中層干部管理技能訓(xùn)練培訓(xùn)資料課件

1、中基層干部管理技能提升管理代表效益，代表競爭力！不是不識(shí)字的人；現(xiàn)代文盲的定義：而是不會(huì)學(xué)習(xí)的人！董事長如果不及時(shí)充電，總有一天會(huì)“不懂事”的！一萬年太久，只爭朝夕。 毛澤東提 要 一個(gè)部門就是一個(gè)經(jīng)營實(shí)體！當(dāng)您在負(fù)責(zé)一個(gè)部門的時(shí)候，您是習(xí)慣于做傳統(tǒng)的任務(wù)型干部，還是上升一步，由部門管理向部門經(jīng)營轉(zhuǎn)變？ 顯然，您手上擁有企業(yè)配置的資源，如何將這些有限的資源效益最大化這就是現(xiàn)代企業(yè)干部的主要職責(zé)。 所以，當(dāng)您在管理一個(gè)部門的時(shí)候，實(shí)際就是在經(jīng)營一個(gè)部門；當(dāng)您在用心經(jīng)營一個(gè)部門的時(shí)候，您就是在經(jīng)營您自己！名字就是您的品牌！、自然而然的成長 年齡、閱歷成長。 發(fā)揮成長的本能。管理者成長的六個(gè)階段 積

2、極行動(dòng)；、在嘗試中成長 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)； 改善、再改善； 再次挑戰(zhàn)自我； 持續(xù)改善；管理者成長的六個(gè)階段、接受教育而成長 集中精力； 領(lǐng)悟重點(diǎn)； 記錄、溫習(xí)； 發(fā)問、思考、實(shí)踐；管理者成長的六個(gè)階段、自我突破 設(shè)定目標(biāo)； 制定計(jì)劃； 全力以赴執(zhí)行；管理者成長的六個(gè)階段人管理的核心成也在人！敗也在人！菲德勒的權(quán)變模型該模型主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式與環(huán)境因素之間的關(guān)系。該模型使用三個(gè)因素描述了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。這些環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可能有利，也可能無利。他們分別是：領(lǐng)導(dǎo)員工關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力菲德勒的權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)類型是如何同環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)員工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強(qiáng)結(jié)構(gòu)性差結(jié)構(gòu)性強(qiáng)結(jié)構(gòu)性差職位權(quán)力

3、高低高低高低高低人員導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更佳 任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo) 表現(xiàn)更佳高 低01、如何輔佐上司2、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)如何成為優(yōu)秀的管理者 上司所傳達(dá)的命令與規(guī)定應(yīng)該要徹底實(shí)行 切實(shí)聽取上司的告戒和訓(xùn)示，是對(duì)上司保持 能為上司的立場(chǎng)設(shè)想的人，必能得到上司賞識(shí) 在上司面前唯唯諾諾，背后大肆抨擊最不應(yīng)該禮貌的方式如何成為優(yōu)秀的管理者、輔佐上司的基本方法 了解上司的處境 改變自己比改變上司容易 完整地提出計(jì)劃 隨時(shí)提供詳細(xì)的記錄資料如何成為優(yōu)秀的管理者 有了請(qǐng)求，應(yīng)委婉提出征求指示 接受工作和命令要貫徹始終 上司有了好主意時(shí)，要表示敬意 發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，主動(dòng)、及時(shí)報(bào)告 向上司建議時(shí)，應(yīng)以請(qǐng)示的態(tài)度溝通如何成為

4、優(yōu)秀的管理者 誠心誠意、攜手合作，建立默契 成為上司發(fā)揮績效的第一人 永遠(yuǎn)不要低估上司 努力用行動(dòng)彌補(bǔ)上司的缺點(diǎn) 讓上司了解他能對(duì)你期望什么如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：石頭記 又是批量不良！總裝課主管徐小鳳真是傷透了腦筋。 “金組長，你能不能去現(xiàn)場(chǎng)組織一下不良全檢，我馬上組織原因分析”，金庸是總裝課總裝二組組長，與徐主管同時(shí)進(jìn)入公司，曾經(jīng)是總裝課主管候選之一，也算是總裝課元老了?！皩?duì)不起，我很忙。”金庸頭都沒抬一下。 徐主管怒從心起，卻無從發(fā)作。時(shí)間不等人，事故不饒人，還是“救火”要緊【練習(xí)內(nèi)容】 按4人一組標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分組。 以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時(shí)間為10分鐘。面

