3960合計(jì)-12500成本效益分析：廣告費(fèi)： 旅差費(fèi)： 培訓(xùn)費(fèi)： 研發(fā)費(fèi)：預(yù)算資金分配：可用資金元分配比例：

16、廣告費(fèi)（） 旅差費(fèi)（） 培訓(xùn)費(fèi)（） 研發(fā)費(fèi)（）項(xiàng)目初步預(yù)計(jì)可用資金分配比例分配資金差異廣告費(fèi)防止寬打窄用預(yù)算松弛問(wèn)題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。2.上級(jí)參與、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。3.完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，緩解執(zhí)行者壓力4.真實(shí)誘導(dǎo)預(yù)算法的運(yùn)用 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng)X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ)X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 少報(bào)懲罰系數(shù) 0.5超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是50% 預(yù)算松弛問(wèn)題的解決1.慎重確定下級(jí)參與預(yù)算編制的程度和方式 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)

17、數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 五下級(jí)自報(bào)數(shù)（S） 60 70 80 90 100上級(jí)要求數(shù)（D） 60 60 60 60 60 合同基數(shù)C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末實(shí)際完成數(shù)A 80 80 80 80 80 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)(A-C) 80% 16 12 8 4 0 少報(bào)罰款(S-A) 60%12 6 0 0 0 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)+ 4 6 8 4 0下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況一 二 三 四 指 標(biāo)A公司B公司C公司200320042003200420032004銷售額100011001200125013001320變動(dòng)成本700750816850871885邊際利潤(rùn)

18、300350384400429435固定成本150145160165170170利潤(rùn)總額150205224235259265凈利潤(rùn)80100130140150160資金占用100012001400130011001150預(yù)算下達(dá)指 標(biāo)A公司B公司C公司2003200420032004指 標(biāo)A公司B公司C公司200320042003200420032004變動(dòng)成本率70%68%68%68%67%67%銷售利潤(rùn)率15%19%19%19%20%20%凈利潤(rùn)率8%9%11%11%11%12%資金周轉(zhuǎn)率10.90.860.961.21.1資金利潤(rùn)率8%8.3%9.3%10.8%13.6%13.9%評(píng)價(jià)指

19、 標(biāo)A公司B公司C公司2003200420032004 4.預(yù)算編制依據(jù)和算法成長(zhǎng)期預(yù)算 例：某公司2003年預(yù)計(jì)實(shí)際銷售額8000萬(wàn)元，變動(dòng)成本率為60%，固定成本2700萬(wàn)元，所得稅率為33%，總資產(chǎn)5000元，負(fù)債率60%。 預(yù)計(jì)2004年銷售額增減變動(dòng)有三種可能： A.銷售增長(zhǎng)50%；B.銷售增長(zhǎng)5%；C.銷售下降50%。 當(dāng)企業(yè)銷售發(fā)生大幅度增減變動(dòng)時(shí)， 如何進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃？ 4.預(yù)算編制依據(jù)和算法 例：某公司1.測(cè)算企業(yè)盈虧情況當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)，8000（1+50%） （1-60%）-2700=2100萬(wàn)元當(dāng)銷售下降50%時(shí)，8000（1-50%） （1-60%）-2700=-11

20、00萬(wàn)元2.測(cè)算企業(yè)資產(chǎn)需要量增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性資產(chǎn)占銷售的40%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000 40%=1600萬(wàn)元另外增加設(shè)備投資500萬(wàn)元當(dāng)銷售下降50%時(shí)總資產(chǎn)需要量減少=4000 40%=1600萬(wàn)元3.測(cè)算企業(yè)負(fù)債增減變動(dòng)（假定變動(dòng)性負(fù)債占銷售的20%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)總資產(chǎn)需要量增加=4000 20%=800萬(wàn)元當(dāng)銷售下降50%時(shí)總資產(chǎn)需要量減少=4000 20%=800萬(wàn)元4.測(cè)算企業(yè)留存收益增減變動(dòng)（假定分配股利率為50%）當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)留存收益增加=2100（1-33%） （1-50%）=704萬(wàn)元當(dāng)銷售下降50%時(shí)留存收益減少=1100萬(wàn)元5.測(cè)算

