馬工程管理學(xué)第六章知識(shí)點(diǎn)總結(jié)含思考題答案

1、第六章組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)，即按照組織目標(biāo)在對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向分 工的基礎(chǔ)上，通過(guò)部門(mén)化形成組織框架并進(jìn)行整合。組織設(shè)計(jì)的任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門(mén)的職能和權(quán)限，確定組 織中職能 職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，最終編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：一是靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；二是動(dòng)態(tài)的組織運(yùn)行制度設(shè)計(jì)。一個(gè)完整的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)至少包括職能設(shè)計(jì)、部門(mén)設(shè)計(jì) 和層級(jí)設(shè)計(jì)三方面內(nèi)容。職能設(shè)計(jì)是對(duì)組織完成目標(biāo)所需要的職能、職務(wù)的整體安排。組織為了完成目標(biāo)，需要將 總體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，明確完成任務(wù)需要哪些活動(dòng)，確定所需職位、職務(wù)的類(lèi)別和數(shù)量，分 析各類(lèi)職務(wù)所需要

2、的任職資格及各職位管理人員需要具備的條件、應(yīng)該擁有的權(quán)限、所承當(dāng)?shù)?責(zé)任等。部門(mén)設(shè)計(jì)組織的職能設(shè)計(jì)中，會(huì)出現(xiàn)許多職能和職務(wù)，這些職能和職務(wù)中會(huì)出現(xiàn)重疊、交 叉和近似的情況。組織的部門(mén)設(shè)計(jì)是指按照職能的相似性、活動(dòng)的關(guān)聯(lián)性、聯(lián)系的緊密性將各 個(gè)職位整合為部門(mén)的過(guò)程。部門(mén)設(shè)計(jì)雖然有一定的規(guī)律和通用原那么，但部門(mén)劃分并沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo) 準(zhǔn)，組織可以根據(jù)組織活動(dòng)的特點(diǎn)、組織規(guī)模、環(huán) 境進(jìn)行安排，并根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化進(jìn) 行動(dòng)態(tài)調(diào)整。層級(jí)設(shè)計(jì)是對(duì)部門(mén)之間關(guān)系的安排，這種關(guān)系既包括部門(mén)之間的縱向?qū)蛹?jí)，又包括部門(mén)之 間的橫向聯(lián)系。層級(jí)設(shè)計(jì)首先要對(duì)組織內(nèi)外部資源和人員情況，對(duì)各類(lèi)職務(wù)、部門(mén)加以分析， 必要時(shí)進(jìn)行適

3、當(dāng)調(diào)整，據(jù)此確定適當(dāng)?shù)墓芾矸?，并劃分出縱向的管理層次，以保證整個(gè)組織 結(jié)構(gòu)安排得精干高效。通過(guò)層級(jí)設(shè)計(jì)，組織各部門(mén)之間縱向、橫向的關(guān)系變得清晰，職能部門(mén)以 及管理者的權(quán)責(zé)關(guān)系趨于明確。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，組織運(yùn)行需要制度和人員的保障，而這些是通過(guò)運(yùn)行 制度設(shè)計(jì)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織運(yùn)行制度設(shè)計(jì)是指為了保證組織的高效運(yùn)行而進(jìn)行的制度和人員方面 的安排，包括溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì)、管理規(guī)范設(shè)計(jì)和激勵(lì)設(shè)計(jì)。溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì)內(nèi)容：按照統(tǒng)一指揮的原那么確定各類(lèi)管理事務(wù)的決策主體、執(zhí)行部門(mén)，以及 相應(yīng)的工作程序；建立組織內(nèi)部門(mén)之間的橫向溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制；建立信息反響機(jī)制，以便及時(shí) 了解決策的執(zhí)行情況，實(shí)施有效控制。管

4、理規(guī)范設(shè)計(jì)是指建立組織的規(guī)章制度，保證組織的各個(gè)層級(jí)、部門(mén)和崗位按照統(tǒng)一的要 求和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行配合和行動(dòng)。規(guī)章制度包括各部門(mén)的活動(dòng)目標(biāo)、規(guī)那么程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，以及獎(jiǎng)懲制度等，以制度的形式 明確決策、執(zhí)行的主體和工作流程，使得組織活動(dòng)有章可循，保證組織內(nèi)部的公平性。激勵(lì)設(shè)計(jì)是指組織為了調(diào)動(dòng)組織成員尤其是管理人員的積極性而進(jìn)行的制度性安排，包括 激勵(lì)制度和懲罰制度。完善的激勵(lì)制度不僅有利于調(diào)動(dòng)管理人員的積極性，而且能夠在一定程度上預(yù)防管理人員 不正當(dāng)、不規(guī)范的行為。懲罰制度那么是對(duì)組織成員未能執(zhí)行管理規(guī)范或工作出現(xiàn)失誤時(shí)的一種 處理方式，如批評(píng)、處分、降薪、扣發(fā)獎(jiǎng)金、降職乃至開(kāi)除等。頭指揮的局面，不僅

5、讓下屬無(wú)所適從，而且會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)權(quán)責(zé)不對(duì)等。為了保持組織的機(jī)動(dòng)性，工程組負(fù)責(zé)人同樣屬于臨時(shí)抽調(diào)，任務(wù)完 成之后回到原部門(mén)工作，其責(zé)任大于權(quán)力，在一定程度上會(huì)對(duì)負(fù)責(zé)人的積 極性造成消極影 響。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于一些臨時(shí)性的、需要多個(gè)部門(mén)密切配合的工程。企業(yè)可以通過(guò)矩陣 制組織來(lái)完成涉及面廣、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程工程、新產(chǎn)品研發(fā)或管理改革任務(wù)。扁平化、柔性化、無(wú) 邊界化、虛擬化成為組織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的大趨勢(shì)。扁平化的優(yōu)點(diǎn)在于：減少組織層級(jí)，便于高層管理者了解各科層組織的運(yùn)行情況；大幅削 減管理人員，節(jié)省管理本錢(qián)，有效降低協(xié)調(diào)的難度；信息傳遞速度加快，減少信息的過(guò)濾和失 真；管理幅度加大

6、，強(qiáng)調(diào)員工的自我管理，有利于調(diào)動(dòng)成員的積極性，提高決策的民主化程度。 與此同時(shí)，扁平化存在一些弊端：管理幅度加大無(wú)形中加重了管理人員的工作負(fù)荷；雖然不同層級(jí)問(wèn) 的溝通路徑縮短，但相同層級(jí)的溝通會(huì)產(chǎn)生新的困難；對(duì)管理人員的素質(zhì)要求較高；以員工的 自我 管理、自我控制為基礎(chǔ)，要求下屬人員自立、自律，否那么容易失去控制。如果進(jìn)行扁平化改革？扁平化的改革需要根據(jù)組織的特點(diǎn)，與業(yè)務(wù)整合，工作流程改革，信息技術(shù)，(網(wǎng)絡(luò)建設(shè), 溝通工具)運(yùn)用，制度建設(shè)，員工培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)有機(jī)的結(jié)合。柔性化是通過(guò)設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時(shí)委員會(huì)或工作團(tuán)隊(duì)的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增 強(qiáng)組織機(jī)動(dòng)性的一種趨勢(shì)。強(qiáng)組織結(jié)構(gòu)的柔性通常有兩種方

