四季酒店的服務(wù)戰(zhàn)略

1、四季酒店的服務(wù)戰(zhàn)略來(lái)源：商學(xué)院時(shí)間：2012-10-1717:07作者：字體：大中小自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四季酒店集團(tuán)服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)歷程，深刻演繹了上述總結(jié)。商業(yè)管理領(lǐng)域，有些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒，有些則永遠(yuǎn)無(wú)法模仿。難以被模仿或者復(fù)制的內(nèi)容，對(duì)于個(gè)體來(lái)講，屬于不可替代性，對(duì)于企業(yè)而言，即核心競(jìng)爭(zhēng)力。個(gè)體要想保持高不可替代性很難，因?yàn)榻M織有強(qiáng)大的能力補(bǔ)償機(jī)制。而一家企業(yè)，若擁有真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比如企業(yè)氛圍或者文化，往往很難短期被超越，最常見(jiàn)的，反倒是兩種情形：要么一直被模仿從未被超越，要么即便不是第一人，也總能“后來(lái)者居上”。自1961年擁有第一家上百間客房的旅館至今，四

2、季酒店集團(tuán)服務(wù)至上的經(jīng)營(yíng)歷程，深刻演繹了上述總結(jié)。并且，迄今為止，創(chuàng)始人伊薩多夏普(IsadoreSharp)基于質(zhì)量追求定下的服務(wù)“黃金法則”待人如己，50多年里已然沉淀為其文化基因，同時(shí)鍛造出一套自上而下的管理機(jī)制，保證其落地和見(jiàn)效。此外，無(wú)論是進(jìn)行開(kāi)疆辟土國(guó)際化，還是遭遇無(wú)法預(yù)料的挫折危機(jī)，四季酒店都藉此扮演了業(yè)界的“奢華”標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者角色，并且不斷推陳出新，讓上述商業(yè)領(lǐng)域的兩種常見(jiàn)情形，在其行業(yè)內(nèi)外同時(shí)上演。屣竝、服務(wù)、文化、品課，四季曆業(yè)摸型的四個(gè)査桂佃7?年站就左貳扛髙業(yè)丈逼的B-ffi5tl-B.注定豈平鳳無(wú)蚩E5*RS注干一伴串怕：0：打取0MI卻吁的中加趣底，197WRfiS=

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5、adoreSharp)30歲，算是子承父業(yè)，距離從瑞爾森科技學(xué)校（現(xiàn)己升格為大學(xué)）建筑專業(yè)畢業(yè)將近10年。距離接管承包商父親馬克思夏普的馬克思夏普父子公司，簽訂住宅、公寓樓合同，繪制建筑圖紙，然后蓋出實(shí)實(shí)在在的房子，也差不多同樣時(shí)長(zhǎng)。這期間，夏普積累了大量建筑運(yùn)營(yíng)商經(jīng)驗(yàn)，包括租賃員工、負(fù)責(zé)銷售以及融資。真正涉足酒店業(yè)，要追溯到1955年。與新婚妻子的旅行經(jīng)歷，以及恰好承接汽車(chē)旅館建造項(xiàng)目，讓夏普有了建造汽車(chē)旅館的念頭，覺(jué)得它不難成功并且利潤(rùn)可觀。不過(guò)，從動(dòng)念到付諸實(shí)踐，又經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的過(guò)程，因?yàn)橐握f(shuō)投資人、物色地址和建筑師、籌備開(kāi)業(yè)宣傳等等，時(shí)間一晃就是五六年。但當(dāng)?shù)谝患乙浴八募尽泵钠?chē)旅

6、館終于舉辦新鮮的開(kāi)業(yè)典禮，它以出乎意料的速度收獲成功。從未想過(guò)有朝一日會(huì)大規(guī)模進(jìn)入酒店業(yè)的夏普，在此前的近10年里，建造了眾多樓宇，但1961-1970年約10年時(shí)間里，馬克思夏普父子公司一共才開(kāi)張3家酒店。相比單純地承接建筑項(xiàng)目，建好一幢又一幢房子，開(kāi)設(shè)一家又一家新店是個(gè)龐雜的工程，因此也要求更長(zhǎng)的運(yùn)作周期。夏普回憶道：“甚至在第一家四季酒店取得成功以前，我就在為建造第二家酒店尋找合適的地點(diǎn)?！笔讘?zhàn)告捷予以夏普非凡自信。兩年之后，也就是1963年，命名為花園酒店的第二家店在多倫多開(kāi)張。緊接著一個(gè)更為漫長(zhǎng)的新店籌備期之后,夏普的第三家酒店落在了倫敦，而且還是一家五星級(jí)酒店。它來(lái)得頗為不易，期間

