智能可穿戴紡織品項目運營管理方案

1、泓域咨詢/智能可穿戴紡織品項目運營管理方案智能可穿戴紡織品項目運營管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113545046 一、 公司簡介 PAGEREF _Toc113545046 h 2 HYPERLINK l _Toc113545047 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113545047 h 3 HYPERLINK l _Toc113545048 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113545048 h 3 HYPERLINK l _Toc113545049 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113545

2、049 h 4 HYPERLINK l _Toc113545050 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113545050 h 5 HYPERLINK l _Toc113545051 四、 決策論概述 PAGEREF _Toc113545051 h 5 HYPERLINK l _Toc113545052 五、 盈虧平衡分析方法簡介 PAGEREF _Toc113545052 h 10 HYPERLINK l _Toc113545053 六、 規(guī)劃運營能力的步驟 PAGEREF _Toc113545053 h 12 HYPERLINK l _Toc113545054 七、 運營能力決策 P

3、AGEREF _Toc113545054 h 14 HYPERLINK l _Toc113545055 八、 規(guī)劃運營能力的重要性 PAGEREF _Toc113545055 h 18 HYPERLINK l _Toc113545056 九、 運營能力的定義與度量 PAGEREF _Toc113545056 h 19 HYPERLINK l _Toc113545057 十、 因素評分法 PAGEREF _Toc113545057 h 21 HYPERLINK l _Toc113545058 十一、 重心法 PAGEREF _Toc113545058 h 22 HYPERLINK l _Toc1

4、13545059 十二、 移動互聯(lián)對服務(wù)業(yè)門店選址的影響 PAGEREF _Toc113545059 h 23 HYPERLINK l _Toc113545060 十三、 影響選址規(guī)劃的因素 PAGEREF _Toc113545060 h 24 HYPERLINK l _Toc113545061 十四、 作業(yè)計劃要解決的問題 PAGEREF _Toc113545061 h 27 HYPERLINK l _Toc113545062 十五、 單一作業(yè)中心的排序 PAGEREF _Toc113545062 h 30 HYPERLINK l _Toc113545063 十六、 生產(chǎn)調(diào)度 PAGEREF

5、 _Toc113545063 h 31 HYPERLINK l _Toc113545064 十七、 概述 PAGEREF _Toc113545064 h 33 HYPERLINK l _Toc113545065 十八、 進度實施計劃 PAGEREF _Toc113545065 h 34 HYPERLINK l _Toc113545066 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113545066 h 34 HYPERLINK l _Toc113545067 十九、 經(jīng)濟效益評價 PAGEREF _Toc113545067 h 35 HYPERLINK l _Toc113545068 營

6、業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113545068 h 36 HYPERLINK l _Toc113545069 綜合總成本費用估算表 PAGEREF _Toc113545069 h 37 HYPERLINK l _Toc113545070 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113545070 h 39 HYPERLINK l _Toc113545071 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113545071 h 41 HYPERLINK l _Toc113545072 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113545072 h 43公司簡介（

7、一）基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：陳xx3、注冊資本：570萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-9-27、營業(yè)期限：2015-9-2至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。 公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念，以“市場為導向、顧客為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨，竭誠為國

8、內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù)，歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。（三）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額17137.9713710.3812853.48負債總額9100.397280.316825.29股東權(quán)益合計8037.586430.066028.18公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入49461.0639568.8537095.79營業(yè)利潤9066.827253.466800.11利潤總額7407.425925.945555.57凈利潤5555.574333.344000.01歸屬于母公

9、司所有者的凈利潤5555.574333.344000.01產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析預計全年實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值xx億元，同比增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增速比上年提高xx個百分點，在大規(guī)模減稅降費情況下，實現(xiàn)一般公共預算收入xx億元，增長xx%，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口總額增長xx%左右，全社會用電量、鐵路貨運量分別增長xx%和xx%，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%，居民消費價格漲幅控制在xx%以內(nèi)，經(jīng)濟運行在合理區(qū)間。xx年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，全社會固定資產(chǎn)投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%左右，進出口貿(mào)易總額增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx

10、%左右，城鄉(xiāng)居民人均可支配收入分別增長xx%左右、xx%左右，居民收入增長與經(jīng)濟增長基本同步；城鎮(zhèn)新增就業(yè)xx萬人以上，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率xx%以內(nèi)、城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率xx%以內(nèi)，居民消費價格漲幅控制在xx%左右，生態(tài)環(huán)境進一步改善，單位地區(qū)生產(chǎn)總值能耗下降xx%，主要污染物排放量指標控制在國家下達指標內(nèi)。確定上述預期目標，綜合考慮了國內(nèi)外環(huán)境和條件變化，貫徹了新發(fā)展理念，堅持穩(wěn)字當頭，立足實際、積極穩(wěn)妥，對照全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃目標，抓重點、補短板、強弱項，確保經(jīng)濟實現(xiàn)量的合理增長和質(zhì)的穩(wěn)步提升。必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，補充流動

11、資金將提高公司應(yīng)對短期流動性壓力的能力，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流動資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支持，提高公司核心競爭力。決策論概述所謂決策，是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式所做的選擇或調(diào)整過程。決策遵循的是滿意準則，而不是最優(yōu)準則。要想使決策方案達到最優(yōu)，必須具備以下三個條件：能夠獲得與決策有關(guān)的全部信息；真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制訂所有可能的方案；準確知道每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。現(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足。所以，決策者難以做出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決

12、策。決策者在做出決策時，要獲取適量的信息。這里的“適量”有兩個含義：其一，決策者在做出決策時要盡可能地通過多種渠道收集信息，信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響著決策水平；其二，決策者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問題時，要進行成本一收益分析，不計代價地收集信息是不可取的。1、決策要素決策有四個基本要素，即決策目標、自然狀態(tài)、決策方案和收益值。（1）決策目標即決策要實現(xiàn)的目的，如利潤最大、成本最低、時間最短、距離最近等。（2）自然狀態(tài)即一組影響決策結(jié)果的經(jīng)濟狀態(tài)，如產(chǎn)品需求旺盛、一般或低迷，車市“遭遇嚴冬”或“春天來了”，股票的牛市或熊市等。自然狀態(tài)是決策者無法控制的。（3）決策

