課程要求與學(xué)習(xí)目標(biāo)

1、課程要求與學(xué)習(xí)目標(biāo)一、引入組織文化 提問： 在21世紀(jì)的今天，我們作為當(dāng)代大學(xué)生能為組織做什么？ 答案應(yīng)該與組織文化有關(guān)案例1：美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對(duì)全球優(yōu)秀組織的研究，得出的結(jié)論認(rèn)為：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的組織文化注入活力，這些一流公司的組織文化同普通公司的組織文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)與創(chuàng)新。憑著這四大支柱所形成的組織文化力，使這些一流公司保持百年不衰。組織文化管理的第三只眼但是，長(zhǎng)期以來都被忽略。如同忽略EQ(情商)在一個(gè)人成長(zhǎng)過程中的作用?，F(xiàn)在

2、，情商已作為非智力因素中的重要因素引起人們的很大關(guān)注。如今在一些發(fā)達(dá)地區(qū)，還掀起了一股熱流MQ（心智模式）的學(xué)習(xí)。最新的心理學(xué)前沿：NLP心靈成長(zhǎng)的科學(xué)二、課程要求 （一）每次課至少找四位同學(xué)上臺(tái)發(fā)言 1、內(nèi)容：關(guān)于組織文化的案例或現(xiàn)象、理論的思考。 2、時(shí)間：3分鐘左右，不超過五分鐘。 3、形式：多種多樣，以講為主。（二）積極參加各種課堂游戲和案例討論。（三）認(rèn)真研究思考社會(huì)發(fā)展與時(shí)代的要求，對(duì)自己的思維方式、心智模式與行為方式進(jìn)行反思與矯正。三、學(xué)習(xí)探討組織文化的三大目標(biāo) 初級(jí)目標(biāo)中級(jí)目標(biāo) 高級(jí)目標(biāo) （一）初級(jí)目標(biāo)了解組織文化的基本知識(shí)，探索這門年輕學(xué)科的奧秘。 在學(xué)習(xí)探討的基礎(chǔ)上，形成一

3、定的技能。技能分為兩層。第一層為初級(jí)目標(biāo)。1、利用它為通過面試服務(wù)面試五忌：不了解公司情況與自己要應(yīng)聘的職位情況。自己的思維與行為習(xí)慣與公司文化相背離。沒有充分利用面試開始時(shí)的一分鐘介紹，Who are you?本人與時(shí)代的關(guān)系，本人與公司的關(guān)系。面試官問一句，應(yīng)聘者答一句，沒有形成問答的文化流。面試完了就完事，被動(dòng)等待名片、E-mail。2、利用它為謀求發(fā)展服務(wù)利用它為自己在組織中適應(yīng)環(huán)境服務(wù)利用它站穩(wěn)腳跟。利用它為自己謀求更好的發(fā)展。2、利用它為謀求發(fā)展服務(wù) 案例：誰應(yīng)該被淘汰先看看以下這5種人：A：文章寫得頂呱呱，公司大大小小文件報(bào)告都要?jiǎng)谒麆?dòng)筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活。B：

4、大事干不了，小事又不干，倚仗后臺(tái)硬而為所欲為，但社會(huì)活動(dòng)能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，事情就會(huì)得到圓滿解決。C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營工作幾年了，“長(zhǎng)”字仍沒弄一個(gè)；閑時(shí)愛發(fā)點(diǎn)牢騷。D：是個(gè)愣頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會(huì)上他反映問題最多。但他為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對(duì)公司忠誠。E：銷售天才，公司缺少他員工收入就會(huì)受到影響，常以其手中擁有的重量級(jí)客戶而倚權(quán)自重，對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點(diǎn)小財(cái)，生活不檢點(diǎn)。歐美公司日本公司臺(tái)灣公司香港公司大陸國企 結(jié)果分析公司類型：歐美公司淘汰對(duì)象：C歐美公司的文化傾向：講究個(gè)人至上，職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時(shí)又要求

