熔噴非織造布公司內(nèi)部控制分析

1、泓域/熔噴非織造布公司內(nèi)部控制分析熔噴非織造布公司內(nèi)部控制分析目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113502789 一、 內(nèi)部牽制 PAGEREF _Toc113502789 h 3 HYPERLINK l _Toc113502790 二、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc113502790 h 5 HYPERLINK l _Toc113502791 三、 內(nèi)部控制的相關(guān)比較 PAGEREF _Toc113502791 h 15 HYPERLINK l _Toc113502792 四、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc1135027

2、92 h 18 HYPERLINK l _Toc113502793 五、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc113502793 h 20 HYPERLINK l _Toc113502794 六、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc113502794 h 20 HYPERLINK l _Toc113502795 七、 內(nèi)部控制評價工作底稿與報(bào)告 PAGEREF _Toc113502795 h 27 HYPERLINK l _Toc113502796 八、 內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定 PAGEREF _Toc113502796 h 28 HYPERLINK l _Toc113502797 九、

3、控制活動類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113502797 h 30 HYPERLINK l _Toc113502798 十、 控制手段類業(yè)務(wù)流程 PAGEREF _Toc113502798 h 45 HYPERLINK l _Toc113502799 十一、 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制 PAGEREF _Toc113502799 h 52 HYPERLINK l _Toc113502800 十二、 合同控制 PAGEREF _Toc113502800 h 54 HYPERLINK l _Toc113502801 十三、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc113502801 h 57 HYPERLINK

4、 l _Toc113502802 十四、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113502802 h 58 HYPERLINK l _Toc113502803 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113502803 h 59 HYPERLINK l _Toc113502804 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc113502804 h 60 HYPERLINK l _Toc113502805 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對策 PAGEREF _Toc113502805 h 62 HYPERLINK l _Toc113502806 十八、 SWOT分析 PAGEREF _Toc11350

5、2806 h 63 HYPERLINK l _Toc113502807 十九、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc113502807 h 68 HYPERLINK l _Toc113502808 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113502808 h 82 HYPERLINK l _Toc113502809 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc113502809 h 82 HYPERLINK l _Toc113502810 1、公司未來發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc113502810 h 82 HYPERLINK l _Toc113502811 公司秉承“不斷超越、追求完美、

6、誠信為本、創(chuàng)新為魂”的經(jīng)營理念，貫徹“安全、現(xiàn)代、可靠、穩(wěn)定”的核心價值觀，為客戶提供高性能、高品質(zhì)、高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務(wù)，致力于發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的供應(yīng)商。 PAGEREF _Toc113502811 h 82內(nèi)部牽制內(nèi)部牽制的概念最早在1905年由特克西提出。他認(rèn)為內(nèi)部牽制由3部分組成：職責(zé)分工、會計(jì)記錄、人員輪換。這3部分內(nèi)容在現(xiàn)代內(nèi)部控制中都有所體現(xiàn)。柯勒會計(jì)詞典中對內(nèi)部牽制曾做出最全面的解釋，它認(rèn)為“內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)。其主要特點(diǎn)是以任何個人，或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通

7、過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制得以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過規(guī)定的處理程序，而在這規(guī)定的處理程序中，內(nèi)部牽制機(jī)制永遠(yuǎn)是一個不可缺少的組成部分”。由此可見，內(nèi)部牽制是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離、賬目核對為手段，以錢、賬、物等為主要控制對象。內(nèi)部牽制按照實(shí)現(xiàn)機(jī)制的不同，可分為分離式牽制和合作式牽制兩類。（一）分離式牽制內(nèi)部牽制制度的建立主要是基于兩個設(shè)想，一是兩個人或兩個以上的人或部門無意識地犯同樣錯誤的機(jī)會是很小的：二是兩個或兩個以上的人或部門有意識地合伙舞弊的可能性大大低于單獨(dú)一個人或部門舞弊的可能性。按照這樣的設(shè)想，通過內(nèi)部牽制機(jī)制，實(shí)現(xiàn)上下牽制

8、，左右制約，相互監(jiān)督，因而具有查錯防弊這個主要功能。所謂的上下牽制是指，從縱向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過上下級有關(guān)人員之手，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級制約，促使上下級均能忠于職守，不可疏忽大意。所謂左右制約是指，從橫向看，每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的處理，至少要經(jīng)過彼此不相隸屬的兩個部門的處理，使每一部門工作或記錄受另一部門的牽制，不相隸屬的不同部門均有完整的記錄，使之互相制約，自動檢查，防止或減少錯誤和弊端；同時，通過交叉核對也能及時發(fā)現(xiàn)錯誤和弊病。分離式牽制即不相容職務(wù)相分離，所謂不相容職務(wù)是指那些如果由一個人或一個部門擔(dān)任既可能發(fā)生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和舞弊行為的職務(wù)。不相容職務(wù)

9、主要有授權(quán)批準(zhǔn)、業(yè)務(wù)經(jīng)辦、會計(jì)記錄、財(cái)產(chǎn)保管和稽核檢查等職務(wù)，包括崗位的不相容、部門的不相容以及流程的不相容。不相容職務(wù)分離主要是指授權(quán)審批與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計(jì)記錄、會計(jì)記錄與財(cái)產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等不能由一個人或一個部門進(jìn)行。由此可見，內(nèi)部牽制主要是以不相容職務(wù)分離為主要流程設(shè)計(jì)的，是內(nèi)部控制的最初形式和基本形態(tài)。其目的是為了保證財(cái)產(chǎn)物資的安全和完整，防止貪污、舞弊。實(shí)踐證明，該設(shè)想是合理的，內(nèi)部牽制確實(shí)起到了防范錯弊的作用。（二）合作式牽制現(xiàn)代內(nèi)部牽制思想還包括合作式牽制。合作式牽制是指，通過合作達(dá)到相互制約、相互監(jiān)督的作用。例如，會審機(jī)制，企業(yè)面對重大決策

10、、重大業(yè)務(wù)事項(xiàng)、重要的人事任免以及大額資金支付時，需要領(lǐng)導(dǎo)層集體決策、集體聯(lián)簽，以防止個人決策的失誤：又如合同會簽制度，即合同在生效前不僅需要主管部門簽字蓋章還需要其他協(xié)作部門共同參與，會審、會簽人員共同參與、共擔(dān)責(zé)任，以及降低決策、合同的風(fēng)險(xiǎn)。另外，企業(yè)內(nèi)部各部門之間在業(yè)務(wù)上的協(xié)助也屬于合作式牽制。例如，2012年財(cái)政部頒布要求在2014年1月1日試行的行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范中規(guī)定，重大事項(xiàng)需集體決策和會簽。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）架構(gòu)1、基本框架2004年，COSO為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確立了一個可普遍接受的定義，該定義融入眾多觀點(diǎn)并達(dá)成共識，為各組織識別風(fēng)險(xiǎn)和加強(qiáng)對風(fēng)險(xiǎn)的管理

11、提供了堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)，即企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個受企業(yè)董事會、管理層和其他人士影響的過程，運(yùn)用于制訂戰(zhàn)略之中，并且貫穿整個企業(yè)，用以識別可能影響該企業(yè)的潛在事項(xiàng)，并且將風(fēng)險(xiǎn)控制在風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍之內(nèi)，為達(dá)到實(shí)體目標(biāo)提供合理的保證。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架的主要貢獻(xiàn)就在于，其重新界定了風(fēng)險(xiǎn)管理，即由目標(biāo)、要素和組織三個維度組成的有機(jī)整體。第一維度為企業(yè)的目標(biāo)，即戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。在主體既定的使命或愿景范圍內(nèi)，管理當(dāng)局制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、選擇戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)自上而下設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架力求實(shí)現(xiàn)主體的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與高層目標(biāo)相關(guān)，和企業(yè)使命相

