高風險時代的企業(yè)危機管理

1、高風險時代的企業(yè)危機管理如何應(yīng)對危機是企業(yè)家的一項必修課。在企業(yè)的生命周期中，不同規(guī)模與形式的危機幾乎不可避免，完全順風順水的企業(yè)經(jīng)營則常常是可遇不可求的理想。2004年的一次調(diào)查顯示，我國超過半數(shù)的企業(yè)面臨3種以上的危機，其中14.4%的企業(yè)面臨5種以上的危機。隨著競爭的加劇和經(jīng)濟環(huán)境的快速變化，我們進入了一個企業(yè)經(jīng)營的高風險時代，企業(yè)管理者不得不在大部分時間里與危機的陰影共處，企業(yè)危機管理的重要性也就更為突出。面對同樣的危機，不同的應(yīng)對方式可能產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。例如，同樣面臨著數(shù)碼影像技術(shù)的威脅，柯達與富士這兩家傳統(tǒng)膠片巨頭的境遇上卻大不相同：前者走向了破產(chǎn)，后者則欣欣向榮。這其中，危機

2、管理策略起到了關(guān)鍵性的作用。一、企業(yè)危機及其成因在企業(yè)管理領(lǐng)域，關(guān)于“危機”可以定義為這樣一種狀態(tài)，即除非采取非常規(guī)性的緊急措施，否則企業(yè)將會遭受重大利益損失。企業(yè)危機的這一定義有著幾層含義。首先，危機狀態(tài)具有導(dǎo)致重大損失的危險性。危機對企業(yè)的影響通常是綜合性的，因此破壞力也遠大于單純的業(yè)務(wù)虧損。其次，上述危險性需要采取非常規(guī)的措施來加以處置。換句話說，假如企業(yè)雖然面臨著重大損失的可能性（這對于許多企業(yè)，尤其是高科技型創(chuàng)業(yè)企業(yè)幾乎是一種常態(tài)），但是這種可能性已經(jīng)通過日常的經(jīng)營管理得到了很好的控制，那么它也不構(gòu)成危機。再次，危機的處置具有緊迫性，相應(yīng)的時間壓力不僅是使得危機有別于一般性企業(yè)管理難

3、題的重要特征，而且也使其處置變得更為困難。根據(jù)危機的性質(zhì)與影響的不同，常見的企業(yè)危機大致包括以下幾種類型：（1）資產(chǎn)危機，指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，遭受意外事故、人為失職或破壞造成企業(yè)資產(chǎn)的損壞或大幅減值；（2）財務(wù)危機，指流動資金不足以支撐正常運營和償還債務(wù)；（3）產(chǎn)品危機，包括產(chǎn)品銷售由于不符市場需求而大大低于預(yù)期和由于產(chǎn)品質(zhì)量問題招致巨額索賠等；（4）人員危機，包括核心人才流失和員工士氣低落；（5）信譽危機，指企業(yè)形象嚴重受損，信譽下降，企業(yè)公共關(guān)系陷入僵局等；（6）市場危機，指由于主要市場或客戶丟失導(dǎo)致銷售陷入困境。不過在現(xiàn)實當中，我們很難劃清上述不同類型危機的界限，一個重要原因就在于它

4、們經(jīng)常會相互誘導(dǎo)，共同出現(xiàn)。尤其是財務(wù)危機，幾乎是任何重大危機的必備要素。但盡管如此，危機基本類型的劃分仍然有助于企業(yè)管理者識別危機的性質(zhì)并給出更有針對性的應(yīng)對措施。企業(yè)危機的層出不窮，主要緣由在于危機成因的多樣性與復(fù)雜性。企業(yè)經(jīng)營所涉及的各個方面都有可能導(dǎo)致危機的出現(xiàn)。不過從邊際分析的角度出發(fā)，我們可以將企業(yè)危機的成因大致劃分為外部因素和內(nèi)部因素兩個類別。外部因素在企業(yè)危機方面的影響非常容易理解。企業(yè)的外部環(huán)境包括政治、技術(shù)、經(jīng)濟、法律、文化、產(chǎn)業(yè)、生態(tài)和人口等一系列因素，而這些因素與企業(yè)危機之間的本質(zhì)聯(lián)系則在于其的不確定性常常引發(fā)企業(yè)危機。在當前時代，技術(shù)進步和用戶需求的多樣化使得市場處于