7、式：一是充分發(fā)揮非正式組織的作用；二是加強(qiáng)橫向溝通。加強(qiáng)橫向溝通分為三種情況：如果特定直線部門(mén)之間需要頻繁聯(lián)系，可設(shè)置聯(lián)絡(luò)官來(lái)解決 問(wèn)題；為了解決直線部門(mén)間的共同問(wèn)題，可設(shè)置臨時(shí)委員會(huì)；如果從組織層 面解決橫向合作問(wèn) 題，那么需要設(shè)置協(xié)調(diào)人員。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，組織是有邊界的。這種邊界包括物理邊界，如企業(yè)的土地、廠房、設(shè)備； 人員邊界，組織內(nèi)部的成員；業(yè)務(wù)邊界，即組織所在行業(yè)、在價(jià)值 鏈中所處位置。然而，在全 球化時(shí)代，企業(yè)需要從世界范圍內(nèi)調(diào)配資源；與企業(yè) 相關(guān)的人員范圍也從股東、管理者、員工 擴(kuò)大到包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者、各類(lèi)協(xié)會(huì)、社區(qū)、政府等在內(nèi)的利益相關(guān)者；企業(yè)的業(yè)務(wù) 不再封閉，與其他組織

8、之間的聯(lián)系更加緊密，企業(yè)的邊界正在被打破，組織結(jié)構(gòu)也呈現(xiàn)出無(wú)邊 界化的趨勢(shì)。無(wú)邊界組織概念最早由韋爾奇提出。其基本內(nèi)涵是：在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不是按照某種 預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來(lái)限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破 和取消組織邊界，以保持 組織的靈活性和有效運(yùn)營(yíng)。橫向邊界是由專(zhuān)業(yè)分工和部門(mén)劃分形成的，縱向邊界是將員工劃歸不同組織層次的結(jié)果橫向邊界是由專(zhuān)業(yè)分 工和部門(mén)劃分形成的，縱向邊界是將員工劃歸不同組織層次的結(jié)果， 外部邊界那么是指將組織與顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者別離開(kāi)來(lái)的隔墻。通過(guò)運(yùn)用跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織內(nèi)部的縱向邊界，使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化；通過(guò) 跨職能團(tuán)隊(duì)

9、和工作流程而非職能部門(mén)組織相關(guān)的工作活動(dòng)等方式，可以取消組織內(nèi)部的橫向邊 界；通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及表達(dá)價(jià)值鏈管理思想的顧客聯(lián)系手段等方式，可以削弱或 取消組織的外部邊界。組織結(jié)構(gòu)虛擬化:企業(yè)的組織虛擬化那么是指未來(lái)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式不再是一個(gè)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系 為基礎(chǔ)，以資產(chǎn)為聯(lián)系紐帶，以權(quán)威為基本運(yùn)作機(jī)制的由各種崗位和部門(mén)組成的實(shí)實(shí)在在的企業(yè) 實(shí)體，而是以計(jì)算機(jī)和信息網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)和支撐，以分工合作關(guān)系為聯(lián)系紐帶，結(jié)合權(quán)威控制與市 場(chǎng)等價(jià)交換原那么的運(yùn)作機(jī)制的一個(gè)動(dòng)態(tài)企業(yè)聯(lián)合體。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是一種以工程為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)、 售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)

10、專(zhuān)長(zhǎng)的核心型組織形式。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織其優(yōu)點(diǎn)在于：組織結(jié)構(gòu)具備更大的靈活性，以工程為中心的合作能夠更好地結(jié)合 市場(chǎng)需求 整合資源，網(wǎng)絡(luò)中的價(jià)值鏈可以動(dòng)態(tài)調(diào)整；結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，多數(shù)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)更加扁 平，效率也更高了。動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織也存在缺點(diǎn)：組織 活動(dòng)多通過(guò)與其他組織的合作來(lái)完成，因此穩(wěn)定性差; 組織的核心是工程，因此對(duì)商業(yè)模式的要求高，需要能夠持續(xù)地為合作企業(yè)帶來(lái)利益；與外部 組織的合作 靠利益關(guān)系來(lái)維系，難以形成組織文化，不利于組織的可持續(xù)開(kāi)展；采用外包容易 引發(fā)企業(yè)倫理方面的爭(zhēng)議等。市場(chǎng)鏈?zhǔn)乔鄭u海爾集團(tuán)首創(chuàng)的一種組織設(shè)計(jì)理念。市場(chǎng)鏈通過(guò)流程之間、工序之間、崗位之間的索酬、索賠、跳

11、閘形成市場(chǎng)關(guān)系、服務(wù)關(guān) 系，簡(jiǎn)稱(chēng)兩索一跳，用其漢語(yǔ)拼音首字母標(biāo)注為SST。其中，索酬（S）是指上游流程、工序、 崗位如果提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就要索取報(bào)酬；索賠（S）是指下游流程、工序、崗位如果發(fā)現(xiàn)上游 所提供產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交貨時(shí)間出現(xiàn)問(wèn)題，就要索要賠償；跳閘（T）是指相關(guān)第三方，如 再下一道工序最終檢驗(yàn)部門(mén)發(fā)揮閘口的作用，如果各流程既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng) “跳閘”，警示、制約并解決問(wèn)題。組織整合是按照組織目標(biāo)的要求，對(duì)組織內(nèi)部的各部門(mén)、機(jī)構(gòu)、人員的活動(dòng) 進(jìn)行安排，使 之成為一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，包括正式組織與非正式組織的整合、層級(jí)整合和直線與參謀的整 合。巴納德認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)。正

12、式的協(xié)作系統(tǒng)（組織）具備三個(gè)要素：共同目標(biāo)、協(xié)作 意愿以及信息溝通。正式組織的運(yùn)行過(guò)程實(shí)際上是這三個(gè)要素的形成過(guò)程和相互作用過(guò)程。巴納德理論中的正式組織概念實(shí)際上有兩層含義，即作為理念型的正式組織和作為實(shí)際存在的協(xié)作系統(tǒng)。綜合二者，可以將正式組織理解為：由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人圍繞一個(gè)共同目標(biāo) 并經(jīng)過(guò)有意識(shí)的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要 素和社會(huì)要素組成的有機(jī)整體。非 正式組織的存在有兩種情形：一種是為正式組織成立做準(zhǔn)備的情形；另一種是伴 隨著 正式組織的開(kāi)展而產(chǎn)生或依附于正式組織的情形。非正式組織可以理解為：獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧 為導(dǎo)向，以非理性為 行為邏輯，受潛在的不成文

13、規(guī)定約束的個(gè)體組成的集合體。非正式組織與正式組織的區(qū)別：1.目標(biāo)不同。正式組織存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開(kāi) 展活動(dòng)，更加重 視活動(dòng)為組織帶來(lái)的效益；非正式組織并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的 是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿(mǎn)足感。2.行為邏輯不同。正式組織要求成員按照組織人 格行事，通過(guò)非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為；非正式組織那么尊重參與者的個(gè)人人格，通 過(guò)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的約定俗成的規(guī)那么限制其行為，參與者的行為受情感支配。3,結(jié)合緊密程度 不同。正式組織有嚴(yán)格的管理層級(jí)和崗位職責(zé)，通過(guò)正規(guī) 化的組織體系將成員聯(lián)系在一起，層 級(jí)清楚，信息溝通受到嚴(yán)格的層級(jí)約束，越權(quán)是組織中的大忌；非

14、正式組織不存在明確的結(jié)構(gòu) 和層級(jí)，信息傳遞的通道完全 是開(kāi)放的、發(fā)散的，當(dāng)然也就不存在越權(quán)的問(wèn)題。4.權(quán)威來(lái)源不 同。正式組織中領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來(lái)自職位性因素，非職位性因素只是一種補(bǔ)充；非正式組 織中并沒(méi)有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來(lái)自參與者的非職位性因素，如資歷、人品等。重視非正式組織的作用：1.滿(mǎn)足組織成員的需要。2.有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通。3.有利于 增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力。4.有利于組織活動(dòng)的有序開(kāi)展。減少非正式組織的消極影響：1.通過(guò)提高組織成員在決策中的參與性，防止目標(biāo)沖突。2. 加強(qiáng)溝通與信息共享，防止小道消息蔓延。3.關(guān)心成員的工作、生活狀況，對(duì)非正式組織進(jìn)行正 確引導(dǎo)。4