5、具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)。不需要老黃牛。分析： A盡管干私活，但沒影響工作完成；B在關(guān)鍵時(shí)刻能派上用場(chǎng)；D有個(gè)性，是個(gè)英雄；E則成為公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用。C只會(huì)干活，不懂享受，且內(nèi)向，不善于與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團(tuán)隊(duì)拋棄。公司類型：日本公司淘汰對(duì)象：A、B、E日本公司的文化傾向：講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會(huì)終生留任。分析： A對(duì)公司不忠；B不干實(shí)事，游手好閑；E貪財(cái)好色，追求個(gè)人享受，都不適應(yīng)公司需要。C、D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，一心為公，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜 。公司類型：臺(tái)灣公司淘汰對(duì)象：A、D、E文化傾向：臺(tái)灣人崇尚吃苦，推崇個(gè)人奮斗，

6、重視群體的和諧和安定，青睞那些忠誠勤懇、德才兼?zhèn)?、尊重?quán)威的人。由于以家族組織為主，因此員工參與程度低，凡事重人情，講面子，人際關(guān)系較為復(fù)雜。分析： A獨(dú)缺忠誠，難用；D是不安定因素，PASS；E則與公司制度相背，立馬革職，盡管會(huì)有短期陣痛。B擁有社會(huì)資源，可用，但會(huì)有效限制，以免反受其亂；C是干實(shí)事的人，是公司的頂梁柱，公司適當(dāng)時(shí)候會(huì)給予嘉獎(jiǎng)。公司類型：香港公司淘汰對(duì)象：A、B、D文化傾向：高效靈活，中西合璧，一方面香港人辦事講求效率，追求利潤(rùn)，凡事以高度實(shí)用為原則；另一方面，受傳統(tǒng)儒家思想影響，講關(guān)系講人情，任人唯親，外人很難攀上高位。分析： A、B兩類人對(duì)公司有用，但長(zhǎng)年養(yǎng)起來讓其“混差

7、”不值，可聘為兼職員工；C可留在底層干事，留走悉聽尊便，缺他地球照轉(zhuǎn)；D對(duì)公司直接作用不大，可走人；E是公司效益的直接創(chuàng)造者，是可用之人，私生活方面公司則不予干涉。公司類型：大陸國企淘汰對(duì)象：D文化傾向：大陸組織往往很難留住能人，根本原因就在于官商合一，用人不正，缺少監(jiān)督。深層原因：因?yàn)楣静皇亲约旱模澟c自己無關(guān)。分析： A盡管大部分時(shí)間無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉，粉飾太平；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在工廠干活；動(dòng)E會(huì)出亂子，牽連領(lǐng)導(dǎo)烏紗安危，就讓他耗著。只有D處處唱反調(diào)，與領(lǐng)導(dǎo)作對(duì)，動(dòng)他又不會(huì)出亂子，那就對(duì)不起，先“犧牲”了。 結(jié)論 應(yīng)聘公司首先就是應(yīng)聘一種文化。 時(shí)

8、代的共同文化價(jià)值觀：不同的組織類型，不同的價(jià)值觀，不同的思維習(xí)慣，選擇的淘汰對(duì)象不同。時(shí)代的共同文化價(jià)值觀趨向向歐美公司靠近。因此，組織文化反映的是已經(jīng)沉淀在組織中的那些行為規(guī)范和價(jià)值導(dǎo)向。 3、達(dá)到初級(jí)目標(biāo)的途徑：讀相關(guān)教材。 在組織文化的理論與方式方法方面給我們提供了一些較好的借鑒。在我們對(duì)組織文化現(xiàn)象進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上本書可以幫助我們理清思路，找到一些更好的方法。聽課。收集案例，參與討論課堂案例。注意組織的實(shí)際經(jīng)營管理活動(dòng)，收集材料，認(rèn)真思考。 （二）中級(jí)目標(biāo)形成技能的第二層：引導(dǎo)組織文化。當(dāng)你擁有一定的威望與權(quán)力時(shí)，例如你做主管、經(jīng)理，做CEO，尤其當(dāng)老板時(shí)，你可以引導(dǎo)組織文化充滿活力地