5、快速的轉(zhuǎn)換之中，競爭節(jié)奏也在不斷加快，這種環(huán)境變動的不確定性給企業(yè)經(jīng)營帶來了巨大的困難。與此同時，外部環(huán)境的劇烈變動還會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來嚴重的沖擊，例如大型自然災(zāi)害和政治、經(jīng)濟體制的突變對于許多企業(yè)來說都是致命的不可抗力。這些外部沖擊構(gòu)成了許多企業(yè)危機的直接觸發(fā)因素。正如我們在現(xiàn)實中所觀察到的，有些企業(yè)是因為市場劇變或因不可抗拒的自然災(zāi)害而導(dǎo)致失敗，但更多的企業(yè)則是毀于自身的經(jīng)營不善，或者說，它們的危機來自于企業(yè)內(nèi)部。不同于外部環(huán)境因素的沖擊，企業(yè)危機的內(nèi)部成因通常并不那么突然和醒目，而更大程度上是在潛移默化地產(chǎn)生影響。二、企業(yè)危機的內(nèi)部因素有以下幾個方面：（1）組織機構(gòu)僵化；（2）內(nèi)部控

6、制失靈；（3）缺乏長遠規(guī)劃；（4）重大決策上失誤；（5）過度負債與投資；（6）迷信新技術(shù)，等等。需要指出的是，這一列表并不完全，還有相當多的危機因素沒有納入其中。觀察這些因素，我們可以發(fā)現(xiàn)，除了重大決策失誤之外，這些企業(yè)內(nèi)部的危機因素并不表現(xiàn)為明顯而嚴重的沖擊，而更多地來自于企業(yè)的組織與行為特征，或者直接蘊含在企業(yè)的生命周期之中，不容易引起企業(yè)的警覺，并且這樣的內(nèi)部成因很難隔絕危機。顯然，從危機成因到實際發(fā)生的危機之間還有著相當?shù)木嚯x。可以說，上述問題幾乎在所有企業(yè)之中都會或多或少存在，但產(chǎn)生的影響則有很大差異。危機的爆發(fā)通常是諸多因素長期綜合作用的結(jié)果，而在這一過程中，企業(yè)能否及時識別并遏制

7、所有這些來自于內(nèi)外部的潛在危機因素，也就成為危機預(yù)警和危機控制、變成了控制危機發(fā)生與否的關(guān)鍵，而很多陷入危機的企業(yè)正是在這一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。企業(yè)在危機預(yù)警與危機控制方面的失敗通常是由于三個方面的因素，即信息因素、認知因素和組織因素。信息因素指的是由于企業(yè)在信息系統(tǒng)方面的不足，從而未能識別企業(yè)內(nèi)部或外部的危機信號。其中，對于企業(yè)會計信息缺乏專門分析和企業(yè)各部門信息綜合分析能力的低下是兩個最常見的短板。認知因素是指，由于企業(yè)管理者知識水平和心理方面的原因，危機預(yù)警敏感度和危機認知能力的不足，而導(dǎo)致危機信號未被識別或?qū)ζ鋰乐爻潭瘸霈F(xiàn)誤判。這里所說的危機“認知”是一個含義相當廣泛的概念，它除了企業(yè)管理

8、者的個人狀況之外，還包括了企業(yè)文化等整體性的因素。例如，過分樂觀或者對于危機過于畏懼的企業(yè)氛圍，都可能導(dǎo)致對危機信號的忽視。組織因素包括企業(yè)人員管理程序與規(guī)范、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平及技術(shù)復(fù)雜性。如果企業(yè)的組織與管理結(jié)構(gòu)不合理，就會給內(nèi)部信息交流和共同決策帶來很大障礙，并且會加劇危機對于企業(yè)的破壞?！班嵵輥喖殎啞钡氖【褪怯捎谄髽I(yè)內(nèi)部因素導(dǎo)致危機的典型例子。作為改革開放以后新型商業(yè)模式的開拓者，鄭州“亞細亞”商城曾經(jīng)創(chuàng)造了在開業(yè)一年內(nèi)就進入業(yè)內(nèi)前50名的奇跡，到1995年時銷售額更達到了4.8億元。然而在達到巔峰僅僅2年之后，“亞細亞”卻遭遇了巨大的財務(wù)危機并因此走向了末路?！皝喖殎啞钡奈C誘因即

9、來自于上文所述的內(nèi)部控制失靈、重大決策上失誤和過度負債與投資等三個方面。企業(yè)管理層在前期良好業(yè)績的鼓舞下，對市場與自己的發(fā)展前景做了過分樂觀的估計，選擇了過度擴張的錯誤戰(zhàn)略，但實際上無論企業(yè)的內(nèi)部管理或財務(wù)資源都不足以支撐其預(yù)想的高速增長，結(jié)果管理失靈、服務(wù)質(zhì)量下降、業(yè)績縮水和過度負債構(gòu)成了一個惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致了資金鏈斷裂和企業(yè)的消亡。在這一過程中，由于企業(yè)管理者的過度自信，“亞細亞”沒有能夠及時意識到潛在的危機因素，也失去了控制危機惡化的機會，最終導(dǎo)致了經(jīng)營失敗。三、企業(yè)危機的全過程管理鑒于危機對于企業(yè)造成的巨大壓力，企業(yè)危機管理早在20世紀初就已經(jīng)成為了管理學(xué)家研究的主題。早期的危機管理