15、.鼓勵(lì)各級(jí)管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹(shù)立權(quán)威。5.營(yíng)造有利于整合的組織文化和 氣氛。層級(jí)整合是指組織在縱向設(shè)計(jì)中需要確定的管理幅度、層級(jí)數(shù)量以及表達(dá)了不同集權(quán)程度 的各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。層級(jí)整合包括管理幅度設(shè)計(jì)、有效集權(quán)與分權(quán)和組織設(shè)計(jì)中的授權(quán) 問(wèn)題。管理幅度與管理層級(jí)的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與組織層級(jí)呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組 織所需要的組織層級(jí)越少；反過(guò)來(lái)，管理幅度越小，組織層級(jí)也就越多。組織規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理層級(jí)增加，管理幅度擴(kuò)大，呈正向變動(dòng)關(guān)系。有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、工作內(nèi)容和 性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異

16、性等方面。工作內(nèi)容和性質(zhì)。管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)會(huì)對(duì)管理幅度設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要影響。具體表現(xiàn)在以 下方面：管理者所處組織層級(jí)與管理幅度密切相關(guān)，高層級(jí)的管理幅度不宜過(guò)大，而基層組織的管理幅度可以增大；下屬工作的相似性也會(huì)影響有效管理幅度，相似性越高，有效管理幅度 越大，反之越??；計(jì)劃的完善程度越高，越有利于下屬執(zhí)行，管理者需要進(jìn)行解釋、協(xié)調(diào)的場(chǎng) 合就會(huì)越少，有效管理幅度也相應(yīng)增大；程序化程度同樣影響有效管理幅度，管理的程序化程 度越高，下屬職能部門(mén)能夠分擔(dān)的任務(wù)也就越多，有效管理幅度能夠隨之增大。職權(quán)有以下三種類(lèi)型：.直線職權(quán)。直線職權(quán)是指管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力，自組織的頂 端一直延伸到底 部，

17、形成一條線形的指揮鏈。指揮鏈上的管理者擁有對(duì)下屬人員工作的指揮權(quán)，下屬與上級(jí)的 溝通沿著指揮鏈自下而上地進(jìn)行，否那么就會(huì)越級(jí)。.參謀職權(quán)。參謀職權(quán)是指組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力，如 建議、審核、對(duì) 直線職權(quán)的評(píng)價(jià)等，是對(duì)直線職權(quán)的一種補(bǔ)充。隨著組織規(guī)模擴(kuò) 大、管理事務(wù)增多，直線管理 者需要設(shè)置一些參謀崗位來(lái)輔佐其工作，以彌補(bǔ)直線管理者能力、精力方面的缺陷。.職能職權(quán)。直線管理者除了聽(tīng)取參謀的建議之外，必要時(shí)還可以將局部 職權(quán)授予其他個(gè) 人或職能部門(mén)，被授權(quán)方可以是管理者直接管理的下屬，也可以是自己管轄之外的部門(mén)。集權(quán)是指決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)。與之相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)分

18、散在組 織各部門(mén)的權(quán)力系統(tǒng)。在集權(quán)組織中，組織的最高管理者擁有更多決策權(quán)，因此具有容易協(xié)調(diào)的優(yōu)勢(shì)。但是，集 權(quán)的消極作用也十清楚顯由于掌握現(xiàn)場(chǎng)信息的下屬部門(mén)管理者并不擁有決策權(quán)，需要逐一向上 級(jí)請(qǐng)示，導(dǎo)致決策所需時(shí)間增加，影響決策的效率和質(zhì)量。不僅如此，由于下屬部門(mén)管理者不 能參與決策，會(huì)影響其歸屬感和認(rèn)同感。相反，分權(quán)組織雖然具有參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬 感、認(rèn)同感的優(yōu)勢(shì)，但 也存在由于決策權(quán)分散導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題影響組織分權(quán)程度的因素包括以下五個(gè)方面：L組織規(guī)模2.政策的統(tǒng)一性3.成員的自我管理能力4.組織的可控性5.組織的開(kāi)展階段組織在生成、成長(zhǎng)階段應(yīng)當(dāng)適度集權(quán)；在成熟階段、衰退階段那么

19、需要提高分權(quán)程度，以調(diào) 動(dòng)各部門(mén)的積極性，提高組織對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)性；當(dāng)衰退不可防止、組織進(jìn)入再生階段 時(shí)，需要通過(guò)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)力挽狂瀾，因此有必要提高 集權(quán)程度。分權(quán)設(shè)計(jì)是對(duì)組織權(quán)力系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)，在各層級(jí)、各部門(mén)的人員配置完成 之后，職權(quán)的 隸屬關(guān)系也就確定了。集權(quán)分權(quán)的關(guān)系：分權(quán)和授權(quán)是兩個(gè)極相似的概念，其實(shí)質(zhì)都是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，但二者又有 著本質(zhì)的區(qū)別：分權(quán)是權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配，而授權(quán)是組織中的管理者將部門(mén)職 權(quán)授予 下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)的一種形式；分權(quán)的主體是組織，而授權(quán)的主體是擁有職權(quán)的 管理者；分權(quán)的對(duì)象是部門(mén)或崗位，內(nèi)容全面，而授權(quán)的對(duì) 象是具體的人員，授權(quán)內(nèi)容也

20、局限 在上級(jí)管理者的部門(mén)職權(quán)；分權(quán)具有恒久性，往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整而調(diào)整，授權(quán)那么更加靈 活，可以是長(zhǎng)期性的，也可以是臨時(shí)性的。具體而言，授權(quán)有以下含義：1.工作任務(wù)安排2.權(quán) 力轉(zhuǎn)移。3.明確責(zé)任。有效授權(quán)的影響因素：1 .授權(quán)內(nèi)容。2.信息的共享程度。3.授權(quán)者的主觀態(tài)度。4.接受方 的條件。5.隱含的獎(jiǎng)勵(lì)。授權(quán)的原授權(quán)的原那么：目的性原那么，信任原那么。權(quán)責(zé)授權(quán)的原授權(quán)的原那么：目的性原那么，信任原那么。權(quán)責(zé)致原貝IJ。直線管理人員是指位于組織縱向?qū)蛹?jí)中特定職位的管理者，擁有直線職權(quán)；參謀人員是指 從專(zhuān)業(yè)的角度為特定層級(jí)的管理者提供咨詢(xún)、建議的管理者。二者關(guān)系如果處理得當(dāng)，參謀 人

21、員能夠?yàn)榻M織的決策提供必要的支持和服務(wù)；如果處理不當(dāng)，有可能引起沖突，降低決策效率, 危及組織健康。因此，直線與參謀的整合是組織整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容。(兩類(lèi)管理人員).直線與參謀的聯(lián)系(1)直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)。(2)參謀為直線管理者提供咨詢(xún)、建議與審查等方面的專(zhuān)業(yè)服務(wù)。(3)直線與參謀都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。直線部門(mén)存在的必要性 來(lái)自管理幅度的限制，參謀的設(shè)置是為了彌補(bǔ)直線管理人員專(zhuān)業(yè)知識(shí)和精力方面的局限 性。(4)直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換。直線管理人員可能作為上級(jí)、下級(jí)和同級(jí) 直線管 理人員的參謀，而參謀人員可能在承當(dāng)一定參謀職權(quán)的同時(shí)兼任一個(gè)部門(mén)的直