9、向著你制定的組織目標(biāo)的方向發(fā)展。反之，你會(huì)因?yàn)椴荒苷_駕馭各種復(fù)雜的人際關(guān)系而苦惱不已，最終你的滿腹經(jīng)綸，你的充滿吸引力的目標(biāo)可能就付諸東流。這是我們學(xué)管理的同學(xué)應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)。美國的企業(yè)文化專家沙因說：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力，領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要的職能就是創(chuàng)造文化與必要時(shí)改造文化。 實(shí)現(xiàn)中級(jí)目標(biāo)的條件：要很好地達(dá)到第二個(gè)目標(biāo)，需要滿足三個(gè)條件：1、閱讀參考書，不斷關(guān)注組織文化的最新研究成果。2、積極關(guān)注自己身邊的人際關(guān)系、身邊人的言論、習(xí)慣、行為方式，尤其是身邊組織中人的文化現(xiàn)象，收集有關(guān)資料，進(jìn)行分析、研究。3、帶著自己的探討與研究成果積極參與討論，不斷升華、提高。4、在實(shí)踐中進(jìn)

10、行文化管理的探索與研究，將理論與實(shí)踐很好地結(jié)合起來。 （三）高級(jí)目標(biāo)個(gè)人與所影響的組織在價(jià)值觀、情感、態(tài)度乃至整體形象方面都達(dá)到較高水平。這是一種由內(nèi)而外的迷人光彩，是理想的目標(biāo)，是現(xiàn)在的少數(shù)人將來的很多人渴望達(dá)到的目標(biāo)（如聯(lián)想的柳傳志，海爾的張瑞敏）。要達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)，需要各門學(xué)科的綜合，中西文化的合壁，個(gè)人很深的人生體驗(yàn)。這個(gè)目標(biāo)難度很大，但也不是不可能的。第一章組織文化學(xué)導(dǎo)論 本章重點(diǎn)關(guān)鍵概念第一節(jié)組織文化是組織管理發(fā)展的新階段第二節(jié)組織文化理論的形成與發(fā)展第三節(jié)組織文化在組織發(fā)展中的作用本章小結(jié) 了解組織文化理論產(chǎn)生的時(shí)代背景領(lǐng)會(huì)組織文化為什么是組織管理發(fā)展的新階段本章重點(diǎn)一般掌握組織

11、文化理論形成所經(jīng)歷的各個(gè)階段重點(diǎn)掌握組織文化在現(xiàn)代組織發(fā)展中的作用關(guān)鍵概念：組織文化理論 科學(xué)管理理論 行為科學(xué)理論 X-Y理論 Z理論 管理理論的叢林 組織文化理論“四重奏” 學(xué)習(xí)型組織 六西格瑪理論返回組織文化是組織管理發(fā)展的新階段 第一節(jié) 從1955年開始，日本僅僅用了15年的時(shí)間，便掌握了全世界各國用了半個(gè)多世紀(jì)開發(fā)的全部科學(xué)成果，贏得了四倍時(shí)間和幾十億美元的資金， 一躍成為資本主義世界僅次于美國的第二經(jīng)濟(jì)大國。 一,日本經(jīng)濟(jì)的沖擊 二、美國管理理論的反思與調(diào)整第一階段是美國組織界、經(jīng)濟(jì)理論界認(rèn)識(shí)覺醒的階段 1979年，埃茲拉沃格爾日本名列第一-對(duì)美國的教訓(xùn) 美籍日裔管理學(xué)家威廉大內(nèi)美

12、國組織界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 日本組織內(nèi)部的信任和親密性 第二階段是美、日管理比較研究和深入學(xué)習(xí)日本管理的階段日本能，為什么我們不能 斯坦福大學(xué)理查德帕斯卡爾和哈佛大學(xué)安東尼阿索斯 日本企業(yè)管理藝術(shù)第三階段是深刻反思的階段 反思：要提高生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力，不應(yīng)該完全照搬日本的管理經(jīng)驗(yàn)，而是要重建與美國文化相匹配的經(jīng)營哲學(xué)和管理組織。 追求卓越-企業(yè)文化理論組織文化發(fā)展之初案例之一：1979年，傻子瓜子叫響案例之二：1984年，步鑫生挑戰(zhàn)大鍋飯案例之三：1988年，李寧品牌走向市場(chǎng)案例之四：1992年，何陽點(diǎn)子賣價(jià)40萬案例之五：1995年，50萬年薪招賢中國組織文化的發(fā)展組織文化成功經(jīng)典案例之一：1