10、主要關(guān)注危機出現(xiàn)之后的應(yīng)對，隨著研究與實踐的深入，危機管理覆蓋的領(lǐng)域也在逐漸擴大，現(xiàn)在的企業(yè)危機管理包含了發(fā)現(xiàn)、確認、分析、評估、處理危機的整個過程。與這一理念相適應(yīng)，人們也投入了很大精力，對企業(yè)危機的發(fā)展過程進行了分析并做出各個階段的劃分。雖然所采用的具體術(shù)語和技術(shù)細節(jié)有所不同，總體上企業(yè)危機的全過程可以劃分為“醞釀”、“預(yù)警”、“爆發(fā)”、“恢復(fù)”和“改進”5個階段，其中，“預(yù)警”、“爆發(fā)”、“恢復(fù)”是危機管理的核心階段，“醞釀”和“改進”則是拓展階段。“醞釀”是危機的形成階段，在這個階段中，導(dǎo)致危機發(fā)生的各種誘因正在逐漸積累的過程中，并鮮有危機征兆。有學(xué)者提出在這一階段就要進行危機的早期觀

11、察和控制，但由于此時尚無可識別的危機信號，因此，這一階段的危機管理更多的是企業(yè)組織與其他抗危機能力的強化，以及進行通常被作為風險管理的內(nèi)容，如企業(yè)資金流動性分析等。在“預(yù)警”階段，各項要素的相互作用已經(jīng)形成了潛在的危機，很可能因為特定事件而被觸發(fā)。這時的危機管理工作就有了實質(zhì)性的內(nèi)容：（1）對潛在危機進行識別；（2）采取措施對潛在危機進行化解；（3）盡力避免出現(xiàn)特定危機的觸發(fā)條件；（4）為可能爆發(fā)的危機進行心理、組織和物質(zhì)準備，制定危機預(yù)案。如果潛在危機積累到一定規(guī)模，并且遇到適當觸發(fā)條件，則會轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實的危機，進入“爆發(fā)”階段。在這一階段，企業(yè)的運營受到強烈沖擊，工作重心轉(zhuǎn)到危機應(yīng)對上，機構(gòu)

12、組織人員調(diào)整、資源配置都要以此為中心，企業(yè)需要：（1）進行危機調(diào)查，了解危機類型與成因；（2）對危機可能導(dǎo)致的損失進行評估；（3）根據(jù)危機規(guī)模選擇效費比最佳的應(yīng)對方案，明確工作重點；（4）評估危機應(yīng)對的資源需求；（5）執(zhí)行應(yīng)對方案，落實資源要求，必要并可能時尋求外部支援等。在“恢復(fù)”階段，企業(yè)需要從危機體制重新轉(zhuǎn)向平時運營體制，主要工作包括：（1）保持對危機未來發(fā)展和遺留后果的密切關(guān)注，并且保留一部分資源以備相關(guān)需求；（2）將緊急用于危機應(yīng)對的人力與物質(zhì)資源有序轉(zhuǎn)回管理與生產(chǎn)運營部門；（3）調(diào)查危機處置對企業(yè)運營的影響并做出相應(yīng)調(diào)整。當危機及其處置完全結(jié)束，企業(yè)重新轉(zhuǎn)入平時運營體制后，則進入了

13、“改進”階段。這一階段需要對危機的起因和處置過程進行反思，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)并給出改進措施，落實在今后的工作中。如果嚴格地遵循危機的定義，那么實際上“醞釀”與“預(yù)警”階段尚未進入真正的危機，因此更多地屬于風險管理的內(nèi)容。不過從危機全過程管理的視角來看，能夠?qū)⑽C消滅在爆發(fā)之前則是最優(yōu)的策略。例如惠普公司寧可承擔新增的成本也要將其全球呼叫中心分散配置，就是為了防范區(qū)域政治風險導(dǎo)致的運營危機。而一旦危機真正爆發(fā)，企業(yè)果斷、有力地轉(zhuǎn)換體制加以應(yīng)對就極為關(guān)鍵。這方面的一個經(jīng)典案例是美國約翰遜聯(lián)營公司在“泰諾”膠囊中毒事件中的危機應(yīng)對。四、用于治療頭痛的“泰諾”止痛膠囊是約翰遜公司的拳頭產(chǎn)品，在美國具有很高的