21、企業(yè)融資需要當(dāng)銷售增長(zhǎng)50%時(shí)：1600+500-800-704=596萬(wàn)元當(dāng)銷售下降50%時(shí)：-1600+600+1100=100萬(wàn)元1.測(cè)算企業(yè)盈虧情況營(yíng)運(yùn)期預(yù)算項(xiàng) 目 銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的起點(diǎn)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。銷售預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，然后再加以匯總。銷售單價(jià)采用一定的方法確定。預(yù)算表按品種編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制）按地區(qū)、客戶編制的銷售預(yù)算表（按季度或月份編制） 應(yīng)收帳款預(yù)算（按季度或月份編制）計(jì)算銷售預(yù)算=預(yù)計(jì)銷售量預(yù)計(jì)銷售單價(jià)

22、應(yīng)收帳款預(yù)算=期初余額+本期賒銷額本期收款額預(yù)測(cè)方法銷售量：市場(chǎng)預(yù)測(cè)法、量本利法法銷售單價(jià)：競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法、量本利法項(xiàng) 目 銷售收入預(yù)算編制編制依據(jù)銷售預(yù)算是企業(yè)生產(chǎn)盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動(dòng)成本銷售額盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成銷售額變動(dòng)成本銷售額 費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率 營(yíng)業(yè)額業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤(rùn) 保本點(diǎn)： 固定費(fèi)用 1變動(dòng)費(fèi)用率 保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn) 1變動(dòng)費(fèi)用率例：某公司預(yù)計(jì)200年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬(wàn)元，固定費(fèi)用80萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)/（%）.3萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元保利點(diǎn)（）/（%） .萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元 費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)

23、額變動(dòng)費(fèi)用率 保利點(diǎn) 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）200030004000300012000銷售單價(jià)（元）8080808080銷售收入（元）160000240000320000320000960000 銷 售 預(yù) 算 2004年度 余額及本期發(fā)生額每季度實(shí)收數(shù)一二三四期初余額5000050000第一季度銷售收入1600009600064000第二季度銷售收入24000014400096000第三季度銷售收入320000192000128000第四季度銷售收入240000144000期末余額96000合 計(jì)914000146000208000288000272000 應(yīng) 收 帳 款 預(yù) 算

24、2004年度 單位：元 假定當(dāng)季收入60%收現(xiàn)，40%下季收現(xiàn) 季度一二三四全年預(yù)計(jì)銷售量（件）2000300040003 目標(biāo)成本總水平測(cè)算收入費(fèi)用利潤(rùn)費(fèi)用利潤(rùn)收入收入利潤(rùn)費(fèi)用例：某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價(jià)元，單位銷售稅金元，單位目標(biāo)利潤(rùn)元，上年單位產(chǎn)品成本費(fèi)用元。 .目標(biāo)成本費(fèi)用元 2. 成本費(fèi)用降低率/ 3. 分解成本費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序 .確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率 目標(biāo)成本總水平測(cè)算收入費(fèi)用利潤(rùn)例：某項(xiàng)產(chǎn)品單位售價(jià)項(xiàng)目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采購(gòu)成本預(yù)算等指標(biāo)確定。 重點(diǎn)考慮因素：配方、加工工藝、廢品率、材料比質(zhì)比價(jià)等因素直接工資主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、工時(shí)定額和工資

25、水平等指標(biāo)確定重點(diǎn)考慮因素：生產(chǎn)周期、工藝工程、工時(shí)定額、廢品、工資增長(zhǎng)率、福利改進(jìn)等因素制造費(fèi)用變動(dòng)制造費(fèi)用依據(jù)分配率確定；固定制造費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。銷售費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。管理費(fèi)用變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定。財(cái)務(wù)費(fèi)用根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定項(xiàng)目預(yù)算編制方法直接材料主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、材料單耗量定額、采 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）210031003900292012020單耗（公斤）22222材料耗用量420062007800584024040加：期末庫(kù)存12401560

26、1168920920減：期初庫(kù)存840124015601168840預(yù)計(jì)材料采購(gòu)量460065207408559224120單位采購(gòu)成本55555預(yù)計(jì)采購(gòu)金額23000326003704027960120600 直 接 材 料 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（元）2100310039002 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）210031003900292012020單位產(chǎn)品直接人工（小時(shí)）55555預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100小時(shí)工資率55555直接人工成本52500775009750073000300500 直 接 人 工 預(yù) 算

