供應(yīng)鏈管理案例聯(lián)合利華供應(yīng)鏈

1、洗發(fā)水的故事聯(lián)合利華供應(yīng)鏈內(nèi)幕你從超市貨架上取走一瓶清揚(yáng)洗發(fā)水時(shí)意味著什么?對(duì)聯(lián)合利華中國(guó)來說，答案是 1500 家供應(yīng)商、25.3 萬平方米的生產(chǎn)基地、9 個(gè)區(qū)域分倉(cāng)、300 個(gè)超商和經(jīng)銷商都因此而受到牽動(dòng)。1500 家供應(yīng)商，另一頭則是包括沃爾瑪、樂購(gòu)、屈臣氏和麥300 8 16 3000 (SKU)的產(chǎn)品，以及這家公100 億元人民幣的年銷售額。?事實(shí)上，每當(dāng)你從超市貨架上取走一瓶清揚(yáng)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)造成影響。你的這個(gè)小行為將被聯(lián)合利華迅速捕獲，成為它組織生產(chǎn)和銷售一瓶洗發(fā)水的依據(jù)。 會(huì)立即變?yōu)槿バ迯?fù)這個(gè)棘手的問題。更多的成本，也不想丟掉生意，聯(lián)合利華需要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)出自己未來的銷售情況。這份工

2、作的第一步看上去更像是一個(gè)需要精力和耐力的體力活們隨時(shí)產(chǎn)生的購(gòu)買行為，或者換種稱呼方式“歷史銷售數(shù)據(jù)沃爾瑪 POS 辦公室還是在倫敦的全球總部辦公室里1 萬家零售門店任何一天7 萬多個(gè)銷售終端，數(shù)據(jù)更新以周為單位。數(shù)理邏輯高強(qiáng)的計(jì)劃經(jīng)理們熱愛這些在統(tǒng)計(jì)學(xué)上被視為大樣本的數(shù)據(jù)來源能被控制在合理的水平。但僅僅是通過匯總我們的購(gòu)買行為這類數(shù)據(jù)，還不足以讓需求計(jì)劃經(jīng)理勝任，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)(例如 13 周內(nèi)的銷售情況盡管那些代表預(yù)測(cè)銷量和實(shí)際銷量?作。要對(duì)這瓶洗發(fā)水背后的龐大體系有所理解聯(lián)合利華按照 16 A B 分解成 40 (BillofMaterial)上化身為許多個(gè)普通人不太接觸的專業(yè)名詞。按照聯(lián)合利

3、華實(shí)行的全球化范圍的采購(gòu)與生產(chǎn)體系甚至全球性的。400 270 應(yīng)商管理水平提出了挑戰(zhàn)。2002 年，隨著中國(guó)加入料生產(chǎn)地之一的中國(guó)向全球出口原料及成品它在合肥的生產(chǎn)基地就是在這之后建立起來 1500 ?作。一些能夠同時(shí)提高雙方效率的合作會(huì)在這里開展：一些在內(nèi)部被評(píng)定為A 級(jí)的供應(yīng)商就開始合作，聯(lián)合利華會(huì)從技術(shù)方面對(duì)供應(yīng)商提供指導(dǎo)。A 應(yīng)。13300 多個(gè)規(guī)格(SKU)不斷增長(zhǎng)的購(gòu)買需求得到滿足。2003 年，聯(lián)合利華在合肥工業(yè)園建立了家庭及個(gè)人護(hù)理產(chǎn)品生產(chǎn)基地。目前，該基地25.3萬平方米，20112003528利華全球最大的生產(chǎn)基地。至于你打算在何時(shí)何地購(gòu)買這瓶清揚(yáng)洗發(fā)水這個(gè)小行為員99公

4、路運(yùn)輸也比較忙這還沒算上很多會(huì)在路上臨時(shí)突發(fā)的狀況的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)移交給了超商或經(jīng)銷商的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)，到達(dá)超市貨架。決于品牌影響力、市場(chǎng)營(yíng)銷策略，那是這瓶洗發(fā)水另一個(gè)版本的故事。這家公司龐大的供應(yīng)鏈條還會(huì)為你在貨架前那個(gè)小小的行為做些什么?聯(lián)合利華的做法是把供應(yīng)鏈一直延伸到貨架前，站在客戶的角度提供服務(wù)。的最后一環(huán)。貨架上的缺貨標(biāo)簽代表著供應(yīng)鏈的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了偏差(On-ShelfAvailability，簡(jiǎn)稱OSA)的指標(biāo)。這之后，聯(lián)合利華客服團(tuán)隊(duì)的俞曉琦和浣婷婷成為了對(duì)樂購(gòu)貨架的直接負(fù)責(zé)OSA 專家，后者是對(duì)樂購(gòu)客服小組的組長(zhǎng)。幫助他們建立起一個(gè)更好的庫(kù)存整理模式。100 2010 客服總監(jiān)陳沛

5、彬說，這在聯(lián)合利華被稱為客戶增值服務(wù)，作為供應(yīng)鏈服務(wù)的一種延伸。這番努力的結(jié)果是，聯(lián)合利華的產(chǎn)品在樂購(gòu)上海重點(diǎn)門店的貨架滿足率提高到了 98%100 98 停留在 90%左右。對(duì)于聯(lián)合利華和樂購(gòu)來說，數(shù)字指標(biāo)提升的背后是生意的切實(shí)增長(zhǎng)以O(shè)SA 3%，就1%。5 2004 中，聯(lián)合利華作為供應(yīng)商所受到的綜合評(píng)價(jià)排在了20 名以外。為了改變留給客戶的這種印象，聯(lián)合利華的銷售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、物流部、客服部在一起研究后，在公司內(nèi)部建立了一個(gè)名為“WinningWithCustomer”的項(xiàng)目，很多改進(jìn)都 出現(xiàn)在那之后。2011 第一名是寶潔公司。而前者在食品類的排名為第一名。在 2011 (Joi

6、ntBusinessPlan)里，雙方啟動(dòng)了回程車項(xiàng)目(Backhaul)，在聯(lián)合利華合肥總倉(cāng)、樂購(gòu)嘉善總倉(cāng)、樂購(gòu)合肥門店之間，把雙10%求。類似的合作還在雙方的冷鏈車上進(jìn)行。OSA 這樣的項(xiàng)目想辦法把更多的產(chǎn)品擺上貨架()270 度的大屏幕前展開。(CustomerInsight&InnovationCenter)分，它以實(shí)景模擬的方式顯示著顧客在貨架前的行為，從走路的路線到目光的移轉(zhuǎn)。當(dāng)聯(lián)合利華的消費(fèi)者研究專家得到一些結(jié)論后，這些研究經(jīng)驗(yàn)也會(huì)很快被分享給零售 聯(lián)合利華使用了可以直接放上貨架的運(yùn)送包裝現(xiàn)在聯(lián)合利華的客服人員已經(jīng)被編入一個(gè)個(gè)小組直接對(duì)應(yīng)某一個(gè)特定的連鎖零售商。過去，他們只需要待在上海聯(lián)合利華總部，如今這些團(tuán)隊(duì)則分散在深圳、廣州、北京等5 個(gè)不同的城市工作與客戶發(fā)展團(tuán)隊(duì)一起駐扎在對(duì)方中國(guó)總部所在地方便進(jìn)行更多面對(duì)面 的拜訪、會(huì)議其中的一些人甚至成為在場(chǎng)客服每周花兩天到客戶的辦公室去上班在組 織結(jié)構(gòu)調(diào)整后客服人員受到的考核也不再是簡(jiǎn)單地在什么