偉大的企業(yè)如何進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新

1、公司進(jìn)化論偉大的企業(yè)如何持續(xù)創(chuàng)新關(guān)于創(chuàng)新，一向有專(zhuān)門(mén)多的誤解。在人類(lèi)歷史上，聞名的創(chuàng)新總是與愛(ài)迪生、貝爾如此振聾發(fā)聵的名字聯(lián)系在一起。大概只有他們以及那些突破性的創(chuàng)新，才構(gòu)成了公司和商業(yè)不斷演進(jìn)的歷史。然而實(shí)際上，企業(yè)的生存和進(jìn)化并不能僅希望于天才和奇跡。在真實(shí)的商業(yè)環(huán)境中，一項(xiàng)創(chuàng)新可能會(huì)迅速被競(jìng)爭(zhēng)者模擬，從而失去其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在創(chuàng)新道路上不思進(jìn)取的企業(yè)將在競(jìng)爭(zhēng)者的不斷追逐之下迅速喪失市場(chǎng)份額和領(lǐng)先地位。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程、信息通信技術(shù)革命的推動(dòng)和日益激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這一情形差不多變得尤為的突出。今天，一個(gè)重要的商業(yè)事實(shí)就在于，當(dāng)企業(yè)面臨瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)，創(chuàng)新已不再是或可缺少之物它差不多成

2、為一個(gè)企業(yè)生存與進(jìn)展的必要條件。因此，企業(yè)惟有將創(chuàng)新納入有效的治理規(guī)劃之中，遵循明確的指導(dǎo)原則和方法論，進(jìn)行持續(xù)不斷的系統(tǒng)化創(chuàng)新，才能長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這正是本書(shū)作者杰弗里摩爾所倡導(dǎo)的“公司進(jìn)化”的理念。作者將商業(yè)環(huán)境與自然規(guī)則相比擬，闡述了企業(yè)如何能夠在持續(xù)成功創(chuàng)新之中 “適者生存”，幸免遭遇被市場(chǎng)無(wú)情淘汰的商業(yè)“達(dá)爾文法則”。作者非凡強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的有效性和方法論，破除“為創(chuàng)新而創(chuàng)新”的誤區(qū)。而讓創(chuàng)新真正能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)起到推動(dòng)作用，則離不開(kāi)兩方面的治理對(duì)創(chuàng)新的治理，以及關(guān)于慣性或者惰性力量的克服。最終，遵循創(chuàng)新規(guī)律和方法論的企業(yè)，將能在內(nèi)部建立起持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制和文化。杰弗里摩爾是一位聲譽(yù)卓著的

3、商業(yè)思想大師，尤以對(duì)新技術(shù)行業(yè)的真知灼見(jiàn)而聞名于治理學(xué)界和企業(yè)界。多年前，我有幸拜讀杰弗里的跨越鴻溝一書(shū)，隨后欲罷不能，與他的后續(xù)書(shū)籍也結(jié)下了不解之緣。我不斷將他的方法與理念應(yīng)用于治理實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行借鑒、印證、反思和升華，這讓我受益匪淺。最近幾年，隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，企業(yè)開(kāi)始著眼于運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和成本操縱。如何創(chuàng)新成為企業(yè)的核心命題之一。然而，創(chuàng)新需要企業(yè)投入一定的資源，但資源總是有限的。因此，在創(chuàng)新與資源之間，方法與執(zhí)行之間始終存在著尖銳的矛盾，直接導(dǎo)致了專(zhuān)門(mén)多創(chuàng)新并沒(méi)有獲得有效的執(zhí)行。我從杰弗里關(guān)于“核心”（Core）與“非核心”（Context）、要害與非要害的分析方法中得到了專(zhuān)門(mén)多啟發(fā)，學(xué)會(huì)

4、在“放棄”中解放“非核心”所占有的資源，將其用于創(chuàng)新。在多年的治理過(guò)程中，我努力讓自己保持敏銳的判定力，時(shí)時(shí)批閱企業(yè)和自身的“核心”與“非核心”，不斷追求將企業(yè)資源集中于事關(guān)企業(yè)“核心”的有效創(chuàng)新，將自己的精力集中于事關(guān)自身“核心”的有效治理之中。本書(shū)可謂是杰弗里治理思想的總結(jié)和升華，其對(duì)持續(xù)創(chuàng)新原則和方法論的闡述，對(duì)謀求創(chuàng)新的企業(yè)和個(gè)人來(lái)講，都具有治理指導(dǎo)書(shū)般的意義。尤其值得一提的是，本書(shū)與思科公司淵源頗深。思科不僅是網(wǎng)絡(luò)和通信領(lǐng)域的全球領(lǐng)先廠商，其自身更是網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新的典范。思科每年投資40多億美元于研發(fā)創(chuàng)新之中；迄今為止成功收購(gòu)了110余家創(chuàng)新型企業(yè)，從中獲得新的技術(shù)和商業(yè)模式；通過(guò)

5、建立良好的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)與合作伙伴協(xié)作，以解放資源，讓自身聚焦于“核心”之上。因而，思科能在與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的各項(xiàng)創(chuàng)新上都屢有宰獲。作者對(duì)思科的公司運(yùn)營(yíng)進(jìn)行了深入考察，甚至親身參與到思科的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和項(xiàng)目治理之中，與包括思科公司總裁約翰鈔票伯斯在內(nèi)的治理層不斷進(jìn)行思想碰撞，從中尋求答案，探究如何通過(guò)有效投資實(shí)施創(chuàng)新的途徑。思科公司關(guān)于創(chuàng)新的最佳實(shí)踐開(kāi)拓杰弗里摩爾的視野，豐富了他的見(jiàn)解，而思科公司也從這位治理大師的思想中汲取了新的力量。今天，網(wǎng)絡(luò)作為一種改變和決定以后的力量，正在深入社會(huì)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)層面，成為提供全新通信、應(yīng)用和生活體驗(yàn)的包羅萬(wàn)象的平臺(tái)，也讓每個(gè)國(guó)家、地區(qū)、企業(yè)和個(gè)人都有能力在那個(gè)平臺(tái)之上

6、通過(guò)創(chuàng)新改變自己的競(jìng)爭(zhēng)力和命運(yùn)。而改革開(kāi)放近三十年以來(lái)，中國(guó)正成為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的重要引擎，并從“中國(guó)制造”向“中國(guó)制造”邁進(jìn)。中國(guó)企業(yè)不僅需要在技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)、商業(yè)流程和模式上開(kāi)展多渠道的創(chuàng)新，更需從治理思想上認(rèn)知?jiǎng)?chuàng)新的價(jià)值和規(guī)律，從而真正掌控創(chuàng)新之舵，駛向布滿機(jī)遇的藍(lán)海。相信公司進(jìn)化論一書(shū)能為中國(guó)商界和學(xué)術(shù)界有識(shí)之士所欣見(jiàn)，進(jìn)一步激發(fā)中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新力，推動(dòng)更多的企業(yè)不斷“進(jìn)化”，成長(zhǎng)為市場(chǎng)的優(yōu)勝者！創(chuàng)新的本質(zhì)確實(shí)是穿越“達(dá)爾文之?！?。從基礎(chǔ)性的研究、發(fā)明，到初建創(chuàng)新企業(yè)，再到大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化之間，存在眾多的鴻溝，限制了知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)明以及產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的有效聯(lián)結(jié)。成功的企業(yè)家只有依托獨(dú)特的想

7、象力、基于精算的冒險(xiǎn)精神、堅(jiān)決執(zhí)著的毅力，才能率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)意到商業(yè)價(jià)值的成功轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)的創(chuàng)新理論更重視基于研發(fā)到市場(chǎng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過(guò)程描述，指導(dǎo)全球眾多企業(yè)穿越了制造到實(shí)現(xiàn)第一次商業(yè)價(jià)值的鴻溝，部分地穿越了“達(dá)爾文之?！保瓿闪诵鼙颂厥降某跏紕?chuàng)新過(guò)程。然而，企業(yè)必須在后續(xù)的商業(yè)進(jìn)程中不斷地創(chuàng)新，才能在企業(yè)的持續(xù)進(jìn)化中獲得永續(xù)的生存與進(jìn)展。杰弗里 A. 摩爾的新著公司進(jìn)化論，是關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新的優(yōu)秀新著。與傳統(tǒng)的關(guān)注研究開(kāi)發(fā)以及新創(chuàng)企業(yè)的商業(yè)書(shū)籍不同，杰弗里更為關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品及市場(chǎng)的緊密關(guān)系，以及成熟或在位企業(yè)在其業(yè)務(wù)周期各時(shí)期駕馭產(chǎn)品和市場(chǎng)創(chuàng)新特性的成功實(shí)踐，分析如何跨越快速增長(zhǎng)的高科技企業(yè)與