27、2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年預(yù)計(jì)生產(chǎn)量（件）2100310039002 季度一二三四全年變動(dòng)部分預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195001460060100費(fèi)用分配率22222金 額21000310003900029200120200固定部分40000400004000040000160000合 計(jì)61000710007900069200280200減：折舊750075007500750030000以現(xiàn)金支付費(fèi)用53500635007150061700250200 制 造 費(fèi) 用 預(yù) 算 2004年度 金額單位：元 季度一二三四全年變動(dòng)部分預(yù)計(jì)工時(shí)1050015500195費(fèi)用項(xiàng)

28、目方法預(yù)算確定 運(yùn)輸費(fèi)比率法1000萬(wàn)元（發(fā)貨成本）3%=30萬(wàn)元 人員工資標(biāo)準(zhǔn)、比率法基本工資：50人1200元=60000元；補(bǔ)貼： 50人100元=5000元；傭金40000015%=60000元 廣告費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等、項(xiàng)目、比率法競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每年支出廣告費(fèi)300萬(wàn)元，本公司預(yù)計(jì)收入1500萬(wàn)元（20%）?？紤]承受能力，將預(yù)算降到15%（25萬(wàn)元）。 差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、增量預(yù)算明確各類人員出差費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；上年差旅費(fèi)為12萬(wàn)元，本年業(yè)務(wù)量增加，差旅費(fèi)用預(yù)算定為15萬(wàn)元。 招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、比率、零基明確各類人員招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；預(yù)算比率定為0.5%（1500 0.5%=7.5萬(wàn)元） 印刷費(fèi)增量預(yù)算上年印刷費(fèi)為5萬(wàn)元，考慮

29、預(yù)算年度業(yè)務(wù)量增加定為6萬(wàn)元。 培訓(xùn)費(fèi)項(xiàng)目預(yù)算培訓(xùn)3次，每次30人，人均每次培訓(xùn)費(fèi)1500元1500 3 30=135000元 會(huì)議費(fèi)比率、項(xiàng)目預(yù)算促銷會(huì)議按收入的5%確定，1500 5%=75萬(wàn)元其中：場(chǎng)租費(fèi)40萬(wàn)元，用品費(fèi)20萬(wàn)元，補(bǔ)貼15萬(wàn)元費(fèi)用項(xiàng)目方法預(yù)算確定 運(yùn)輸費(fèi)比率法1000萬(wàn)元（發(fā)貨成本 季度一二三四全年期初余額本期收入2400014600020000208000200002880002274927200024000914000小 計(jì)170000228000308000294749938000本期支出：商品采購(gòu)21200268403437633408115824支付工資5250

30、0775009750073000300500營(yíng)業(yè)費(fèi)用53500635007150061700250200管理費(fèi)用31000360004100036000144000預(yù)計(jì)所得稅額1000010000100001000040000預(yù)計(jì)購(gòu)置設(shè)備4000040000預(yù)計(jì)支付利潤(rùn)400040004000400016000小 計(jì)212200217840258376218108906504收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足）-4220010160496247664131476銀行借款62200984072040償還借款250004704072040支付利息（年利率10%）187544586333期末余額20000200

31、00227492514325143 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2004年度 單位：元 季度一二三四全年期初余額24000200002000022 3.預(yù)算控制程序和方法預(yù)算執(zhí)行申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算室授權(quán)人剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性控制項(xiàng)目半柔性在控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)授權(quán)辦理退回非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)是否否是是 3.預(yù)算控制程序和方法申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算室授 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批例外審批預(yù)算監(jiān)控預(yù)算額度累計(jì)支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超預(yù)算說(shuō)明 費(fèi)用預(yù)算審批表預(yù)算科目： 年

32、 月 日 金額單位：財(cái)務(wù)經(jīng)理： 付款人： 經(jīng)手人：預(yù)算預(yù)算額度累計(jì)支出本次支出使用額度部門經(jīng)理主管副總總經(jīng)理超經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事件驅(qū)動(dòng)驅(qū)動(dòng)預(yù)算建立與編制控制器（程序方法）分析器記劃數(shù)本次發(fā)生數(shù)已發(fā)生數(shù)其他銷售生產(chǎn)采購(gòu)報(bào)賬中心控 制經(jīng)驅(qū)驅(qū)預(yù)算建立控制器（程序方法）分析器記劃數(shù)本次已發(fā)生數(shù)其 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面： 預(yù)算審批是指各分公司的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見(jiàn)依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場(chǎng)預(yù)測(cè)作出，在尊重分公司意見(jiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流