5、對(duì)金組長的態(tài)度，徐主管的應(yīng)對(duì)恰當(dāng)嗎？為什么金庸有如此態(tài)度？徐主管該如何處理金庸這塊“石頭”？材料及工具：A4白紙1張各小組將討論答案寫在白紙上。【經(jīng)驗(yàn)分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時(shí)間為5分鐘。、上司如何有效協(xié)助部屬 讓部屬了解上司的工作目標(biāo)并成為自己的目標(biāo) 讓部屬制定績效標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)助部屬制定達(dá)成目標(biāo)的計(jì)劃 確認(rèn)部屬計(jì)劃實(shí)施狀況并指導(dǎo) 確認(rèn)部屬計(jì)劃實(shí)施有無障礙 確認(rèn)部屬是否適才適用如何成為優(yōu)秀的管理者 埋頭苦干，更要“抬頭看路” 經(jīng)驗(yàn)加技巧才是良方 要提出具體的改善建議，不要只發(fā)牢騷 不可一味做好人 不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺 團(tuán)隊(duì)的利益高于一切 經(jīng)常站在對(duì)方的立場(chǎng)思考 合理的要求是鍛

6、煉，不合理的要求是磨煉如何成為優(yōu)秀的管理者、管理者應(yīng)具備的行為能力 個(gè)人特質(zhì)（責(zé)任感、影響力、積極性、勇氣、耐力） 個(gè)人能力（統(tǒng)帥力、說服力、柔軟性） 問題解決能力（問題意識(shí)、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能 力、決斷能力） 溝通能力（傾聽能力、把握能力、語言文書表達(dá)能力） 執(zhí)行能力（計(jì)劃組織、授權(quán)能力、控制能力、自主能力）如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：令狐沖“歷險(xiǎn)”記 裝配線一周不良率推移表單位：PPM 表1 裝配線2009年3月14日21日品質(zhì)實(shí)績案例分析：令狐沖“歷險(xiǎn)”記 令狐沖是裝配線2組的組長，外號(hào)“老鼠”，上任三個(gè)月。可能是初上任吧，感覺有點(diǎn)力不從心，第一個(gè)月“政績”就不太好，一直很苦惱

7、，后來采納個(gè)別同事的“友好建議”，成績才“一路飆升”，倍感“轉(zhuǎn)危為安” 是日為2009年3月22日，全體加班。李主管到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)間為am6：45，白班上班時(shí)間為am8：00?！揪毩?xí)內(nèi)容】4人一組標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分組。以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時(shí)間為10分鐘。令狐沖為什么挨罵？令狐沖被罵后有什么感覺？李主管對(duì)待令狐沖的方式恰當(dāng)嗎？為什么？表1中1組和2組的最大區(qū)別在哪？工作中弄虛作假有哪些害處？材料及工具：A4白紙1張。各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)驗(yàn)分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時(shí)間為5分鐘。案例分析：令狐沖“歷險(xiǎn)”記 自省會(huì)議 am7：45。總裝課所有組長以上

8、干部被集中在裝配線不良品存放現(xiàn)場(chǎng)。靜默。 am8：00。裝配線現(xiàn)場(chǎng)辦公室，李主管主持召開專題會(huì)議。 “首先，我誠懇地向令狐沖組長道歉！在早上的現(xiàn)場(chǎng)巡查中，我對(duì)令狐沖先生使用了不尊重和不文明的語言。對(duì)不起！”起立。鞠躬。 “相信令狐沖組長這樣的心理在我們的工作中不會(huì)是個(gè)別現(xiàn)象，今天，我們?cè)谶@里召開一個(gè)專題檢討會(huì)”【練習(xí)內(nèi)容】分組討論下述問題并書面記錄討論結(jié)果，時(shí)間為10分鐘。（1）本次會(huì)議應(yīng)該包含那些議程？應(yīng)該達(dá)到什么目的？（2）如何使本次會(huì)議更加有效，達(dá)到使令狐沖及全體組長心服口服的目的？（3）對(duì)令狐沖應(yīng)該如何處理？作為令狐沖的你，希望得到什么樣的處理？（4）會(huì)議之后李主管還應(yīng)該做什么？材料及