12、一致，企業(yè)所有的經(jīng)營管理活動必須長期有效地支持該使命。經(jīng)營目標(biāo)與企業(yè)運(yùn)營的效果和效率相關(guān)，包括業(yè)績和利潤目標(biāo)，運(yùn)營變化以管理當(dāng)局對結(jié)構(gòu)和業(yè)績的選擇為基礎(chǔ)，旨在使企業(yè)能夠高效地使用資源。報(bào)告目標(biāo)與組織報(bào)告可靠性相關(guān)，包括對內(nèi)報(bào)告和對外報(bào)告，涉及財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息。合規(guī)目標(biāo)層次較低，也是最基礎(chǔ)的目標(biāo)，與組織遵循相關(guān)法律法規(guī)有關(guān)。第二維度為構(gòu)成要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。第三維度組織是企業(yè)的層級，包括主體層次、分部、業(yè)務(wù)單元及子公司。三個維度的關(guān)系是，全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個要素都是為企業(yè)的四個目標(biāo)服務(wù)的；企業(yè)各個層級都要堅(jiān)持同樣的四個目標(biāo)；每個層次

13、都必須從以上八個方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。2、構(gòu)成要素第二維度企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理包含八個相互關(guān)聯(lián)的要素。它們來源于管理當(dāng)局經(jīng)營企業(yè)的方式，并與管理過程整合在一起。這些構(gòu)成要素的含義如下。內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它為主體內(nèi)的人員如何認(rèn)識和對待風(fēng)險(xiǎn)設(shè)定了基礎(chǔ)，包括風(fēng)險(xiǎn)管理理念和風(fēng)險(xiǎn)容量、誠信和道德價值觀，以及他們所處的經(jīng)營環(huán)境。目標(biāo)設(shè)定必須先有目標(biāo)，管理當(dāng)局才能識別影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理確保管理當(dāng)局采取適當(dāng)?shù)某绦蛉ピO(shè)定目標(biāo)，確保所選定的目標(biāo)支持和切合該主體的使命，并且與它的風(fēng)險(xiǎn)容量相符。事項(xiàng)識別必須識別影響主體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部和外部事項(xiàng)，區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。機(jī)會被反饋到管理當(dāng)局的戰(zhàn)略或目標(biāo)制訂過

14、程中。風(fēng)險(xiǎn)評估一通過考慮風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響來對其加以分析，并以此作為決定如何進(jìn)行管理的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)評估應(yīng)立足于固有風(fēng)險(xiǎn)和剩余風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對管理當(dāng)局選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對回避、承受、降低或者分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)采取一系列行動以便把風(fēng)險(xiǎn)控制在主體的風(fēng)險(xiǎn)容忍度和風(fēng)險(xiǎn)容量以內(nèi)?？刂苹顒右恢朴喓蛨?zhí)行政策與程序以幫助確保風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對得以有效實(shí)施。信息與溝通一一相關(guān)的信息以確保員工履行其職責(zé)的方式和時機(jī)，能被識別、獲取和溝通。有效溝通的含義比較廣泛，包括信息在主體中的向下、平行和向上流動。監(jiān)控對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行全面監(jiān)控，必要時加以修正。監(jiān)控可以通過持續(xù)的管理活動、個別評價或者兩者結(jié)合來完成。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理并不是一個嚴(yán)格的順次過程，一個構(gòu)

15、成要素并不是僅僅影響接下來的那個構(gòu)成要素。它是一個多方向的、反復(fù)的過程，在這個過程中幾乎每一個構(gòu)成要素都會影響其他構(gòu)成要素。3、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架面臨的問題企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架在對企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行定義時所強(qiáng)調(diào)的最重要也是最獨(dú)具一格的一點(diǎn)是“貫穿整個企業(yè)，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定中”。而這一點(diǎn)在實(shí)踐中卻被誤讀，甚至被無視。COSO最初在編制ERM框架時采用了類似于內(nèi)部控制框架所使用的立方體。雖然COSO對立方體右側(cè)的內(nèi)容進(jìn)行了修改，刪除了有關(guān)活動和流程，改為側(cè)重于范圍更廣的實(shí)體和運(yùn)營單位及分支機(jī)構(gòu)，但許多企業(yè)依然試圖在過于細(xì)微的層面實(shí)施該框架，例如運(yùn)用于流程層面而非戰(zhàn)略制定。許多組織機(jī)構(gòu)

16、將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種保證活動來實(shí)施，而不是將其視為一種更佳的企業(yè)管理方式，從而失去了治理效果。2008年金融危機(jī)以及2011年的日本海嘯所引發(fā)的經(jīng)濟(jì)大蕭條，“黑天鵝”“大變臉”事件頻頻爆發(fā)，ERM有關(guān)問題和價值的主張便開始明朗起來，令許多企業(yè)進(jìn)入危機(jī)應(yīng)對模式，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施也因此受到企業(yè)特別是C級高管的真正重視。6月24日，COSO委員會發(fā)布企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理：風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)，以向公眾征求意見，截止日期為2016年9月30日。（二）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2016）框架的內(nèi)容相對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（2004）框架，新版企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（風(fēng)險(xiǎn)與戰(zhàn)略和績效的協(xié)調(diào)）（2016）使用了構(gòu)成元素加原則的結(jié)構(gòu)，包括

17、5個構(gòu)成元素，細(xì)分為23條原則，2013年COSO組織更新了企業(yè)內(nèi)部控制框架的部分內(nèi)容，在文章的整體結(jié)構(gòu)上就是采用的這種結(jié)構(gòu)新的結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了新框架的可讀性、可用性和一致性。新版ERM框架的五要素和23個原則。新版框架對ERM的定義為：組織在創(chuàng)造、保存、實(shí)現(xiàn)價值的過程中賴以進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的，與戰(zhàn)略制訂和實(shí)施相結(jié)合的文化、能力和實(shí)踐?？梢钥吹?，新版框架簡化了ERM的定義以方便閱讀和記憶。新定義方便的是所有讀者的理解，而不只是風(fēng)險(xiǎn)管理從業(yè)者。新定義包括文化和能力而不只是過程，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價值的相結(jié)合，突出價值創(chuàng)造而不只是防止損失，這樣也避免了和內(nèi)部控制定義的界限不清。新版框架中，ERM被視為戰(zhàn)略制定的

18、重要組成和識別機(jī)遇、創(chuàng)造和保留價值的必要部分。新版框架中ERM不再是主體的一個額外的或是單獨(dú)的活動，而是融入主體的戰(zhàn)略和運(yùn)營當(dāng)中的有機(jī)部分。新版框架注意到了自舊版框架發(fā)布以來，組織在實(shí)踐ERM過程中遇到的一些問題，包括對風(fēng)險(xiǎn)管理工作的定位，風(fēng)險(xiǎn)管理工作的范圍和目標(biāo)等，新版框架定義了風(fēng)險(xiǎn)管理工作的高度，包括：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)與使命、愿景和價值觀不匹配的可能性；選定的戰(zhàn)略所隱含的意義；執(zhí)行戰(zhàn)略過程中的風(fēng)險(xiǎn)。1、風(fēng)險(xiǎn)治理和文化風(fēng)險(xiǎn)治理和文化構(gòu)成了ERM所有其他部分的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)治理定下主體的基本基調(diào)，加強(qiáng)ERM的重要性并確立ERM的監(jiān)管責(zé)任的分配；文化則是主體的價值觀、行為準(zhǔn)則和對風(fēng)險(xiǎn)的理解。（1）實(shí)現(xiàn)