33、量報(bào)告和顧客利潤(rùn)分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤(rùn)分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過(guò)內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各分公司的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 協(xié)調(diào)會(huì)是根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較預(yù)算協(xié)調(diào) 漢斯公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管預(yù)算

34、分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算確定分析對(duì)象收集信息判斷差異差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異差異 財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)計(jì)算公式責(zé)任中心成本中心成本（費(fèi)用)增減額；成本（費(fèi)用)升降率成本費(fèi)用增減額=實(shí)際成本費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用額成本費(fèi)用升降率=實(shí)際成本費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用額市場(chǎng)占有率，顧客滿意度，退貨率，差錯(cuò)率，事故等利潤(rùn)中心貢獻(xiàn)毛益；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)毛益=銷售收入變動(dòng)成本費(fèi)用營(yíng)業(yè)利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入變動(dòng)成本費(fèi)用固定成本費(fèi)用投資中心投資薪酬率；剩余收益投資薪酬率=稅后凈收益平均投資資產(chǎn)本剩余利益子

35、公司平均凈收益資金成本預(yù)算考核 責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表利潤(rùn)中心 指標(biāo)銷售收入變動(dòng)成本邊際利潤(rùn)可控固定成本可控利潤(rùn)不可控固定成本部門利潤(rùn)公司管理費(fèi)用部門稅前利潤(rùn)銷售利潤(rùn)率.資金成本剩余利潤(rùn) 責(zé)任中心業(yè)績(jī)考核表利潤(rùn)中心 指標(biāo)銷售收入 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 企業(yè)成本控制者的困惑 關(guān)鍵點(diǎn)財(cái)務(wù)控制和全面管理控制法 目 錄酒店成本概念及作用 借助預(yù)算管理企1.財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制：通過(guò)部門和崗位合理分工，對(duì)不相容職務(wù)進(jìn)行分離，以便對(duì)業(yè)務(wù)的處理形成一種牽制關(guān)系。 授權(quán)進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與執(zhí)行該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 執(zhí)行

36、某項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)與審核該項(xiàng)業(yè)務(wù)的職務(wù)分離； 保管某項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的職務(wù)與記錄該項(xiàng)財(cái)產(chǎn)情況的職務(wù)分離。1.財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵-內(nèi)部牽制內(nèi)部?jī)?nèi)部牽制：通過(guò)部門和崗位合理有關(guān)規(guī)定配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作現(xiàn)金收支的授權(quán)和執(zhí)行現(xiàn)金收支的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離執(zhí)行現(xiàn)金業(yè)務(wù)和記錄現(xiàn)金業(yè)務(wù)的職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離現(xiàn)金保管與稽核職務(wù)應(yīng)當(dāng)分離登記現(xiàn)金日記帳與登記現(xiàn)金總帳的職務(wù)分離出納人員不得兼任檔案保管、收支和債權(quán)債務(wù)帳目登記工作定期輪崗制度有關(guān)配備專職或兼職出納人員辦理現(xiàn)金收付和保管工作運(yùn)用分析環(huán)節(jié)分析采購(gòu)賒銷投資費(fèi)用報(bào)銷銀行對(duì)帳運(yùn)用環(huán)節(jié)分析采購(gòu)賒銷投資費(fèi)用報(bào)銷銀行對(duì)帳輸入資源活動(dòng) 關(guān)系輸出結(jié)果價(jià)值2.財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程