8、成熟、低增長(zhǎng)和商品化的企業(yè)之間的鴻溝，從而指導(dǎo)企業(yè)完成熊彼特式的持續(xù)創(chuàng)新，整體地穿越“達(dá)爾文之?！?。在本書(shū)中，杰弗里依照自身獨(dú)特的五時(shí)期品類(lèi)生命周期理論和“鴻溝”模型，科學(xué)地刻畫(huà)了企業(yè)如何選擇適合其所處情勢(shì)的創(chuàng)新類(lèi)型，巧妙地加以利用“機(jī)會(huì)之窗”、外部資源和內(nèi)部核心能力，以動(dòng)態(tài)地制造與其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的絕對(duì)差距，動(dòng)態(tài)地完成差異化產(chǎn)品或服務(wù)到大規(guī)模運(yùn)營(yíng)再轉(zhuǎn)向復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)的演化過(guò)程。在創(chuàng)新的策略與資源配置規(guī)劃中，杰弗里更為關(guān)注企業(yè)創(chuàng)新與慣性的選擇關(guān)系，一方面不斷地提高組織的進(jìn)展目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)地自主學(xué)習(xí)和利用外圍資源，有效地將外圍資源內(nèi)化為組織的核心能力，同時(shí)，號(hào)召企業(yè)充分利用與創(chuàng)新已有的資產(chǎn)與規(guī)程

9、，在組織的自然選擇中重視資源的再循環(huán)，以提高企業(yè)資源的利用價(jià)值，從而有效地完成在技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)的遺傳、變異與進(jìn)化的綜合治理。憑借獨(dú)特的公司創(chuàng)新進(jìn)化論，兼之國(guó)際聞名創(chuàng)新企業(yè)思科的詳實(shí)案例，公司進(jìn)化論將為中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)提供更為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)思想和行動(dòng)指南，關(guān)心寬敞中國(guó)企業(yè)科學(xué)地開(kāi)展創(chuàng)新治理，以早日邁入世界創(chuàng)新型企業(yè)的前沿陣列。浙江大學(xué)“最佳創(chuàng)新”研究團(tuán)隊(duì)一直致力于引進(jìn)、學(xué)習(xí)與進(jìn)展企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與治理創(chuàng)新的新理論、新方法，承蒙機(jī)械工業(yè)出版社華章公司的信任，我們完成了本書(shū)的翻譯工作。感謝機(jī)械工業(yè)出版社華章公司諸位同仁的細(xì)致工作以及“最佳創(chuàng)新”研究團(tuán)隊(duì)成員的大力協(xié)助！所有自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的方式，

10、都遵循著一些類(lèi)似自然界有機(jī)系統(tǒng)的定律：對(duì)顧客購(gòu)買(mǎi)這一稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)了刺激創(chuàng)新的渴望；顧客對(duì)某種創(chuàng)新的偏好形成了某種自然選擇，導(dǎo)致適者生存的結(jié)果；每一個(gè)新生代都會(huì)在較上一代更高的水平上重新展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。因此隨著時(shí)刻的推移，成功的公司必須不斷“進(jìn)化”其競(jìng)爭(zhēng)力，否則就會(huì)遭到淘汰。要迎合這不斷上升的標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)永無(wú)休止的挑戰(zhàn)，杰弗里摩爾因此給我們寫(xiě)出了一本公司進(jìn)化論。作為高科技營(yíng)銷(xiāo)魔法之父、硅谷戰(zhàn)略與創(chuàng)新咨詢專(zhuān)家，摩爾所創(chuàng)立的關(guān)于技術(shù)產(chǎn)品生命周期的定律，被稱(chēng)為新摩爾定律。摩爾的研究以公司盈利的要害點(diǎn)“銷(xiāo)售”為切入點(diǎn)，把精力都集中于公司的生存和進(jìn)展上。既然迎合不斷上升的標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)永無(wú)休止的挑戰(zhàn)，那么，當(dāng)

11、標(biāo)志著舊的治理方式不再像往常那樣適用，競(jìng)爭(zhēng)者差不多逐漸學(xué)會(huì)化解你的一些競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，你必須開(kāi)始進(jìn)化。公司進(jìn)化論的主題確實(shí)是如何引領(lǐng)你企業(yè)的進(jìn)化，也確實(shí)是在那個(gè)不斷商品化的世界里制造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。摩爾認(rèn)為，他差不多上寫(xiě)的是一本關(guān)于創(chuàng)新與慣性的著作，旨在回答達(dá)爾文學(xué)講所提出的全然問(wèn)題：我們?nèi)绾尾拍軐?shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新？“因?yàn)檫@正是自然選擇迫使我們不得不做的情況持續(xù)創(chuàng)新并不是人們所渴望的；它只是一條謀劃規(guī)則。它并非一項(xiàng)戰(zhàn)略，而是一種要求。”創(chuàng)新有多種形式，公司進(jìn)化論界定了十幾種創(chuàng)新類(lèi)型，并探究應(yīng)在何處、何時(shí)以及如何樣運(yùn)用每種類(lèi)型，以滿足達(dá)爾文法則的要求。正如在自然生態(tài)系統(tǒng)中不同小環(huán)境的最優(yōu)生存策略各不相同，市場(chǎng)中

12、不同細(xì)分市場(chǎng)的最優(yōu)創(chuàng)新類(lèi)型也千差萬(wàn)不。治理團(tuán)隊(duì)所面臨的挑戰(zhàn)確實(shí)是：選擇適合其所處情勢(shì)的創(chuàng)新類(lèi)型，巧妙地加以利用，以制造與其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的絕對(duì)差距。摩爾的一個(gè)差不多假定：創(chuàng)新和慣性彼此纏繞不清，任何進(jìn)化都必定同時(shí)涉及這兩個(gè)方面。盡管商業(yè)天生具有周期性，對(duì)創(chuàng)新的需求和來(lái)自慣性的阻力卻是長(zhǎng)期存在的，而在周期的每一時(shí)期，都有可能同時(shí)解決這兩方面的問(wèn)題。摩爾告訴我們，事實(shí)上同時(shí)應(yīng)對(duì)創(chuàng)新和慣性的方法專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：從外圍中提取資源，重新整合后再運(yùn)用于核心。這種做法并不是一種臨時(shí)性的對(duì)策，而是一種日常性的商務(wù)運(yùn)作。這種方法有效地滿足了持續(xù)創(chuàng)新法則。這種方法旨在實(shí)現(xiàn)投資與節(jié)約相結(jié)合、戰(zhàn)略與執(zhí)行相結(jié)合以及長(zhǎng)期價(jià)值

13、制造與短期財(cái)務(wù)回報(bào)相結(jié)合。它所反對(duì)的是如此的看法：某些行業(yè)的業(yè)務(wù)能夠當(dāng)做無(wú)需創(chuàng)新的搖鈔票樹(shù)來(lái)進(jìn)行治理，而另一些行業(yè)的業(yè)務(wù)則被當(dāng)做毫無(wú)慣性的后起之秀來(lái)加以對(duì)待。在每一行業(yè)的生命周期的每一時(shí)期，都能夠同時(shí)應(yīng)當(dāng)同時(shí)關(guān)注創(chuàng)新與慣性兩個(gè)方面。通過(guò)開(kāi)發(fā)新的以后從而解構(gòu)遺產(chǎn)，治理層不僅為創(chuàng)新掃清了道路，同時(shí)也收回了投資于創(chuàng)新的資源。摩爾的“進(jìn)化論”還非凡關(guān)注了中國(guó)。世界經(jīng)濟(jì)正在經(jīng)歷另一波重大的遷移如此的變革每隔一個(gè)世紀(jì)左右就發(fā)生一次，使經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的中心移往新的地理位置?！霸谶^(guò)去的5個(gè)世紀(jì)中，我們看到了這一中心由意大利的銀行家轉(zhuǎn)移到荷蘭的商人那兒，之后又遷移到了法國(guó)、德國(guó)和英格蘭這些宗主國(guó)勢(shì)力的手中，然后在20

14、世紀(jì)跨越大西洋來(lái)到了美國(guó)?，F(xiàn)在，我們正看到這一遷移橫跨太平洋，幾乎沒(méi)有幾個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家還不相信中國(guó)和印度所引領(lǐng)的亞洲，將會(huì)成為21世紀(jì)的全球經(jīng)濟(jì)中心?！痹谀柨磥?lái)，如此的遷移關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略而言顯然具有重大意義：“它是少見(jiàn)的一份無(wú)需修改重寫(xiě)的商業(yè)打算。只是這并不是講你非得在下周一之前完成它不可進(jìn)化的過(guò)程比那個(gè)來(lái)得更加緩和但它的確需要你退后一步并進(jìn)行反思。而你開(kāi)始得越早，你就能夠越早地讓自己擺脫那些使你脆弱不堪的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而確立起能夠鞏固你新地位的經(jīng)營(yíng)方向?！蓖婆e序譯者序前 言第一部分 差不多模型第1章 創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)/ 3第2章 創(chuàng)新與品類(lèi)成熟/ 11思科的產(chǎn)品組合/ 17第3章 創(chuàng)新與商業(yè)架構(gòu)/

15、 24思科的商業(yè)架構(gòu)/ 41第二部分 創(chuàng)新治理第4章 創(chuàng)新的類(lèi)型/ 50第5章 成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 60思科在成長(zhǎng)型市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 84第6章 成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 92思科在成熟市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 137第7章 衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新治理/ 143思科在衰退性市場(chǎng)中的創(chuàng)新/ 156第8章 在企業(yè)中治理創(chuàng)新/ 163第三部分 慣性的治理第9章 從外圍提取資源/ 178思科及其核心-外圍分析/ 193第10章 將資源重新運(yùn)用于核心/ 200思科與資源循環(huán)利用/ 211第11章 治理企業(yè)中的慣性/ 218術(shù)語(yǔ)表/ 224我們需要糾正的幾個(gè)非凡的迷思是：1創(chuàng)新其本身確實(shí)是有價(jià)值的。2隨著品類(lèi)的成熟，