19、董事會對風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)督。董事會對主體的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督負(fù)有首要責(zé)任。（2）建立治理和運(yùn)作模式。在明確的責(zé)任分配下，組織應(yīng)該建立完整的運(yùn)營模式和匯報(bào)體系。（3）定義期望的組織行為。董事會和管理層通過定義其期望的行為將組織核心價值和對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度具體化。（4）展現(xiàn)對誠實(shí)和道德的承諾。組織制定基調(diào)，建立員工行為準(zhǔn)則并對偏離準(zhǔn)則的行為做出回應(yīng)。（5）加強(qiáng)問責(zé)。組織確保各個層級的個體在風(fēng)險(xiǎn)管理方面的職責(zé)明確，并確保其自身在提供準(zhǔn)則和指導(dǎo)方面的職責(zé)明確。（6）吸引、發(fā)展并留住優(yōu)秀的個體。致力于根據(jù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)構(gòu)筑人力資本，管理層通過在不同層面建立人力資源管理體系來吸引、培訓(xùn)、指導(dǎo)人才，評價和留住人才。2、風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略和

20、目標(biāo)設(shè)定ERM通過制訂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程與主體的戰(zhàn)略計(jì)劃融合在一起。通過對商業(yè)環(huán)境的理解，組織可以得到對內(nèi)在和外在因素的看法以及它們對風(fēng)險(xiǎn)的影響。組織在戰(zhàn)略制訂中確定其風(fēng)險(xiǎn)偏好，而業(yè)務(wù)目標(biāo)使得戰(zhàn)略得以實(shí)踐并形成主體日常的運(yùn)營。（1）考慮風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)環(huán)境。組織考慮業(yè)務(wù)環(huán)境對風(fēng)險(xiǎn)圖譜的潛在影響；組織要理解業(yè)務(wù)環(huán)境，考慮內(nèi)部和外部的環(huán)境和不同的利益相關(guān)者。（2）定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。組織在創(chuàng)造、保存和實(shí)現(xiàn)價值的過程中定義風(fēng)險(xiǎn)偏好。（3）評估可供選擇的戰(zhàn)略。組織評估可替代的戰(zhàn)略和對風(fēng)險(xiǎn)狀況的影響。（4）建立業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時考慮風(fēng)險(xiǎn)。組織建立不同層次的業(yè)務(wù)目標(biāo)以制定和支持戰(zhàn)略的同時考慮風(fēng)險(xiǎn)。（5）定義可接受的績效

21、浮動區(qū)間?？山邮艿目冃Ц右部梢岳斫鉃轱L(fēng)險(xiǎn)容忍度。3、執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)組織識別并評估可能影響其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好，對風(fēng)險(xiǎn)按照其嚴(yán)重程度排分優(yōu)先次序，組織選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的方法并對績效進(jìn)行監(jiān)控以做出調(diào)整。這樣，企業(yè)對追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)時所面臨的風(fēng)險(xiǎn)量建立起一個組合的觀念。（1）識別執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織識別執(zhí)行過程中影響業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。（2）評估風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度。風(fēng)險(xiǎn)評估的重要工具是風(fēng)險(xiǎn)熱力圖，熱力圖從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響程度兩方面對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評級。風(fēng)險(xiǎn)評價要從固有風(fēng)險(xiǎn)、目標(biāo)剩余風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)際剩余風(fēng)險(xiǎn)三個層級進(jìn)行。（3）區(qū)分風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先次序。組織結(jié)合風(fēng)險(xiǎn)偏好，選定對風(fēng)險(xiǎn)排分優(yōu)先等級的標(biāo)

22、準(zhǔn)，然后對所有識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排分。（4）識別并選擇風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)。這些控制活動在內(nèi)部控制一整合框架中已經(jīng)介紹。（5）評估執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)。組織需要對績效進(jìn)行監(jiān)測，如果績效的浮動區(qū)間超出了可以接受的范圍，則可能需要重新考慮業(yè)務(wù)目標(biāo)或戰(zhàn)略；調(diào)整目標(biāo)績效，重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估；重新進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級的排序；重新制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；重新確立風(fēng)險(xiǎn)偏好。（6）建立風(fēng)險(xiǎn)的組合觀。管理層需要從組織整體角度考慮風(fēng)險(xiǎn)，將組織風(fēng)險(xiǎn)作為一個整體去和實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)所需要承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行對比，而不是將其視為一個個單獨(dú)的、分散的風(fēng)險(xiǎn)。4、風(fēng)險(xiǎn)信息、溝通和報(bào)告溝通是在主體中不斷迭代地取得并分享信息的過程。管理層利用從內(nèi)部和外部取得的有效信息來支持企

23、業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作，組織利用信息系統(tǒng)來捕捉、處理和管理數(shù)據(jù)和信息。通過利用應(yīng)用于所有組成部分的信息，組織就風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。（1）使用相關(guān)信息。組織利用支持企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的信息，首先考慮有哪些可用的信息來源，然后衡量取得這些信息的成本，最終確定需要哪些信息來源。（2）利用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)可以是正式的或者是非正式的。（3）溝通風(fēng)險(xiǎn)信息。溝通的對象既包括內(nèi)部的員工，也包括董事會、股東及其他外部的利益相關(guān)者。溝通方法可以是電子信息、外部/第三方材料、非正式/口頭、公共活動、培訓(xùn)和研討會、內(nèi)部文件。（4）對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效進(jìn)行報(bào)告。組織在各個層級對風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效做出報(bào)告。5、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理效果通過

24、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)管理（ERM）的效果，組織可以判斷ERM的各組成部分的長期運(yùn)作是否良好并獲知有哪些實(shí)質(zhì)性的變化。（1）對重大變化進(jìn)行監(jiān)控。組織識別和評估可能對戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成造成實(shí)質(zhì)性影響的內(nèi)部和外部變化。造成這些實(shí)質(zhì)性影響的變化可能來自內(nèi)部的原因，如快速成長、新技術(shù)或者管理層及其他人事變動；可能來自外部環(huán)境，例如法規(guī)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；還可能來自組織文化方面，例如并購和重組帶來的文化沖擊。（2）對ERM進(jìn)行監(jiān)控。組織應(yīng)監(jiān)控ERM的效果并隨時準(zhǔn)備對其進(jìn)行效率上和實(shí)用性上的改善，組織同樣要明確未來理想中的ERM狀態(tài)，做到持續(xù)改進(jìn)。內(nèi)部控制的相關(guān)比較（一）目標(biāo)的比較內(nèi)部控制是一個管理系統(tǒng)而非技術(shù)系統(tǒng)，是