13、方案即一組可供決策者選擇的決策方案，如建設(shè)大型、中型或小型設(shè)施等。（4）收益值即每一個決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益，如盈利50萬元、成本降低10萬元等。2、決策環(huán)境決策環(huán)境是指決策者對決策環(huán)境的認知程度。據(jù)此，可把決策環(huán)境分為確定型、風險型和不確定型三種。（1）在確定型決策環(huán)境下，決策者對信息的了解最充分，自然狀態(tài)完全確定，因此決策結(jié)果完全肯定。確定型決策環(huán)境很少。（2）在風險型決策環(huán)境下，決策者對信息的認識比較充分，盡管自然狀態(tài)是不確定的，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是已知的。風險型決策環(huán)境不多。（3）在不確定型決策環(huán)境下，決策者對決策環(huán)境知之甚少，只能判斷未來有幾種自然狀態(tài)，但沒有足夠的信

14、息給出每種狀態(tài)發(fā)生的概率。決策更多的是在不確定型環(huán)境中進行的。3、決策過程（1）識別問題，確定目標并非每個決策者都能正確地判斷所要解決的問題。個人知識、經(jīng)驗、本單位利益的局限性，或無法控制的因素等使得某些決策者不能正確地識別所要解決的問題。為此，必須大量，獲取并解釋信息，在此基礎(chǔ)上識別所要解決的問題，進而確定決策目標。（2）確定自然狀態(tài)確定何種自然狀態(tài)要根據(jù)決策問題而定。例如，為確定是否擴建汽車交易市場，就需要確定未來23年內(nèi)的汽車需求狀況。（3）提出若干決策方案為提高決策的科學性，一般需要提出多個備選方案。當然，什么都不做也是一種選擇。在提出決策方案時，需要進行經(jīng)濟、技術(shù)等方面的可行性分析。

15、（4）估算收益值決策方案在每一個自然狀態(tài)下的收益值是由銷售部門及經(jīng)濟師和會計師根據(jù)銷售情況、成本信息估算出來的。（5）評價并選擇決策方案在確定型決策環(huán)境下，可借助確定型模型（如線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃等）評價決策方案，進而做出選擇。在風險型決策環(huán)境下，可采取最大期望值準則，即把每一個方案看作離散型隨機變量，然后計算其數(shù)學期望。數(shù)學期望是可能結(jié)果乘以可能結(jié)果發(fā)生概率的總和。如果決策目標是收益值最大，那么選擇數(shù)學期望值最大的方案；反之，選擇數(shù)學期望值最小的方案。在不確定型決策環(huán)境下，并不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，為了做出決策，首先要選定決策準則。通常有樂觀準則、悲觀準則、折中主義準則、等概率準則、后

16、悔值準則等。1）樂觀準則。樂觀準則即大中取大準則，也稱赫維斯準則。按照這種準則，決策者從最樂觀的角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。2）悲觀準則。悲觀準則即小中取大準則，也稱沃爾德準則。按照這種準則，決策者從悲觀角度出發(fā)，先計算每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小收益值，再從這些收益值中選取最大值，所對應(yīng)的方案即最佳方案。3）折中主義準則。折中主義準則即a準則，也稱霍爾威茲準則。按照這種準則，決策者首先設(shè)定一個a值，以此作為收益最大的自然狀態(tài)的概率，1a作為收益最小的自然狀態(tài)的概率。通過這種折中方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風險型決

17、策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準則選擇最優(yōu)決策方案。4）等概率準則。等概率準則即平均主義準則，也稱拉普拉斯準則。按照這種準則，決策者把每一種自然狀態(tài)發(fā)生的概率視為相等的，通過平均方式把不確定型決策環(huán)境轉(zhuǎn)化成風險型決策環(huán)境，再根據(jù)最大期望值準則選擇最優(yōu)決策方案。5）后悔值準則。后悔值準則即最大最小后悔值準則，也稱薩維奇準則。按照這種準則，首先計算各個方案的最大后悔值，然后從這些最大的后悔值中選擇最小值，所對應(yīng)的方案即為最優(yōu)決策方案。4、完全信息價值及其應(yīng)用在風險型決策環(huán)境的基礎(chǔ)上，如果通過對經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢進一步了解，能夠獲得關(guān)于自然狀態(tài)的完全信息，就確切知道了未來哪種狀態(tài)一定發(fā)生，可以認為是風險決策環(huán)境

18、轉(zhuǎn)化成了確定型決策環(huán)境。此時，決策問題變成了是否有必要掌握完全信息。這類決策的基本思路是：首先，計算確定狀態(tài)下的最大期望收益值；然后，計算EVC與EV的差值，這個差值就是完全信息價值；最后，比較完全信息價值與掌握完全信息所付出的代價，差值高于代價就有必要掌握完全信息，否則，放棄掌握完全信息。計算完全信息價值的意義在于：企業(yè)在投入人力、物力和財力進行市場調(diào)查、分析處理信息之前，要對占有信息的渠道、難度及代價做出預測，如果占有完全信息的代價不高，低于完全信息價值，就付諸行動，把未來的情況調(diào)查清楚；反之，不如選擇維持現(xiàn)有狀態(tài)，按照風險型決策環(huán)境下的最大期望值準則選擇方案。盈虧平衡分析方法簡介盈虧平衡

19、分析就是通過分析產(chǎn)量一成本一利潤之間的關(guān)系，確定保本產(chǎn)量，即盈虧平衡點的一種方法。盈虧平衡點即損益分界點，其含義是：當產(chǎn)量達到盈虧平衡點時，正好持平，不虧不盈；當產(chǎn)量小于盈虧平衡點時，只虧不盈；當產(chǎn)量大于盈虧平衡點時，才有盈利。盈虧平衡分析的關(guān)鍵是確定各項成本。成本可分為固定成本與變動成本兩大類。固定成本是指在一定范圍內(nèi)不隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括管理費用、租金、財產(chǎn)稅、固定資產(chǎn)折舊、部分修理費等?？偟墓潭ǔ杀疽訤來表示。變動成本是指在一定范圍內(nèi)隨產(chǎn)品產(chǎn)量或商品流轉(zhuǎn)量的變化而變動的成本，包括原料、包裝物和直接人工等。單位變動成本以p來表示。1、盈虧平衡分析的前提條件（1）僅