22、線管理者。.直線與參謀的區(qū)別(1)職權(quán)性質(zhì)不同。直線管理者擁有直線職權(quán)，是組織指揮鏈不可或缺的組成局部;參謀人員擁有參謀職權(quán)，依附于某一個(gè)直線部門(mén)。(2)設(shè)置方式不同。直線部門(mén)是按照組織層級(jí)自上而下逐級(jí)設(shè)置的，相互之間是一 種命令與服從的關(guān)系，參謀那么是按照專(zhuān)業(yè)需求進(jìn)行設(shè)置的，相互之間并不存在明顯的等 級(jí)。(3)在決策中的角色不同。直線管理者擁有與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán)，而參 謀并不 具有決策權(quán)，只是通過(guò)向直線管理者提供建議，從而影響決策。(4)考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同。直線管理者的待遇取決于所在組織層級(jí)、職位和 績(jī)效， 而參謀人員的待遇那么由所提供的建議、服務(wù)的價(jià)值決定。(5)所承當(dāng)?shù)呢?zé)任不同。直線

23、管理者做出決策并對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)，而參謀人員只 是向直線管理者提出建議，并不承當(dāng)決策結(jié)果的責(zé)任。直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因：1.統(tǒng)一指揮影響參謀作用的發(fā)揮，2,直線對(duì)參謀的輕視和抵 制3.參謀不盡責(zé)4.參謀過(guò)高估計(jì)自身作用參謀設(shè)置不當(dāng)解決方法：1.提升直線管理者的綜合能力，適當(dāng)控制參謀的規(guī)模。2.重視參謀 對(duì)工作的適應(yīng)性。3,重視參謀的來(lái)源。參謀可能來(lái)自組織內(nèi)部，也可能來(lái)自組織外部。參謀的職責(zé)關(guān)系不清兩方面入手：L明確各自的職責(zé)關(guān)系。直線與參謀的關(guān)系可以簡(jiǎn)單概括 為“直線決策、指揮、執(zhí)行，參謀思考、籌劃、建議”。2,完善直線管理者與參謀的溝通機(jī) 制。直線管理者在決策前充分聽(tīng)取參謀的建議并對(duì)采納情

24、況、不采納的理由進(jìn)行及時(shí)反響，而 不是等到問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)才尋求參謀的支持。授予參謀必要的職能職權(quán)：為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響， 組織可以在必要時(shí)授予參謀局部職能權(quán)力。思考題.什么是組織設(shè)計(jì)？組織層級(jí)和管理幅度是什么關(guān)系？.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織分別具有哪些特點(diǎn)？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些?.基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡(jiǎn)要說(shuō)明各自的優(yōu)缺點(diǎn)。.什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？.結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理實(shí)際，說(shuō)明組織整合的方式和途徑。思考題答案.什么是組織設(shè)計(jì)？組織層級(jí)和管理幅度是什么關(guān)系？答：組織設(shè)計(jì)是對(duì)組織系統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)，即按照組織目標(biāo)在對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行橫 向和縱向分工的基礎(chǔ)上

25、，通過(guò)部門(mén)化形成組織框架并進(jìn)行整合。管理幅度又稱(chēng)管理跨度或控制幅度，是指一個(gè)管理人員直接有效地指揮下屬人員 的數(shù)量。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與組織層級(jí)呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大, 同樣規(guī)模的組織所需要的組織層級(jí)越少；反過(guò)來(lái)，管理幅度越小，同樣規(guī)模的組織所 需要的層級(jí)也就越多。因此，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，管理幅度應(yīng)控制在一定的水平。既要 防止管理幅度過(guò)大，保證管理人員能夠?qū)ο聦俟ぷ鲗?shí)行有效的指揮和監(jiān)督，提高工作 效率；也要防止管理幅度過(guò)小，造成組織層級(jí)過(guò)多，從而降低管理工作的效率，增加 管理本錢(qián)。.機(jī)械式組織與有機(jī)式組織分別具有哪些特點(diǎn)？影響組織設(shè)計(jì)的因素有哪些？答：第一，機(jī)械式組織的特點(diǎn)：（1

26、）基于職能的高度專(zhuān)門(mén)化。管理問(wèn)題和任務(wù) 按照專(zhuān)業(yè)化原那么進(jìn)行分解，以客觀的、不受個(gè)人情感影響的方式挑選任職人員，每 個(gè)人承當(dāng)一個(gè)特定的、嚴(yán)格界定的任務(wù)。（2）僵化的職務(wù)與權(quán)限。組織對(duì)分工以后 的專(zhuān)業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)，管理人員 的權(quán)力來(lái)自其職位。（3）信息集中于高層。高層管理人員依據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行決策。 （4）垂直的命令與信息傳遞。組織中存在一個(gè)垂直的指揮鏈，上級(jí)以命令的形式向 下級(jí)傳遞信息，缺少水平的溝通與交流。（5）對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從。強(qiáng)調(diào) 對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從，個(gè)性差異和情感的影響被減少到最低限度。（6）強(qiáng) 調(diào)固有知識(shí)。往往墨守成規(guī)，強(qiáng)

27、調(diào)自身的固有知識(shí)，對(duì)于外部知識(shí)和其他組織的經(jīng) 驗(yàn)采取排斥的態(tài)度。第二，有機(jī)式組織的特點(diǎn)：（1）基于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)門(mén)化。管理任務(wù)按照專(zhuān)業(yè)化 原那么進(jìn)行分解，每個(gè)人根據(jù)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)承當(dāng)相應(yīng)的任務(wù)。（2）柔性的職務(wù)與權(quán)限。分 工并不是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，而是需要完成許多非程序化的工作。成員受過(guò)良好的訓(xùn)練，被 授權(quán)開(kāi)展多種工作。（3）信息的分散與共享。信息不是集中在少數(shù)高層管理人員手中， 而是分散在組織的各個(gè)層級(jí)，由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性。（4）水平的 溝通與信息傳遞。組織結(jié)構(gòu)趨向柔性，不設(shè)置永久的固定職位和職能界限嚴(yán)格的部 門(mén)，成員之間直接的橫向、斜向溝通和協(xié)調(diào)，取代了機(jī)械式組織中的縱向溝通和層

28、 級(jí)控制，成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要手段。（5）對(duì)工作和技術(shù)的忠誠(chéng)。不強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的忠 誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從，成員忠實(shí)于工作和技術(shù)，依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)自己的行 為，并不需要過(guò)多的正式規(guī)那么和直接監(jiān)督。（6）強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧。不排斥外部的 經(jīng)驗(yàn)和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采眾長(zhǎng)的心態(tài)予以吸納，使其為組織目標(biāo) 服務(wù)。第三，組織設(shè)計(jì)的影響因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及組織開(kāi)展階段五種 類(lèi)型。（1）環(huán)境：管理活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的。作用于組織的環(huán)境因素又可 以分為兩大類(lèi)：一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。一般環(huán)境是指對(duì)組織活動(dòng)產(chǎn)生間接影響的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)境，組織設(shè)計(jì)中需要考慮這些因素的影響。任務(wù)環(huán)境是