16、創(chuàng)新變得不再必需，創(chuàng)新的可能性也減小。3任何公司中創(chuàng)新的精髓差不多上相同的。我們將在第一章的結(jié)尾部分看到，只有當(dāng)創(chuàng)新能關(guān)心我們獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)時(shí)，它才具有價(jià)值。其最大的價(jià)值在于，為我們帶來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手足夠大的差異化，使得顧客偏好我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)、并情愿為支持這一偏好付出額外的費(fèi)用。它的價(jià)值還體現(xiàn)在，中和對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及提高我們自身的生產(chǎn)力進(jìn)而提高盈利能力。然而我們應(yīng)當(dāng)看到，我們的企業(yè)中現(xiàn)在進(jìn)行著的許多創(chuàng)新都并不復(fù)合這些標(biāo)準(zhǔn)，反倒是在制造白費(fèi)。成功地治理創(chuàng)新要求我們將力量重新集中在能夠帶來(lái)經(jīng)濟(jì)回報(bào)的產(chǎn)出上。在第二章中我們將從一個(gè)不同的視角來(lái)批閱創(chuàng)新，看看隨著品類(lèi)的成熟，顧客是如何看待不同形式

17、的創(chuàng)新的。然而，市場(chǎng)永久可不能贊同終止創(chuàng)新的行為。即使是在品類(lèi)生命周期的盡頭，仍然存在著通過(guò)創(chuàng)新來(lái)制造更大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的機(jī)會(huì)只要用對(duì)了合適的創(chuàng)新類(lèi)型。只是，成功的確需要將所選擇的創(chuàng)新類(lèi)型與品類(lèi)的要緊特性匹配結(jié)合，而這一章的目的確實(shí)是建立如此的匹配關(guān)系。最后，創(chuàng)新的戰(zhàn)術(shù)和采納該戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)的商業(yè)架構(gòu)之間，還需要另一種形式的匹配關(guān)系。在第三章中，我們將看到兩類(lèi)要緊的商業(yè)架構(gòu)，即作為消費(fèi)者交易基礎(chǔ)的規(guī)模運(yùn)營(yíng)模式和作為企業(yè)間貿(mào)易基礎(chǔ)的復(fù)雜系統(tǒng)模式，分不具有對(duì)方無(wú)法采納的不同創(chuàng)新方式。在這兩個(gè)領(lǐng)域中轉(zhuǎn)換了職業(yè)的專(zhuān)業(yè)人士，必須依照他們當(dāng)前所處的情境反思并重估他們的經(jīng)驗(yàn)。能夠同時(shí)適用于這兩種環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)法則寥寥無(wú)幾

18、。一旦我們牢記了這些觀點(diǎn)，我們就將進(jìn)入本書(shū)的要緊焦點(diǎn)，成熟企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的治理和對(duì)慣性的克服。推崇創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看重的是創(chuàng)新帶給企業(yè)的定價(jià)能力。沒(méi)有創(chuàng)新，企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)就會(huì)越來(lái)越相似。它們會(huì)逐漸商品化（commoditize）。隨著商品化的進(jìn)行，顧客能夠使供給商之間相互競(jìng)爭(zhēng)，從而獲得低價(jià)。一段時(shí)刻以后，市場(chǎng)的價(jià)格趨于穩(wěn)定，然而那個(gè)價(jià)格低于成本或與成本持平，這就造成投資者的投資收益低于其投資成本，從而導(dǎo)致市場(chǎng)資金外逃。相反，假如企業(yè)應(yīng)用了創(chuàng)新，產(chǎn)品或服務(wù)的差異化會(huì)越來(lái)越大，不同產(chǎn)品將逐漸成為不同細(xì)分市場(chǎng)的優(yōu)先選擇，這就讓這些產(chǎn)品的供給商在各自的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)擁有更強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。在這種情況下，市場(chǎng)

19、穩(wěn)定后的價(jià)格會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本，制造超過(guò)資產(chǎn)成本的投資回報(bào)，從而吸引更多的投資進(jìn)入市場(chǎng)。該觀點(diǎn)形成的差不多思想是，一旦創(chuàng)新制造了產(chǎn)品的差異性，它就為企業(yè)帶來(lái)了誘人的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。然而，這并不是創(chuàng)新能夠帶給我們的唯一結(jié)果，我們需要結(jié)合實(shí)際分析。認(rèn)真觀看下面的圓餅圖。創(chuàng)新的回報(bào)差異化同化生產(chǎn)力白費(fèi)那個(gè)圓餅圖描繪了一家企業(yè)的全部創(chuàng)新活動(dòng)（研究項(xiàng)目、開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、交叉功能創(chuàng)新舉措，等等）所可能帶來(lái)的回報(bào)。除了差異化之外，創(chuàng)新還帶來(lái)另外三種可能的結(jié)果，其中兩種是企業(yè)所渴望的，另一種是企業(yè)不希望得到的。在實(shí)際中，每個(gè)組織圓餅圖的四種結(jié)果比例不盡相同，而我畫(huà)這張圖只是為了盡可能地激發(fā)讀者考慮。企業(yè)所渴望獲得的兩個(gè)創(chuàng)新結(jié)

20、果之一是同化。其目的是通過(guò)追趕競(jìng)爭(zhēng)者卓越的業(yè)績(jī)水平、或達(dá)到曾一度無(wú)法滿足的市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，從而減少產(chǎn)品差異。當(dāng)運(yùn)動(dòng)型多功能車(chē)（SUVs）剛推出時(shí)，福特等一小部分汽車(chē)生產(chǎn)商在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)實(shí)現(xiàn)了差異化。而當(dāng)其他每一家汽車(chē)制造商推出的產(chǎn)品類(lèi)似時(shí)，它們的目標(biāo)則在于同化。網(wǎng)景公司在互聯(lián)網(wǎng)掃瞄器上制造了差異化，微軟公司隨后將其同化?；ㄆ煦y行在20世紀(jì)70年代用ATM機(jī)制造了差異化，其后其它所有銀行對(duì)此實(shí)現(xiàn)了同化。同化是對(duì)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)特性的重要適應(yīng)，它確實(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)新。然而其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與差異化是不同的。同化并不能象差異化那樣產(chǎn)生巨大的正面回報(bào)，一部分的緣故是由于同化的作用是削減負(fù)面回報(bào)。因此，致力于同化的創(chuàng)新項(xiàng)目

21、的目標(biāo)應(yīng)該是不同的。在此，我們尋求的是足夠好而不是同級(jí)不中最好，其緣故有二：首先，同級(jí)不中最好的，假如不能領(lǐng)先進(jìn)入市場(chǎng)，就可不能獲得與投資相當(dāng)?shù)幕貓?bào)；其二，關(guān)于同化來(lái)講，進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)刻比性能/功能差異的阻礙更大。同化創(chuàng)新的目標(biāo)是減緩其它團(tuán)隊(duì)的步伐；他們獨(dú)占市場(chǎng)的時(shí)刻越短，他們所能制造的勢(shì)頭就越弱。除了差異化和同化，創(chuàng)新的第三個(gè)目標(biāo)是提高生產(chǎn)力。這一目標(biāo)不是為了阻礙市場(chǎng)產(chǎn)出，而是為了實(shí)現(xiàn)低成本。誠(chéng)然，只要生產(chǎn)力的提高具有足夠的突破性，就能夠制造差異化，也可能會(huì)產(chǎn)生部分的同化效應(yīng)，從而使你的公司邁上一個(gè)新的臺(tái)階。但生產(chǎn)力提高的要緊目的是降低現(xiàn)有工藝的成本，從而節(jié)約投資或者增加利潤(rùn)。提高生產(chǎn)力是進(jìn)化適

22、應(yīng)過(guò)程所必不可少的，因?yàn)樗夥帕四切┛杀挥糜谄渌问絼?chuàng)新的資源。它需要由重大創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)，此類(lèi)創(chuàng)新要緊強(qiáng)調(diào)的是，在深入理解現(xiàn)有流程動(dòng)態(tài)特性或使用更先進(jìn)工具的基礎(chǔ)上，進(jìn)行流程再造。其重點(diǎn)在于資源的循環(huán)利用以確保項(xiàng)目自負(fù)盈虧，通常采納的方式是降低預(yù)算和首期支付的減少。專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都需要改進(jìn)的一點(diǎn)是：重新利用被解放的資源。治理層總是過(guò)多地采納臨時(shí)解雇和銷(xiāo)賬等治理方式，這會(huì)對(duì)自己的勞動(dòng)力隊(duì)伍及所處的社會(huì)環(huán)境造成損害，同時(shí)會(huì)埋下不信任和不團(tuán)結(jié)的種子。這是一種高支出、低效率的方法，找尋更合適的替代方式將是維持創(chuàng)新績(jī)效的要害這將在本書(shū)的后面部分進(jìn)行討論。差異化、同化、生產(chǎn)力提高還有什么呢？白費(fèi)。被白費(fèi)的創(chuàng)新可被