20、涉及一種產(chǎn)品。（2）生產(chǎn)的產(chǎn)品全部銷售出去。（3）單位變動成本是不變的。（4）單位價格保持不變，設(shè)為p。（5）單位價格大于單位變動成本。2、盈虧平衡點的計算3、實際應(yīng)用盈虧平衡分析要注意的問題在實際中，為了進行盈虧平衡分析，還要注意以下一些問題。（1）現(xiàn)實中，產(chǎn)品銷量和產(chǎn)量常常不同。在利用盈虧平衡分析時，應(yīng)使用可預期的銷售量。（2）在某一范圍內(nèi)，單位變動成本是不變的，但超過某一范圍，單位產(chǎn)品的變動成本會隨著生產(chǎn)規(guī)模的變化而變化。如果產(chǎn)品的變動成本隨生產(chǎn)規(guī)模的變化會有較大的變動，應(yīng)確定相應(yīng)的總變動成本函數(shù)。（3）實際中，產(chǎn)品的價格常隨市場供求的變化而變化。如果產(chǎn)品價格隨銷售量的變化發(fā)生較大的變動

21、，應(yīng)確定相應(yīng)的總銷售收入函數(shù)。（4）實際生產(chǎn)經(jīng)營中，許多不確定性因素的變動具有相關(guān)性。例如，固定資產(chǎn)投資增加可能表示購買了先進的機器設(shè)備，代表方案技術(shù)水平的提高，其結(jié)果是增加產(chǎn)量、降低了單位產(chǎn)品變動成本；而產(chǎn)品成本下降也會使企業(yè)得以降低產(chǎn)品售價，增加產(chǎn)量等。（5）采用某一正常生產(chǎn)年份的數(shù)據(jù)，以盈利為零作為盈虧平衡狀態(tài)，沒有考慮資金的時間價值。而建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營期是一個長期的過程，不可能每一年的數(shù)據(jù)都相同，并且存在資金的時間價值。資金的時間價值是指資金在時間推移中所具備的增值能力。萬變不離其宗，盈虧平衡的基本原理就在于某一時點，總收入正好等于總成本。規(guī)劃運營能力的步驟1、估算對運營能力的需求如果

22、以所需設(shè)備臺數(shù)表示運營能力，就可以根據(jù)產(chǎn)品需求預測、每種產(chǎn)品所需臺時定額以及設(shè)備可提供的總臺時來計算所需的運營能力。2、核算現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距兩者之差為零表示運營能力需求與供給平衡，為正數(shù)表示運營能力過剩，為負數(shù)表示運營能力不足。每一個投入一轉(zhuǎn)換一產(chǎn)出過程都會涉及幾個環(huán)節(jié)或步驟，并且需要多種資源。在核算運營能力的差距時，應(yīng)首先確定瓶頸環(huán)節(jié)在特殊設(shè)備、特殊工種等關(guān)鍵資源方面的差距。3、調(diào)整運營能力根據(jù)現(xiàn)有運營能力與所需運營能力之間的差距，采取超前、滯后或同步策略對運營能力做出相應(yīng)調(diào)整，并給出若干候選方案。對于暫時或短期的能力需求，加班、招聘臨時工或簽訂外包合同是要首先考慮的方案

23、；能力過剩時，則減少工作時間、解聘臨時工或終止外包合同。4、評價運營能力方案對候選方案以定量分析為主，輔以定性分析，選擇經(jīng)濟可行的方案。定性分析主要考慮方案與相關(guān)業(yè)務(wù)的適應(yīng)性、需求的不確定性、競爭對手的反應(yīng)程度、技術(shù)創(chuàng)新的可能性等。定量分析以收益分析為主。常用的評價方法有盈虧平衡分析法、回收期法、現(xiàn)值法、內(nèi)部報酬率法以及決策論。5、實施方案對所確定的最優(yōu)運營能力方案，從資金、技術(shù)、人員等方面給予保障，并確定實施進度。6、測評實施效果把實施效果同期初目標進行對比。如果存在差距，分析所存在的問題并進行整改。運營能力決策運營能力決策就是確定運營能力的總體規(guī)模及在不同地點的能力分配方案。毋庸置疑，所構(gòu)

24、建或改變的能力要與需求相匹配，但從戰(zhàn)略層面上考慮，運營能力構(gòu)建或改變的策略、能力緩沖、外部能力的利用都是需要重點解決的問題。1、構(gòu)建或改變運營能力的策略構(gòu)建或改變運營能力有三種基本策略：先于需求建立能力，即超前策略；等需求到來之后再建立能力，即滯后策略；與需求同步建立能力，即同步策略。（1）超前策略超前策略就是比需求提前建立或改變運營能力，以應(yīng)對即將到來的需求。對需求增加的情況，采取這種策略時，會有一些能力富余，甚至先期投入無法完全收回。但是，這種策略可使銷售損失最小化。超前策略比較適合技術(shù)密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變需要一定的時間。如果滯后于需求來建立或改變能力，就會失去市場機會。就

25、產(chǎn)品生命周期階段來說，對處于成長期的產(chǎn)品也傾向于采取這種策略。（2）滯后策略滯后策略是比需求延后一段時期建立或改變運營能力，如圖42b所示。這種策略的目標是使運營成本最小，保證企業(yè)始終按照最大負荷生產(chǎn)。滯后策略適合勞動密集型企業(yè)。這類企業(yè)的能力建立或改變相對容易。（3）同步策略同步策略介于超前策略和滯后策略之間，與需求同步建立或改變能力。采用這種策略時，需要做好中長期的需求預測。值得注意的是，運營能力的構(gòu)建或改變不可能一跳而就，需要一定的時間。而未來的需求又具有一定程度的不確定性，所以即使采取同步策略，建立或改變后形成的運營能力也不可能正好在時間上和數(shù)量上與需求相吻合，采取超前與滯后策略更是如

26、此。因此運營能力的構(gòu)建或改變必然存在能力過?；蚰芰Σ蛔愕娘L險。如果小幅度地構(gòu)建或改變運營能力，會在一定程度上減少這種風險，但又涉及因頻繁改變運營能力而帶來的風險。所以，企業(yè)應(yīng)在這兩種風險之間找一個平衡點。2、能力緩沖能力緩沖是指所建立或改變的運營能力超過需求。任何運營系統(tǒng)都不可能達到百分之百的效率，更不可能達到百分之百的利用率，所以必須建立能力緩沖。建立能力緩沖總是要有付出的。對固定投資大、經(jīng)營范圍不易改變的企業(yè)，可以實行能力預留策略來減少能力緩沖。其做法是基礎(chǔ)建設(shè)方面形成足夠的能力，如足夠大的標準廠房、足夠的運輸專用線、足夠的水處理設(shè)施、足夠的配電站，但只開動需要的負荷。主體生，產(chǎn)裝置則只建