25、一個防守系統(tǒng)而不是進(jìn)攻系統(tǒng)，因此，內(nèi)部控制要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值最大化目標(biāo)，無法依靠利益的增加而只能通過減少支出。內(nèi)部控制的目標(biāo)，通常指內(nèi)部控制所要達(dá)到的預(yù)期效果和所要完成的控制任務(wù)。從理論上說，內(nèi)部控制的目標(biāo)主要取決于內(nèi)部控制本身所具有的功能和人們在設(shè)計(jì)、執(zhí)行內(nèi)部控制時的主觀需要。內(nèi)部控制的目標(biāo)限于內(nèi)部控制功能和人們的主觀需求之間，不可能高于其本身的客觀功能，當(dāng)然，也不能低于主觀需求。1、國內(nèi)外相關(guān)報(bào)告的內(nèi)部控制目標(biāo)比較內(nèi)部控制的目標(biāo)并非單一的，是由幾個目標(biāo)組成的目標(biāo)結(jié)構(gòu)或體系，并且，各目標(biāo)之間存在著相互聯(lián)系。目前內(nèi)部控制學(xué)關(guān)于目標(biāo)的闡述有“三目標(biāo)論”“四目標(biāo)論”“五目標(biāo)論”，這些目標(biāo)深入具有不同

26、的層次，但有一個共同的目標(biāo)指向，即降低各種風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。對內(nèi)部控制整體框架、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中所規(guī)定的內(nèi)部控制目標(biāo)進(jìn)行的比較。標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范對內(nèi)部控制目標(biāo)的規(guī)定有所差異，主要是因?yàn)榈谝?，確定控制目標(biāo)的設(shè)定基礎(chǔ)。有的以內(nèi)部會計(jì)控制為基礎(chǔ)設(shè)定（如1949年的定義），有的以內(nèi)部控制為基礎(chǔ)來設(shè)定，有的以風(fēng)險(xiǎn)管理為基礎(chǔ)設(shè)定；第二，頒布這些標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范的機(jī)構(gòu)不同。有的從企業(yè)層面頒布，有的從行業(yè)層面頒布，有的從監(jiān)管層面頒布。反觀我國基本規(guī)范，相較于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，多了一個資產(chǎn)安全目標(biāo)，資產(chǎn)安全是企業(yè)展開各種經(jīng)濟(jì)活動的物質(zhì)前提，但是從目標(biāo)的排列次序上可以看出，我國的基本規(guī)范中規(guī)定的次序

27、恰恰與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告要求的相反，這是結(jié)合我國基本實(shí)情的具體規(guī)定。一般認(rèn)為，首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在合規(guī)合法的前提下開展活動，違背了這項(xiàng)原則，其他目標(biāo)再好也是紙上談兵。其次，保證合規(guī)合法目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，資產(chǎn)作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的物質(zhì)前提，應(yīng)當(dāng)保證實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)安全的目標(biāo)。再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保證財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，以便于利益相關(guān)者做出決策。與此同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)回歸到日常經(jīng)營管理活動當(dāng)中來，提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果，提高經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)的大勢所趨。最后，在上述四個目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，提出了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。2、我國內(nèi)部控制目標(biāo)演進(jìn)過程我國的相關(guān)法規(guī)制度對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定也是一個不斷演進(jìn)的過程，我國相關(guān)法規(guī)、制度

28、對內(nèi)部控制目標(biāo)的界定，可以分為三個發(fā)展演進(jìn)階段。第一階段，外部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會計(jì)控制，突出財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)完整，主要表現(xiàn)在獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號內(nèi)部控制和審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)（體現(xiàn)內(nèi)部控制為審計(jì)服務(wù)）、財(cái)政部內(nèi)部會計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范等。第二階段，內(nèi)部化階段。強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制，在保證財(cái)務(wù)報(bào)告真實(shí)完整的前提下提高經(jīng)營的效率和效果，主要表現(xiàn)在中國注冊會計(jì)師審計(jì)準(zhǔn)則第1211號（體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的審計(jì)內(nèi)涵）、上交所上市公司內(nèi)部控制指引、深交所上市公司內(nèi)部控制指引等。第三階段，風(fēng)險(xiǎn)管理階段。強(qiáng)調(diào)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在五部委企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范。以上三個階段說明我國內(nèi)部控制目標(biāo)的發(fā)展是在借鑒國外最佳實(shí)踐的基礎(chǔ)上，關(guān)于內(nèi)部

29、控制理念與實(shí)踐的提升。（二）內(nèi)部控制要素的比較縱觀內(nèi)部控制的歷史演進(jìn)可以發(fā)現(xiàn)，從最早的內(nèi)部控制“一要素”階段內(nèi)部牽制階段，“二要素”階段一內(nèi)部控制制度階段，“三要素”階段一內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，到“五要素”階段內(nèi)部控制整合框架階段，再到“八要素”階段一風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段，內(nèi)部控制的發(fā)展歷史實(shí)際上也是內(nèi)部控制要素不斷充實(shí)和豐富的過程。內(nèi)部控制基本要素反映了內(nèi)部控制的內(nèi)容，這些要素及其構(gòu)成方式與整個控制過程整合在一起，決定著控制的內(nèi)容與形式。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架在內(nèi)部控制整體框架的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險(xiǎn)評估分解為目標(biāo)制定、事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對四個要素，納入風(fēng)險(xiǎn)管理流程，突出了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。而基本規(guī)范

30、是五要素的體系結(jié)構(gòu)，一方面繼承內(nèi)部控制整體框架的理論成果，另一方面適當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的先進(jìn)理念，結(jié)合我國國情的基礎(chǔ)上將兩者有效結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個層面，一是基本規(guī)范，二是配套指引。（一）基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和總體要求，

31、具有強(qiáng)制性，納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照執(zhí)行。（二）配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引（包括應(yīng)用指引、評價指引和審計(jì)指引）是對企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說明具有指導(dǎo)性和示范性，企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn)，參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評價指引和審計(jì)指引，三者之間既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位，主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)內(nèi)部控制評

32、價指引評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評價提供的指引，用于企業(yè)董事會或類似決策機(jī)構(gòu)對內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評價、形成評價結(jié)論、出具評價報(bào)告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊會計(jì)師和會計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。內(nèi)部監(jiān)督比較內(nèi)部控制制度的有效實(shí)施，依賴于有效的內(nèi)部監(jiān)督系統(tǒng)。內(nèi)部監(jiān)督作為內(nèi)部控制的基本要素之一，對于內(nèi)部控制的有效運(yùn)行，以及內(nèi)部控制的不斷完善起著重要的作用。內(nèi)部監(jiān)督是對企業(yè)內(nèi)部控制整體運(yùn)行情況的跟蹤、監(jiān)測和調(diào)節(jié)。內(nèi)部監(jiān)督是在盡可能不影響企業(yè)正常經(jīng)營管理活動的情況下，對內(nèi)部控制實(shí)施情況進(jìn)行評價，及時糾正企業(yè)發(fā)生的錯誤和舞弊，將內(nèi)部控制制度

33、的缺陷和改進(jìn)意見反饋給管理者，對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷及時予以彌補(bǔ)。COSO的企業(yè)內(nèi)部控制整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架中都規(guī)定監(jiān)督為其構(gòu)成要素。COSO報(bào)告與我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范在內(nèi)部監(jiān)督的定義、內(nèi)容與組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行了比較。我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范指出內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時加以改進(jìn)，內(nèi)部監(jiān)督的主要內(nèi)容包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督、缺陷報(bào)告、檔案記錄與驗(yàn)證，內(nèi)部監(jiān)督的主要進(jìn)行機(jī)構(gòu)為內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)（或經(jīng)授權(quán)的其他監(jiān)督機(jī)構(gòu)）。內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容（一）內(nèi)部監(jiān)督及其職能企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督一般應(yīng)由內(nèi)部審計(jì)承擔(dān)。內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，能