9、工具：A4白紙1張。 2、各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)驗(yàn)分享】每組派另1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時(shí)間為5分鐘。路徑目標(biāo)理論根據(jù)路徑目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該做的是鼓舞員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)他個(gè)人目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者通過兩個(gè)關(guān)鍵途徑對(duì)追隨者進(jìn)行鼓勵(lì)：1、明確獎(jiǎng)勵(lì)，并指明獲得獎(jiǎng)勵(lì)的途徑；2、根據(jù)員工的期待，增加獎(jiǎng)勵(lì)在員工心中的分量。這個(gè)模型被稱為權(quán)變分析模型，因?yàn)樗ㄈ齻€(gè)內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者類型，追隨者和環(huán)境，滿足追隨者需求的獎(jiǎng)勵(lì)。在該模型中領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)環(huán)境的變化，同時(shí)關(guān)注追隨者需求，采用不同的行為模式與之適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為支持型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)對(duì)追隨者優(yōu)良品質(zhì)和需求的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)行為開放，容易接近和追隨者是

10、朋友關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種團(tuán)隊(duì)氛圍，平等對(duì)待每一個(gè)追隨者。支持型領(lǐng)導(dǎo)行為類式”人員導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式“。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為明確告訴追隨者希望他們?nèi)绾稳プ?，領(lǐng)導(dǎo)者行為包括編制計(jì)劃，制定目標(biāo)，制定日程，設(shè)定行為目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，保證追隨者對(duì)公司規(guī)章制度的遵守。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為類式”任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式“。參與型領(lǐng)導(dǎo)行為參考追隨者的意見制定決策。領(lǐng)導(dǎo)行為包括征詢意見和建議，鼓勵(lì)追隨者參與決策，在追隨者的工作地方與之交談。參與型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)集體討論，提交建議，類式情景領(lǐng)導(dǎo)中的S3類型領(lǐng)導(dǎo)模式。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為為追隨者設(shè)置明確具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是高質(zhì)量的績效和在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的較大加幅度提升。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)自己

11、的追隨者很有信心，并且會(huì)幫助追隨者學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)。路徑目標(biāo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)的作用明確途徑領(lǐng)導(dǎo)者要確定為了達(dá)到工作目標(biāo)的，追隨者所必須完成的工作領(lǐng)導(dǎo)者明確追隨者的責(zé)任和義務(wù)追隨者獲得了足夠的知識(shí)和自信去完成他們的任務(wù)企業(yè)工作目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者傾聽追隨者的需求領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者完成工作時(shí)將會(huì)得到的獎(jiǎng)勵(lì)與追隨者的需求相互匹配領(lǐng)導(dǎo)者增加了完成工作給追隨者帶來的效用追隨者得到更大動(dòng)力，工作更加努力提高獎(jiǎng)勵(lì)路徑目標(biāo)狀態(tài)以及相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)追隨者的影響結(jié)果追隨者缺乏自信支持型領(lǐng)導(dǎo)增加自信，達(dá)成目標(biāo)，獲得獎(jiǎng)勵(lì)更加努力，提高滿意度和績效任務(wù)不明指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)明確獲得獎(jiǎng)勵(lì)的途徑更加努力，的高滿意度和績效工