27、成一定的規(guī)模，待企業(yè)資金充足，而市場需求足夠大時再擴大生產(chǎn)能力，并相應(yīng)地提高運輸專用線、水處理設(shè)施、配電站的負荷。3、外部能力的利用企業(yè)在建立或改變運營能力時，不但要善于利用自身的資源，還要最大可能地利用外部，的資源來形成自己的能力。通常，企業(yè)在配置運營能力時應(yīng)在自制與外包，或者設(shè)備購買與租賃之間進行利弊權(quán)衡，做出選擇。（1）自制與外包如果企業(yè)的資源充足，且利用起來具有良好的經(jīng)濟性和技術(shù)性，就可以自制產(chǎn)品。反之，就可以考慮外包。外包的另外一種考慮是，企業(yè)專注于自己的核心競爭能力，而將非核心業(yè)務(wù)委托給外部的專業(yè)公司，以降低營運成本，提高品質(zhì)。生產(chǎn)外包是外包的一種，是企業(yè)利用自己的核心技術(shù)專注于產(chǎn)

28、品的設(shè)計和開發(fā)，控制銷售渠道，以合同訂購的形式把加工任務(wù)委托給其他廠家，再將所委托加工的產(chǎn)品低價買斷，貼上自己的品牌。OEM是企業(yè)利用外部資源的重要途徑之一。例如，蘋果公司就把富士康與和碩聯(lián)合科技作為長期合作的OEM制造商。（2）設(shè)備的購買與租賃在運營能力的配置上，企業(yè)還可以在設(shè)備的購買與租賃之間做出選擇。如果企業(yè)當前的資金不充足，或者這種設(shè)備只使用不長的時間，或不擅長設(shè)備的維護保養(yǎng)，或不愿意承受設(shè)備折舊，就可以以設(shè)備租賃來代替購買設(shè)備。例如，企業(yè)經(jīng)常利用租賃的形式來滿足對工程機械的需要。設(shè)備租賃是指承租人按照合同約定，以按時向出租人支付租金的方式，在一定的時期內(nèi)擁有設(shè)備使用權(quán)，但不擁有所有權(quán)

29、的資金信貸形式。設(shè)備共享可以看作一種特殊的設(shè)備租賃形式。對某些關(guān)鍵且昂貴的設(shè)備，可以建立共享機制。例如，對一些大型專項醫(yī)療設(shè)備，可以由幾家醫(yī)院共享使用。規(guī)劃運營能力的重要性運營能力規(guī)劃就是對企業(yè)的規(guī)模（盤子）做出決策，它對任何一個組織都至關(guān)重要。1、運營能力決定著初始投資與運營成本運營能力越大，所需要的初始投資就越多，并涉及其他資源的投入。此外，當運營能力達到適宜的水平時，可實現(xiàn)規(guī)模效益。2、運營能力影響到組織的日常運營管理擁有適宜運營能力的組織，其日常運營管理更加容易。經(jīng)濟全球化和復雜的供應(yīng)鏈使得運營能力規(guī)劃更加重要，也更加復雜。3、運營能力事關(guān)長遠運營能力關(guān)系著企業(yè)產(chǎn)量的增長，從而決定企業(yè)

30、能否滿足未來潛在的需求。形成運營能力往往需要多年的時間，需要從長計議。例如，建造一個新的發(fā)電廠并使之運營可能需要多年的時間，其間又會有各種各樣的風險。4、運營能力影響組織的競爭力如果組織擁有足夠的運營能力，或能迅速增加運營能力，就會阻礙其他組織的進入。運營能力通過影響交貨速度來影響組織的競爭力。運營能力的定義與度量1、運營能力的含義運營能力可定義為組織接收、持有、容納或給付的能力。運營能力從形成階段可分為設(shè)計能力、有效能力和實際能力。運營能力的表示方式依企業(yè)類型的不同而不同，可能是最大原料加工能力、最大產(chǎn)量（產(chǎn)值），也可能是最大運輸量、最大庫存量、最大床位數(shù)、最大就餐人數(shù)等。2、運營能力的度量

31、（1）工程項目建設(shè)的基本階段一項工程項目（新建或改擴建）的建設(shè)與運行維護通常包括四大階段，即策劃決策階段、勘察設(shè)計階段、建設(shè)安裝階段、運行維護階段。在策劃決策階段要編制項目建議書和可行性研究報告。在勘察設(shè)計階段要編制初步設(shè)計方案和施工圖設(shè)計方案，比較復雜的工程項目還需要在編制施工圖設(shè)計方案之前編制技術(shù)設(shè)計方案。建設(shè)安裝階段要完成基建施工、設(shè)施安裝，并進行竣工驗收。更進一步，建設(shè)安裝階段還可以再細分為建設(shè)準備、施工、生產(chǎn)準備、竣工驗收等階段。在運行維護階段需要按照正常的生產(chǎn)秩序進行生產(chǎn)運營，并對運營系統(tǒng)進行維護更新。（2）設(shè)計能力、有效能力與實際能力設(shè)計能力是指策劃決策階段和勘察設(shè)計階段完成后，

32、施工圖設(shè)計方案中所確定的能力，即新建或改擴建后運營系統(tǒng)理論上達到的最大能力。有效能力是在建設(shè)安裝階段完成后，竣工驗收所確定的能力。有效能力是在理想運營條件下能夠達到的能力。這里的運營條件包括：原料、動力的正常供應(yīng)，設(shè)備的正常維修，工作制度和人員出勤等。一般而言，有效能力總是小于設(shè)計能力。實際能力是在一定的時期內(nèi)，在運營系統(tǒng)的正常運行維護條件下能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)出。一般而言，實際能力總是小于有效能力。（3）利用率與效率為測評運營系統(tǒng)的能力，根據(jù)設(shè)計能力、有效能力和實際能力的定義，引入利用率和效率兩個指標。3、通過運營管理最大化實際能力運營能力管理的一個主要目的是在設(shè)計能力給定的情況下，最大化實際能力。