29、指與組織 活動(dòng)直接相關(guān)的環(huán)境，包括政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、合作方、供應(yīng)商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。(2)戰(zhàn)略：錢(qián)德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略開(kāi)展有四個(gè)不同的階段，即數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開(kāi)拓 階段、縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個(gè)階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。(3)技術(shù)：技術(shù)是把原材料等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。技術(shù)的變化 不僅能夠改變生產(chǎn)工藝和流程，而且會(huì)影響人與人之間的溝通與協(xié)作。(4)規(guī)模： 一般來(lái)說(shuō)，小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織層級(jí)少，集權(quán)化程度高，復(fù)雜性低，協(xié)調(diào)比 較容易，而大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要變量。(5)開(kāi)展階段：同其他有機(jī)體一樣，組織的開(kāi)展同樣有著自身的規(guī)律

30、。一般來(lái)說(shuō)， 組織的開(kāi)展會(huì)經(jīng)歷生成、成長(zhǎng)、成熟、衰退和再生五個(gè)階段。.基本的組織結(jié)構(gòu)形式有哪些？簡(jiǎn)要說(shuō)明各自的優(yōu)缺點(diǎn)。答：(1)直線制組織：直線制組織(line organization)結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是組織 中所有職位都實(shí)行從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)部門(mén)只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)負(fù) 責(zé)人對(duì)其下屬的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。組織不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，所有管理職能基本上都 由各部門(mén)主管自己執(zhí)行。因此，直線制是一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置 簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)關(guān)系明確以及有利于組織的有序進(jìn)行。缺點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化水平低、缺乏橫向 溝通以及對(duì)管理人員的要求高。(2)職能制組織：職能制組織(functional organizat

31、ion)是在直線制組織 的基礎(chǔ)上開(kāi)展起來(lái)的。為了彌補(bǔ)直線制組織專(zhuān)業(yè)化程度低、對(duì)管理人員要求高等不 足，軍隊(duì)組織開(kāi)始設(shè)置參謀職位，職能制組織就此產(chǎn)生。優(yōu)點(diǎn)：專(zhuān)業(yè)化程度高、減 輕管理人員壓力以及有利于減低管理本錢(qián)。缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)、職責(zé)不清以及不利于 通才型管理人員的培養(yǎng)。(3)直線職能制組織：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級(jí)中設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)， 即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機(jī)構(gòu)從事專(zhuān)業(yè)管理。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指 揮與專(zhuān)業(yè)化管理相結(jié)合、能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大、損害下 屬的自主性、降低對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力、降低決策效率以及增加管理本錢(qián)。(4)事業(yè)部制組織：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指組織

32、面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品 或類(lèi)別、市場(chǎng)用戶(hù)、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立假設(shè)干個(gè)事業(yè)部，由事業(yè) 部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。其主要特點(diǎn)是“集中決策，分散 經(jīng)營(yíng)”。優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者專(zhuān)注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策、有利于培養(yǎng)通才以及提高了組 織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理本錢(qián)上升、容易滋生本位主義。(5)矩陣制組織結(jié)構(gòu)：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品或工程劃 分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，每一名下屬同時(shí)接受兩名上司的領(lǐng)導(dǎo)；工程組人員來(lái)自不同部門(mén)， 任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作；工程小組為臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)人也是臨時(shí) 委任。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)性強(qiáng)、目標(biāo)明確且人員結(jié)構(gòu)合

33、理、通過(guò)異質(zhì)組合事項(xiàng)創(chuàng)新以及溝通 順暢。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差、多頭指揮和權(quán)責(zé)不對(duì)等。.什么是組織整合？組織整合包括哪些內(nèi)容？答：組織整合是按照組織目標(biāo)的要求，對(duì)組織內(nèi)部的各部門(mén)、機(jī)構(gòu)、人員的活動(dòng)進(jìn)行安排，使之成為一個(gè)有機(jī)整體的過(guò)程，包括正式組織與非正式組織的整合、 層級(jí)整合和直線與參謀的整合。組織整合包括：第一，正式組織與非正式組織的整合：（1）重視非正式組織的作用： 正式組織與非正式組織的整合首先要發(fā)揮非正式組織的積極作用?？梢愿爬橐韵路矫妫?滿(mǎn)足組織成員的需要。有利于促進(jìn)組織內(nèi)部溝通。有利于增加組織成員間的默契， 增強(qiáng)凝聚力。有利于組織活動(dòng)的有序開(kāi)展。（2）減少非正式組織的消極影響：非正式 組

34、織對(duì)正式組織的影響也有消極的一面。通過(guò)提高組織成員在決策中的參與性，防止 目標(biāo)沖突。加強(qiáng)溝通與信息共享，防止小道消息蔓延。關(guān)心成員的工作、生活狀況, 對(duì)非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)。鼓勵(lì)各級(jí)管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹(shù)立權(quán)威。 營(yíng)造有利于整合的組織文化和氣氛。第二，層級(jí)整合：（1）管理幅度設(shè)計(jì)：當(dāng)組織規(guī) 模一定時(shí)，管理幅度與組織層級(jí)呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組織所 需要的組織層級(jí)越少；反過(guò)來(lái)，管理幅度越小，組織層級(jí)也就越多。管理幅度設(shè)計(jì)的 影響因素：有效管理幅度受到諸多因素的影響，需要考慮管理者和被管理者的工作能力、 工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件與環(huán)境以及成員的差異性等方面。（2）組織

35、設(shè)計(jì)中的集權(quán)與 分權(quán)；（3）組織中的授權(quán)設(shè)計(jì)問(wèn)題。第三，直線與參謀的整合：（1）直線與參謀的關(guān) 系：直線與參謀之間既相互聯(lián)系，又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關(guān)系影響組織整合的 難度（2）直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因：由于直線與參謀兩類(lèi)管理人員存在差異，有時(shí)相 互間會(huì)產(chǎn)生矛盾，從而影響組織效率（3）直線與參謀的整合方法：慎重對(duì)待參謀的設(shè) 置明確職責(zé)關(guān)系授予參謀必要的職能職權(quán)。5,結(jié)合中國(guó)企業(yè)管理實(shí)際，說(shuō)明組織整合的方式和途徑。答：組織整合的方式有三種：正式組織與非正式組織的整合、層級(jí)整合以及直線 與參謀的整合。結(jié)合目前企業(yè)管理的實(shí)際來(lái)講，正式組織與非正式組織的整合需要引 起更多的關(guān)注。（1）管理者要重

36、視非正式組織的作用，發(fā)揮非正式組織的積極作用。 可以借鑒以下幾個(gè)途徑：滿(mǎn)足組織成員的需要。促進(jìn)組織內(nèi)部溝通。增加組織 成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力。組織活動(dòng)的有序開(kāi)展。（2）減少非正式組織的消極 影響。通過(guò)提高組織成員在決策中的參與性，防止目標(biāo)沖突。加強(qiáng)溝通與信息共 享，防止小道消息蔓延。關(guān)心成員的工作、生活狀況，對(duì)非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)。 鼓勵(lì)各級(jí)管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹(shù)立權(quán)威。營(yíng)造有利于整合的組織文化 和氣氛。影響組織結(jié)構(gòu)的因素包括環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模以及組織開(kāi)展階段五種類(lèi)型一般（宏觀）環(huán)境是指對(duì)組織活動(dòng)產(chǎn)生間接影響的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和文化環(huán)境任務(wù)（微觀）環(huán)境是指與組織活動(dòng)直接相關(guān)的環(huán)