12、作缺乏挑戰(zhàn)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置較高目標(biāo)更加努力，提高滿意度和績效缺乏有效激勵(lì)參與型領(lǐng)導(dǎo)明確追隨者需求，改變獎(jiǎng)勵(lì)更加努力，提高滿意度和績效幫助你組織就職演說的邏輯搭建開場(chǎng)白設(shè)計(jì)個(gè)人介紹設(shè)計(jì)贏得聽眾接納關(guān)鍵話題設(shè)計(jì)對(duì)關(guān)鍵話題闡述設(shè)計(jì)激勵(lì)聽眾參與設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)聽眾反饋,問題應(yīng)答設(shè)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力喪失的十二種險(xiǎn)象:害怕被拒絕驕傲的誘惑濫用權(quán)力無法無天無人賞識(shí)經(jīng)常被誤解不敢承擔(dān)責(zé)任害怕失敗自滿不團(tuán)結(jié)精力耗盡孤獨(dú)“知人善用”的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)“選人” “育人” “用人” “留人” 原則授權(quán)案例分析：你會(huì)讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人？如果你是姚經(jīng)理，你會(huì)將這個(gè)任務(wù)交給誰做？你考慮的因素是什么？案例分析：你會(huì)讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人 姚經(jīng)理手下共有

13、張、李、王、趙四位部下，他們的工作是國內(nèi)上市公司經(jīng)營分析工作，以下是他的部下的一些情況： 張：37歲，大學(xué)地理系畢業(yè)，雖然不是財(cái)經(jīng)本科畢業(yè)，但進(jìn)入公司服務(wù)已經(jīng)12年了，從基層員工做起，憑借經(jīng)驗(yàn)積累，在財(cái)經(jīng)分析工作上有不錯(cuò)的表現(xiàn)。調(diào)到該部門工作也已經(jīng)有8年的時(shí)間，人際關(guān)系圓融。但對(duì)近期引進(jìn)公司的國際債券操作與期貨分析業(yè)務(wù)并不熟悉。 李：33歲，大學(xué)財(cái)經(jīng)系畢業(yè)。到該部門工作已經(jīng)8年了，而且工作相當(dāng)努力，性格活潑外向。 王：32歲，在外產(chǎn)投資金融部門工作過。對(duì)國際金融業(yè)務(wù)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，但個(gè)性上獨(dú)往獨(dú)來，高傲自負(fù)，和部門內(nèi)的同事關(guān)系不太融洽。 趙：28歲，大學(xué)竟技研究所碩士畢業(yè)。到公司工作只有2年

14、，干勁十足，對(duì)人恭謙有禮，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，也已經(jīng)有了不錯(cuò)的表現(xiàn)，并且在工作之余仍自費(fèi)在外進(jìn)修管理方面課程。案例分析：你會(huì)讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人 姚經(jīng)理接到上級(jí)指示，必須提交在董事會(huì)報(bào)告用的期貨市場(chǎng)分析報(bào)告。姚經(jīng)理認(rèn)為在他的屬下中，王這方面的經(jīng)驗(yàn)相對(duì)豐富一些，所以就把該任務(wù)交給了王。 但過了不久，姚經(jīng)理聽到部門有人議論說，姚經(jīng)理偏袒王，把向董事會(huì)提交報(bào)告的任務(wù)交給了王，使王獲得獨(dú)享上司肯定的機(jī)會(huì)。而王本人也確實(shí)更加驕傲自負(fù)。 授權(quán)的五個(gè)步驟第一步：分析任務(wù)確定那些你不愿意自己完成的任務(wù)，挑選部分或?qū)⑵淙渴跈?quán)那些長期項(xiàng)目可以授權(quán)他人授權(quán)的任務(wù)對(duì)被授權(quán)人而言是否具有挑戰(zhàn)性如果授權(quán)的任務(wù)牽涉他人，需要通知那些人