33、效率有三種情況：當實際能力提高能力的幅度大于有效能力提高的幅度時，效率得到提高；當實際能力提高的幅度等于有效能力提高的幅度時，效率保持不變；當實際能力提高的幅度小于有效能力提高的幅度時，效率反而降低。我們的目標是在設(shè)計能力給定的前提下，顯著地提高實際能力，使利用率和效率都得到提高。為此，需要在有效能力提高的基礎(chǔ)上，加強日常運營管理，大幅度地提高實際能力。因素評分法因素評分法就是對影響決策問題的主要因素進行評分，并根據(jù)其影響決策問題的重要性，對備選方案進行綜合評分，在此基礎(chǔ)上選擇最佳決策方案。因素評分法的內(nèi)涵在于，它不但綜合考慮了影響選址的主要因素，而且考慮了這些因素對選址影響的重要程度，從而使

34、選址建立在科學的基礎(chǔ)之上。因素評分法應(yīng)用于生活和工作的各個方面，如購房、職業(yè)規(guī)劃、旅游路線選擇、新產(chǎn)品評價等。這里介紹其在選址規(guī)劃中的應(yīng)用。因素評分法一般有以下幾個步驟。（1）識別影響選址規(guī)劃的主要因素（為敘述方便，以下簡稱因素），如市場位置、原材料供應(yīng)、基礎(chǔ)設(shè)施等。（2）根據(jù)所確定的影響因素對選址規(guī)劃的重要性，給每個因素賦予權(quán)重，并做歸一化處理，即讓所有因素權(quán)重之和等于1。確定權(quán)重的具體方法有專家評價法（如德爾菲法）、兩兩對比排序法等。（3）確定一個統(tǒng)一的分值，如100分。（4）對每一個備選地址的每一個因素給出評價分值。（5）將每一個因素的評價分值與其權(quán)重相乘，計算出每一個備選地址的每一個因

35、素的加權(quán)評分值。（6）把每一個備選地址的所有因素的加權(quán)評分值相加，得到各個備選方案的綜合評價分值。（7）綜合評價分值最高的地址就是最佳選址方案。實際中，為了使決策更加客觀，也可以設(shè)置最低綜合評價分值，對超過最低評價分值的少數(shù)幾個備選方案再結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)分析進行優(yōu)選。重心法重心在物理上的意義是物體各部分所受重力的合力的作用點。選址規(guī)劃的重心法就是根據(jù)重心在物理上的這種含義，借助重心來輔助選擇經(jīng)濟中心（如物流配送中心、倉儲中心、銷售中心、社區(qū)醫(yī)院等）的地理位置，使從該經(jīng)濟中心到各個配送目的地的總的配送成本最低。采用重心法的前提條件是：已知目的地的地理位置和配送到各個目的地的經(jīng)濟量。這一經(jīng)濟量可以是重

36、量，也可以是數(shù)量。重心法一般有以下幾個步驟：（1）繪制表示配送目的地相對位置的地圖。（2）添加坐標系，并標明各個配送目的地的坐標。（3）計算重心位置的坐標（4）根據(jù)重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。（5）根據(jù)重心位置周邊的具體情況，綜合考慮其他因素確定經(jīng)濟中心的位置。有趣的是，重心位置的總負荷并不是最小的。接下來的問題是，既然重心位置的總負荷不是最小的，為什么還要用重心法去進行選址規(guī)劃？答案是：雖然重心位置的總負荷不是最小的，但總負荷最小的位置一定在重心附近。實際中，總負荷最小的位置往往不具備建廠條件，所以求出總負荷最小的位置不但煩瑣，而且沒有必要。采用重心法，可以快

37、速地計算出重心位置，在重心位置附近選擇幾個具備建設(shè)工廠或服務(wù)設(shè)施的城市或位置，再結(jié)合經(jīng)濟技術(shù)分析選擇理想的地址。移動互聯(lián)對服務(wù)業(yè)門店選址的影響服務(wù)行業(yè)門店選址講究金角、銀邊、草肚皮。但是，隨著移動互聯(lián)時代的到來，O2O商業(yè)模式的盛行以及App的廣泛應(yīng)用，我們應(yīng)重新思考常見的服務(wù)業(yè)門店的選址問題。對餐飲業(yè)來說，如果完善線上平臺的功能，綜合考慮租金、餐廳門面裝飾、后廚操作面積等，傳統(tǒng)的金角未必就是餐廳最好的選擇。對以供應(yīng)團餐為主的餐廳來說更是如此。把干洗店、鮮花店、咖啡館、面包房、打印社等選擇在街區(qū)黃金地段，確實可以因門前客流而帶來隨機銷售機會。但考慮到黃金地段的高租金，如果有功能完善的社群管理平

38、臺，相對不太繁華的地段則可能是門店地址最好的選擇。影響選址規(guī)劃的因素影響選址規(guī)劃的因素很多，下面介紹其中主要的11項。行業(yè)不同，同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)不同，這些因素對其影響的程度也不同。制造業(yè)更多地考慮選址對其運營成本的影響，而服務(wù)業(yè)更多地考慮選址對其營業(yè)收入的影響。（1）勞動力。應(yīng)確保廠址所在地區(qū)勞動力的供應(yīng)，數(shù)量和技術(shù)水平都要滿足企業(yè)的要求。對于勞動密集型企業(yè)，勞動力成本占總成本的比例較大，還應(yīng)考慮勞動力的工資水平。正是沿海地區(qū)工資水平的逐年大幅增加促使富士康在中原和西部地區(qū)布點建廠，并在境外的印度、越南建廠。（2）原材料。冶金、煤化工、建材、電廠、制藥、造紙等需要大宗原材料的企業(yè)，其廠址要盡可能

