石油公司管控模式管理制度范本

1、內(nèi)部管理制度系列石油公司管控模式制度（標準、完整、實用、可修改）i.GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE編號:FS-QG-43579編號:FS-QG-43579石油公司管控模式制度Oil company management model system說明：為規(guī)范化、制度化和統(tǒng)一化作業(yè)行為，使人員管理工作有章可 循，提高工作效率和責任感、歸屬感，特此編寫。石油公司管控模式第一條產(chǎn)品經(jīng)銷公司為集團公司的下屬分公司，下轄 5 個全資公司，4個控股公司，3個參股公司。（一）產(chǎn)品經(jīng)銷公司的全資子公司為陜西省石油化工工業(yè)貿(mào)易公司（以下簡稱“省石化工貿(mào)”）、陜西z新能源有限 責任公司（以下簡

2、稱“新能源公司” ）、z石油化工銷售（上海） 有限公司（以下簡稱“上海公司”）、z石油湖北銷售有限公司（以下簡稱“湖北公司” ）、z石油天津銷售有限公司（以下 簡稱“天津公司”）。（二）產(chǎn)品經(jīng)銷公司的控股子公司包括:z殼牌石油有限公司（以下簡稱“ z殼牌”）、z殼牌（四川）石油有限公司（以 下簡稱“z殼牌（四川）”）、z殼牌（廣東）石油有限公司（以下 簡稱“ z殼牌（廣東）”）、上海石油交易所西部有限公司（以第2頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE下簡稱“西部有限公司”）。（三）產(chǎn)品經(jīng)銷公司所參股的公司包括 ：陜西交通Z石油 有限責任公司（以下簡稱“交通Z”）、陜西

3、高速Z石油有限 責任公司（以下簡稱“高速 Z”）和西安交通燃氣有限責任公 司（以下簡稱“交通燃氣”）。（四）產(chǎn)品經(jīng)銷公司將根據(jù)發(fā)展的需要，不定期調(diào)整所屬 單位的范圍，并將調(diào)整結(jié)果上報集團公司，并向產(chǎn)品經(jīng)銷公 司的所有所屬單位和職能部門公布。第二條管理定位（一）根據(jù)集團公司管控體系建設(shè)要求，產(chǎn)品經(jīng)銷公司定 位為集團公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與策略中心、業(yè)務(wù)管理與運營協(xié)調(diào) 中心、業(yè)務(wù)支持與服務(wù)共享中心， 以利潤最大化為主要目標， 在集團公司戰(zhàn)略框架內(nèi)具體開展產(chǎn)業(yè)整合以及運營協(xié)調(diào)工 作，保證業(yè)務(wù)正常運行，實現(xiàn)本單位的資產(chǎn)保值增值。（二）所屬單位各業(yè)務(wù)單元按照其承擔的業(yè)務(wù)和職能，有 相應(yīng)的功能定位。西部有限公司定

4、位為集團公司電商平臺， 是產(chǎn)品銷售、物資采購、物資循環(huán)的線上交易平臺；新能源公 司定位為化工及燃氣業(yè)務(wù)在西北區(qū)域的區(qū)域市場拓展中心、第3頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE利潤中心、品牌推廣中心、安全管理中心；上海公司定位為化 工及燃氣業(yè)務(wù)在華東區(qū)域的區(qū)域市場拓展中心、利潤中心、品牌推廣中心、安全管理中心；湖北公司定位為化工及燃氣業(yè)務(wù)在華中區(qū)域的區(qū)域市場拓展中心、利潤中心、品牌推廣中心、安全管理中心；天津公司定位為化工及燃氣業(yè)務(wù)在華北區(qū)域的區(qū)域市場拓展中心、利潤中心、品牌推廣中心、安 全管理中心；省石化工貿(mào)公司的油品批發(fā)與零售業(yè)務(wù)和終端油氣站網(wǎng)絡(luò)建設(shè)業(yè)務(wù)定位為市場拓

5、展中心、利潤中心、品牌推廣中心、安全管理中心、物流中心，化工及燃氣業(yè)務(wù)定位為一次公路物流中心、二次物流中心；Z殼牌系合資公司、高速Z和交通Z定位為油品零售業(yè)務(wù)的利潤中心、市場拓展中心、安全管理中心；交通燃氣定位為燃氣零售業(yè)務(wù)的利潤中心、市場拓展中心、安全管理中心。在產(chǎn)品經(jīng)銷公司的領(lǐng)導(dǎo)下，不斷提升運營能力、實現(xiàn)各業(yè)務(wù)單元的目標。（三）銷售服務(wù)中心為產(chǎn)品經(jīng)銷公司的內(nèi)設(shè)服務(wù)機構(gòu)。銷售服務(wù)中心的油品業(yè)務(wù)定位為發(fā)貨與結(jié)算服務(wù)中心，化工及燃氣業(yè)務(wù)定位為發(fā)貨服務(wù)與結(jié)算中心、集團控參股公司產(chǎn)品 采購中心、調(diào)運計劃執(zhí)行中心、成本費用控制中心。第4頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE在