37、流程構(gòu)成輸入資源活動(dòng) 關(guān)系輸出結(jié)果價(jià)值2.財(cái)務(wù)控制關(guān)鍵-業(yè)務(wù)流程流控制目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述會(huì)計(jì)控制決策支持管理控制控制達(dá)到的目標(biāo)，如防止舞弊、提高效率等活動(dòng)/關(guān)系、帳單表/手續(xù)、責(zé)任部門/崗位/角色提供可靠完整的會(huì)計(jì)信息、保護(hù)資產(chǎn)安全提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，完成公司既定目標(biāo)的控制通過(guò)建立分析模型，支持決策控制原理控制目標(biāo)業(yè)務(wù)流程描述會(huì)計(jì)控制決策支持管理控制控制達(dá)到的目標(biāo)，集中采購(gòu)管理制度采購(gòu)流程集中采購(gòu)管理制度采購(gòu)采購(gòu)流程基本框架采購(gòu)流程基本框架采購(gòu)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請(qǐng)與采購(gòu)、審批與執(zhí)行、采購(gòu)與記錄、采購(gòu)與驗(yàn)收、付款與審核及記錄分離主要業(yè)務(wù)活動(dòng)包括請(qǐng)購(gòu)、選擇供應(yīng)商、簽合同、采購(gòu)、

38、驗(yàn)收、付款、記錄等關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)采購(gòu)預(yù)算、供應(yīng)商評(píng)價(jià)和招標(biāo)、合同審核、驗(yàn)收入庫(kù)、審核付款采購(gòu)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)控制環(huán)節(jié)主要內(nèi)容職務(wù)分離申請(qǐng)與采購(gòu)、審批與采購(gòu)控制具體內(nèi)容決策過(guò)程決策過(guò)程相互制約：三分一統(tǒng)：市場(chǎng)采購(gòu)權(quán)、價(jià)格控制權(quán)、質(zhì)量驗(yàn)收權(quán)三權(quán)分離三統(tǒng)一分：統(tǒng)一采購(gòu)驗(yàn)收、統(tǒng)一審核結(jié)算、統(tǒng)一轉(zhuǎn)帳付款，費(fèi)用分開(kāi)控制操作過(guò)程操作過(guò)程公開(kāi)公平：三公開(kāi)：品種、數(shù)量、質(zhì)量指標(biāo)公開(kāi)，供應(yīng)商和竟價(jià)程序公開(kāi)，采購(gòu)結(jié)果公開(kāi)。兩必須：必須貨比三家，必須按程序和法規(guī)簽訂合同五到位、一到底：采購(gòu)人、驗(yàn)收人、證明人、批準(zhǔn)人、財(cái)務(wù)審查人簽字到位；誰(shuí)采購(gòu)誰(shuí)負(fù)責(zé)到底。監(jiān)督過(guò)程全程、全方位監(jiān)督：全程監(jiān)督：采購(gòu)前、采購(gòu)中、采購(gòu)后監(jiān)督（計(jì)劃

39、、審批、詢價(jià)、招標(biāo)、簽合同、驗(yàn)收、核算、付款、領(lǐng)用等9個(gè)環(huán)節(jié)）全方位監(jiān)督：行政監(jiān)察、財(cái)務(wù)審計(jì)和制度考核采購(gòu)控制具體內(nèi)容決策過(guò)程決策過(guò)程相互制約：操作過(guò)程操作過(guò)程公4.財(cái)務(wù)控制核心-現(xiàn)金流量控制重點(diǎn)控制重點(diǎn)主要內(nèi)容現(xiàn)金收入控制流程收款機(jī)的使用、票據(jù)與貨款核對(duì)、銷售日?qǐng)?bào)與收款日?qǐng)?bào)核對(duì)現(xiàn)金支出控制流程審批權(quán)限、審批標(biāo)準(zhǔn)支付申請(qǐng)、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付庫(kù)存現(xiàn)金管理庫(kù)存限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報(bào)告銀行存款管理開(kāi)戶規(guī)定、轉(zhuǎn)帳結(jié)算規(guī)定、對(duì)帳單核對(duì)、票據(jù)和印章管理檢查制度現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審計(jì)4.財(cái)務(wù)控制核心-現(xiàn)金流量控制控制重點(diǎn)主要內(nèi)容現(xiàn)金收入控制流報(bào)賬中心資金管理全