23、歸結(jié)為幾類(lèi)。第一類(lèi)是嘗試實(shí)現(xiàn)其他三種創(chuàng)新目標(biāo)但未取得成功的創(chuàng)新。這是商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一部分。沒(méi)有任何一件情況是能夠保證成功的，每件事差不多上一次賭博，而有一些賭博必定會(huì)輸。假如許多賭博都輸了，那你就應(yīng)該批閱你的下注過(guò)程或者更換打賭者，然而大部分情況下你應(yīng)該將這些風(fēng)險(xiǎn)計(jì)入你的整體打算中。創(chuàng)新白費(fèi)的其它方式對(duì)企業(yè)更加有害。同化的效應(yīng)若超過(guò)了“恰到好處”這一目標(biāo)（經(jīng)常是因?yàn)轵湴粒⒉划a(chǎn)生任何額外的經(jīng)濟(jì)回報(bào)事實(shí)上，由于你透支了市場(chǎng)的需要，因而回報(bào)會(huì)更低。提高生產(chǎn)力的效應(yīng)若超出了降低成本或加快循環(huán)周期，并步入歧途去制造一些看似不錯(cuò)的增強(qiáng)功能，這也是一種資源白費(fèi)。然而最糟糕的創(chuàng)新白費(fèi)是：一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目確實(shí)成

24、功地達(dá)到了其特定目標(biāo)，卻無(wú)法在市場(chǎng)上制造競(jìng)爭(zhēng)差距，就因?yàn)樗M(jìn)行得不夠深入。這是一個(gè)可怕的結(jié)果。你為了實(shí)現(xiàn)差異化而消耗資源，達(dá)到的卻是同化的效果。這意味著你的定價(jià)能力得不到任何凈增長(zhǎng)，因而無(wú)法獲得最差不多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)來(lái)證實(shí)創(chuàng)新的成功。你現(xiàn)在正滑落向一條危險(xiǎn)的商品化曲線，而假如你在短期內(nèi)不采取強(qiáng)有力的措施，就會(huì)發(fā)覺(jué)自己被甩到山腳，而且既沒(méi)精力又沒(méi)資金協(xié)助你重登山頂。通用汽車(chē)的雪佛蘭公司和惠普的個(gè)人電腦公司的命運(yùn)確實(shí)是如此，大批的航空公司和電訊服務(wù)供給商更是如此。不是這些公司不創(chuàng)新。要害在于它們的產(chǎn)品或服務(wù)沒(méi)能制造差距其隱患就在于它們?nèi)痪筒皇菫椴町惢O(shè)計(jì)的。請(qǐng)你回想一下雪佛蘭在過(guò)去10年中生產(chǎn)的某

25、種轎車(chē)的模樣。試一下。想不出來(lái)？這確實(shí)是我要講的觀點(diǎn)。那么你能想出一輛科爾維特（Corvette）跑車(chē)、一輛克萊斯勒PT閑逛者（Chrysler PT Cruiser）敞篷車(chē)、一輛凱迪拉克賽威（Cadillac Seville）、一輛悍馬（Hummer），或是一輛迷你庫(kù)博（Mini Cooper）嗎？因此能夠。這是我的觀點(diǎn)的另一半。著眼于差異化的創(chuàng)新必須足夠大膽，一旦成功，就會(huì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差距。這確實(shí)是什么緣故克萊斯勒失敗的蝰蛇（Viper）比雪佛蘭成功的神行者（Prowler）更讓人難忘。那這什么緣故會(huì)如此？著眼于差異化的創(chuàng)新如何會(huì)在其成功了的情況下被視為失敗呢？專(zhuān)門(mén)可悲的是，這種情況實(shí)在太輕易

26、發(fā)生了。有兩個(gè)根深蒂固的緣故造成創(chuàng)新績(jī)效不如預(yù)期，而假如我們想要走出這片密林，我們就得直接解決這二者。其一是降低風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)，其二是缺乏公司內(nèi)部協(xié)同。差異化的敵人（THE ENEMIES OF DIFFERENTIATION）降低風(fēng)險(xiǎn)的心態(tài)要求人們幸免采取危害現(xiàn)有資產(chǎn)和關(guān)系的莽撞行為。它的差不多理念是恪守規(guī)范，從而充分利用職員的經(jīng)驗(yàn)。因此，它實(shí)際上是對(duì)不偏好差異化的狀況的一種積極進(jìn)化反應(yīng)。我們將這些狀況稱(chēng)為外圍（context）。降低風(fēng)險(xiǎn)關(guān)于治理外圍來(lái)講是一種明智的戰(zhàn)略。對(duì)外圍治理失當(dāng)會(huì)帶來(lái)?yè)p失，然而表現(xiàn)出色卻沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)。因此現(xiàn)在沒(méi)有理由要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，但卻有太充分的理由去阻止承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的行為

27、是處理此類(lèi)難題的理想手段。然而，關(guān)于核心業(yè)務(wù)來(lái)講，降低風(fēng)險(xiǎn)是個(gè)可怕的工具。核心（core）一詞，被我們用來(lái)形容能夠帶來(lái)差異化的創(chuàng)新。要在核心業(yè)務(wù)上獲得成功，最常見(jiàn)的途徑是將你的價(jià)值主張發(fā)揮到競(jìng)爭(zhēng)者不能也不愿跟進(jìn)的極限。這就制造了你一直在尋求的差距。顯然，你從一般大眾群體中脫離出來(lái)，做出了大眾不情愿也不應(yīng)該做的決定。這是一些需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決定，而且有可能會(huì)失敗。只是那個(gè)時(shí)候值得嘗試，因?yàn)樗@得的定價(jià)能力能夠?qū)股唐坊?。因此?guī)避風(fēng)險(xiǎn)行為在那個(gè)地點(diǎn)是一個(gè)失敗的戰(zhàn)略。它唯一做的確實(shí)是增加了創(chuàng)新被白費(fèi)的可能性。在處理創(chuàng)新事宜時(shí)，只要我們能界定核心與外圍的區(qū)不，并擯棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想，那么一切都會(huì)專(zhuān)門(mén)好。然

28、而這并不輕易做到，非凡是當(dāng)對(duì)外圍的治理成為了你的工作重心時(shí)，更是難上加難。此外，降低風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)常被表現(xiàn)不佳、心懷不滿的職員用作一種偽裝，他們總是想方設(shè)法幸免承擔(dān)責(zé)任，或者大事張揚(yáng)消極進(jìn)取式（passive-aggressive）的“恐懼”行動(dòng)給他們帶來(lái)的挫折感，推翻任何大膽尋求快速進(jìn)展的提議。關(guān)于那些不能理解什么緣故不是每個(gè)人都能為了更好的以后而合作的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)講，這使得他們相當(dāng)難辦。然而，缺少合作經(jīng)常是由于這些領(lǐng)導(dǎo)往往也會(huì)淪為另一個(gè)創(chuàng)新天敵缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的犧牲品。要實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化，就需要整個(gè)企業(yè)的精誠(chéng)合作。一開(kāi)始最好有一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)，但這僅僅是開(kāi)始。最終，為了放大創(chuàng)新

29、效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)使企業(yè)脫穎而出的差異化地位，企業(yè)的每個(gè)職能部門(mén)都要重新調(diào)整其工作的優(yōu)先等級(jí)。做不到以上任何一點(diǎn)，都會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)專(zhuān)門(mén)輕易地被競(jìng)爭(zhēng)者所同化。因此，個(gè)人電腦供給商能夠同化Gateway公司，但不能同化戴爾。雜貨零售商們能夠同化Pack n Save連鎖超市，但不能同化沃爾瑪。豪華酒店能趕超麗嘉酒店（Ritz-Carlton），但無(wú)法趕超四季酒店（Four Seasons）。搜索引擎能取代Ask Jeeves搜索引擎，但無(wú)法取代Google。什么緣故？因?yàn)槊恳患遗c眾不同的企業(yè)差不多上上下同心、協(xié)同地圍繞著一個(gè)特定的價(jià)值主張來(lái)運(yùn)作的。什么緣故會(huì)缺乏這種內(nèi)部協(xié)同呢？答案是：在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，創(chuàng)新差

30、不多上高度分散的活動(dòng)，多頭多方向地進(jìn)行。這實(shí)際上是專(zhuān)門(mén)好的戰(zhàn)略，因?yàn)樗芙o提供企業(yè)一個(gè)可供選擇的組合。其失敗那個(gè)地點(diǎn)是指領(lǐng)導(dǎo)的失敗，而不是指基層的根源是沒(méi)能將某項(xiàng)創(chuàng)新排在優(yōu)于其他創(chuàng)新的地位。我們幸免將所有雞蛋放在一個(gè)籃子里。我們兩面下注以防賭輸。但假如回想一下數(shù)學(xué)老師講解的向量疊加知識(shí)，我們就可不能那么做。還記得向量吧表示給定力的方向及量值的那些箭頭。還記得將它們疊加以后結(jié)果是什么嗎？假如企業(yè)不對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略加以治理，盡管創(chuàng)新會(huì)不斷涌現(xiàn)，然而它們得不到協(xié)同規(guī)劃。假如將它們?nèi)恳胧袌?chǎng)而這是這種情形下的唯一選擇那么沒(méi)有一種創(chuàng)新能夠使企業(yè)取得獨(dú)一無(wú)二的地位。在我看來(lái)，這正是惠普公司所陷入的困境。曾經(jīng)有

