供應(yīng)鏈管理案例聯(lián)合利華供應(yīng)鏈

1、洗發(fā)水的故事聯(lián)合利華供應(yīng)鏈內(nèi)幕你從超市貨架上取走一瓶清揚(yáng)洗發(fā)水時(shí)意味著什么?對(duì)聯(lián)合利華中國來說，答案是 1500 家供應(yīng)商、25.3 萬平方米的生產(chǎn)基地、9 個(gè)區(qū)域分倉、300 個(gè)超商和經(jīng)銷商都因此而受到牽動(dòng)。1500 家供應(yīng)商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂購、屈臣氏和麥300 8 16 3000 (SKU)的產(chǎn)品，以及這家公100 億元人民幣的年銷售額。?事實(shí)上，每當(dāng)你從超市貨架上取走一瓶清揚(yáng)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)造成影響。你的這個(gè)小行為將被聯(lián)合利華迅速捕獲，成為它組織生產(chǎn)和銷售一瓶洗發(fā)水的依據(jù)。 會(huì)立即變?yōu)槿バ迯?fù)這個(gè)棘手的問題。更多的成本，也不想丟掉生意，聯(lián)合利華需要準(zhǔn)確地預(yù)測出自己未來的銷售情況。這份工

2、作的第一步看上去更像是一個(gè)需要精力和耐力的體力活們隨時(shí)產(chǎn)生的購買行為，或者換種稱呼方式“歷史銷售數(shù)據(jù)沃爾瑪 POS 辦公室還是在倫敦的全球總部辦公室里1 萬家零售門店任何一天7 萬多個(gè)銷售終端，數(shù)據(jù)更新以周為單位。數(shù)理邏輯高強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)理們熱愛這些在統(tǒng)計(jì)學(xué)上被視為大樣本的數(shù)據(jù)來源能被控制在合理的水平。但僅僅是通過匯總我們的購買行為這類數(shù)據(jù)，還不足以讓需求計(jì)劃經(jīng)理勝任，準(zhǔn)確預(yù)測(例如 13 周內(nèi)的銷售情況盡管那些代表預(yù)測銷量和實(shí)際銷量?作。要對(duì)這瓶洗發(fā)水背后的龐大體系有所理解聯(lián)合利華按照 16 A B 分解成 40 (BillofMaterial)上化身為許多個(gè)普通人不太接觸的專業(yè)名詞。按照聯(lián)合利

3、華實(shí)行的全球化范圍的采購與生產(chǎn)體系甚至全球性的。400 270 應(yīng)商管理水平提出了挑戰(zhàn)。2002 年，隨著中國加入料生產(chǎn)地之一的中國向全球出口原料及成品它在合肥的生產(chǎn)基地就是在這之后建立起來 1500 ?作。一些能夠同時(shí)提高雙方效率的合作會(huì)在這里開展：一些在內(nèi)部被評(píng)定為A 級(jí)的供應(yīng)商就開始合作，聯(lián)合利華會(huì)從技術(shù)方面對(duì)供應(yīng)商提供指導(dǎo)。A 應(yīng)。13300 多個(gè)規(guī)格(SKU)不斷增長的購買需求得到滿足。2003 年，聯(lián)合利華在合肥工業(yè)園建立了家庭及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品生產(chǎn)基地。目前，該基地25.3萬平方米，20112003528利華全球最大的生產(chǎn)基地。至于你打算在何時(shí)何地購買這瓶清揚(yáng)洗發(fā)水這個(gè)小行為員99公

4、路運(yùn)輸也比較忙這還沒算上很多會(huì)在路上臨時(shí)突發(fā)的狀況的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)移交給了超商或經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，到達(dá)超市貨架。決于品牌影響力、市場營銷策略，那是這瓶洗發(fā)水另一個(gè)版本的故事。這家公司龐大的供應(yīng)鏈條還會(huì)為你在貨架前那個(gè)小小的行為做些什么?聯(lián)合利華的做法是把供應(yīng)鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務(wù)。的最后一環(huán)。貨架上的缺貨標(biāo)簽代表著供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差(On-ShelfAvailability，簡稱OSA)的指標(biāo)。這之后，聯(lián)合利華客服團(tuán)隊(duì)的俞曉琦和浣婷婷成為了對(duì)樂購貨架的直接負(fù)責(zé)OSA 專家，后者是對(duì)樂購客服小組的組長。幫助他們建立起一個(gè)更好的庫存整理模式。100 2010 客服總監(jiān)陳沛

5、彬說，這在聯(lián)合利華被稱為客戶增值服務(wù)，作為供應(yīng)鏈服務(wù)的一種延伸。這番努力的結(jié)果是，聯(lián)合利華的產(chǎn)品在樂購上海重點(diǎn)門店的貨架滿足率提高到了 98%100 98 停留在 90%左右。對(duì)于聯(lián)合利華和樂購來說，數(shù)字指標(biāo)提升的背后是生意的切實(shí)增長以O(shè)SA 3%，就1%。5 2004 中，聯(lián)合利華作為供應(yīng)商所受到的綜合評(píng)價(jià)排在了20 名以外。為了改變留給客戶的這種印象，聯(lián)合利華的銷售部、市場部、財(cái)務(wù)部、物流部、客服部在一起研究后，在公司內(nèi)部建立了一個(gè)名為“WinningWithCustomer”的項(xiàng)目，很多改進(jìn)都 出現(xiàn)在那之后。2011 第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一名。在 2011 (Joi

6、ntBusinessPlan)里，雙方啟動(dòng)了回程車項(xiàng)目(Backhaul)，在聯(lián)合利華合肥總倉、樂購嘉善總倉、樂購合肥門店之間，把雙10%求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進(jìn)行。OSA 這樣的項(xiàng)目想辦法把更多的產(chǎn)品擺上貨架()270 度的大屏幕前展開。(CustomerInsight&InnovationCenter)分，它以實(shí)景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉(zhuǎn)。當(dāng)聯(lián)合利華的消費(fèi)者研究專家得到一些結(jié)論后，這些研究經(jīng)驗(yàn)也會(huì)很快被分享給零售 聯(lián)合利華使用了可以直接放上貨架的運(yùn)送包裝現(xiàn)在聯(lián)合利華的客服人員已經(jīng)被編入一個(gè)個(gè)小組直接對(duì)應(yīng)某一個(gè)特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯(lián)合利華總部，如今這些團(tuán)隊(duì)則分散在深圳、廣州、北京等5 個(gè)不同的城市工作與客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)一起駐扎在對(duì)方中國總部所在地方便進(jìn)行更多面對(duì)面 的拜訪、會(huì)議其中的一些人甚至成為在場客服每周花兩天到客戶的辦公室去上班在組 織結(jié)構(gòu)調(diào)整后客服人員受到的考核也不再是簡單地在什么