6、銷售服務(wù)中心的職能方面，由銷售服務(wù)中心獨立承擔 機關(guān)相關(guān)部門給予支持的職能有：業(yè)務(wù)職能（會計核算、銷售 結(jié)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、計劃執(zhí)行與發(fā)貨服務(wù)、產(chǎn)銷銜接）、管理職 能（費用管理、績效考核、教育培訓管理、制度建設(shè)、固定資 產(chǎn)購買與日常管理、日常文件管理）；由公司機關(guān)對應(yīng)部門負責的職能有：業(yè)務(wù)職能（配置計劃制定、價格制定）、管理職能 （投資管理、固定資產(chǎn)計劃管理、招投標管理、合同管理、人 員招聘與調(diào)配、薪酬福利編制與發(fā)放、 社保及五險一金繳納、 員工勞動合同管理、員工檔案管理、法務(wù)管理、商標管理、 審計、紀檢監(jiān)察、工會管理、黨建管理、宣傳管理、信息系 統(tǒng)建設(shè)、安全監(jiān)管）。（四）客服中心定位為面向集團各

7、類業(yè)務(wù)的客戶咨詢，客 戶投訴的接收、信息傳達、跟蹤處理及反饋、回訪等服務(wù)中 心。第三條產(chǎn)業(yè)類別劃分（一）核心業(yè)務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)銷公司現(xiàn)有成品油和天然氣兩類 業(yè)務(wù)，是產(chǎn)品經(jīng)銷公司的核心業(yè)務(wù)。成品油業(yè)務(wù)包括成品油零售業(yè)務(wù)和成品油批發(fā)業(yè)務(wù)。第5頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE成品油業(yè)務(wù)主要由省石化工貿(mào)、Z殼牌、Z殼牌（四川）、Z殼牌（廣東）、交通Z、高速Z司等產(chǎn)品經(jīng)銷公司承擔。天然氣（NG）業(yè)務(wù)包括 CN吸 LNG零售業(yè)務(wù)和 CNG LNG及LPG批發(fā)業(yè)務(wù)，主要由交通燃氣、新能源公司、湖北公司來 承擔。（二）戰(zhàn)略增長型業(yè)務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)銷公司將化工和煤炭業(yè)務(wù)、 電商業(yè)務(wù)定位為戰(zhàn)略

8、增長型業(yè)務(wù)。.化工業(yè)務(wù)及煤炭業(yè)務(wù)化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)包括化工產(chǎn)品零售業(yè)務(wù)和化工產(chǎn)品批發(fā)業(yè)務(wù)。產(chǎn)品經(jīng)銷公司在化工產(chǎn)品銷售體系建立的過程中，將 采取先以集團在產(chǎn)已銷的大宗化工產(chǎn)品為主要銷售產(chǎn)品，逐 步建立穩(wěn)定成熟的營銷模式，再逐步搭載銷售集團其他化工 產(chǎn)品，最終實現(xiàn)承擔集團集中銷售的所有化工產(chǎn)品的銷售。煤炭產(chǎn)品業(yè)務(wù)即煤炭的產(chǎn)品批發(fā)。產(chǎn)品經(jīng)銷公司將利用已有的資金、客戶、交通運輸網(wǎng)絡(luò)等資源優(yōu)勢，建立以直銷 為主，借助煤炭交易平臺，立足西部，布局全國的煤炭產(chǎn)品 批發(fā)業(yè)務(wù)。化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)和煤炭產(chǎn)品業(yè)務(wù)將會以產(chǎn)品經(jīng)銷公司為第6頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE主體，直銷為主。目前，產(chǎn)品經(jīng)

9、銷公司該項業(yè)務(wù)主要有新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司。.電商業(yè)務(wù)西部有限公司打造立足陜西、引領(lǐng)西部、面向全國、輻 射全球的千億級以上規(guī)模的大宗商品領(lǐng)域?qū)I(yè)化B2B/O2O第三方綜合電商平臺，將依托z石油的資源優(yōu)勢和品牌影響力， 以大宗商品電商為主體，以互聯(lián)網(wǎng)金融和物流為兩翼，以大 數(shù)據(jù)、云計算、O2O為支撐，為能源化工領(lǐng)域的上下游企業(yè) 提供集電商服務(wù)、國內(nèi)貿(mào)易、跨境貿(mào)易、物流配送和金融服 務(wù)于一體的電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)群。第四條公司管控模式選擇為實現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)銷公司層面價值最大化，產(chǎn)品經(jīng)銷公司主 要通過所屬單位治理模式設(shè)計、管控類型設(shè)計、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)事 項設(shè)計三個維度打造產(chǎn)品經(jīng)銷公司管控模式，并依此控