31、一段時(shí)刻，惠普公司每個(gè)分立部門(mén)都獨(dú)自進(jìn)行創(chuàng)新，因?yàn)樗鼈兏髯苑植环?wù)于不同的技術(shù)部門(mén)。這也是惠普的經(jīng)營(yíng)之道。然而，一旦公司的市場(chǎng)匯合了大企業(yè)市場(chǎng)和消費(fèi)品市場(chǎng)部門(mén)，其以發(fā)明為核心的戰(zhàn)略就開(kāi)始制造白費(fèi)，而非實(shí)現(xiàn)差異化。這確實(shí)是惠普無(wú)法趕超戴爾和IBM的緣故。這不是基層的問(wèn)題，而是領(lǐng)導(dǎo)層的問(wèn)題。具體來(lái)講，這是一個(gè)確定創(chuàng)新項(xiàng)目的優(yōu)先順序和重點(diǎn)的問(wèn)題這恰恰是治理顧問(wèn)最喜愛(ài)使用的兩個(gè)詞。這兩點(diǎn)講起來(lái)輕易，做起來(lái)難。什么緣故會(huì)如此呢？那么，讓我們依照下圖來(lái)做一個(gè)簡(jiǎn)單的思維實(shí)驗(yàn)。假設(shè)泰格伍茲（Tiger Woods）來(lái)向你征求建議。他想明白他應(yīng)該如何分配他在核心事業(yè)以及外圍事務(wù)上的時(shí)刻。你會(huì)告訴他什么呢？假如你

32、的方法和大多數(shù)人一樣，你會(huì)講，“將你所有的時(shí)刻都集中在你的核心事業(yè)上，雇用其它人來(lái)打理其它事務(wù)。”那么他可能會(huì)講，“你明白嗎，我90的收入都來(lái)自于這些外圍事務(wù)，而不是核心事業(yè)。你確定我不應(yīng)該在其他外圍事務(wù)上花更多時(shí)刻嗎？”“不！”我們會(huì)確信地回駁他?！坝脧倪@些其他事務(wù)上賺來(lái)的鈔票，去爭(zhēng)取更多的時(shí)刻來(lái)專(zhuān)注于你的核心事務(wù)！這最終會(huì)有回報(bào)的?！钡覀冏约簠s不是這么做的。我們首先將我們的時(shí)刻分配在能獲得要緊收益的生產(chǎn)活動(dòng)中，而不是用在取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上。我們做的正好是我們告訴泰格他不應(yīng)該做的事。我們極力讓他相信著眼于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收入就會(huì)滾滾而來(lái)，他并不需要自己去治理這些事務(wù)。而事實(shí)上我們自己也需要采納相同的

33、建議。重點(diǎn)和優(yōu)先。這些差不多上在進(jìn)行著眼于差異化的創(chuàng)新時(shí)需要考慮的問(wèn)題。假如我們不能從一般群體中脫穎而出，我們就白費(fèi)了預(yù)算。為了脫穎而出，我們必須摒棄降低風(fēng)險(xiǎn)的思想、消除缺乏公司內(nèi)部協(xié)同的問(wèn)題。而這兩者差不多上可不能自然實(shí)現(xiàn)的。為了進(jìn)入下一步研討，我們需要一個(gè)框架，在那個(gè)框架中我們能夠準(zhǔn)確地刻畫(huà)出我們所擁有的創(chuàng)新選擇，揭示恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)規(guī)避議題，關(guān)注為實(shí)現(xiàn)差異化而大膽采取行動(dòng)的必要性，支持實(shí)現(xiàn)顯著差異化所需的公司內(nèi)部協(xié)同。我們將這一框架稱(chēng)為創(chuàng)新類(lèi)型模型，這也確實(shí)是下一章的主題。創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)品類(lèi)得以實(shí)現(xiàn)的。這包括顧客如何選擇他們想要購(gòu)買(mǎi)的物品，在雜貨店的哪一排貨價(jià)上能夠找到它，打算為它付出什

34、么樣的價(jià)格，想要通過(guò)該物品獵取什么樣的好處。這也事關(guān)投資者如何配置他們的投資組合，先選擇在哪一個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，然后決定對(duì)每個(gè)產(chǎn)業(yè)投資多少，接下來(lái)才確定他們打算持有哪家公司的股權(quán)。想要借助創(chuàng)新獲得成功，你就必須理解：不同的創(chuàng)新類(lèi)型在不同時(shí)刻點(diǎn)會(huì)適用于不同品類(lèi)。非凡地，如同這世上大多數(shù)的事物一樣，品類(lèi)有其起始、進(jìn)展和終結(jié)時(shí)期。這些時(shí)期的經(jīng)濟(jì)特性大相徑庭，因而在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略之前，確定你的品類(lèi)處于其生命周期的哪一個(gè)時(shí)期，是至關(guān)重要的。本章的目的是提供一個(gè)直觀的框架來(lái)輔助這一進(jìn)程。該進(jìn)程被稱(chēng)為“品類(lèi)成熟生命周期”。該模型由五個(gè)時(shí)期構(gòu)成，分不記為A至E。第一個(gè)時(shí)期描述的是一個(gè)新品類(lèi)的問(wèn)世，其本身就相當(dāng)復(fù)雜

35、，它包含一個(gè)稱(chēng)為“技術(shù)采納生命周期”的子模型。這一領(lǐng)域是我早期的幾本書(shū)的關(guān)注焦點(diǎn)，其中最注明的是跨越鴻溝和深入颶風(fēng)。假如你對(duì)它們都專(zhuān)門(mén)熟悉，那么能夠躍過(guò)下面幾頁(yè)；但若你不熟悉，接下來(lái)的幾頁(yè)中將為你概述相關(guān)的要害概念。市場(chǎng)ABCDE增技術(shù)采納成長(zhǎng)型成熟衰退性斷層生命長(zhǎng)生命周期市場(chǎng)市場(chǎng)市場(chǎng)地帶終期時(shí)刻技術(shù)采納生命周期的來(lái)源是：不同的人和組織對(duì)引入到它們當(dāng)中的顛覆式創(chuàng)新會(huì)有著不同的反應(yīng)。差不多上來(lái)講有五種反應(yīng)，如下圖所示：技術(shù)采納戰(zhàn)略有用主義戰(zhàn)略：保守主義戰(zhàn)略：跟隨大眾（Stick with the herd!）墨守成規(guī)（Stick with whats proven!）空想主義戰(zhàn)略：懷疑型戰(zhàn)略：超

36、越大眾（Get ahead of the herd!）果斷拒絕（Just say no!）技術(shù)熱衷主義戰(zhàn)略：放手一試（Just try it!）這五種反應(yīng)跟隨大眾、墨守成規(guī)、超越大眾、果斷拒絕，以及放手一試代表著普遍的幾類(lèi)現(xiàn)象，而它們所構(gòu)成曲線的面積與其發(fā)生頻率成比例關(guān)系。大多數(shù)人都會(huì)發(fā)覺(jué)自己更傾向于五者之一，在這種程度上，他們能夠?qū)⒆约簹w類(lèi)于這幾種類(lèi)型之一。然而每一個(gè)品類(lèi)都代表著新的選擇，有些人在某些品類(lèi)中是晚期采納者，而在另一些品類(lèi)中卻是早期采納者。在任何特定市場(chǎng)的實(shí)際進(jìn)展過(guò)程中，個(gè)人選擇被包絡(luò)在集體之中，而我們能看到的確實(shí)是這五種戰(zhàn)略互動(dòng)，進(jìn)而制造了一種技術(shù)采納生命周期所描述的模式，如下

37、圖：每一個(gè)圖標(biāo)都代表著該模型中的一個(gè)不同時(shí)期，而每個(gè)時(shí)期在某種程度上都代表著對(duì)前一個(gè)時(shí)期的抵抗和批判。下面是具體的闡述：早期市場(chǎng)。當(dāng)一項(xiàng)顛覆式創(chuàng)新最初被引入市場(chǎng)時(shí)，它最先吸引的是技術(shù)熱衷者（他們認(rèn)為它專(zhuān)門(mén)酷）和空想主義者（他們認(rèn)為它存在潛在顛覆能力）的注重。后者對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資，看能否探究出顛覆性能力，以獵取顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)。有用主義者對(duì)這些嘗試專(zhuān)門(mén)好奇，然而他們太過(guò)慎重，因而不可能真正參與到里面去。他們處于鴻溝的另一邊。當(dāng)這些早期采納項(xiàng)目開(kāi)花結(jié)果時(shí)，媒體便會(huì)寫(xiě)出炫美的文章，將這些技術(shù)描述成下一代的重頭戲。新的品類(lèi)誕生了例如，數(shù)字市場(chǎng)或基因藥物但事實(shí)上它究竟是確實(shí)依舊曇花一現(xiàn)，沒(méi)有人清晰。鴻

38、溝。鴻溝代表的是一個(gè)懸而未決、模棱兩可的狀態(tài)。進(jìn)入市場(chǎng)一段時(shí)刻后，產(chǎn)品或服務(wù)失去了其新奇性，而空想主義者不再將其視為顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源他們轉(zhuǎn)向不處查找顛覆的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，關(guān)于該創(chuàng)新的采納的廣泛程度尚不足以講服有用主義者，讓他們認(rèn)為能夠放心購(gòu)買(mǎi)該創(chuàng)新。秉持從眾戰(zhàn)略（stick-to-the-herd strategy）的有用主義者得先看到其它有用主義者的購(gòu)買(mǎi)行為，才會(huì)采取行動(dòng)。2005年，尋求穿越鴻溝之道的技術(shù)實(shí)例有：網(wǎng)格計(jì)算（grid computing）和氫燃料（hydrogen fuel cells）。某些典型產(chǎn)品，像“陀螺平衡小輪摩托車(chē)”（gyro-balanced motor sco