34、夠協(xié)調(diào)管理層更有效地履行其責(zé)任，提高企業(yè)的運(yùn)作效率并增強(qiáng)其活動的附加值。內(nèi)部審計(jì)是由被審計(jì)單位內(nèi)部的機(jī)構(gòu)或人員，對其內(nèi)部控制的有效性、財(cái)務(wù)信息的真實(shí)完整性以及經(jīng)營活動的效率和效果等開展的一種評價活動，是與獨(dú)立審計(jì)、政府審計(jì)并列的三種審計(jì)類型之一。它的目的是發(fā)現(xiàn)并預(yù)防錯誤和舞弊，提高企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)增加價值。它采取系統(tǒng)化、規(guī)范化的方法對企業(yè)的內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行檢查和評價，并提供建議等咨詢服務(wù)，來提高他們的效率，從而幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的職能如下。（1）監(jiān)督職能。監(jiān)督職能是內(nèi)部審計(jì)的基本職能。（2）控制職能。內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)是集團(tuán)的一個重要職能部門，它獨(dú)立于其他各部門和其他控制系

35、統(tǒng)，是對其他控制的一種再控制，與其他控制形式相比，更具有獨(dú)立性、權(quán)威性和全面性。內(nèi)部審計(jì)又是內(nèi)部控制的特殊構(gòu)成要素，是對內(nèi)部控制實(shí)施的再控制。（3）評價職能。通過內(nèi)部審計(jì)可以熟悉子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)狀況，并且由于內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于子公司，更能客觀、公正地評價子公司的管理情況和運(yùn)行業(yè)績。（4）服務(wù)職能。內(nèi)部審計(jì)可以通過事前、事中和事后控制為管理當(dāng)局的決策、計(jì)劃、控制提供依據(jù)，這些都充分體現(xiàn)了內(nèi)部審計(jì)的服務(wù)職能。企業(yè)制定內(nèi)部審計(jì)規(guī)范，明確審計(jì)的范圍、責(zé)任和計(jì)劃，以此為基礎(chǔ)合理配置審計(jì)人員，并要求他們遵守企業(yè)職業(yè)道德規(guī)范及內(nèi)部審計(jì)規(guī)范；內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)具有適當(dāng)?shù)牡匚徊⒂凶銐虻馁Y源履行其職責(zé)；內(nèi)部

36、審計(jì)部門根據(jù)授權(quán)可以參加有關(guān)經(jīng)營及財(cái)務(wù)管理的決策會議，對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)、違反國家法律法規(guī)的行為、內(nèi)部控制管理漏洞，向管理層及時提出調(diào)整意見。（二）內(nèi)部監(jiān)督的程序我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范第四十五條規(guī)定：企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，對監(jiān)督過程中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)分析缺陷的性質(zhì)和產(chǎn)生的原因，提出整改方案，采取適當(dāng)?shù)男问郊皶r向董事會、監(jiān)事會或者經(jīng)理層報(bào)告。因此，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，保證內(nèi)部控制持續(xù)有效。1、制定內(nèi)部控制缺陷標(biāo)準(zhǔn)（1）內(nèi)部控制缺陷的相關(guān)概念內(nèi)部控制缺陷，是指內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)存在漏洞，不能有效防范錯誤與舞弊，或者內(nèi)部控制的運(yùn)行存在弱點(diǎn)和偏差，不能及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤與舞弊的情

37、形。內(nèi)部控制的缺陷包括設(shè)計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。設(shè)計(jì)缺陷是指缺少為實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)所必需的控制，或現(xiàn)存控制設(shè)計(jì)不適當(dāng)，即使正常運(yùn)行也難以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)，包括內(nèi)部控制不健全、內(nèi)部控制制度不適當(dāng)。例如，“未建立定期的現(xiàn)金盤點(diǎn)程序”即屬于控制設(shè)計(jì)問題。運(yùn)行缺陷是指現(xiàn)存設(shè)計(jì)完好的控制沒有按設(shè)計(jì)意圖運(yùn)行，或執(zhí)行者沒有獲得必要授權(quán)或缺乏勝任能力以有效地實(shí)施控制。比較常見的例子就是企業(yè)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)健全，但工作人員我行我素，并不按照制度執(zhí)行。例如，“物資采購申請金額已超過其采購權(quán)限，卻未向上級公司申請安排大宗物品采購”，這是存在權(quán)限管理規(guī)定，卻未在實(shí)際操作中按照執(zhí)行。（2）內(nèi)部控制缺陷的分類企業(yè)根據(jù)內(nèi)部控制缺陷影響整

38、體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的嚴(yán)重程度，將內(nèi)部控制缺陷分為重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，可能嚴(yán)重影響內(nèi)部整體控制的有效性，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離整體控制目標(biāo)的情形。主要考慮如下因素：影響整體控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的多個一般缺陷的組合是否構(gòu)成重大缺陷；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)所采取的不同控制活動之間的相互作用；針對同一細(xì)化控制目標(biāo)是否存在其他補(bǔ)償性控制活動。例如，有關(guān)控制漏洞為企業(yè)帶來重大的損失或造成企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表重大的錯報(bào)、漏報(bào)。又如，憑證連續(xù)編號可以保證所有業(yè)務(wù)活動都得到記錄和反映，如果憑證沒有連續(xù)編號的話，為了避免遺漏重大的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，采用嚴(yán)格的憑證之間、賬證之間、賬

39、賬之間的核對就是保證業(yè)務(wù)記錄完整性的補(bǔ)償性控制。重要缺陷是指一個或多個一般缺陷的組合，其嚴(yán)重程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法及時防范或發(fā)現(xiàn)偏離整體控制目標(biāo)的嚴(yán)重程度依然重大，需引起企業(yè)管理層關(guān)注。例如，有關(guān)缺陷造成的負(fù)面影響在部分區(qū)域流傳，為公司聲譽(yù)帶來損害。一般缺陷是指以上兩種缺陷之外的缺陷。（三）內(nèi)部監(jiān)督的方法內(nèi)部監(jiān)督的方法有兩種，包括日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督。內(nèi)部控制體系日常監(jiān)督的有效性程度越高，對專項(xiàng)監(jiān)督的需要程度就越低。管理層為了合理確認(rèn)內(nèi)部控制體系的有效性所必須進(jìn)行的個別評估的頻率取決于管理層的判斷。通常情況下，日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督的合并使用在某種程度上將會保證內(nèi)部控制體系隨著時間的變化而

40、保持有效性。1、日常監(jiān)督日常監(jiān)督是指企業(yè)對建立和實(shí)施內(nèi)部控制的整體情況所進(jìn)行的連續(xù)的、全面的、系統(tǒng)的、動態(tài)的監(jiān)督。日常監(jiān)督是在及時的基礎(chǔ)上執(zhí)行的，能對環(huán)境的改變做出動態(tài)的反應(yīng)，它存在于單位的日常管理活動之中，能及時地發(fā)現(xiàn)問題。日常監(jiān)督的范圍和頻率越大，其有效性就越高，則企業(yè)所需的日常監(jiān)督就越少。日常監(jiān)督活動的重要環(huán)節(jié)主要包括以下幾方面。（1）獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)。獲得內(nèi)部控制執(zhí)行的證據(jù)是指企業(yè)員工在實(shí)施日常生產(chǎn)經(jīng)營生活時，取得必要的、相關(guān)的證據(jù)證明內(nèi)部控制系統(tǒng)發(fā)揮功能的程度。（2）外部反映對內(nèi)部信息的印證程度。即與外界各方的溝通能夠印證內(nèi)部生成的信息或揭示問題。（3）定期核對財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)與實(shí)

