績效考核指標應(yīng)當如何設(shè)計

1、可編輯績效考核指標應(yīng)當如何設(shè)計績效考核指標設(shè)計方法 一、指標要有確定的先進性，并能夠考核 績效考核的目的是將企業(yè)所制定的進展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標分階段分解到下屬各單位、各部門，最終落實到每一位員工身上，同時對企業(yè)下屬單位、職能部門及員工完成目標狀況進行跟蹤、記錄、考評，以確保其完成。因此，績效指標應(yīng)當符合企業(yè)進展戰(zhàn)略、具有確定的先進性并能較為精確地進行考核以確認其對企業(yè)進展戰(zhàn)略的貢獻。 然而，一些企業(yè)所設(shè)計的績效指標卻不是這樣。我們且看某企業(yè)為滿足QMS、EMS、OHSMS三標認證確定的績效指標。 信任絕大多數(shù)建筑企業(yè)都有過與此類似的指標。但這些指標中，有的不具有先進性，有的則無法考核。 不具有先進

2、性的指標如合格率、履約率等，等于是些廢話指標：交驗合格率100%?不合格的工程根本無法交驗，業(yè)主也不會接收，工程合格是最基本的要求;履約率100%?莫非能夠允許有折扣的履約?履約也是起碼要求。這樣的指標明顯起不到激勵上進的作用。 從管理學(xué)上說，目標是比現(xiàn)實力氣范圍稍高一點的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一種幻想;標就是尺度。企業(yè)想要達成某種目標，將目標逐層分解到各個部門及每個員工身上，每個員工、每個部門完成自己的任務(wù)，進而推動公司整個目標的達成。這種績效考核里面的任務(wù)，是每個部門和每個員工都必需完成的任務(wù)。因此，績效指標確定要具有確定的先進性，

3、才能推動個人的進步、部門的進步、以致公司的進步。 但滿足了這個限值就達標了嗎?生怕沒這么簡潔，我們知道，凡是干擾人們正常休息、（學(xué)習(xí)）和工作的聲音，即人們不需要的聲音，即為噪聲。因此噪聲與人的（生活）狀態(tài)、人的主觀愿望有關(guān)，這是一種感覺公害，在噪聲污染有無以及污染程度的推斷上，人的主觀評價占主導(dǎo)作用。廣場舞音樂在跳舞大媽看來是奇異的音樂，但周邊的居民卻認為它是噪聲。水電站、高速大路的工地一般在遠離居民區(qū)的深山或荒郊，工地周邊少有人煙，施工噪聲沒有對周邊社區(qū)人員的休息、學(xué)習(xí)和生活形成干擾，噪聲超過了這個限值似乎關(guān)系不大。但學(xué)校、醫(yī)院的改擴建工程，施工噪聲對在校學(xué)習(xí)的同學(xué)或醫(yī)院的住院病人將有嚴峻干

4、擾，生怕70dB、55dB的噪聲也是不能容忍的?？梢?，作為企業(yè)設(shè)定這樣的指標無法考核。 綜上所述，績效考核的主管部門在設(shè)計每個職能部門的年度績效指標時，確定要問問自己：這些指標具有激勵作用嗎?能夠考核嗎?若有可能，還應(yīng)做一次模擬考核，以使考核指標有效。 二、指標的設(shè)計要圍繞被考核部門的主要職能，且是他們可以把握的 組成一個企業(yè)的單元包括下屬分/子單位和分別擔(dān)當某項管理職能的部門。對單位的績效指標相對簡潔一些，主要是規(guī)定其主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標，這方面，企業(yè)做得都比較成熟了。 對職能部門的指標設(shè)計存在的問題大致有這樣幾種： 一是將公司的年度經(jīng)營目標分別讓各相關(guān)部門來擔(dān)當，例如，市場部擔(dān)當合同額指標，

5、工程部擔(dān)當產(chǎn)值指標，財務(wù)部擔(dān)當利潤指標，等等。但年終考核時會發(fā)覺，合同額指標的實現(xiàn)是上到公司老總、下到項目部員工共同努力的結(jié)果，但由于它是市場部的績效指標，完成得好只有市場部受益;產(chǎn)值指標的實現(xiàn)是最基層的項目部共同努力實現(xiàn)的，其中也不乏財務(wù)部門的資金支持、材料部門的選購支持等，但產(chǎn)值指標實現(xiàn)的受益者也只有工程部，由于這是工程部的績效指標;利潤指標也是這樣，利潤的實現(xiàn)主要是項目部干出來的，當然也有選購環(huán)節(jié)、人力資源環(huán)節(jié)、施工設(shè)備環(huán)節(jié)等方面的努力，同樣緣由，受益者只有財務(wù)部。這種做法被部分企業(yè)冠以目標分解的美名，以筆者看來這其實是目標支配，這種支配明顯極不合理。從另一方面看，作為公司總部的職能部門