39、oters），大概注定無(wú)法跨越鴻溝?？缭进櫆?。要走出鴻溝，唯一可靠的方式是，瞄準(zhǔn)鴻溝另一邊的某個(gè)利基市場(chǎng)該市場(chǎng)由有用主義者組成，且其中存在一個(gè)尚未找到解決途經(jīng)的共同問(wèn)題。此類(lèi)“痛苦的有用主義者”，只有在技術(shù)能為他們提供完成的成套解決方案時(shí)，才會(huì)有動(dòng)力關(guān)心新技術(shù)跨越鴻溝。那個(gè)概念首先由泰德萊維特（Ted Levitt）提出，此后，比爾達(dá)維多（Bill Davidow）將其稱(chēng)為“整體產(chǎn)品”（whole product）。近幾年中跨越了鴻溝的產(chǎn)品包括：RFID傳感器（交通運(yùn)輸和物流市場(chǎng)），DNA測(cè)試（犯罪學(xué)），以及網(wǎng)上銀行（帳單支付）。保齡球道。在品類(lèi)成熟的這一時(shí)期，技術(shù)在多重利基市場(chǎng)中得到了有用主

40、義者的同意，在其中為不平常的問(wèn)題帶來(lái)了具真知灼見(jiàn)的解決方式。一旦一個(gè)利基市場(chǎng)采納了該技術(shù)，相鄰的利基市場(chǎng)就會(huì)變得更輕易受阻礙因此我們將這種阻礙方式比作保齡球道。在采納的利基市場(chǎng)內(nèi)，新的范例在顧客和價(jià)值鏈伙伴中進(jìn)展出了忠實(shí)的追隨者，這些人看到了形成中的市場(chǎng)。在這些利基市場(chǎng)之外，技術(shù)在大眾之間變得更加廣為流傳和同意然而尚未得到采納。2005年，網(wǎng)絡(luò)電話（voice-over IP，簡(jiǎn)稱(chēng)VOIP）、視頻會(huì)議，以及使用全球定位系統(tǒng)（GPS）的應(yīng)用軟件等，都處于保齡球道期。颶風(fēng)期。技術(shù)的可用性在利基市場(chǎng)中得到了證實(shí)，在此過(guò)程中，一種迷死人的應(yīng)用程序出現(xiàn)了，這種程序既能被廣泛應(yīng)用，又能吸引大眾市場(chǎng)。一夜之

41、間，它便被視為必需的標(biāo)準(zhǔn)。所有那些不敢作出承諾的有用主義者在現(xiàn)在都蜂擁進(jìn)入市場(chǎng)，以確保自己可不能落后于不人。市場(chǎng)上關(guān)于這些新涌入的顧客的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。收益以兩位數(shù)或三位數(shù)的速率成倍增長(zhǎng)，而投資者對(duì)參與了那個(gè)品類(lèi)市場(chǎng)的公司的股票競(jìng)相抬價(jià)。2005年，無(wú)線局域網(wǎng)（wireless LAN）、平板顯示器（flat-panel display），以及數(shù)碼相機(jī)差不多上處于颶風(fēng)期的產(chǎn)品。主干道期。最初過(guò)度猛增的勢(shì)頭平息之后，留下來(lái)的是一個(gè)將會(huì)持續(xù)專(zhuān)門(mén)長(zhǎng)時(shí)期的公司間的市場(chǎng)份額等級(jí)地位。顧客選定了他們的賣(mài)主，而接下來(lái)應(yīng)當(dāng)在更廣的范圍內(nèi)使用這些技術(shù)。與此同時(shí)，他們希望看到產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)化改進(jìn)，并對(duì)每個(gè)改進(jìn)都嘉

42、許以購(gòu)買(mǎi)的增加。2005年，筆記本電腦、移動(dòng)電話，以及網(wǎng)站，都處于主干道期。在市場(chǎng)完全消化了觸發(fā)一個(gè)技術(shù)采納生命周期的顛覆性舉措之后，這一生命周期就宣告結(jié)束。關(guān)于汽車(chē)工業(yè)來(lái)講，那個(gè)結(jié)束點(diǎn)發(fā)生在第一次世界大戰(zhàn)與第二次世界大戰(zhàn)之間的某個(gè)時(shí)刻段；而對(duì)電視機(jī)行業(yè)來(lái)講，則發(fā)生在20世紀(jì)60年代；對(duì)移動(dòng)電話行業(yè)來(lái)講，它發(fā)生在過(guò)去的十年間。在整個(gè)周期結(jié)束前，技術(shù)采納力量的阻礙如此巨大，以至于它抑制了其他力量的阻礙。而另一方面，當(dāng)對(duì)新技術(shù)的消化汲取發(fā)生之后，一組新的力量出現(xiàn)了，如第14頁(yè)“品類(lèi)成熟生命周期圖”中剩下的時(shí)期所示：B時(shí)期，成長(zhǎng)型市場(chǎng)。即使技術(shù)差不多被完全汲取，它所帶來(lái)的產(chǎn)品或服務(wù)仍然將在較長(zhǎng)的時(shí)期

43、內(nèi)保持高需求。市場(chǎng)以兩位數(shù)速率增長(zhǎng)；利潤(rùn)率仍然可觀。用進(jìn)化學(xué)的語(yǔ)言來(lái)講，一種新物種的數(shù)量擴(kuò)張，迅速地消耗著一片未曾使用過(guò)的營(yíng)養(yǎng)田地，但現(xiàn)在物資短缺尚未發(fā)生。這是一段對(duì)治理者來(lái)講極度舒適的時(shí)刻，因?yàn)槟闼?fù)責(zé)的是品類(lèi)成長(zhǎng)時(shí)期所產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而承擔(dān)專(zhuān)門(mén)少的公司特有風(fēng)險(xiǎn)。2005年，寬帶網(wǎng)絡(luò)、電子零售，以及信息存儲(chǔ)系統(tǒng)都處于成長(zhǎng)型市場(chǎng)中。C時(shí)期，成熟市場(chǎng)。在現(xiàn)在期品類(lèi)增長(zhǎng)的勢(shì)頭逐漸平緩下來(lái)，而商品化正在進(jìn)行中。用達(dá)爾文式的話講，我們到達(dá)了小生境的邊界，開(kāi)始第一次經(jīng)歷資源稀缺的情況。不能再簡(jiǎn)單地通過(guò)品類(lèi)擴(kuò)張浪潮來(lái)獲得增長(zhǎng)。相反，獲得增長(zhǎng)的途徑是，在我們現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)上擴(kuò)大產(chǎn)出，或從其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒

44、挖取顧客。在經(jīng)歷了一輪自然選擇之后，接踵而至的是一波市場(chǎng)整合，這使得原有等級(jí)制度的根基遭到了動(dòng)搖。市場(chǎng)領(lǐng)先者通過(guò)組織行為和收購(gòu)行為制造驚人的增長(zhǎng)。顧客們現(xiàn)在已完全同意該品類(lèi)，而媒體不再對(duì)其多加報(bào)道。只是，從其正面意義來(lái)講，只要在不遠(yuǎn)的今后可不能出現(xiàn)淘汰性技術(shù)，品類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)就幾乎為零。市場(chǎng)能夠持續(xù)不定地在那個(gè)狀態(tài)下進(jìn)展，只要一直不出現(xiàn)可行的顛覆性改革，市場(chǎng)就將經(jīng)歷一輪又一輪的品類(lèi)內(nèi)改進(jìn)、革新以及自然選擇，2005年，個(gè)人電腦、噴墨打印機(jī)，以及關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)都屬于成熟市場(chǎng)品類(lèi)。D時(shí)期，衰退性市場(chǎng)。處于那個(gè)時(shí)期的品類(lèi)差不多變得完全的封閉，越來(lái)越難找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，而即使是市場(chǎng)支配者也專(zhuān)門(mén)難制造吸引人的回報(bào)。投

45、資者關(guān)于緩慢的增長(zhǎng)、停滯的利潤(rùn)和微薄的資本回報(bào)感到焦躁不安。下一代技術(shù)開(kāi)始出現(xiàn)，只是尚未經(jīng)歷過(guò)其颶風(fēng)期。市場(chǎng)同意某種形式的顛覆的時(shí)機(jī)差不多成熟，其途經(jīng)是通過(guò)某種淘汰性技術(shù)或某種突破性創(chuàng)新的商業(yè)模式。2005年，大型計(jì)算機(jī)、航空運(yùn)輸以及語(yǔ)音電話都處于衰退性市場(chǎng)中。E時(shí)期，生命終期。一項(xiàng)顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，跨越了鴻溝，并進(jìn)入了颶風(fēng)期。結(jié)果，在位技術(shù)遭到廢棄。僅剩的顧客是那些保守落伍的人。盡管品類(lèi)仍然有著長(zhǎng)尾，其以后預(yù)期被永久地削減了，而公共市場(chǎng)的投資者差不多逃逸。那個(gè)時(shí)刻最適合不動(dòng)聲色地去“收割”品類(lèi)、品牌、分銷(xiāo)渠道以及顧客關(guān)系所剩余的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。2005年，膠卷成像和長(zhǎng)途電話都越過(guò)了斷層地帶，進(jìn)入了其