41、物資產(chǎn)。也就是說，將信息系統(tǒng)所記錄的數(shù)據(jù)與實(shí)物資產(chǎn)相比較，做到賬實(shí)相符。（4）內(nèi)外部審計(jì)定期提供建議。審計(jì)人員評估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)以及測試其有效性，識別潛在的缺陷，并向管理層建議采取替代方案，為決策提供有用的信息。（5）管理層對內(nèi)部控制執(zhí)行的監(jiān)督。管理層可以通過以下渠道進(jìn)行監(jiān)督：審計(jì)委員會接收、保留及處理各種投訴及舉報(bào)，并保證其保密性；管理層通過培訓(xùn)、會議了解內(nèi)部控制的執(zhí)行情況；管理層認(rèn)真審核員工提出的各項(xiàng)合理建議，并不斷完善建議機(jī)制。（6）定期考核員工。內(nèi)部監(jiān)督部門和人力資源管理部門根據(jù)公司管理層的授權(quán)定期要求企業(yè)員工明確說明他們是否理解并遵守員工行為準(zhǔn)則，是否遵守員工職業(yè)道德規(guī)范，并匯報(bào)控制

42、活動的開展情況等。（7）內(nèi)部審計(jì)活動的有效性。適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)以及監(jiān)督活動可促進(jìn)內(nèi)部控制職能的執(zhí)行，識別內(nèi)部控制的缺陷。2、專項(xiàng)監(jiān)督專項(xiàng)監(jiān)督又稱個別評估，是指企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實(shí)施的某一方面或者某些方面的情況進(jìn)行的不定期、有針對性的監(jiān)督檢查。專項(xiàng)監(jiān)督的范圍和頻率應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果以及日常監(jiān)督的有效性等予以確定。一般來說，風(fēng)險(xiǎn)水平較高并且重要的控制，對其進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督的頻率應(yīng)較高。通常，專項(xiàng)監(jiān)督采用自我評估形式，即負(fù)責(zé)某一單位或職責(zé)的人，員對受其控制的活動的有效性進(jìn)行評價。專項(xiàng)監(jiān)督主要關(guān)注以下兩個方面。（1）高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目。審計(jì)部門依據(jù)持續(xù)監(jiān)督的結(jié)果，對風(fēng)險(xiǎn)較高且重要的項(xiàng)目要進(jìn)行個別評估?？紤]

43、到成本效益原則，對風(fēng)險(xiǎn)很高但不重要的項(xiàng)目或很重要但是風(fēng)險(xiǎn)很小的項(xiàng)目可以減少個別評估的次數(shù)。應(yīng)該將高風(fēng)險(xiǎn)且重要的項(xiàng)目作為專項(xiàng)監(jiān)督對象。（2）內(nèi)部環(huán)境變化。當(dāng)內(nèi)控環(huán)境發(fā)生變化時，要進(jìn)行專項(xiàng)監(jiān)督，以確定內(nèi)部控制是否還能適應(yīng)新的內(nèi)控環(huán)境。日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督應(yīng)當(dāng)有機(jī)結(jié)合。前者是后者的基礎(chǔ)，后者是前者的有效補(bǔ)充。日常監(jiān)督的程度越高，其有效性也越高，則企業(yè)所需的專項(xiàng)監(jiān)督次數(shù)就越少。如果發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)監(jiān)督需要經(jīng)常性地進(jìn)行，企業(yè)就有必要將其納入日常監(jiān)督中，進(jìn)行日常持續(xù)的監(jiān)控。通常情況下，兩種監(jiān)督有效組合能確保企業(yè)內(nèi)部控制在一定時期內(nèi)保持有效性。內(nèi)部控制評價工作底稿與報(bào)告（一）內(nèi)部控制評價工作底稿根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指

44、引第十一條的要求，內(nèi)部控制評價工作應(yīng)當(dāng)形成工作底稿，詳細(xì)記錄企業(yè)執(zhí)行評價工作的內(nèi)容，包括評價要素、主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、采取的控制措施、有關(guān)證據(jù)資料以及認(rèn)定結(jié)果等。評價工作底稿應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)合理、證據(jù)充分、簡便易行、便于操作。（二）內(nèi)部控制評價報(bào)告根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制評價指引的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督情況，定期對內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行自我評價，出具內(nèi)部控制自我評價報(bào)告。1、內(nèi)部控制評價報(bào)告的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制評價指引第二十二條的規(guī)定，內(nèi)部控制評價報(bào)告至少應(yīng)當(dāng)披露下列內(nèi)容：（1）董事會對內(nèi)部控制報(bào)告真實(shí)性的聲明；（2）內(nèi)部控制評價工作的總體情況；（3）內(nèi)部控制評價的依據(jù)；（4）內(nèi)部控制評價

45、的范圍：（5）內(nèi)部控制評價的程序和方法；（6）內(nèi)部控制缺陷及其認(rèn)定情況；（7）內(nèi)部控制的整改情況及對重大缺陷擬采取的整改措施；（8）內(nèi)部控制有效性的結(jié)論。2、報(bào)告時間及要求內(nèi)部控制評價報(bào)告應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后與審計(jì)報(bào)告一起對外披露。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以12月31日作為年度內(nèi)部控制評價報(bào)告的基準(zhǔn)日，內(nèi)部控制評價報(bào)告應(yīng)當(dāng)在基準(zhǔn)日后4個月內(nèi)報(bào)出。企業(yè)內(nèi)部控制評價部門應(yīng)當(dāng)關(guān)注自內(nèi)部控制評價報(bào)告基準(zhǔn)日至內(nèi)部控制評價報(bào)告發(fā)出日之間是否發(fā)生影響內(nèi)部控制有效性的因素，并根據(jù)其性質(zhì)和影響程度對評價結(jié)論進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定1、內(nèi)部控制缺陷的分類對于內(nèi)部控制缺陷的分類，在第一節(jié)“內(nèi)部監(jiān)督”中已做相關(guān)

46、闡述，這里不再贅述。需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)對內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，應(yīng)當(dāng)以日常監(jiān)督和專項(xiàng)監(jiān)督為基礎(chǔ)，結(jié)合年度內(nèi)部控制評價，由內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)進(jìn)行綜合分析后提出認(rèn)定意見，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行審核后予以最終認(rèn)定。對于按嚴(yán)重程度分類的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制評價部門或機(jī)構(gòu)和管理層應(yīng)當(dāng)合理確定相關(guān)目標(biāo)發(fā)生偏差的可容忍水平，從而對嚴(yán)重偏離的情形予以確定。2、內(nèi)部控制認(rèn)定程序與整改如果評價工作人員在實(shí)施測試中發(fā)現(xiàn)控制差異，應(yīng)分析差異是否屬于控制缺陷并評價其嚴(yán)重程度。如果審查了解控制差異的起因和結(jié)果后，斷定控制目標(biāo)未能達(dá)到。同時，評價工作組人員不能通過增加其他測試程序證明已發(fā)現(xiàn)的差異不能代表所有內(nèi)控的情況，將形