39、地靠近原材料供應(yīng)地。肉類加工、奶制品等以易變質(zhì)原料為加工對象的企業(yè)，其廠址也應(yīng)盡可能地靠近原料供應(yīng)地。寶鋼集團把廠址選在上海寶山，占盡天時、地利、人和，不但通過海洋拉近了同鐵礦和煤礦的距離，而且大量的鋼材可通過水路運往世界各地。（3）基礎(chǔ)設(shè)施。便利的基礎(chǔ)設(shè)施不但可以降低運營成本，而且可以高質(zhì)量、快捷地為顧客提供服務(wù)?；A(chǔ)設(shè)施包括交通、信息、市政等基礎(chǔ)條件。交通基礎(chǔ)設(shè)施，如交通網(wǎng)、貨運和客運樞紐，倉儲運輸周轉(zhuǎn)和公共客運平臺等；信息基礎(chǔ)設(shè)施，如閉路視頻系統(tǒng)、高速信息網(wǎng)絡(luò)、5G基站等；市政基礎(chǔ)設(shè)施，如電力、燃氣、供熱、供水、廢棄物排放與處理設(shè)施和條件等。（4）自然環(huán)境。地勢和地質(zhì)條件影響投資額度和建

40、設(shè)進度。在平地建廠比在丘陵或山區(qū)建廠施工要容易得多，造價也低。在有滑坡、流沙或沉降的地面上建廠，還需有防范措施，這會增加額外的投資。氣候?qū)π枰刂茰囟取穸群屯L的工廠有直接的影響。（5）生活設(shè)施。健全的生活條件為員工及其家屬提供良好的生活環(huán)境。具體包括住房、超市、文化娛樂設(shè)施、健身設(shè)施、醫(yī)院、學校、公園等。（6）科技條件。高新技術(shù)企業(yè)應(yīng)建在科技人才聚集之地。（7）環(huán)境約束。企業(yè)的經(jīng)營范圍應(yīng)符合該地區(qū)環(huán)境保護的法令、法規(guī)的要求。（8）優(yōu)惠政策。在發(fā)展中國家或地區(qū)，為了吸引外商投資，出臺了各種優(yōu)惠政策，如土地使用費和稅收的減免或返還等。這些優(yōu)惠政策為企業(yè)先期投入大開方便之門。（9）當?shù)鼐用竦膽B(tài)度

41、。如果新企業(yè)的入駐帶來了環(huán)境問題或者降低了社區(qū)生活水平，當?shù)鼐用駮O力排斥這類公司。新建小區(qū)則對超市和醫(yī)院的入駐翹首以待。（10）客流量。服務(wù)業(yè)因其特殊性，在選址規(guī)劃時，應(yīng)更多地考慮客流量、當?shù)厥杖胨胶蜕盍晳T等。（11）競爭對手的位置?？拷偁帉κ挚赡軙p失一些顧客。但是，對某些行業(yè)，與對手毗鄰而居則會因顧客聚集而受益。當涉及境外選址時，除以上11個方面的影響因素外，還應(yīng)考慮文化、關(guān)稅、匯率、政治局勢等對運營管理的影響。在這些因素中，文化差異的重要性越來越顯著。作業(yè)計劃要解決的問題作業(yè)計劃就是把企業(yè)的作業(yè)任務(wù)分解為短期的具體任務(wù)，規(guī)定每個環(huán)節(jié)（如車間、工段、生產(chǎn)線和工作站）、每個單位時間（

42、周、日、班或小時）的具體任務(wù)，并組織計劃的實施。作業(yè)計劃的目標不僅在于安排并完成作業(yè)任務(wù)，而且要使每個作業(yè)環(huán)節(jié)達到均衡，進而全面完成各項技術(shù)經(jīng)濟指標。生產(chǎn)類型不同，作業(yè)計劃要解決的問題的側(cè)重點也不同。1、大量生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃大量生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如汽車、家用電器、玩具、器械、石化、制藥、造紙等。在服務(wù)業(yè)中，也有大量生產(chǎn)的例子，如自助餐、大規(guī)模接種疫苗、新聞廣播等。大量生產(chǎn)系統(tǒng)采用的是標準化的設(shè)備，實行了高度專業(yè)化的勞動分工。大量生產(chǎn)系統(tǒng)總是采用流水生產(chǎn)線，其核心是生產(chǎn)線平衡。這些工作屬于系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容，但是，大量生產(chǎn)系統(tǒng)也有進度安排問題。在實際生產(chǎn)中，企業(yè)很少只生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一項服務(wù)，即使同

43、一種產(chǎn)品，也有不同的規(guī)格與型號。所以，要想在有限的生產(chǎn)線均衡地生產(chǎn)規(guī)格型號各異的產(chǎn)品，不可避免地會改變投入的材料，工序也會改變。為了使生產(chǎn)線連續(xù)流暢地進行，應(yīng)最小化設(shè)備的調(diào)整時間，最小化在制品庫存，在實際生產(chǎn)中應(yīng)做好以下六項工作。（1）最優(yōu)化產(chǎn)品組合。利用線性規(guī)劃等技術(shù)確定最佳產(chǎn)出組合，使轉(zhuǎn)換時間最短，制造成本最低。（2）采取預防性維修制度。把設(shè)備維持在最佳運行狀態(tài)，使作業(yè)流中斷次數(shù)降到最小。（3）授權(quán)。把盡可能多的權(quán)力下放到一線工人，以快速消除故障。例如，在豐田的生產(chǎn)線上，當發(fā)現(xiàn)任何自己無法解決的異常情況時，任何工人都有權(quán)利和義務(wù)拉動“生產(chǎn)停止拉線”。（4）把質(zhì)量問題降到最小。生產(chǎn)線上一旦出

44、現(xiàn)質(zhì)量問題，不但產(chǎn)品不合格或必須降級處理，還浪費了材料、工時、動力等資源。（5）資材供應(yīng)的精益化。一種有效的方式是對不同的資材采取不同的供應(yīng)策略。例如，北京現(xiàn)代汽車公司的資材就有三種主要供應(yīng)模式：“一般大品”“直序列”和“準序列”。一般大品即大宗物料，訂單到達后進入自備倉庫；直序列物料由供應(yīng)廠家根據(jù)企業(yè)的作業(yè)計劃直接供應(yīng)；準序列則介于一般大品與直序列之間。（6）多面手的培養(yǎng)與使用。專業(yè)化的勞動分工與多面手的培養(yǎng)與使用并不矛盾，在生產(chǎn)線使用一些多面手不但可以減少工人數(shù)量，而且可以更靈活地應(yīng)對需求的波動。2、成批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如印刷品、罐頭食品、日化產(chǎn)品、顏料等。在服務(wù)業(yè)中的