15、如何確保被授權(quán)人具備完成任務(wù)所需的權(quán)威與責(zé)任能將被授權(quán)、教導(dǎo)和發(fā)展結(jié)合起來嗎發(fā)展與挑戰(zhàn)高 低長期項(xiàng)目（發(fā)展機(jī)會(huì)）一旦準(zhǔn)備就緒立即授權(quán)離開謹(jǐn)慎授權(quán)低 高緊急程度第二步：分析被授權(quán)者團(tuán)隊(duì)中哪些人適合授權(quán)？他們現(xiàn)在的工作量是多少？他們是否具備開展此項(xiàng)工作的資源、技能和知識(shí)？此項(xiàng)工作與他們現(xiàn)有的工作吻合嗎？他們能從中學(xué)到什么？是否有助他們的發(fā)展？挖掘他們的潛力，但不要透支其精力第三步：認(rèn)同監(jiān)督機(jī)制讓被授權(quán)人參與監(jiān)督機(jī)制的制訂就希望達(dá)到的目標(biāo)和時(shí)間達(dá)成一致可以將任務(wù)分解為幾個(gè)子任務(wù)或幾個(gè)階段雙方都清楚了解什么被授權(quán)而什么沒有被授權(quán)清晰定義完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就完成任務(wù)期間的評(píng)價(jià)頻率達(dá)成一致，這與被授權(quán)人的信心

16、程度有關(guān)第四步：創(chuàng)造授權(quán)的氛圍聽取被授權(quán)人的想法，他常對(duì)環(huán)境有新的想法保持暢通的溝通渠道，當(dāng)被授權(quán)人面臨問題時(shí)可以和你溝通在任務(wù)完成過程中進(jìn)行經(jīng)常性的贊揚(yáng)和信息反饋，使被授權(quán)人感到受賞識(shí)在兩次評(píng)價(jià)期間不要打擾被授權(quán)人，需要建立雙發(fā)的信任感以現(xiàn)實(shí)你能做到放權(quán)與他人給被授權(quán)人必要的培訓(xùn)和提高機(jī)會(huì)，使他具備完成任務(wù)的技巧和能力第五步：評(píng)價(jià)進(jìn)展定期評(píng)價(jià)進(jìn)展提供支持與指導(dǎo)提出探索性的問題幫助被授權(quán)人思考而不是提供答案任務(wù)完成后對(duì)照原先設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行進(jìn)展評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)情況，確認(rèn)在完成任務(wù)過程中學(xué)到的新技巧、能力就自身的行為進(jìn)行反思，那些方面在以后的授權(quán)中可以提高小結(jié)：人是一切的根源人是不斷創(chuàng)新價(jià)值的源泉

17、人也是不斷破壞資源的禍害人可以是“成本”也可以是“資本”人不愿意被管束但是接受率領(lǐng)人為物質(zhì)利益拼搏但更為榮譽(yù)奮斗人與人合作是天堂而斗爭是地獄績效管理中的面談技巧績效面談基本原則面談技巧步驟與不同情景下員工進(jìn)行面談與員工進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估面談的三大原則營造開放平等寬松的溝通氛圍,讓員工與你坦誠相見,保障評(píng)估面談的順利進(jìn)行引導(dǎo)員工直面問題,做出改進(jìn)的承諾促成員工與你的管理目標(biāo)達(dá)成一致的合作績效面談的準(zhǔn)備部屬工作內(nèi)容的掌握部屬績效表現(xiàn)的掌握計(jì)劃面談的內(nèi)容面談通知領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備識(shí)別影響員工業(yè)績的關(guān)鍵因素心態(tài)因素他要做，還是要他做？情緒因素他快樂，還是他郁悶？知識(shí)因素他知道，還是他會(huì)做？行為因素個(gè)性化，還是規(guī)范化？技能因素看過程，還是重結(jié)果？家庭因素多負(fù)擔(dān)，還是無壓力？成長因素重眼前，還是看未來？績效面談的步驟暖場(chǎng)進(jìn)入主題告知考核結(jié)果請(qǐng)部屬發(fā)表 意見討論溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)面談內(nèi)容結(jié)束面談員工工作表現(xiàn)改善的面談技巧 以友善的態(tài)度指出問題所在。 請(qǐng)員工協(xié)助解決問題。 討論問題產(chǎn)生的原因 找出可以解決問題的方法，并記錄下來 雙方?jīng)Q定采取的具體行動(dòng) 協(xié)定明確日期，再作討論員工工作習(xí)慣改善的面談技巧 清楚說出你所觀察到的不良工作習(xí)慣 指出引起你關(guān)注的原因 詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋 強(qiáng)調(diào)必須改善工作習(xí)慣，并請(qǐng)員工提出解決方案