13、996年，中西合壁寶潔成行業(yè)巨頭案例之二：1996年，青島港務(wù)局以人為本案例之三：1997年，專家探討格蘭仕現(xiàn)象案例之四：1998年，海爾文化載入哈佛教案三,中國組織面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的考量第一個(gè)時(shí)期是組織文化建設(shè)的興奮期（80年代初1995 年）第二個(gè)時(shí)期是組織文化建設(shè)的冷卻期（19962001年） 第三個(gè)時(shí)期是組織文化建設(shè)的理性期 （2002）返回組織文化理論的形成與發(fā)展第二節(jié)一、古典管理理論與泰勒的探索泰勒的科學(xué)管理理論的主要觀點(diǎn) 確定合理的日工作量培育第一流的工人實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化工作法分離計(jì)劃職能與執(zhí)行職能實(shí)行計(jì)件工資制計(jì)件工資制1、通過工時(shí)研究和分析，定出一個(gè)定額或標(biāo)準(zhǔn)，并把每一項(xiàng)工作分解為各項(xiàng)

14、要素，為每一個(gè)要素也制定出定額2、“差別計(jì)件制”刺激性付酬制度。3、根據(jù)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)支付工資。第一次嘗試以科學(xué)的、系統(tǒng)的方法來討論管理問題為以后管理理論的進(jìn)一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率泰勒的科學(xué)管理理論的優(yōu)點(diǎn) 過于強(qiáng)調(diào)組織管理中各種手段和方法，把一切數(shù)量化、理性化、科學(xué)化忽視思想、情感等人文因素忽視人在精神、文化、自我實(shí)現(xiàn)等方面的社會(huì)性因素泰勒的科學(xué)管理理論的局限 二、人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論人際關(guān)系學(xué)說與行為科學(xué)理論代表人物治埃爾頓梅奧（George Elton Mayo，18801949）亞伯拉罕馬斯洛 （A H Maslow，19081970）道格拉斯麥格雷戈（Donglas

15、McGregor, 19061964）梅奧人際關(guān)系學(xué)說創(chuàng)始人重要觀點(diǎn)： 1、以“社會(huì)人”為理論前提，認(rèn)為組織職工不僅有經(jīng)濟(jì)上的需要，作為復(fù)雜社會(huì)關(guān)系中的一員，他們還有心理的、感情的、精神的需要，金錢只是激勵(lì)職工勞動(dòng)積極性的一種手段。 2、在組織的人群關(guān)系中，除了正式組織外，還存在“非正式組織”。 3、組織領(lǐng)導(dǎo)能力的高低，主要看滿足職工需要的程度。需要層次理論 美國行為科學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛自我實(shí)現(xiàn)的需要感情和歸宿的需要安全的需要生理的需要地位和受人尊重的需要滿足的機(jī)會(huì)越小越容易得到滿足高管最需要滿足的X -Y 理 論 美國行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈X理論(傳統(tǒng)管理觀點(diǎn))： 人生來就是懶惰、自私、

16、守舊、缺乏責(zé)任心、想象力、創(chuàng)造力和理性的。 管理者應(yīng)采用以外部監(jiān)督、控制為主的硬性管理。X - Y 理 論 美國行為科學(xué)家道格拉斯麥格雷戈Y理論： 人的本性是要求工作的；他們?cè)敢舛夷軌蛑鲃?dòng)承擔(dān)責(zé)任；在組織管理得當(dāng)?shù)那闆r下，工人不會(huì)采取消極抵制態(tài)度的；他們大多數(shù)人都有想象力和創(chuàng)造力，問題是能否得到充分發(fā)揮的機(jī)會(huì)；自私不是人的本性，是后天生活經(jīng)驗(yàn)造成的；人是有理性的，能夠自我控制和自我調(diào)節(jié)。 管理者應(yīng)對(duì)工人實(shí)行啟發(fā)誘導(dǎo)式的軟管理。過于強(qiáng)調(diào)人的作用，忽視了經(jīng)濟(jì)技術(shù)對(duì)管理的推動(dòng)缺乏對(duì)人與制度、人與組織結(jié)合的探討對(duì)企業(yè)發(fā)展的環(huán)境因素研究不夠行為科學(xué)管理理論的局限 三、現(xiàn)代管理理論的“叢林” 1961年