14、市場占有率。在1982年9月，由于人為破壞，發(fā)生了“泰諾”膠囊服用者氰中毒事件并導(dǎo)致7人死亡。這一事件造成了消費者的恐慌，也使約翰遜公司陷入生存危機。事件發(fā)生后，約翰遜公司緊急成立以公司董事長為首的7人委員會，其中包括一名負責公關(guān)的副總經(jīng)理，每天開兩次會對事件處置進行討論，并且收回全部產(chǎn)品，積極配合新聞媒體和醫(yī)藥管理部門的調(diào)查，誠實地公布調(diào)查結(jié)果。公司的坦誠態(tài)度和為消費者負責的行為贏得了公眾和輿論的同情，因此在為“泰諾”止痛藥重新設(shè)計防污染的新式包裝重新上市之后，在一年時間內(nèi)就恢復(fù)了其原來的市場地位。約翰遜公司也因為成功處置此次危機而獲得了美國公關(guān)協(xié)會授予的銀砧獎。在這一案例中，我們可以清晰地

15、看到在危機管理的“爆發(fā)”、“恢復(fù)”和“改進”階段果斷而細致決策的重要性。五、高風險時代的危機管理戰(zhàn)略危機關(guān)乎企業(yè)的存續(xù)，所以，危機防范似乎成為了企業(yè)運營中可以不計成本的必需，但在本質(zhì)上，危機管理仍然是在安全與效率之間的權(quán)衡。作為企業(yè)管理者，必須有強烈的危機意識，要理解在企業(yè)經(jīng)營中始終存在著更廣泛意義上的企業(yè)風險。試圖把危機完全排除在企業(yè)的未來之外不僅不可能，而且代價之高昂會導(dǎo)致企業(yè)存在本身失去意義。因此在危機管理上，正確的態(tài)度是根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實條件選擇一個可接受的風險標準，然后在這一基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的資源配置。與此同時，企業(yè)自身的抗風險能力和危機處置能力之間也存在著一定的替代關(guān)系。在這一向度上，企

16、業(yè)的危機應(yīng)對戰(zhàn)略可以分為兩種類型，即“常備”型與“動員”型?！俺洹毙推髽I(yè)在組織架構(gòu)和運營機制上保持較高的靈活性，并且在運營中采取相對保守的策略，從而盡量避免風險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的危機。“動員”型企業(yè)將危機管理的重心放在危機應(yīng)對的準備上，平時運營則以效率為優(yōu)先，一旦發(fā)生危機后則迅速投入大量資源加以應(yīng)對。總體上，前一種策略適合于那種環(huán)境與自身風險因素較高，危機爆發(fā)可能性較大的企業(yè)，后者則適合于運營平穩(wěn)，危機概率低的企業(yè)。值得一提的是，隨著當前運營環(huán)境波動節(jié)奏的加速和競爭的激化，企業(yè)越來越需要適應(yīng)于與高風險共存，在這種情況下，提高企業(yè)自身架構(gòu)對風險的寬容度無疑是一個更為合理的策略，在某種程度上，危機管理

17、本身已經(jīng)成為了企業(yè)管理的一項“常規(guī)性”工作。盡管危機管理包含了大量的技術(shù)性內(nèi)容，但對于我國的很多企業(yè)而言，在這一方面最為重要的工作仍然是危機管理的基本制度建設(shè)。危機給企業(yè)帶來的成本主要有三個部分：（1）危機處置失敗可能給企業(yè)帶來的損失；（2）投入危機處置的資源；（3）由于危機和危機處置給企業(yè)的政策運營帶來的沖擊。在許多情況下，上述第三項成本甚至超出了前兩項，尤其考慮到危機給企業(yè)人員造成的心理沖擊則更是如此。經(jīng)驗表明，如果能夠在平時適當?shù)剡M行危機管理，包括設(shè)置正規(guī)化的危機處理程序并根據(jù)企業(yè)的風險特征建立危機處置預(yù)案，就可以大大降低危機沖擊所帶來的成本。相對于這一基礎(chǔ)性的工作，采用更為先進的風險度量工具或信息處理設(shè)備等改進所帶來的收益則是“邊際上”的提高。在危機處置預(yù)案上，一個成功的例子來自于新加坡航空公司。2000年10月31日，新航一架波音747客機在臺灣桃園機場起飛失敗墜毀。墜機事件對于任何航空公司都是災(zāi)難性的打擊，但是新航在墜機發(fā)生不到兩小時的時間就召開了新聞發(fā)布會，并在第二天由公司CEOM歉和宣布賠償計劃，從而使得這一事件迅速平息。新加坡航空公司之所以能夠?qū)嫏C事件做出快速反應(yīng)并取得良好效果，就在于之前有對于此類危機的應(yīng)對預(yù)案，包括危機處理程序、相關(guān)文檔模板