47、成缺陷的結(jié)論。管理層應(yīng)評價其嚴(yán)重程度并在其年度自我評價報(bào)告中披露，同時，有責(zé)任對有關(guān)控制缺陷進(jìn)行整改，做出補(bǔ)救措施。由于控制缺陷可以分為設(shè)計(jì)缺陷和執(zhí)行缺陷，因此，整改方案應(yīng)根據(jù)缺陷的不同類別制定不同的整改方法。對于需整改的內(nèi)控設(shè)計(jì)缺陷，企業(yè)需在已有的內(nèi)控管理制度體系中補(bǔ)充相關(guān)規(guī)定或修改原有規(guī)定，按照企業(yè)既定的管理制度報(bào)批程序?qū)ψ龀龅难a(bǔ)充或修改進(jìn)行審批。對于需整改的內(nèi)控執(zhí)行缺陷，企業(yè)需加強(qiáng)內(nèi)控的執(zhí)行力度，要求控制執(zhí)行人嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。對于重大缺陷和重要缺陷的整改方案，應(yīng)向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事會或經(jīng)理層報(bào)告，并由董事會、監(jiān)事會或經(jīng)理層審定。如果出現(xiàn)不適合向經(jīng)理層報(bào)告的情形，例如，存在與

48、管理層舞弊相關(guān)的內(nèi)部控制缺陷，內(nèi)部控制評價組應(yīng)當(dāng)直接向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事會報(bào)告。重要缺陷并不影響企業(yè)內(nèi)部控制的整體有效性，但是應(yīng)當(dāng)引起董事會和管理層的重視。對于一般缺陷，可以向企業(yè)管理層報(bào)告，并視情況考慮是否需要向董事會（審計(jì)委員會）、監(jiān)事會報(bào)告?？刂苹顒宇悩I(yè)務(wù)流程為了有效保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動高效地運(yùn)作，保證會計(jì)信息的可靠、完整，資產(chǎn)安全，有效地降低公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引從業(yè)務(wù)層面將企業(yè)的活動分為資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告九個方面，并逐一做了說明。下面以企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引為基礎(chǔ)，介紹業(yè)務(wù)層面的九個控制流程。（

49、一）資金活動資金活動是指企業(yè)籌資、投資和資金營運(yùn)等活動的總稱。資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營循環(huán)的血液，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，決定著企業(yè)的競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)資金活動中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)無一不是重要風(fēng)險(xiǎn)，一旦轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，則危害重大。概括地講，企業(yè)資金活動面臨的重要風(fēng)險(xiǎn)包括：籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本結(jié)構(gòu)不合理或無效融資，可能導(dǎo)致企業(yè)籌資成本過高或債務(wù)危機(jī)；企業(yè)投資決策失誤引發(fā)盲目擴(kuò)張或喪失發(fā)展機(jī)遇，可能導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金使用效益低下；資金調(diào)度不合理、營運(yùn)不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境或資金冗余；資金活動管控不嚴(yán)，可能導(dǎo)致資金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺詐。針對上述風(fēng)險(xiǎn)，資金活動應(yīng)用指引分別對籌資、投資

50、和資金營運(yùn)活動提出下列管控措施。（1）根據(jù)籌資目標(biāo)和規(guī)劃，結(jié)合年度全面預(yù)算，擬訂籌資方案，并對籌資方案進(jìn)行科學(xué)論證；重大籌資方案還應(yīng)當(dāng)形成可行性研究報(bào)告，全面反映風(fēng)險(xiǎn)評估情況。（2）對籌資方案進(jìn)行嚴(yán)格審批后，按照規(guī)定權(quán)限和程序籌集資金。同時，嚴(yán)格按照籌資方案確定的用途使用資金，防止資金挪用；確需改變資金用途的，應(yīng)當(dāng)履行相應(yīng)的審批程序。（3）加強(qiáng)債務(wù)償還和股利支付環(huán)節(jié)的管理，對償還本息和支付股利等做出適當(dāng)安排，防止發(fā)生違約風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致訴訟損失。（4）根據(jù)投資目標(biāo)和規(guī)劃，合理安排資金投放結(jié)構(gòu)，科學(xué)確定投資項(xiàng)目，擬訂投資方案，重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)；選擇投資項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)突出主業(yè)，謹(jǐn)慎從事衍生金融產(chǎn)品

51、等高風(fēng)險(xiǎn)投資。如，在國際金融危機(jī)中，我國少數(shù)企業(yè)從事的投資項(xiàng)目偏離主業(yè)，同時又缺乏相關(guān)專業(yè)人才和風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生巨虧。這些教訓(xùn)值得認(rèn)真汲取。（5）嚴(yán)格控制采用并購方式進(jìn)行投資企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)，重點(diǎn)關(guān)注并購對象的隱性債務(wù)、承諾事項(xiàng)、可持續(xù)發(fā)展能力、員工狀況及其與本企業(yè)治理層及管理層的關(guān)聯(lián)關(guān)系，合理確定支付對價，確保實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。這項(xiàng)要求對于我國企業(yè)境外并購具有很好的提示作用。（6）加強(qiáng)對投資方案的可行性研究，并按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批；審批后，與被投資方簽訂投資合同或協(xié)議，明確出資時間、金額、方式、雙方權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等內(nèi)容。（7）加強(qiáng)對投資收回和處置環(huán)節(jié)的控制；對于

52、到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度。（8）加強(qiáng)對資金營運(yùn)全過程的管理，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金需求，切實(shí)做好資金在采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的綜合平衡，實(shí)現(xiàn)資金營運(yùn)的良性循環(huán)，提升資金營運(yùn)效率。（二）采購業(yè)務(wù)采購是指購買物資（或接受勞務(wù)）及支付款項(xiàng)等相關(guān)活動。部分企業(yè)在辦理采購業(yè)務(wù)時不同程度地存在以下問題：采購計(jì)劃安排不合理，市場變化趨勢預(yù)測不準(zhǔn)確，造成庫存短缺或積壓，導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費(fèi)；供應(yīng)商選擇不當(dāng)，采購方式不合理，招投標(biāo)或定價機(jī)制不科學(xué)，授權(quán)審批不規(guī)范，致使采購物資質(zhì)次價高，出現(xiàn)舞弊或遭受欺詐；采購驗(yàn)收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)，造成采購物資、資金損失或信用受損。為

53、此，采購業(yè)務(wù)應(yīng)用指引要求企業(yè)加強(qiáng)請購、審批、購買、驗(yàn)收、付款、采購后評估等環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管控，確保物資采購滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。（1）企業(yè)的采購業(yè)務(wù)盡量集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業(yè)務(wù)效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。（2）建立采購申請制度，依據(jù)購買物資或接受勞務(wù)的類型，確定規(guī)管部門，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。（3）建立科學(xué)的供應(yīng)商評估和準(zhǔn)入制度，根據(jù)市場情況和采購計(jì)劃合理選擇采購方式，建立科學(xué)的采購物資定價機(jī)制，并根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價格等情況簽訂采購合同，明確雙方權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任。（4）建立嚴(yán)格的采購驗(yàn)收制度，確定檢驗(yàn)方式，由專門的驗(yàn)收機(jī)構(gòu)