37、境，包括政府、行業(yè)協(xié)會(huì)、合作方、供應(yīng) 商、客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。環(huán)境的復(fù)雜性影響組織部門(mén)和崗位設(shè)置。當(dāng)外部環(huán)境的復(fù)雜性提高時(shí)，會(huì)帶來(lái)超越原有職 能覆蓋面的新課題。傳統(tǒng)的應(yīng)變方法是設(shè)置必要的職能部門(mén)和崗位，減少外部環(huán)境對(duì)組織的沖 擊。外部環(huán) 境與組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)之間具有關(guān)聯(lián)性。當(dāng)外部環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，組織為了提高運(yùn)行 效 率，往往需要制定明確的規(guī)章制度、工作程序和權(quán)力層級(jí)，因此采用機(jī)械式層級(jí)結(jié)構(gòu)，規(guī)范化、 集權(quán)化程度比擬高；當(dāng)外部環(huán)境不穩(wěn)定時(shí)，組織那么需要更加關(guān)注適應(yīng)性，盡可能做到信息共享、 權(quán)力下放，以便能夠迅速對(duì)環(huán)境的變化做出反 應(yīng)，可以采用有機(jī)式組織，組織的規(guī)范化、集權(quán) 化程度相應(yīng)下降。（英國(guó)研究人

38、員伯恩斯和斯托克發(fā)現(xiàn)）（美國(guó)企業(yè)史學(xué)家錢(qián)德勒）戰(zhàn)略開(kāi)展有四個(gè)不同的階段，即數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開(kāi)拓階段、 縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個(gè)階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。數(shù)量擴(kuò)大階段：組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，只需要少量職能部門(mén)就能解決問(wèn)題。地區(qū)開(kāi)拓階段：組織需要建立職能部門(mén)對(duì)分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合。縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段：要求組織建立與縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品多樣化階段：組織不得不重新考慮資源分配、部門(mén)劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問(wèn)題, 組織結(jié)構(gòu)也會(huì)隨之變化。錢(qián)德勒發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。如果保持在單一領(lǐng)域、單一行業(yè) 內(nèi)開(kāi)展，組織那么偏向于采用集權(quán)的職能結(jié)構(gòu)；

39、如果企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，那么多采用分權(quán)的事業(yè) 部結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)戰(zhàn)略的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以提高組織的自適應(yīng)性。技術(shù)是把原材料等資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)械力和智力。伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類(lèi)：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn) 技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)。（1）從單件小批量生產(chǎn)技術(shù)到流程生產(chǎn)技術(shù)，隨著技術(shù)復(fù)雜性的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜 程度相應(yīng)提高，管理層級(jí)增多，高層管理人員的管理幅度、管理人員與一般人員比例也提高。 然而，基層管理人員的管理幅度呈現(xiàn)非線性變化，即大批量生產(chǎn)技術(shù)最高，單件小批量生產(chǎn)技 術(shù)次之，流程生產(chǎn)技術(shù)最低。（2）大批量生產(chǎn)組織通過(guò)嚴(yán)格的規(guī)范化管理可以有效地提高

40、效率，而集權(quán)化、規(guī)范化對(duì)于 小批量生產(chǎn)、流程生產(chǎn)并不合適。（3）有效管理取決于如何分析環(huán)境需求、圍繞需求構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)、通過(guò)管理行為實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)。如縮短指令傳達(dá)路徑、增強(qiáng)溝通的管理模式最適合中小批量的生產(chǎn)，而不適合大批量生 產(chǎn)。(4)創(chuàng)立組織時(shí)，技術(shù)因素和人際關(guān)系因素同樣重要。企業(yè)選擇的組織結(jié)構(gòu)形式如果能夠?qū)崿F(xiàn)二者的有機(jī)結(jié)合，組織效率是最高的。小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，組織層級(jí)少，集權(quán)化程度高，復(fù)雜性低，協(xié)調(diào)比擬容易，而大規(guī)模 組織正好相反。大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：L規(guī)范程度不同2. 集權(quán)程度不同3.復(fù)雜程度不同4.人員結(jié)構(gòu)不同“帕金森定律”：隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大

41、，管理人員的增速要高于普通員工的增速，而當(dāng) 組織進(jìn)入衰退階段時(shí)，管理人員的減幅卻明顯低于普通員工的減幅。鮑爾丁： “組織生命周期”組織的開(kāi)展會(huì)經(jīng)歷生成、成長(zhǎng)、成熟、衰退和再生五個(gè)階段。組 織設(shè)計(jì)需要根據(jù)不同階段的特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行。L組織的生成階段：也被稱(chēng)作創(chuàng)業(yè)階段。由于規(guī)模較小，組織往往采用比擬簡(jiǎn)單、機(jī)械的 組織結(jié)構(gòu)，權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中。組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于創(chuàng)始人或團(tuán)隊(duì) 的創(chuàng)造性，活動(dòng)復(fù)雜性較低，對(duì)分權(quán)的需求、對(duì)管理規(guī)范性的要求也不高。領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)：由于決策權(quán)集中在高層，需要管理者通曉企業(yè)的內(nèi)部事務(wù)，一旦出現(xiàn)決策失 誤，組織將陷入巨大危機(jī)。.組織在成長(zhǎng)階段：一般開(kāi)展速度較快。這一階

42、段，組織成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于決策的方向。 隨著規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿(mǎn)足組織開(kāi)展的需求，需要形成一種有機(jī)的 組織結(jié)構(gòu)，向中層、基層管理者授予更多決策權(quán)，組 織的規(guī)范性提高。與此同時(shí)，容易出現(xiàn)溝 通不暢、部門(mén)之間爭(zhēng)權(quán)奪利的現(xiàn)象，組織面 臨各自為政風(fēng)險(xiǎn)，因此需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要調(diào) 整。.組織進(jìn)入成熟階段。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于授權(quán),組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出規(guī)范化的特 征：層級(jí)關(guān)系更加清晰；職能逐漸健 全；內(nèi)部溝通越來(lái)越正式化；規(guī)章制度更加完善。此時(shí)， 組織需要在提高內(nèi)部穩(wěn) 定性的同時(shí)，通過(guò)創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，通常采用的方法是單獨(dú)成立研發(fā)部 門(mén)，但在官僚制組織結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)新的范圍受到限制，組織

43、面臨著控制風(fēng)險(xiǎn)，即管理者需要通過(guò) 授權(quán)來(lái)調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性，但又不能失去控制。.組織進(jìn)入衰退階段：授權(quán)、規(guī)范化固然能夠帶來(lái)組織的成長(zhǎng)，但同樣會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。 主要表現(xiàn)在：機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事；溝通路徑過(guò)長(zhǎng)導(dǎo)致決策緩慢；過(guò)于強(qiáng)調(diào)程序和規(guī)范，形式 主義蔓延；明知組織運(yùn)行效率低，卻無(wú)法推進(jìn)改革。這種現(xiàn)象就是“大企業(yè) 病”，如果不能有 效地加以應(yīng)對(duì)，組織就會(huì)進(jìn)入衰退階段。這一階段，組織成長(zhǎng)的 動(dòng)力在于協(xié)調(diào)，但同時(shí)面臨著 “繁文縛節(jié)風(fēng)險(xiǎn)”。.組織進(jìn)入衰退階段后，如果不能適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行大刀闊斧的改革，可能面臨滅 亡的命運(yùn)。然而，多數(shù)情況下組織會(huì)努力地生存，尋求可持續(xù)開(kāi)展，這就要求進(jìn)行大膽變革： 通過(guò)