45、典型例子是會務(wù)。成批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)量比大量生產(chǎn)系統(tǒng)的低，比單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的高，間歇性輪番生產(chǎn)更為經(jīng)濟。這種生產(chǎn)類型的作業(yè)計劃的核心是如何更經(jīng)濟地從一項作業(yè)轉(zhuǎn)換到另一項作業(yè)，即如何確定每一種產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，經(jīng)濟生產(chǎn)批量模型為這種生產(chǎn)方式找到了有效的解決方案。此外，模塊化設(shè)計與制造、作業(yè)排序、離線備料是成批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃與生產(chǎn)控制的有效手段。3、單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的作業(yè)計劃單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品如定制化的服裝、非標配件等。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)的產(chǎn)品品種、數(shù)量和交貨時間都不穩(wěn)定，產(chǎn)量少、很少重復生產(chǎn)，生產(chǎn)的數(shù)量完全取決于訂單需求。單件小批生產(chǎn)系統(tǒng)作業(yè)計劃要解決的主要問題有兩個：任務(wù)指派和作業(yè)排序。以下介

46、紹任務(wù)指派，作業(yè)排序?qū)⒃O(shè)專題討論。實際中，一般先進行任務(wù)指派，然后進行作業(yè)排序。任務(wù)指派可以分為有限能力載荷和無限能力載荷。有限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)不能超過該作業(yè)中心能力的限制；無限能力載荷是指分配給作業(yè)中心任務(wù)時不考慮作業(yè)中心的能力限制。甘特圖是一種直觀的用于任務(wù)指派的圖示方法，一般人員不需經(jīng)過培訓就可使用。單一作業(yè)中心的排序?qū)τ诙鄠€作業(yè)在一個作業(yè)中心加工的情況，無論以什么樣的順序把待加工作業(yè)安排到作業(yè)中心，都不會影響作業(yè)中心的負荷，即作業(yè)中心的資源占用都是一樣的。但是，如果考慮全部作業(yè)的平均流程時間、作業(yè)的延遲時間等指標，就有了作業(yè)排序問題。以下介紹三種常用的排序準則及其主要優(yōu)缺

47、點。（一）FCFS準則FCFS準則是服務(wù)業(yè)排隊中最常用的一種準則?？梢园堰@種準則推廣應(yīng)用到制造業(yè)，即按照作業(yè)到達作業(yè)中心的先后順序進行加工。FCFS準則的主要優(yōu)點是可以簡化企業(yè)內(nèi)部的物流組織。這種準則的主要缺點是當一項作業(yè)時間過長時，會使其他作業(yè)延遲。（二）SPT準則SPT準則就是把加工時間短的作業(yè)排在前面。其效果是：作業(yè)平均流程時間最短。SPT準則的最大優(yōu)點是可使作業(yè)平均流程時間最少和在制品庫存最少。這種準則的主要缺點是，當新的加工時間短的作業(yè)不斷到達作業(yè)中心時，會使加工時間長的作業(yè)一直等待。（三）EDD準則EDD準則就是把交工時間最緊迫的作業(yè)安排在最前面。這種準則貫徹優(yōu)先為下一道工序服務(wù)的

48、管理思路。EDD準則的主要優(yōu)點是使平均延遲時間最短。這種準則的主要缺點是沒有考慮作業(yè)的加工時間，可能造成某些作業(yè)等待加工的時間過長，從而增加在制品庫存。生產(chǎn)調(diào)度生產(chǎn)調(diào)度是指生產(chǎn)調(diào)度部門行使調(diào)度權(quán)力，協(xié)助各級行政領(lǐng)導指揮生產(chǎn)，協(xié)調(diào)各部門工作，處理生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題。生產(chǎn)調(diào)度是執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)控制的重要職能。1、生產(chǎn)調(diào)度的作用生產(chǎn)調(diào)度主要有三個作用。檢查作業(yè)計劃的執(zhí)行情況，掌握計劃執(zhí)行情況，及時采取必要的調(diào)整措施；檢查作業(yè)的準備情況，督促和協(xié)調(diào)有關(guān)部門做好生產(chǎn)準備工作；根據(jù)生產(chǎn)需要，合理調(diào)配生產(chǎn)資源，保證各生產(chǎn)環(huán)節(jié)、各工作協(xié)調(diào)、均衡地進行生產(chǎn)。2、生產(chǎn)調(diào)度要堅持的原則生產(chǎn)調(diào)度通常要堅持五個原則。（1）計

49、劃性原則。以計劃指導生產(chǎn)、全面完成計劃是生產(chǎn)調(diào)度的主要目標。（2）預見性原則。生產(chǎn)調(diào)度要有預見性，及時準確掌握生產(chǎn)信息，預測和推斷生產(chǎn)發(fā)展趨勢，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，并進行糾正。（3）集中性原則。影響生產(chǎn)過程的變化因素很多，生產(chǎn)調(diào)度經(jīng)常涉及企業(yè)多個部門，必須堅持集中統(tǒng)一原則，保持調(diào)度的權(quán)威性。（4）關(guān)鍵點原則。生產(chǎn)調(diào)度工作應(yīng)將重點放在關(guān)鍵工序（瓶頸）或環(huán)節(jié)上。（5）及時性原則。在生產(chǎn)調(diào)度中，發(fā)現(xiàn)偏差就及時采取措施糾正，以免造成更大的損失。3、生產(chǎn)調(diào)度的工作制度生產(chǎn)調(diào)度包括值班、會議和報告三項制度。（1）值班制度。為了隨時掌握生產(chǎn)情況，應(yīng)建立調(diào)度值班制度。工作班、車間和工廠都要設(shè)值班調(diào)度員，

50、以便及時發(fā)現(xiàn)并隨時處理生產(chǎn)中臨時出現(xiàn)的問題，并填寫調(diào)度值班記錄，做好調(diào)度工作的銜接。（2）會議制度。調(diào)度會議是解決生產(chǎn)過程中問題的一種團隊管理方法。日常調(diào)度會定期舉行，主要通報一段時間的生產(chǎn)進展情況以及需要解決的問題。除日常調(diào)度會議之外，還經(jīng)常召開現(xiàn)場調(diào)度會議，及時解決現(xiàn)場突發(fā)性與臨時性的問題。（3）報告制度。為了使企業(yè)各級管理者都能及時了解生產(chǎn)進展，需要建立調(diào)度報告制度。調(diào)度報告有書面的正式報告和口頭的非正式報告兩種方式。正式調(diào)度報告一般按照企業(yè)調(diào)度工作要求，定期對某段時間的生產(chǎn)調(diào)度情況進行總結(jié)性報告，把存在的問題與解決措施和建議作為報告的內(nèi)容提交給主管生產(chǎn)的經(jīng)理。非正式報告就是在調(diào)度過程中