17、，美國管理學(xué)者孔茨出版了管理理論的叢林一文呼吁“采取步驟來清理管理理論的叢林”，摸索穿越“叢林”的路徑孔茨把它們劃分為六個(gè)主要學(xué)派過后又增至11個(gè)學(xué)派被稱為現(xiàn)代管理理論的叢林管理理論叢林管理過程學(xué)派人性行為學(xué)派社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派數(shù)理管理學(xué)派決策理論學(xué)派系統(tǒng)管理學(xué)派經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派經(jīng)驗(yàn)角色學(xué)派社會(huì)技術(shù)學(xué)派經(jīng)營管理學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派管理的核心重視對(duì)物的管理重視對(duì)人的管理古典管理行為科學(xué)對(duì)人對(duì)物并重組織文化四、組織文化理論的形成第一重奏：日本企業(yè)管理藝術(shù)日本的組織管理三個(gè)階段恢復(fù)與整頓階段(1945-1955)發(fā)展階段(1956-1965)繁榮階段(1965- )原因分析: 重視本國民族文化傳統(tǒng) 重視引進(jìn)、吸收

18、、消化西方現(xiàn)代管理的技術(shù)和方法 重視結(jié)合，形成獨(dú)具本國特色的管理模式日本企業(yè)管理藝術(shù)最高目標(biāo)作風(fēng)制度戰(zhàn)略技能結(jié)構(gòu)人員strategystructuresystemsskillstaffSuperordinate goalsstyle7S結(jié)構(gòu)硬性要素軟性要素第二重奏理論 美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 類型美國的A型組織日本的J型組織1短期雇傭終身雇傭2迅速的評(píng)價(jià)和提升長(zhǎng)期考核和緩慢提升3專業(yè)化的員工培養(yǎng)方式培養(yǎng)人的“非專業(yè)化”的方式4明確的控制含蓄的控制、重視感性的啟發(fā)誘導(dǎo)5個(gè)人決策集體決策6個(gè)人負(fù)責(zé)集體負(fù)責(zé)7局部關(guān)系整體概念 A型、J型組織的比較 Z理論 既要實(shí)行長(zhǎng)期雇傭制和終身制，又要保護(hù)那

19、些有才干的雇員，使其晉升不至于過于緩慢 決策既要依靠科學(xué)的定量分析和科學(xué)的控制手段，也要依賴由理智、經(jīng)驗(yàn)和敏銳性做出判斷 采取集體研究、領(lǐng)導(dǎo)決定、個(gè)人負(fù)責(zé)的決策方式 在人與人之間，包括上下級(jí)之間和同事之間，保持一種強(qiáng)烈的平等氣氛 重視培養(yǎng)員工為做出有效的集體決策所必備的知識(shí)和技能 企業(yè)的宗旨是對(duì)顧客和雇員提供真正的價(jià)值，幫助雇員的成長(zhǎng)第三重奏企業(yè)文化企業(yè)生活中的禮儀與儀式1982年7月 企業(yè)文化一書正式出版，標(biāo)志著組織文化這一新的管理理論誕生誕生標(biāo)志作者：美國哈佛大學(xué)教授泰倫斯狄爾 麥肯錫公司顧問愛倫肯尼迪 構(gòu)成企業(yè)文化的理論系統(tǒng)有企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、企業(yè)禮儀和文化網(wǎng)絡(luò)等五大要素 第四重奏美國企業(yè)精神和追求卓越五、當(dāng)代管理思想 六西格瑪理論于20世紀(jì)80年代最早誕生在摩托羅拉公司。 六西格瑪理論是一種理念，它追求以客戶為中心。這種管理方法重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。返回組織文化在組織發(fā)展中的作用 第三節(jié)【案例】蝴蝶效應(yīng) 增長(zhǎng)比率重視組織文化的企業(yè)沒有組織文化特征的企業(yè)總收入682%166%組織員工282%36%公司股票價(jià)格901%74%公司凈收入756%1%從19781991年，哈佛商學(xué)院著名教授約翰科特對(duì)美國實(shí)業(yè)界2