6、，市場部、工程部、財務(wù)部等根本無法把握諸如履約、完成利潤這樣的指標能否完成。作為總部的職能部門，他們的職能是制定相關(guān)標準、規(guī)章，以及監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)標準和規(guī)章的落實。標準和規(guī)章制定的是否準時、合理，檢查的頻率和精確性、協(xié)調(diào)的準時和有效性等等，才是它們可以把握的。履約、產(chǎn)值、利潤這樣一些指標都是生產(chǎn)出來的，而不是檢查出來的。 所謂目標分解，指的是績效指標應(yīng)圍繞公司的戰(zhàn)略目標開放?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能關(guān)懷企業(yè)達成目標。目標績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)

7、經(jīng)營目標逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標設(shè)計方法。然而，目標分解絕不是目標支配。 二是片面追求量化，全部指標確定要轉(zhuǎn)化為某種定量的指標，認為量化了才能考核。目標管理中的確有個SMART原則，即目標應(yīng)滿足Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Attainable(可達到)、Realistic(現(xiàn)實)、Time bound(時限)五個要求。其中的可衡量就是可以考核，但可衡量并不意味著必需量化，由于有的量化了的指標不愿定能考核，而未量化的不愿定無法考核。前些年筆者曾在華中某省一家建筑企業(yè)看到他們給一個部門訂的績效指標，有一項節(jié)能減排指標是紙張雙面使用率90%以上，這個量化了

8、的指標能考核嗎?反倒另一項未量化的指標考核簡潔便利：年內(nèi)完成公司項目管理手冊的編制。 三是指標設(shè)置太多，考核內(nèi)容過于分散。筆者曾見到過一個職能部門的績效指標達到50多項的情形，據(jù)說是依據(jù)該部門工作范圍確定的，每一項職責(zé)都設(shè)計了34項指標，使得總數(shù)超過50項。 所謂圍繞主要職能設(shè)計績效指標，是指要依據(jù)職責(zé)范圍的關(guān)鍵部分設(shè)計各個職能部門的績效指標。在管理學(xué)領(lǐng)域的理論和實踐中，績效基本涵義是個人、團隊或組織從事一種活動所獵取的（成果）和效果?？兙褪菢I(yè)績，包括目標管理(MBO)和職責(zé)要求兩部分，目標管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進，職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求。效就是效率、效果、態(tài)度、行為等。效是

9、一種行為，包括紀律和品德兩方面，紀律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀律嚴明的員工可以得到榮譽和確定;品德指個人的行為，只有業(yè)績突出且品德優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。 明顯，一個團體或組織的績和效同其職責(zé)是分不開的，那么，對職能部門績效指標的設(shè)計當然就不能脫離該部門的職責(zé)范圍。 另外，每個部門的績效指標數(shù)量也不宜太多，一般主指標選擇36項比較適當，不能追求全面，企圖面面俱到，掩蓋每個部門的全部工作是不現(xiàn)實的，指標多了，看似詳盡，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原理。 這里可以應(yīng)用績效考核中的KPI方法。KPI(Key Performance Indicato

10、r)即關(guān)鍵績效指標，KPI可以明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 KPI指標只選擇對公司價值有關(guān)鍵貢獻的領(lǐng)域，依據(jù)80/20原理，在一個企業(yè)的價值制造過程中80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了業(yè)績評價的重心。 三、指標應(yīng)通過協(xié)商產(chǎn)生 考核者與被考核者應(yīng)共同參與制訂指標，這樣確定的目標比較科學(xué)和合理，同時被考核者參與目標的制定過程，也是了解上級想法的過程和承諾過程，對完成目標的意義有更深的理解并負有責(zé)任。因此要建立某種機制鼓舞被考核者參與指標的制定，以爭取它們的承諾并對每一項目標設(shè)定考核的標準和期限。就行動方

11、案和所需的支持和資源達成共識。在爭辯目標和指標的過程中，還要關(guān)懷被考核者克服主觀上的障礙、爭辯完成任務(wù)的方案、供應(yīng)必要的支持和資源。 提出初步方案：一般可由被考核者依據(jù)已經(jīng)確定的部門工作職責(zé)初步提出本部門的績效指標，一般選擇36項，并確定考評所需信息的來源，進行指標的權(quán)重支配。 基于團隊的溝通：即績效管理主管部門分別與各部門就初步方案進行溝通，重點是需要與部門確定考評指標的可行性及必要性。 基于流程的溝通：即召開相關(guān)會議，爭辯整理匯總出來的部門KPI。這個爭辯溝通過程是一個平衡與相互制約的過程，由相關(guān)部門共同爭辯有關(guān)的KPI。流程上下游的部門知道最應(yīng)當考評某個部門的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當裁判，