51、隨時向上級或有關(guān)部門報告出現(xiàn)的異常情況。概述生產(chǎn)作業(yè)控制就是對作業(yè)計劃的實施情況進行監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)作業(yè)計劃與實際完成情況之間的偏差，采取調(diào)節(jié)和校正措施，以確保計劃目標的實現(xiàn)。如果說作業(yè)計劃的功能是預先安排作業(yè)活動，那么生產(chǎn)作業(yè)控制的功能就是根據(jù)產(chǎn)量、質(zhì)量、進度、成本、收率等評定生產(chǎn)實績的各種標準，對與生產(chǎn)相關(guān)的活動實施實時調(diào)度。生產(chǎn)作業(yè)控制是生產(chǎn)管理的重要職能，是實現(xiàn)生產(chǎn)計劃和作業(yè)計劃的重要手段。進度實施計劃（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等

52、。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容246810121416182022241可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權(quán)后動工建設(shè)。為了確保項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設(shè)時間，根據(jù)該項目的建設(shè)和運營特點，項目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計、采購和設(shè)備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2

53、、將整個項目分期、分段建設(shè)，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術(shù)交流談判同時，提前進行設(shè)計工作。對于制造周期長的設(shè)備，提前設(shè)計，提前定貨。融資計劃應(yīng)比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設(shè)單位組建一個投資控制小組，負責各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃對比，進行投資計劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項目建設(shè)目標如期完成。經(jīng)濟效益評價（一）營業(yè)收入估算項目正常經(jīng)營年份預計每年可實現(xiàn)營業(yè)收入79900.00萬元；具體測算數(shù)據(jù)詳見營業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位：萬元序號項目第1

54、年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0055930.0063920.0079900.002增值稅0.002608.672981.343375.902.1銷項稅0.007270.908309.6010387.002.2進項稅0.004662.235328.267011.103稅金及附加0.00313.04357.76405.113.1城建稅0.00182.61208.69236.313.2教育費附加0.0078.2689.44101.283.3地方教育附加0.0052.1759.6367.52（二）正常經(jīng)營年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國實施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問

55、題的通知及相關(guān)規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)繳納增值稅計算如下：正常經(jīng)營年份應(yīng)繳增值稅=銷項稅額-進項稅額=3375.90萬元。（三）綜合總成本費用估算項目總成本費用主要包括外購原材料費、外購燃料動力費、工資及福利費、修理費、其他費用（其他制造費用、其他管理費用、其他營業(yè)費用）、折舊費、攤銷費和利息支出等。項目年綜合總成本費用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費用為基點進行，根據(jù)謹慎財務(wù)測算，當項目達到正常生產(chǎn)年份時，按正常經(jīng)營年份經(jīng)營能力計算，項目綜合總成本費用63253.29萬元，其中：可變成本54799.36萬元，固定成本8453.93萬元。正常經(jīng)營年份項目經(jīng)營成本60645.67萬元。具體測算數(shù)據(jù)詳

56、見綜合總成本費用估算表所示。綜合總成本費用估算表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費0.0035863.2740986.6051233.252工資及福利費0.003566.113566.113566.113修理費0.00717.35717.35717.354其他費用0.005128.965128.965128.964.1其他制造費用0.00462.79462.79462.794.2其他管理費用0.00462.58462.58462.584.3其他營業(yè)費用0.004203.594203.594203.595經(jīng)營成本0.0045275.6950399.0260645.6

57、76折舊費0.001683.311683.311683.317攤銷費0.0024.4124.4124.418利息支出0.00899.90899.90899.909總成本費用0.0047883.3153006.6463253.299.1其中：固定成本0.008453.938453.938453.939.2可變成本0.0039429.3844552.7154799.36（四）稅金及附加項目稅金及附加主要包括城市維護建設(shè)稅、教育費附加和地方教育附加。根據(jù)謹慎財務(wù)測算，項目正常經(jīng)營年份應(yīng)納稅金及附加405.11萬元。（五）利潤總額及企業(yè)所得稅根據(jù)國家有關(guān)稅收政策規(guī)定，項目正常經(jīng)營年份利潤總額（PFO）

58、：利潤總額=營業(yè)收入-綜合總成本費用-稅金及附加=16241.60（萬元）。企業(yè)所得稅稅率按25.00%計征，根據(jù)規(guī)定項目應(yīng)繳納企業(yè)所得稅，正常經(jīng)營年份應(yīng)納企業(yè)所得稅：企業(yè)所得稅=應(yīng)納稅所得額稅率=16241.6025.00%=4060.40（萬元）。（六）利潤及利潤分配該項目正常經(jīng)營年份可實現(xiàn)利潤總額16241.60萬元，繳納企業(yè)所得稅4060.40萬元，其正常經(jīng)營年份凈利潤：凈利潤=正常經(jīng)營年份利潤總額-企業(yè)所得稅=16241.60-4060.40=12181.20（萬元）。利潤及利潤分配表單位：萬元序號項目第1年第2年第3年第4年第5年1營業(yè)收入0.0055930.0063920.007

59、9900.002稅金及附加0.00313.04357.76405.113總成本費用0.0047883.3153006.6463253.294利潤總額0.007733.6510555.6016241.605應(yīng)納所得稅額0.007733.6510555.6016241.606所得稅0.001933.412638.904060.407凈利潤0.005800.247916.7012181.208期初未分配利潤0.000.005220.2211823.229可供分配的利潤0.005800.2413136.9224004.4210法定盈余公積金0.00580.021313.692400.4411可供分配的利潤0.005220.2211823.2221603.9812未分配利潤0.005220.2211823.2221603.9813息稅前利潤0.0010566.9614094.4021201.90（四）財務(wù)內(nèi)部收益率（所得稅后）項目財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR），系指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，項目財務(wù)內(nèi)部收益率為：財務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）=23.35%。項目投資財務(wù)內(nèi)部收益率2