54、或驗(yàn)收人員進(jìn)行驗(yàn)收；對于驗(yàn)收過程中發(fā)現(xiàn)的異常情況，應(yīng)當(dāng)查明原因并及時處理。（5）加強(qiáng)采購付款的管理，明確付款審核人的責(zé)任和權(quán)利，嚴(yán)格審核采購預(yù)算、合同、相關(guān)單據(jù)憑證、審批程序等內(nèi)容，審核無誤后按照合同規(guī)定及時辦理付款。（6）建立退貨管理制度，對退貨條件、退貨手續(xù)、貨物出庫、退貨貨款回收等做出明確規(guī)定，并在采購合同中明確退貨事宜，及時收回退貨貨款。（三）資產(chǎn)管理資產(chǎn)是指企業(yè)擁有或控制的存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)。加強(qiáng)各項(xiàng)資產(chǎn)管理，保證資產(chǎn)安全完整，提高資產(chǎn)使用效能，有利于維持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，在企業(yè)存貨、固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)等資產(chǎn)的管理實(shí)務(wù)中，存在的問題主要包

55、括：存貨積壓或短缺，造成流動資金占用過量、存貨價值貶損或生產(chǎn)中斷；固定資產(chǎn)更新改造不夠、使用效能低下、維護(hù)不當(dāng)、產(chǎn)能過剩，致使企業(yè)缺乏競爭力、資產(chǎn)價值貶損、安全事故頻發(fā)或資源浪費(fèi)：無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù)、權(quán)屬不清、技術(shù)落后、存在重大技術(shù)安全隱患，導(dǎo)致法律糾紛，企業(yè)缺乏可持續(xù)發(fā)展能力。為防范和化解資產(chǎn)管理中存在的這些重要風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)管理應(yīng)用指引針對性提出了如下應(yīng)對措施。（1）采用先進(jìn)的存貨管理技術(shù)和方法，規(guī)范存貨管理流程，明確存貨取得、驗(yàn)收入庫、原料加工、倉儲保管、領(lǐng)用發(fā)出、盤點(diǎn)處置等環(huán)節(jié)的管理要求，充分利用信息系統(tǒng)，強(qiáng)化會計(jì)、出入庫等相關(guān)記錄，確保存貨管理全過程的風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制。（2）根據(jù)各種存

56、貨采購間隔期和當(dāng)前庫存，綜合考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、市場供求等因素，合理確定存貨采購日期和數(shù)量，確保存貨處于最佳庫存狀態(tài)。（3）加強(qiáng)房屋建筑物、機(jī)器設(shè)備等各類固定資產(chǎn)的維護(hù)、清查、處置管理，重視固定資產(chǎn)的技術(shù)升級和更新改造，不斷提升固定資產(chǎn)的使用效能，確保固定資產(chǎn)處于良好運(yùn)行狀態(tài)。（4）強(qiáng)化對生產(chǎn)線等關(guān)鍵設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的監(jiān)控，嚴(yán)格操作流程，實(shí)行崗前培訓(xùn)和崗位許可制度，確保設(shè)備安全運(yùn)轉(zhuǎn)。（5）嚴(yán)格執(zhí)行固定資產(chǎn)投保政策，及時辦理投保手續(xù)。（6）規(guī)范固定資產(chǎn)抵押管理，確定固定資產(chǎn)抵押程序和審批權(quán)限等。（7）加強(qiáng)對品牌、商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、土地使用權(quán)等無形資產(chǎn)的管理，促進(jìn)無形資產(chǎn)有效利用，充分發(fā)揮無形資產(chǎn)對

57、提升企業(yè)核心競爭力的作用。（四）銷售業(yè)務(wù)銷售是指企業(yè)出售商品（或提供勞務(wù)）及收取款項(xiàng)等相關(guān)活動。企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)銷售、發(fā)貨、收款等環(huán)節(jié)的管理，采取有效控制措施規(guī)范銷售行為，擴(kuò)大市場份額，確保實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。企業(yè)銷售過程中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)主要包括：銷售政策和策略不當(dāng)，市場預(yù)測不準(zhǔn)確銷售渠道管理不當(dāng)?shù)?，?dǎo)致銷售不暢、庫存積壓、經(jīng)營難以為繼；客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力等，造成銷售款項(xiàng)不能收回或遭受欺詐；銷售過程存在舞弊行為，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。銷售業(yè)務(wù)應(yīng)用指引就此提出了相應(yīng)的管控措施。（1）加強(qiáng)市場調(diào)查，合理確定定價機(jī)制和信用方式，根據(jù)市場變化及時調(diào)整銷售策略，靈活運(yùn)用多種策略和營

58、銷方式，促進(jìn)銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不斷提高市場占有率。（2）通過與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、商或談判，關(guān)注客戶信用狀況、銷售定價、結(jié)算方式等相關(guān)內(nèi)容，并簽署銷售合同，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。（3）銷售部門按照經(jīng)批準(zhǔn)的銷售合同開具相關(guān)銷售通知，發(fā)貨和倉儲部門嚴(yán)格按照銷售通知所列項(xiàng)目組織發(fā)貨，確保貨物的安全發(fā)運(yùn)。（4）完善客戶服務(wù)制度，加強(qiáng)客戶服務(wù)和跟蹤，提升客戶滿意度和忠誠度，不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。（5）完善應(yīng)收款項(xiàng)管理制度，明確銷售、財(cái)會等部門的職責(zé)，并嚴(yán)格考核，實(shí)行獎懲。（6）加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)壞賬的管理；應(yīng)收款項(xiàng)全部或部分無法收回的，應(yīng)當(dāng)查明原因，明確責(zé)任。（五）研究與開發(fā)研究與開發(fā)是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新

59、技術(shù)、新工藝等所開展的各種研發(fā)活動，是企業(yè)進(jìn)行自主創(chuàng)新的重要手段。企業(yè)通過研發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)，創(chuàng)造新工藝，能夠增強(qiáng)核心競爭力，促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。但是，研究與開發(fā)活動通常隱含著重大風(fēng)險(xiǎn)。例如，研究項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)；研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，可能導(dǎo)致研發(fā)成本過高、舞弊或研發(fā)失敗；研究成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用不足、保護(hù)措施不力，可能導(dǎo)致企業(yè)利益受損。就此，研究與開發(fā)應(yīng)用指引提出了以下管控措施。（1）結(jié)合研發(fā)計(jì)劃，提出研究項(xiàng)目立項(xiàng)申請，開展可行性研究，編制可行性研究報(bào)告。（2）按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟芯宽?xiàng)目，重大研究項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)報(bào)經(jīng)董事會或類似權(quán)力機(jī)構(gòu)集體審議決策

60、。（3）加強(qiáng)對研究過程的管理，合理配備專業(yè)人員，嚴(yán)格落實(shí)崗位責(zé)任制，確保研究過程高效、可控。（4）建立和完善研究成果驗(yàn)收制度，組織專業(yè)人員對研究成果進(jìn)行獨(dú)立評審和驗(yàn)收。（5）明確界定核心研究人員范圍和名冊清單，簽署保密協(xié)議，并在勞動合同中約定研究成果歸屬、離職條件、離職移交程序、離職后保密義務(wù)、離職后競業(yè)限制年限及違約責(zé)任等內(nèi)容。研發(fā)骨干人員的管理，應(yīng)當(dāng)引起研發(fā)型企業(yè)的高度重視。（6）加強(qiáng)研究成果的開發(fā)與保護(hù)，形成科研、生產(chǎn)、市場一體化的自主創(chuàng)新機(jī)制，促進(jìn)研究成果轉(zhuǎn)化為實(shí)際生產(chǎn)力。（六）工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目是企業(yè)自行或者委托其他單位所進(jìn)行的建造、安裝活動。工程項(xiàng)目通常與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，周期較