44、再集權(quán)排除阻力、推進(jìn)改革；通過(guò)流程再造對(duì)原來(lái)過(guò)細(xì)的分工進(jìn)行重新整合；有選擇地退出局部業(yè)務(wù)，降低運(yùn)行本錢(qián)；通過(guò)扁平化，減少組織層級(jí)；采用矩陣制組織結(jié)構(gòu)，提高溝通效 率；加強(qiáng)與其他組織的合作，謀求共同開(kāi)展等。這一階段，組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于合作，而面臨 的風(fēng)險(xiǎn)是人才枯竭0組織設(shè)計(jì)的原那么（一）目標(biāo)一致原那么：目標(biāo)一致原那么有兩層含義：一是目標(biāo)的一致性，即組織設(shè)計(jì)要有明確的、統(tǒng)一的目標(biāo)，部 門(mén)、成員的目標(biāo)需要與組織保持一致；二是統(tǒng)一指揮，即組織需要有明確的指揮鏈，確保信息 的準(zhǔn)確傳遞，明確各級(jí)管理人員的責(zé)任。（二）分工與協(xié)作原那么分工與協(xié)作原那么是指組織結(jié)構(gòu)能夠反映出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的工作分解和相互協(xié)調(diào)，在

45、專(zhuān)業(yè) 分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)部門(mén)間、人員間的協(xié)作與配合，保證組織活動(dòng)的順 利開(kāi)展，從而實(shí)現(xiàn)組織的 整體目標(biāo)。專(zhuān)業(yè)分工的作用（優(yōu)點(diǎn)）主要包括兩方面：一是工作的簡(jiǎn)單化，組織成員只需要承當(dāng) 單一 任務(wù)，不必通曉所有工作；二是有利于縮短培訓(xùn)時(shí)間，提高熟練程度。為了克服分工的弊端（缺點(diǎn)），主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是工作單調(diào)，如果成員長(zhǎng)期從事 單一、重復(fù)性的工作，必然會(huì)產(chǎn)生單調(diào)、乏味的感覺(jué)；二是可能限制內(nèi)部 人員流動(dòng)，降低組織 應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力；三是容易形成組織內(nèi)部的沖突和對(duì)立。組織需要重視專(zhuān)業(yè)分工之后的協(xié)調(diào)。主要措施包括：實(shí)行系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工 作關(guān)系密切的部門(mén)歸類(lèi)，成立相應(yīng)的管理子系統(tǒng)；通過(guò)委員會(huì)

46、等機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；創(chuàng)造有利于協(xié) 調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全 局觀念，增加相互間溝通等。（三）有效管理幅度原那么管理幅度又稱(chēng)管理跨度或控制幅度，是指一個(gè)管理人員直接有效地指揮下屬人員的數(shù)量。 管理幅度源自人的有限理性。當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與組織層級(jí)呈現(xiàn)出反比例關(guān)系。管理幅度越大，同樣規(guī)模的組 織所需要的組織層級(jí)越少；反過(guò)來(lái)，管理幅度越小，同樣規(guī)模的組織所需要的層級(jí)也就越多。（四）權(quán)責(zé)對(duì)等原那么權(quán)責(zé)對(duì)等原那么是指組織中各個(gè)層級(jí)的管理者需要擁有開(kāi)展工作所需要的相應(yīng)權(quán)力，同時(shí)承 擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。（五）柔性經(jīng)濟(jì)原那么柔性經(jīng)濟(jì)原那么是指組織設(shè)計(jì)需要保持一定的靈活性，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)機(jī)構(gòu)和人 員做出

47、調(diào)整，通過(guò)對(duì)層級(jí)與幅度、人員結(jié)構(gòu)和部門(mén)工作流程的合理安排，提高組織管理的效率。柔性經(jīng)濟(jì)原那么對(duì)組織設(shè)計(jì)提出了兩方面要求：一（柔性）是 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合，在維 護(hù)組織穩(wěn)定的同時(shí)保持一定的彈性；二（經(jīng)濟(jì)性）是組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)要合理，防止產(chǎn)生內(nèi)耗，造 成管理本錢(qián)上升。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)性是相輔相成的。一個(gè)具有適應(yīng)性的組織必然是精干的，也是符合經(jīng)濟(jì) 原那么的；一個(gè)具有經(jīng)濟(jì)性的組織必須保持適度的柔性，因?yàn)槿嵝缘膯适б馕吨鴳?yīng)對(duì)變革的管理本錢(qián)上升。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是組織設(shè)計(jì)的核心工作，為戰(zhàn)略服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體 系。一方面， 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部的職能分工，即按

48、照組織目標(biāo)對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行 分解后，確定相應(yīng)的部門(mén)完 成工作；另一方面，組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)縱向的層級(jí)體系，層級(jí)的多少取決于組織的規(guī)模和管理幅 度。組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì) 是組織內(nèi)部成員的分工協(xié)作關(guān)系，包括以下三方面內(nèi)容：1.工作任務(wù)的 分解2.任務(wù)組合3.組織協(xié)調(diào)工作任務(wù)的分解包括橫向分解和縱向分解兩個(gè)方面。橫向分解是根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，將組織 中需要的管理活動(dòng)分解為不同的任務(wù)；縱向分解是根據(jù)管理幅度的限制，確定組織系統(tǒng)的層級(jí) 關(guān)系，并根據(jù)組織層級(jí)確定管理人員的權(quán)責(zé)?！奥毮懿块T(mén)化”：組織可以按照任務(wù)活動(dòng)的相似性設(shè)立管理部門(mén)?！爱a(chǎn)品部門(mén)化”：組織也可以按照產(chǎn)品設(shè)立管理部門(mén)“區(qū)域部門(mén)化”：組織還可以按照區(qū)域設(shè)立管理

49、部門(mén)，把不同區(qū)域的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給相 應(yīng)的管理者。組織協(xié)調(diào)必要性?xún)煞矫妫? .組織設(shè)計(jì)不可能做到盡善盡美，由于環(huán)境的不確定性，當(dāng)新任務(wù) 和新挑戰(zhàn)出現(xiàn)時(shí)，需要組織通過(guò)協(xié)調(diào)應(yīng)對(duì)：2.組織經(jīng)過(guò)一定時(shí)期運(yùn)行后，部門(mén)產(chǎn)生本位主義，需 要通過(guò)組織協(xié)調(diào)加以解決。組織協(xié)調(diào)的具體內(nèi)容涉及職權(quán)分配、確定管理幅度、集權(quán)與分權(quán)。一般來(lái)說(shuō)，機(jī)械式組織適用于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情況，而有機(jī)式組織適用于外部環(huán)境不穩(wěn) 定的情況。(一)機(jī)械式組織機(jī)械式組織是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，追求的主要目標(biāo)是穩(wěn)定運(yùn)行中的效率。1.機(jī)械式組織的特點(diǎn)(1)基于職能的高度專(zhuān)門(mén)化。管理問(wèn)題和任務(wù)按照專(zhuān)業(yè)化原那么進(jìn)行分解，以客觀的、 不受個(gè)人情感

50、影響的方式挑選任職人員，每個(gè)人承當(dāng)一個(gè)特定的、嚴(yán)格 界定的任務(wù)。(2)僵化的職務(wù)與權(quán)限。組織對(duì)分工以后的專(zhuān)業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層次控制，同時(shí)制 定出許多程序、規(guī)那么和標(biāo)準(zhǔn)，管理人員的權(quán)力來(lái)自其職位。(3)信息集中于高層。高層管理人員依據(jù)相關(guān)信息進(jìn)行決策。(4)垂直的命令與信息傳遞。組織中存在一個(gè)垂直的指揮鏈，上級(jí)以命令的形式向下 級(jí)傳遞信息，缺少水平的溝通與交流。(5)對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從。強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從，個(gè)性差異和 情感的影響被減少到最低限度。(6)強(qiáng)調(diào)固有知識(shí)。往往墨守成規(guī)，強(qiáng)調(diào)自身的固有知識(shí)，對(duì)于外部知識(shí)和 其他組織 的經(jīng)驗(yàn)采取排斥的態(tài)度。2.機(jī)械式組織的適用條件機(jī)械