7、包括長(zhǎng)達(dá)4年的試探、討論、談判，然后是約兩年的建造期，最終開(kāi)業(yè)是在1970年。以倫敦酒店為起點(diǎn)，優(yōu)異于人的服務(wù)讓其很快打敗了周邊的眾多五星級(jí)酒店。這不但是四季酒店集團(tuán)（簡(jiǎn)稱四季）第二個(gè)10年的輝煌戰(zhàn)績(jī)，也是整個(gè)四季歷史上極具標(biāo)志性的事件夏普具備了轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，從建筑運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)向酒店運(yùn)行商。但確切地說(shuō)，這時(shí)候的四季創(chuàng)始人，大多數(shù)時(shí)候還認(rèn)為自己是建筑運(yùn)營(yíng)商。真正開(kāi)啟第一次轉(zhuǎn)型的契機(jī)，是在此后約4年溫哥華酒店資金吃緊時(shí)。那一階段，四季旗下相繼新添了10家加拿大酒店，同時(shí)開(kāi)啟了美國(guó)市場(chǎng)，而1979年華盛頓四季酒店開(kāi)張這是第一家以“四季”品牌命名的酒店，也正式開(kāi)啟了四季自主品牌經(jīng)營(yíng)之路。到第三個(gè)10年，四季

8、品牌開(kāi)始大展拳腳。在美國(guó)十幾座城市都有四季酒店的身影。約在20世紀(jì)80年代末期，四季已經(jīng)不滿足于酒店運(yùn)營(yíng)商角色了，它的新目標(biāo)是轉(zhuǎn)型為一家高端酒店管理型公司。如愿以償發(fā)生在1992年收購(gòu)麗晶酒店，這促成了四季第二次成功轉(zhuǎn)型。此后，整個(gè)專注于擴(kuò)張的20世紀(jì)90年代，以及21世紀(jì)前10年，無(wú)論是北美、歐洲、亞洲，還是酒店、度假村、公寓物業(yè)（這在當(dāng)時(shí)仍是一個(gè)新興概念），這個(gè)定型一直未變。這30年的時(shí)間里，四季將酒店管理服務(wù)做到極致并持續(xù)保證領(lǐng)先。四季所定義的奢華酒店，建筑或物品是其次，金牌服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和水準(zhǔn)才是所在，它也是四季經(jīng)驗(yàn)里被譽(yù)為高準(zhǔn)入門(mén)檻的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@要求相應(yīng)的人群、價(jià)值觀、管理機(jī)制合力才能

9、實(shí)現(xiàn)。如果在四季的質(zhì)量、服務(wù)、文化、品牌這四根支柱之后，再加上一根支柱的話，如同夏普所言，那無(wú)疑是極致服務(wù)遙遙領(lǐng)先。Parti極致服務(wù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)待人如己，四季“黃金法則”確立“只有一件事你能控制，就是你的態(tài)度。”伊薩多夏普四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人夏普?qǐng)?jiān)信，管理只基于一個(gè)簡(jiǎn)單的目的取悅顧客。如果為顧客提供更多的價(jià)值，那么終將會(huì)給酒店帶來(lái)利潤(rùn)。夏普決心把公司打造成世界上最頂級(jí)的酒店集團(tuán)，但他的大多數(shù)員工并不以為然。怎么辦呢？20世紀(jì)80年代的前半部分時(shí)間，四季酒店幾乎都用在了清除服務(wù)提升之路的障礙上，并且，最終與那些認(rèn)為夏普“另類”、信條應(yīng)遵從于公共關(guān)系部門(mén)的很多主管們，以及那些破壞四季酒店信條的主管們

10、分道揚(yáng)鑣。專注經(jīng)營(yíng)最好的酒店著名管理學(xué)大師、多倫多大學(xué)羅特曼管理學(xué)院院長(zhǎng)羅杰馬丁，曾經(jīng)這么評(píng)價(jià)夏普說(shuō)：“伊西（夏普的昵稱）有這樣一種能力權(quán)衡兩個(gè)對(duì)立的想法，隨之得出一個(gè)合成的點(diǎn)子，這比之前任何一個(gè)都要好。兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也是這一評(píng)論的注腳，盡管過(guò)程一次不比一次輕松。以第一次轉(zhuǎn)型為例。早在70年代初期，跨越歐美同時(shí)在多倫多、倫敦的經(jīng)營(yíng)，讓四季酒店得以比較傳統(tǒng)酒店和最高級(jí)酒店的經(jīng)營(yíng)差異。兩相比較，夏普認(rèn)識(shí)到自己真正想要做什么建造世界最頂級(jí)的酒店集團(tuán)。但真正明確要轉(zhuǎn)型，是經(jīng)歷1974年前后溫哥華酒店資金風(fēng)險(xiǎn)之后。當(dāng)時(shí)，四季同時(shí)投資喜來(lái)登中心、卡爾加里酒店、溫哥華酒店3家，資金鏈在突遇通貨膨脹后告急。多