12、分別對每個部門的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公正性。通過這種開放式、多角度、多思維地爭辯各個部門的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略進展目標的順當實現(xiàn)。 樹立團隊標桿：即選取一兩個提取KPI相對最好的部門作為標桿。這個標桿實際上是公司對部門績效考核的導(dǎo)向， 協(xié)商全都：即參照標桿部門KPI，由主管領(lǐng)導(dǎo)與部門負責(zé)人共同協(xié)商確定該部門的KPI。通過這個過程有利于增加公司對部門工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向，同時在溝通協(xié)商過程中增進上下級的了解，達成對部門績效考核的共識。 高層審核：即由公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員確認各個部門的KPI，是在公司層面對各個部門KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度動身來確定公

13、司的全部戰(zhàn)略進展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個部門之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個部門的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向，等等。 績效目標確定是雙方溝通后確認的指標。假如缺少雙方溝通溝通確認績效目標的環(huán)節(jié)，達成全都的看法，績效管理也就失去了最初推行的意義。上級要試著傾聽下級和員工的看法、鼓舞他們說出他們的顧慮、對于下級和員工的埋怨進行正面引導(dǎo)、從被考核者的角度思考問題，了解對方的感受。還要關(guān)懷被考核者克服主觀上的障礙、爭辯完成任務(wù)的方案、供應(yīng)必要的支持和資源。上級要確保被考核者充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進和檢查進度。 協(xié)商不是博弈。筆者曾在一家企業(yè)見到這樣的狀況：

14、確定項目經(jīng)理的責(zé)任成本是由項目經(jīng)理自行測算后上報成本目標，公司審核后批復(fù)定案。但公司一般都會在項目經(jīng)理上報的成本降低率的基礎(chǔ)上增加一個百分點作為公司批復(fù)的看法。假如項目經(jīng)理報稱2%，公司則會批復(fù)為3%，項目經(jīng)理報6%，公司則批7%。項目經(jīng)理了解到這個規(guī)律后，不論工程預(yù)期成本狀況如何，最多也只會上報23%，等著公司增加一個百分點。這就不是協(xié)商而變成了博弈，極易使上下級形成勾心斗角的緊急關(guān)系。 績效管理的定位 1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。管理是一個互動過程，是經(jīng)理和員工之間的互動，有句話說的好，自己把事情完成的人，是一個叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個經(jīng)理人?？纯次?/p>

15、們身邊的經(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時候是考核他們自己做了（什么），而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團隊做了什么，假如這個時候經(jīng)理還是依據(jù)以前的愛好做他們自己寵愛做的事，就會略團隊的業(yè)績和團隊成員的成長，就會造成團隊業(yè)績的下滑，所以，這里提示各位經(jīng)理人：做你們該做的事情，別再做你們感愛好的事，由于你們感愛好的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是關(guān)懷員工成長、 2、經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。（關(guān)

16、于）這一點，舉一個例子就明白了，假設(shè)一個經(jīng)理帶領(lǐng)一個10個員工的部門，有一個員工經(jīng)理出差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣?確定會受到確定的影響，但是在目標和方案的指引下，即便員工達不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個月10個員工都出差了，只剩經(jīng)理一個人，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣?可以（想象）的出，就算把經(jīng)理累得吐血，生怕也只能完成10-20%的業(yè)績，這就是經(jīng)理對員工的需要遠遠大于員工對經(jīng)理的需要的意思。 3、經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，關(guān)于這一點，前面我們已經(jīng)提到，企業(yè)考核經(jīng)理不再考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團隊

17、做了什么，團隊的業(yè)績才是經(jīng)理價值的體現(xiàn)。 從以上三點，我們可以清晰地得出一個結(jié)論經(jīng)理的唯一價值就是關(guān)懷員工成長。而關(guān)懷員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰(zhàn)略，向下關(guān)懷員工改善，沒有比績效管理更適合關(guān)懷員工成長，關(guān)懷經(jīng)理實現(xiàn)價值的了。 總結(jié)一下，績效管理的定位準備了績效考核指標的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當重要的，這是理念的認同過程，也是把績效與戰(zhàn)略以及公司運營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必需在操作指標設(shè)定之前首先做這個工作。這個工作想要做好，有三堂培訓(xùn)課必不行少，分別是：目標管理培訓(xùn)、平衡計分卡培訓(xùn)、績效管理理論與實務(wù)培訓(xùn)。 績效考核指標的制定流程 工作分析

18、(崗位分析) 依據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行爭論和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達到的目標、實行的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。 工作流程分析 績效考核指標必需從流程中去把握。依據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，假如流程存在問題，還應(yīng)對流程進行優(yōu)化或重組。 績效特征分析 可以使用圖標標出各指標要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以依據(jù)非考核不行、特殊需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然后依據(jù)少而精的原則依據(jù)不同的權(quán)重進行選取。 理論驗證 依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考核