40、面預(yù)算應(yīng)付應(yīng)收?qǐng)?bào)賬中心報(bào)賬中心報(bào)賬中心資金管理應(yīng)付應(yīng)收全面預(yù)算資金管理集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心報(bào)賬資金全面應(yīng)付應(yīng)收?qǐng)?bào)賬報(bào)賬報(bào)賬資金應(yīng)付應(yīng)收全面資金集團(tuán)財(cái)務(wù)流程管理酒店的成本流程管理是通過(guò)建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，建立制度化標(biāo)準(zhǔn)化的管理流程，將酒店的成本管理從事后控制轉(zhuǎn)化為事前及事中的控制。有效的成本流程管理可以提高酒店參與管理和響應(yīng)經(jīng)營(yíng)變化的能力，同時(shí)還可以通過(guò)減少重復(fù)工作來(lái)提高效率和減少失誤，幫助酒店盡可能地捕捉更多利潤(rùn)空間。這項(xiàng)目工作，要求我們?cè)诰频昊I建之初，就要著手建立一個(gè)相對(duì)較為完善的財(cái)務(wù)管理流程。財(cái)務(wù)要以建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的酒店成本管理體系為目標(biāo)，從組織架構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、崗位操作流程的

41、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)操作制度的制訂，對(duì)酒店成本管理控制體系以根狀的形式進(jìn)行全面梳理。要對(duì)各項(xiàng)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)如：酒店審批流程設(shè)計(jì)、分區(qū)域物料領(lǐng)用流程、分餐廳餐飲原料領(lǐng)用流程、酒水部酒水領(lǐng)用流程等等，為后期酒店成本控制提供有利依據(jù)。流程酒店的成本流程管理是通過(guò)建立酒店成本管理控制體系為基礎(chǔ)，酒店房務(wù)二級(jí)庫(kù)的管理體系 房務(wù)二級(jí)庫(kù)有專門的人員配備，由其通過(guò)有效的領(lǐng)料單至總倉(cāng)領(lǐng)用各類物品并通過(guò)酒店財(cái)務(wù)存貨系統(tǒng)的名都庫(kù)存房務(wù)二級(jí)庫(kù)中統(tǒng)一進(jìn)行核算。房務(wù)部各個(gè)區(qū)域領(lǐng)用時(shí)需開(kāi)領(lǐng)料單并經(jīng)有效人員簽名確認(rèn)，辦公用品需部門經(jīng)理級(jí)以上、樓層消耗品需相應(yīng)區(qū)域主管級(jí)以上、名仕閣總臺(tái)需區(qū)域主管級(jí)以上、其他物品需區(qū)域主管級(jí)以上人員簽字有

42、效。二級(jí)庫(kù)月初會(huì)根據(jù)前月的使用量作為參考至總倉(cāng)領(lǐng)用當(dāng)月的使用量，月末盡量做到零庫(kù)存。對(duì)于棉織品、玻璃器皿是通過(guò)手工備查賬進(jìn)行管理，每個(gè)月必須提供給財(cái)務(wù)部一份情況表，其中的報(bào)損、客賠、員工賠償、簽免等必須有手續(xù)有效、齊全的憑證附在情況表后。對(duì)玻璃器皿等物品設(shè)置相應(yīng)的報(bào)廢標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于PA組的洗滌用品領(lǐng)用還采用以舊瓶換新瓶的方法進(jìn)行管理。通過(guò)房務(wù)二級(jí)庫(kù)的建立，使房務(wù)部成本管理流程清晰，環(huán)節(jié)、要點(diǎn)到位，核算更合理、更精確，同時(shí)也即時(shí)有效的控制了部門各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成本，提升了房務(wù)成本控制的整體能力。 級(jí)庫(kù)管理酒店房務(wù)二級(jí)庫(kù)的管理體系 房務(wù)二級(jí)庫(kù)有專門的人員配備，由其通 項(xiàng)目管理是酒店通過(guò)對(duì)相關(guān)專業(yè)課題，制訂相關(guān)項(xiàng)目成本控制操作流程和制度，從而達(dá)到酒店對(duì)專項(xiàng)項(xiàng)目成本控制的目的。對(duì)于一家高星級(jí)酒店來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)設(shè)施及配件標(biāo)準(zhǔn)較高，如酒店餐飲的餐具配置是采用高檔的骨質(zhì)瓷、進(jìn)口玻璃器皿、進(jìn)口不朽鋼器具，各種物件配置都非常昂貴，對(duì)破損的控制就顯得尤為重要。 餐具破損的管理中各酒店損耗管理中的一個(gè)重要項(xiàng)目。我們可以對(duì)餐飲中餐廳餐具管理流程進(jìn)行專項(xiàng)的設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)中餐廳餐具