46、生命終期?？傊?，假如我們退后一步、整體地來(lái)批閱那個(gè)模型，我們將會(huì)在某一給定品類(lèi)生命周期內(nèi)看到多種多樣的市場(chǎng)特性。其中每種特性都以獨(dú)特的方式刺激或制約著競(jìng)爭(zhēng)，因此使得某些特定的戰(zhàn)術(shù)優(yōu)于其他戰(zhàn)術(shù)。正因?yàn)槿绱?，不同?lèi)型的創(chuàng)新會(huì)在生命周期的不同時(shí)期占據(jù)主導(dǎo)地位。在介紹創(chuàng)新治理的下一個(gè)章節(jié)里，我們將把一系列的創(chuàng)新類(lèi)型覆蓋到品類(lèi)成熟生命周期之中。每種類(lèi)型都被放置于它最為適合的成熟度時(shí)期。這些內(nèi)容將為你提供至關(guān)重要的參考意見(jiàn)，以便你決定在爭(zhēng)取顧客偏好的戰(zhàn)斗中，哪一種類(lèi)型的創(chuàng)新能夠給你的公司帶來(lái)最大的機(jī)會(huì)去制造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的決定性差距。現(xiàn)在，讓我們引入本書(shū)的案例公司思科公司來(lái)舉例講明品類(lèi)成熟生命周期如何關(guān)心

47、我們選擇出一家大型企業(yè)的產(chǎn)品組合。思科的產(chǎn)品組合思科系統(tǒng)是一家網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司，其2005年的收益超過(guò)200億美元。它的產(chǎn)品為因特網(wǎng)和萬(wàn)維網(wǎng)提供要緊的硬件支持，而它是那個(gè)領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。盡管互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施是個(gè)相對(duì)較新的概念，那個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的變革步伐十分迅速，因而這家公司所提供的產(chǎn)品或服務(wù)幾乎囊括了整個(gè)品類(lèi)成熟生命周期的全部時(shí)期。因此，以思科公司為例來(lái)闡述品類(lèi)成熟生命周期模型的使用是最好只是的了。只是，關(guān)于不熟悉技術(shù)領(lǐng)域的讀者來(lái)講，這一案例還有著另一個(gè)維度的新奇之處，即它介紹了許多思科的行業(yè)所專(zhuān)有的新產(chǎn)品和市場(chǎng)術(shù)語(yǔ)。在本節(jié)中，我將竭盡所能地介紹盡可能多的背景知識(shí)，來(lái)讓這些術(shù)語(yǔ)變得生動(dòng)有味，而

48、不至于讓你無(wú)聊到想哭。關(guān)于差不多熟悉這些材料的讀者來(lái)講，我承諾不，我鼓舞你們躍過(guò)本節(jié)。生命周期隨時(shí)刻從左至右展開(kāi)，但事實(shí)上你假如從右向左地讀的話更輕易理解它們，從最成熟的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)始，到最革新的產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)束。我們下面就將如此介紹。思科系統(tǒng)與品類(lèi)成熟生命周期網(wǎng)絡(luò)路由器核心路由器邊緣路由器接入路由器高級(jí)技術(shù)網(wǎng)絡(luò)交換器非網(wǎng)絡(luò)協(xié)議支持網(wǎng)絡(luò)電話模組交換器SNA網(wǎng)絡(luò)安全可堆疊式交換器ATM幀中繼無(wú)線網(wǎng)絡(luò)Novell Netware存儲(chǔ)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)交換器等家庭網(wǎng)絡(luò)無(wú)線網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)電話適配器領(lǐng)域的以后進(jìn)展“問(wèn)題兒童”虛擬數(shù)據(jù)中心光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備服務(wù)供給商三合一服務(wù)供給商接入設(shè)備聯(lián)網(wǎng)家庭思科的業(yè)務(wù)始于20世紀(jì)80年代，為

49、不兼容私有網(wǎng)絡(luò)做網(wǎng)絡(luò)路由，最初的業(yè)務(wù)是在斯坦福大學(xué)的校園內(nèi)連接DEG和惠普的計(jì)算機(jī)。它通過(guò)為盡可能多的私有協(xié)議提供廣泛支持，而獵取了其最初的市場(chǎng)地位，其服務(wù)的對(duì)象包括IBM公司和Novell公司，這二者分不是廣域網(wǎng)和局域網(wǎng)的領(lǐng)先者。然而，到了20世紀(jì)90年代，這座巴不塔（Tower of Babel）之上誕生了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)協(xié)議，簡(jiǎn)稱(chēng)為IP，而現(xiàn)在幾乎所有的網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)差不多上基于IP協(xié)議。盡管如此，基于前面幾代協(xié)議的老系統(tǒng)將會(huì)在幾十年之內(nèi)仍然存在。這解釋了什么緣故思科仍然持續(xù)生產(chǎn)著一組處于衰退性市場(chǎng)期的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的細(xì)節(jié)并不重要，重要的是要理解，它們?nèi)匀辉跒槠髽I(yè)和通訊網(wǎng)絡(luò)提供對(duì)使命起要害作用的

50、服務(wù)。盡管它們不再具備增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，顧客卻專(zhuān)門(mén)看重其可用性、可靠性以及有用性；而這些產(chǎn)品因而取得了額外的價(jià)值。公司差不多沒(méi)有愛(ài)好再更新這些品類(lèi)，然而也并不急于拋棄它們。因此，當(dāng)前的創(chuàng)新戰(zhàn)略是接著無(wú)限期地收割下去，只在相關(guān)資源有了更好的去向時(shí)才退出那個(gè)市場(chǎng)。如此的重大機(jī)會(huì)專(zhuān)門(mén)可能來(lái)自于該公司當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)的兩大支柱：IP路由器和IP交換器。路由器和交換器關(guān)于專(zhuān)門(mén)多人來(lái)講是相對(duì)較新的概念，然而它們的功用專(zhuān)門(mén)輕易理解。路由器是在一個(gè)大范圍內(nèi)治理網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)脑O(shè)備，它處理長(zhǎng)距離傳輸，就大概都市間的航空運(yùn)輸。路由器的品類(lèi)能夠細(xì)分為核心路由器（core router），連接遠(yuǎn)距離地點(diǎn)之間的傳輸?shù)母咚冁溌罚?lèi)

51、似于洲際航線和波音747）；邊緣路由器（edge router），在給定區(qū)域范圍內(nèi)治理傳輸?shù)拿浇椋ň拖裼啥掏撅w機(jī)連接的地區(qū)航線）；還有接入路由器（access router），將本地傳輸接入互聯(lián)網(wǎng)的界面（如同機(jī)場(chǎng)到都市的往返汽車(chē)和轎車(chē)）。相反，交換器處理的是局部地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)傳輸，將數(shù)據(jù)傳送到它預(yù)期送達(dá)的特定地址，這就好比都市內(nèi)的地鐵、公共汽車(chē)、出租車(chē)以及汽車(chē)運(yùn)輸。交換器品類(lèi)能夠細(xì)分為模組交換器（modular switch）和可堆疊式交換器（stackable switch）；前者能夠通過(guò)模塊擴(kuò)展提供先進(jìn)的服務(wù)（就像在一架市郊火車(chē)內(nèi)加一節(jié)車(chē)廂），而后者最適用于差不多功能操作（類(lèi)似常乘坐經(jīng)濟(jì)型汽車(chē)

52、往返的通勤者）。路由器和交換器是思科業(yè)務(wù)的中流砥柱，在2005年為該公司貢獻(xiàn)了總收益的近85。它們的市場(chǎng)十分健全，總增長(zhǎng)率在8至15之間，因年份、地理和縱向領(lǐng)域的不同而略有波動(dòng)。只是，它們不再是告訴增長(zhǎng)的市場(chǎng)，而公司對(duì)其的戰(zhàn)略也從純產(chǎn)品創(chuàng)新變?yōu)榱私Y(jié)合產(chǎn)品線延伸創(chuàng)新的集成創(chuàng)新。在本書(shū)后面的章節(jié)中，我們將深入挖掘這種從成長(zhǎng)型市場(chǎng)向成熟市場(chǎng)創(chuàng)新的轉(zhuǎn)變，以及它帶來(lái)的阻礙。產(chǎn)品創(chuàng)新其本身在思科并沒(méi)有過(guò)時(shí)，然而其重點(diǎn)逐漸轉(zhuǎn)向了高級(jí)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)?，F(xiàn)在最受治理層關(guān)注的四類(lèi)技術(shù)是：網(wǎng)絡(luò)安全、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)電話（VOIP）和存儲(chǔ)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（SAN）交換器。它們的市場(chǎng)都分不以兩位數(shù)的高速率增長(zhǎng)著，為高花費(fèi)、高風(fēng)險(xiǎn)的研發(fā)創(chuàng)

53、新帶來(lái)可觀的回報(bào)。與此同時(shí)，由于它們或者主機(jī)是交換機(jī)和路由器，或者嵌入了這二者，因此它們也增強(qiáng)了公司在成熟市場(chǎng)對(duì)集成創(chuàng)新和產(chǎn)品線延伸創(chuàng)新的價(jià)值主張。非凡地：思科的網(wǎng)絡(luò)安全產(chǎn)品和服務(wù)是全公司增長(zhǎng)最快的產(chǎn)品線，絕對(duì)處于颶風(fēng)期。隨著思科開(kāi)始執(zhí)行一項(xiàng)稱(chēng)為“自防備網(wǎng)絡(luò)”（self-defending networks）的戰(zhàn)略，網(wǎng)絡(luò)安全業(yè)務(wù)從最初的設(shè)備產(chǎn)品逐漸轉(zhuǎn)向了交換和路由服務(wù)。在那個(gè)數(shù)字資產(chǎn)的價(jià)值飛速飆升的世界種，由于這一市場(chǎng)吸引著犯罪分子和恐懼分子的注重力，因而它在不確定的以后時(shí)刻內(nèi)還將顯著地增長(zhǎng)。而由于那些攻擊者既關(guān)注應(yīng)用又關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新，因此防備者也必須做到這兩個(gè)方面。無(wú)線網(wǎng)絡(luò)技術(shù)也處于颶風(fēng)期之中