10、制、 協(xié)調(diào)、激勵及統(tǒng)籌所屬單位的經(jīng)營發(fā)展。（一）治理模式設(shè)計主要是通過對所屬單位治理事項的 安排來實現(xiàn)公司價值最大化。依據(jù)不同的股權(quán)比例和戰(zhàn)略重要度，治理可以分成行政第7頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE直管、進取型治理、合規(guī)型治理、價值型治理四大類。行政直管。對于產(chǎn)品經(jīng)銷公司的全資子公司、內(nèi)設(shè)分支機構(gòu)采取行政直管的治理模式，虛化所屬單位治理結(jié)構(gòu)。目前，對省石化工貿(mào)、新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司、榆林銷售服務(wù)中心、延安銷售服務(wù)中心采用行政直管模式。進取型治理。進取型治理主要適用于絕對控股的所屬單位。產(chǎn)品經(jīng)銷公司實行重大事項實質(zhì)決策，所屬單位依據(jù)公司法等

11、法律規(guī)定履行法定程序，并嚴格按照產(chǎn)品經(jīng)銷公司 決策執(zhí)行。公司對西部有限公司管理采用此模式。價值型治理。價值型治理主要適用于相對控股的所屬單位。產(chǎn)品經(jīng)銷公司對所屬單位不過多干涉具體業(yè)務(wù)，通過專業(yè)的董事、監(jiān)事、高管等派駐，強化所屬單位的決策體系打造。產(chǎn)品經(jīng)銷公司對z殼牌、z殼牌（四川）、z殼牌（廣東）、交通z、高速z等公司 管理采用此模式。合規(guī)型治理。合規(guī)型治理主要適用于參股 的所屬單位。產(chǎn)品經(jīng)銷公司嚴格按照 公司法、公司章程 框架內(nèi)履行治理程序，產(chǎn)品經(jīng)銷公司通過產(chǎn)權(quán)代表行使股權(quán)第8頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE管理職能，所屬單位只需符合法規(guī)、遵照制度、注重法理規(guī)

12、 定內(nèi)運行即可。產(chǎn)品經(jīng)銷公司對交通燃氣實施合規(guī)型治理。（二）控制類型設(shè)計是管控體系設(shè)計的核心，從控制維度 由發(fā)可以將所屬單位分成操作型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略規(guī)劃型、財務(wù)型四大類。操作型：產(chǎn)品經(jīng)銷公司對下屬公司進行深度的、全面介 入式的控制，涉及戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、業(yè)務(wù)運營等各個方面， 所屬單位僅是按照產(chǎn)品經(jīng)銷公司的指示進行日常的運營管 理。戰(zhàn)略控制型：產(chǎn)品經(jīng)銷公司對影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項 進行控制，如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事項及重要人事任免等，在此 基礎(chǔ)上，還對所屬單位關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行控制，同時下放其 他業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)的一種控制模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型：產(chǎn)品經(jīng)銷公司對影響總體發(fā)展的關(guān)鍵事項 進行控制，如戰(zhàn)略規(guī)劃、重大事

13、項及重要人事任免等，在此 基礎(chǔ)上，原則上下放業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，由所屬單位自主開展運營 管理的一種控制模式。財務(wù)型：產(chǎn)品經(jīng)銷公司通過財務(wù)政策和股權(quán)管理手段來第9頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE實現(xiàn)對所屬單位的管理控制，所屬單位自行確定發(fā)展戰(zhàn)略，自主運營管理，產(chǎn)品經(jīng)銷公司的目的是獲取財務(wù)收益。公司作為集團公司分公司，針對屬于公司主要業(yè)務(wù)且公司對具有實際業(yè)務(wù)控制的所屬單位，采用操作型控制模式，全資公司管控適用于這種模式；因股權(quán)比例、管理現(xiàn)狀等原因不適宜采用操作型控制模式的所屬單位，公司宜采用戰(zhàn)略控制型管控或戰(zhàn)略規(guī)劃型管控，對絕對控股公司實行戰(zhàn)略控制型管控，對相對控股和參股公