51、式組織適用于以下條件：(1)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定。(2)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化。(3)技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定。(4)按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo)。(5)企業(yè)規(guī)模較大。(二)有機(jī)式組織有機(jī)式組織是一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式。它追求的主要目標(biāo)是動(dòng) 態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新。有機(jī)式組織的特點(diǎn)1) 基于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)門(mén)化。管理任務(wù)按照專(zhuān)業(yè)化原那么進(jìn)行分解，每個(gè)人 根據(jù)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)承當(dāng)相應(yīng)的任務(wù)。(2)柔性的職務(wù)與權(quán)限。分工并不是高度標(biāo)準(zhǔn)化的，而是需要完成許多非程序化的 工作。成員受過(guò)良好的訓(xùn)練，被授權(quán)開(kāi)展多種工作。(3)信息的分散與共享。信息不是集中在少數(shù)高層管理人員手中，而是分散在組織 的各個(gè)層級(jí)，

52、由成員共享，便于他們發(fā)揮主觀能動(dòng)性。(4)水平的溝通與信息傳遞。組織結(jié)構(gòu)趨向柔性，不設(shè)置永久的固定職位和 職能界 限嚴(yán)格的部門(mén)，成員之間直接的橫向、斜向溝通和協(xié)調(diào)，取代了機(jī)械式組織中的縱向溝通 和層級(jí)控制，成為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要手段。(5)對(duì)工作和技術(shù)的忠誠(chéng)。不強(qiáng)調(diào)對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從，成員忠實(shí)于工作 和技術(shù)，依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和團(tuán)隊(duì)來(lái)指導(dǎo)自己的行為，并不需要過(guò)多的正式規(guī)那么和直接監(jiān)督。(6)強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧。不排斥外部的經(jīng)驗(yàn)和智慧，而是采取一種兼收并蓄、博采 眾長(zhǎng)的心態(tài)予以吸納，使其為組織目標(biāo)服務(wù)。.有機(jī)式組織的適用條件有機(jī)式組織更具適應(yīng)性，能根據(jù)需要迅速做出調(diào)整。其適用條件為：(1)環(huán)境不確定

53、性強(qiáng)。(2)任務(wù)多樣且多變，無(wú)法進(jìn)行程序化決策。(3)技術(shù)復(fù)雜多變。(4)有許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力。(5)組織規(guī)模較小。純粹的機(jī)械式組織和純粹的有機(jī)式組織并不存在，它們分別 代表著兩個(gè)極端，現(xiàn)實(shí) 生活中的組織往往處在二者的中間狀態(tài)。一般而言，歷史悠久、規(guī)模較大的組織在一定程 度上具有機(jī)械式組織的特點(diǎn)，管理規(guī)范有序；成立時(shí)間不長(zhǎng)、規(guī)模較小的組織呈現(xiàn)出有機(jī) 式組織的特征，有利于發(fā)揮船小好掉 頭的優(yōu)勢(shì)。剛性、柔性是相對(duì)的兩個(gè)概念，機(jī) 械式有機(jī)式的提法并不代表前者是絕對(duì)剛性的，后者是絕對(duì)彈性的，而是指前者的剛 性成分更為顯著，后 者的彈性成分更為突出。隨著環(huán)境不確定性的增加，組織結(jié)構(gòu)存在由

54、 機(jī)械式向有機(jī)式轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)，但這并不意味著有機(jī)式結(jié)構(gòu)一定優(yōu)于機(jī)械式結(jié)構(gòu)。在選擇組 織 類(lèi)型時(shí)，應(yīng)依照組織的開(kāi)展目標(biāo)和內(nèi)外條件，視具體情形而定。.直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)(1)直線制是最早出現(xiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)形式，多見(jiàn)于早期的軍隊(duì)和小規(guī)模生產(chǎn)組 織中 。直線制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是組織中所有職位 都實(shí)行從上到下的垂直領(lǐng)導(dǎo)，下級(jí)部門(mén)只接受一 個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)負(fù)責(zé)人對(duì)其下屬的一切問(wèn)題負(fù)責(zé)。組織不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能部門(mén)，所有管理 職能基本上都由各部門(mén)主管自己執(zhí)行。因此，直線制是一種最簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)形式。.直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(1)設(shè)置簡(jiǎn)單。只要確定管理幅度，組織就可以根據(jù)規(guī)模確定管理所需要的層級(jí)，不需要設(shè) 計(jì)復(fù)雜的職

55、能部門(mén)和參謀，因此管理本錢(qián)也較低。(2)權(quán)責(zé)關(guān)系明確。上級(jí)只分管幾個(gè)部門(mén)，下屬只接受一名上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)層級(jí)管理者 的職責(zé)、權(quán)力非常清晰。(3)有利于組織的有序運(yùn)行。由于上下級(jí)之間是垂直的關(guān)系，直線制組織易于維持特定的紀(jì) 律與秩序直線制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(1)專(zhuān)業(yè)化水平低。由于直線制組織實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，每一個(gè)層級(jí)的管理者需要承當(dāng) 部門(mén)的所有工作，所以專(zhuān)業(yè)化程度較低。(2)缺乏橫向溝通。直線制組織強(qiáng)調(diào)不同層級(jí)之間的縱向聯(lián)系，缺少橫向溝通的通 道，因此溝通路徑長(zhǎng)，導(dǎo)致信息傳遞不夠順暢。(3)對(duì)管理人員的要求高。由于直線制組織中的管理者需要全方位負(fù)責(zé)本部門(mén)的工 作，所以要求每一名管理者都通曉部門(mén)的所有事

56、務(wù)，勢(shì)必造成人員配備的困難。一般而 言，培養(yǎng)一名通才的周期和本錢(qián)要遠(yuǎn)高于培養(yǎng)一名專(zhuān)才。上述缺點(diǎn)導(dǎo)致直線制組織結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比擬簡(jiǎn)單的組織，初創(chuàng)期 的組織往往偏向于選擇直線制組織結(jié)構(gòu)。然而，隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，人員 數(shù)量增加，管 理工作日益復(fù)雜，直線制組織結(jié)構(gòu)就不能滿(mǎn)足組織開(kāi)展的需要了。職能制組織又被稱(chēng)為參謀組織或幕僚組織。職能制組織形式也稱(chēng)U形結(jié)構(gòu)，以專(zhuān)業(yè)職 能作為劃分部門(mén)的基礎(chǔ)，在各級(jí)管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事 職能管理工作。職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)(1)專(zhuān)業(yè)化程度高。參謀的設(shè)置有利于發(fā)揮專(zhuān)家的作用，能夠提高管理的專(zhuān) 業(yè)化水平, 適應(yīng)大生產(chǎn)分工協(xié)作的要求。(2)減輕管理人員壓力。職能制組織中的參謀能夠從不同角度為管理者提供決策依據(jù), 使其能夠?qū)Ｗ⒂谔幚碜钪匾臎Q策工作。(3)有利于降低管理本錢(qián)。職能制組織減少了設(shè)備和職能人員的重復(fù)性，有利于降低 管理本錢(qián)。.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)(1)缺乏協(xié)調(diào)。各職能部門(mén)執(zhí)著于自己的目標(biāo)，容易滋生本位主義，對(duì)需要 部門(mén)間密切配合才能完成的任務(wù)缺乏協(xié)調(diào)性，部門(mén)之間缺乏交流合作，容易引發(fā)沖突，增加高層管理 者協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌的難度，影響組織整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。(2)職責(zé)不清。每一級(jí)部門(mén)需要同時(shí)接受直線部門(mén)和職能部門(mén)的指揮，導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo), 不利于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，不