54、，它重新定義了我們將筆記本電腦和PDA接入全球信息服務(wù)的方式。競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，而思科最初所提供的產(chǎn)品和服務(wù)關(guān)于市場(chǎng)來(lái)講尚難以同意，使得其他公司得以占取先機(jī)。思科已進(jìn)行還擊并奪回了領(lǐng)先地位，它收購(gòu)了Airespace公司以填補(bǔ)其產(chǎn)品線上的一個(gè)要害性空缺。這是一個(gè)收購(gòu)式創(chuàng)新的實(shí)例，這種創(chuàng)新不是用來(lái)更新一個(gè)品類(lèi)，而是用以重新定位一家公司在該品類(lèi)中的地位。網(wǎng)絡(luò)電話在其技術(shù)采納生命周期中的位置更加靠前。它跨越了商務(wù)市場(chǎng)的鴻溝，專(zhuān)門(mén)用于治理面相子公司的業(yè)務(wù)以及與離案呼叫中心之間的語(yǔ)音傳輸。而且隨著像Skype和Vonage這類(lèi)公司的崛起，網(wǎng)絡(luò)電話在顧客中獲得了相當(dāng)好的早期市場(chǎng)拉動(dòng)。現(xiàn)在正當(dāng)進(jìn)行附加的產(chǎn)品創(chuàng)新

55、，預(yù)期以后所有的語(yǔ)音傳輸都將成為網(wǎng)絡(luò)電話。最后，存儲(chǔ)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)（SAN）交換器代表了思科關(guān)于數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)相對(duì)較新的一次嘗試，這項(xiàng)技術(shù)促進(jìn)了各類(lèi)計(jì)算機(jī)及其數(shù)據(jù)存儲(chǔ)設(shè)備之間的往返數(shù)據(jù)交換。盡管目前對(duì)存儲(chǔ)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)的采納比網(wǎng)絡(luò)電話更進(jìn)一步，但它們?nèi)允腔诿小肮饫w通道”（Fibre Channel）的第一代網(wǎng)絡(luò)協(xié)議。思科可能這一技術(shù)最終將為IP協(xié)議所取代，后者的應(yīng)用將大幅提升該公司在品類(lèi)中的地位。目前，該技術(shù)尚未占據(jù)主導(dǎo)地位，以當(dāng)前一代的交換服務(wù)輔助EMC等合作伙伴提供的整體存儲(chǔ)產(chǎn)品和服務(wù)。最終，網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品客戶市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)導(dǎo)致了另一次要害的收購(gòu)行為對(duì)Linksys的收購(gòu)，后者是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)路由器和網(wǎng)絡(luò)電話適

56、配器消費(fèi)者應(yīng)用程序的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由于商務(wù)活動(dòng)要求包含這兩種技術(shù)的全功能的成套解決方案，因而他們相關(guān)于那些單一價(jià)值主張（無(wú)線網(wǎng)絡(luò)支持或互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)電話）就足以應(yīng)付的個(gè)人消費(fèi)者來(lái)講，適應(yīng)得更加緩慢。結(jié)果，這些細(xì)分市場(chǎng)由消費(fèi)者所引領(lǐng)，這一情形隨著數(shù)字化產(chǎn)品占據(jù)我們?cè)絹?lái)越大的休閑產(chǎn)品空間而變得越發(fā)頻繁。思科無(wú)法參與消費(fèi)者市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樗某杀窘Y(jié)構(gòu)和商業(yè)實(shí)踐差不多上為向企業(yè)客戶服務(wù)所優(yōu)化設(shè)計(jì)的。對(duì)Linksys的收購(gòu)填補(bǔ)了這一空白。與此同時(shí)，這使得思科面臨著同時(shí)治理兩類(lèi)截然不同的商業(yè)架構(gòu)的挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)我們將在下一章作具體的討論。假如我們看向更遠(yuǎn)的以后，關(guān)注技術(shù)采納生命周期的最前端、甚至它左端的空白地帶，

57、有三類(lèi)技術(shù)使能市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)著思科公司當(dāng)前的要緊投資。它們是虛擬數(shù)據(jù)中心（Data Center Virtualization），網(wǎng)絡(luò)融合（Network Convergence）和聯(lián)網(wǎng)家庭（Networked Home）。這三者體現(xiàn)了思科在新領(lǐng)域的機(jī)遇，其進(jìn)展前景絕不亞于該公司目前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。虛擬數(shù)據(jù)中心使得數(shù)據(jù)中心內(nèi)的每臺(tái)設(shè)備能夠在相互之間共享工作，其共享實(shí)現(xiàn)程度取決于設(shè)備的專(zhuān)業(yè)化和當(dāng)前的工作負(fù)荷。這是憑借將所有設(shè)備通過(guò)一個(gè)單一網(wǎng)柵相互連接而實(shí)現(xiàn)的實(shí)質(zhì)上，這是一個(gè)限定在單一空間內(nèi)的（至少最初是如此限定的）相當(dāng)高速的高傳輸網(wǎng)絡(luò)。這是一個(gè)大規(guī)模的技術(shù)難題，它需要全新一代擁有空前處理能力的交換器。目前

58、尚不確定這些交換器會(huì)來(lái)自一個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供給商、一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)供給商，依舊某些其他來(lái)源，但大概能夠合理地假設(shè)它會(huì)是多種供給商產(chǎn)品的結(jié)合產(chǎn)物，而這本身就為思科開(kāi)拓了數(shù)以百億計(jì)的市場(chǎng)機(jī)遇。網(wǎng)絡(luò)融合是由傳統(tǒng)電話服務(wù)公司、無(wú)線電話運(yùn)營(yíng)商、光纖網(wǎng)絡(luò)公司以及下一代服務(wù)供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)所推動(dòng)的，這些運(yùn)營(yíng)商都聚焦于為消費(fèi)者和企業(yè)提供數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)。目前網(wǎng)絡(luò)融合所關(guān)注的是三者的融合：語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻?，F(xiàn)在，盡管融合正在進(jìn)行之中，上述四者的網(wǎng)絡(luò)仍然兩兩之間相互分離。然而這四者都會(huì)在以后同意IP協(xié)議的統(tǒng)一，通往思科所稱(chēng)的“網(wǎng)絡(luò)之網(wǎng)絡(luò)”時(shí)代。那個(gè)轉(zhuǎn)變意味著，思科，盡管在其歷史上在語(yǔ)音和視頻市場(chǎng)涉足不廣，但仍有著巨大的占據(jù)

59、市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。聯(lián)網(wǎng)家庭是更長(zhǎng)遠(yuǎn)的以后將實(shí)現(xiàn)的概念，它是由電器產(chǎn)品（包括商業(yè)和個(gè)人）不斷數(shù)字化后的自然產(chǎn)物。當(dāng)前，平板顯示器和iPod吸引著全部媒體的注重力，但在以后，隨著歌曲、電影、快照、家庭錄影以及視頻電話逐漸成為我們的標(biāo)準(zhǔn)家庭娛樂(lè)裝置的一部分，我們將會(huì)希望能夠在家里不同的房間獨(dú)立地使用這些設(shè)備。而在投資組建這些網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，我們將發(fā)覺(jué)它們還能支持對(duì)那些更加一般的功能進(jìn)行高級(jí)治理，如對(duì)安全、空調(diào)、照明、游泳池溫度、花園澆灌等等的治理。這確實(shí)是思科的Linksys子公司將要努力開(kāi)創(chuàng)的以后前景。在探討思科與品類(lèi)成熟生命周期相關(guān)的業(yè)務(wù)時(shí)，我們還必須考察其產(chǎn)品組合中的兩個(gè)“問(wèn)題兒童”。二者同屬通訊服

60、務(wù)供給商領(lǐng)域。由于受到市場(chǎng)管制放松的阻礙，服務(wù)供給商間的合并（consolidation）活動(dòng)已持續(xù)了一段時(shí)刻，而在可見(jiàn)的以后一段時(shí)刻內(nèi)還將持續(xù)下去。這提升了他們相關(guān)于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供給商的購(gòu)買(mǎi)力，今后，后一類(lèi)供給商的數(shù)量可可不能再有目前的水平了。然而，到目前為止，尚未出現(xiàn)預(yù)期中的合并；而也正是這種合并的缺席，使得戴爾崛起之前的計(jì)算機(jī)行業(yè)呈現(xiàn)出殘酷競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)利繁榮（profitless prosperity）的狀況。思科不管如何也不可能忽略這一領(lǐng)域，因?yàn)楝F(xiàn)在該領(lǐng)域占其收益的四分之一，而在以后隨著越來(lái)越多的網(wǎng)絡(luò)傳輸轉(zhuǎn)向一種按需有用模型（on-demand utility-provided model），