14、司實行戰(zhàn)略規(guī)劃型管控。目前公司對省石化工貿(mào)、新能源公司、上海公司、湖北公司、天津公司、榆林銷售服務(wù)中心、延安銷售服務(wù)中心，進行操作型管理；對西部有限公司實行戰(zhàn)略控制型管控；對z 殼牌、z殼牌（廣東）、z殼牌（四川）、交通z、高速z和交通 燃氣采取戰(zhàn)略規(guī)劃型管理。（三）產(chǎn)品經(jīng)銷公司通過核心流程和管理制度建設(shè)，嚴格控制所屬單位的成本、質(zhì)量和安全，形成產(chǎn)品經(jīng)銷公司及所 屬單位的產(chǎn)業(yè)整合中心、利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理與運營協(xié) 調(diào)中心。產(chǎn)品經(jīng)銷公司對所屬單位的統(tǒng)籌事項需要做好以下方第10頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE面：職能專才的集中共享，資金的集中使用，人才梯隊的集中

15、建設(shè)，風險危機的集中防范，大宗物資的集中采購，專業(yè)服 務(wù)的集中共享等。第五條管控條線選擇根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)銷公司各產(chǎn)業(yè)特點及管控要求，重點從三類十九條管控條線系統(tǒng)設(shè)計對所屬單位的管理寬度與深度。十九條管控條線分為：1.業(yè)務(wù)類管控條線，包括油品銷售、化工及燃氣銷售、終端網(wǎng)絡(luò)發(fā)展三條管控條線；2.業(yè)務(wù)支持類管控條線，包括品牌管理、投資項目、采購招標、安全環(huán)保和質(zhì)量計量五條管控條線;3.管理支持類管控條線，包括戰(zhàn)略、 人力資源、財務(wù)管理、企業(yè)文化、黨建、工會、行政管理、 風險與內(nèi)控、審計、法務(wù)和信息管理等十一條管控條線。第六條正確實施法定程序和內(nèi)部程序法定程序是指企業(yè)在落實其管理意志、做由重大決策前，艱據(jù)公

16、司法等相關(guān)法律法規(guī)及公司章程規(guī)定必須遵 循的程序和步驟。內(nèi)部程序是企業(yè)依據(jù)內(nèi)部制度，進行內(nèi)部 管理工作所必須遵循的流程。產(chǎn)品經(jīng)銷公司在管控體系建設(shè)中，應(yīng)重點關(guān)注法定程序第11頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE和內(nèi)部程序在以下幾方面的有機結(jié)合：（一）所屬單位做由重大決策前，首先必須執(zhí)行內(nèi)部程序， 然后執(zhí)行法定程序，以保障產(chǎn)品經(jīng)銷公司作為大股東的意圖 得到貫徹。（二）內(nèi)部程序履行過程中，產(chǎn)品經(jīng)銷公司要和有關(guān)所屬 單位進行必要的溝通，反復(fù)權(quán)衡，慎重決策。（三）在內(nèi)部程序轉(zhuǎn)入法定程序時，產(chǎn)品經(jīng)銷公司對于全 資子公司、控股子公司和參股公司分別采取決定、建議、協(xié) 商等方式進行

17、。（四）產(chǎn)品經(jīng)銷公司職能部門對所屬單位相應(yīng)職能部門 的工作實施對口業(yè)務(wù)指導(dǎo)，避免由現(xiàn)信息孤島，確保管理鏈 條順暢。（五）產(chǎn)品經(jīng)銷公司執(zhí)行集團公司的決定，履行對集團公 司的報告和備案程序。第七條機制建設(shè)、制度流程優(yōu)化產(chǎn)品經(jīng)銷公司通過機制建設(shè)和制度流程優(yōu)化來確保法 定程序和內(nèi)部程序的實施。（一）機制建設(shè)：通過信息報告機制、經(jīng)營例會機制、職能第12頁/共14頁GL實用范本 | DOCUMENT TEMPLATE委派機制、業(yè)績監(jiān)控機制以及管控推模機制五大機制設(shè)計， 保障管控體系在產(chǎn)品經(jīng)銷公司和所屬單位的日常高效運作。.信息報告機制：規(guī)范投資、財務(wù)、營銷、人力資源等報 表類別、內(nèi)容及報送周期，實現(xiàn)對所屬單位發(fā)展和運營信息 的動態(tài)監(jiān)控；.經(jīng)營例會機制：確定各類會議的召開范圍、決策內(nèi)容 和權(quán)限、召開周期等，以達到下屬各單位相互協(xié)同的目的， 保障指揮鏈和決策權(quán)的暢通；.職能委派機制：設(shè)計職能委派機制，包括向各所屬單 位派駐董事、監(jiān)事、高管人員和財務(wù)人員等，規(guī)范產(chǎn)品經(jīng)銷 公司與下屬各單位的關(guān)系，加強對各所屬單位的支持、指導(dǎo) 和管理，促進各所屬單位按現(xiàn)代企業(yè)制