11、方權(quán)衡，夏普賣(mài)掉了喜來(lái)登中心的股份，用以解救資金超支的溫哥華酒店。這不但讓夏普意識(shí)到運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要，還促使其商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。1977年，當(dāng)成功收購(gòu)芝加哥的一家麗思-卡爾頓酒店后，四季酒店轉(zhuǎn)型做酒店運(yùn)營(yíng)商的想法明確下來(lái)。同時(shí)，酒店開(kāi)發(fā)商也開(kāi)始與他們合作，四季必須考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)力何在。那時(shí)候，假日酒店集團(tuán)已經(jīng)在美國(guó)公路市場(chǎng)上創(chuàng)建了一個(gè)帝國(guó)。他們先是推出標(biāo)準(zhǔn)間，然后打出了“最慷慨的酒店”廣告，成為第一家向顧客免費(fèi)提供嬰兒床、狗窩、飲料和冰塊的酒店。萬(wàn)豪酒店集團(tuán)則占領(lǐng)了另一個(gè)新市場(chǎng)，在城郊結(jié)合區(qū)，它填補(bǔ)了汽車(chē)旅館和舊市區(qū)酒店的空白。夏普相信，四季酒店也能做得一樣好，甚至更好，前提是必須做到與眾不同。

12、“環(huán)顧四周，許多豪華酒店都是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)商在經(jīng)營(yíng)。他們輕而易舉得到這些酒店，但卻不能與時(shí)俱進(jìn)。而那些大名鼎鼎的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都同時(shí)經(jīng)營(yíng)著一流、二流、三流的各式酒店。這意味著，四季酒店將會(huì)成為美國(guó)第一家專注于高端市場(chǎng)的連鎖酒店集團(tuán)?！眱晌凰募镜脑缙谕顿Y人穆拉伊和埃迪，卻并不認(rèn)同夏普建造世界級(jí)酒店的看法。他們覺(jué)得這是夏普妄自尊大：“你在縮小你的目標(biāo)市場(chǎng)。你要怎么操作?誰(shuí)能提供你需要的那么多錢(qián)？從來(lái)沒(méi)人愿意為一間酒店客房付這么多錢(qián)?！贝蠖鄶?shù)高管贊同投資人的意見(jiàn)：“沒(méi)有其他公司這么做，看看威斯汀、萬(wàn)豪以及喜來(lái)登酒店。他們將酒店細(xì)分為三星級(jí)、四星級(jí)以及五星級(jí)，看看他們現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)得多好?！钡窍钠諞Q心已下：“我們不

13、再滿足每個(gè)群體的需求，我們將專注化，只建設(shè)高質(zhì)量的中等規(guī)模酒店，不管建在什么地方都要被認(rèn)為是最好的?！彼蚨ㄖ饕赓u(mài)掉任何不能達(dá)到要求的酒店。不久，他就將四季汽車(chē)旅館租賃給另外一家運(yùn)營(yíng)商，并在幾年后，又把在卡爾加里以及貝爾維爾的四季酒店出售了，還終止了以色列內(nèi)坦亞市四季酒店的管理。這是狠心的決策。內(nèi)坦亞四季酒店建于20世紀(jì)60年代后期，主要由夏普的父親，以及一些想為以色列做點(diǎn)實(shí)業(yè)的富人朋友們出資所建。這座非常富麗堂皇的酒店，建造的初衷源于夏普的父親，為了在他所熱愛(ài)的土地上擁有第二個(gè)家,他給出了這樣一個(gè)移民情感上的承諾，同時(shí)也支持了以色列的旅游業(yè)。這座酒店很成功，每一間公寓都賣(mài)掉了。遺憾的是，它的

14、確不符合四季酒店的新標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于夏普放棄這座酒店的管理，以及將名字從他最鐘愛(ài)的建筑項(xiàng)目中除去，父親雖然沒(méi)有說(shuō)什么，但確實(shí)被傷害了。直到多年后，夏普回憶此舉還非常后悔，意識(shí)到當(dāng)時(shí)自己應(yīng)該說(shuō)“這座特別的酒店不需要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)”。服務(wù)的“黃金法則”初見(jiàn)那是一個(gè)痛苦的教訓(xùn)，教會(huì)這位創(chuàng)始人做決定和判斷時(shí)要三思。但這件事并沒(méi)有動(dòng)搖他的信念建造世界最頂級(jí)的酒店集團(tuán)。這時(shí)候的夏普,完全是個(gè)有著明確目標(biāo)的酒店運(yùn)營(yíng)商，他相信，自己在倫敦建造了酒店，也能在世界上任何其他地方成為最優(yōu)秀的。堅(jiān)信的力量勝過(guò)懷疑，夏普積極推行著別人認(rèn)為不可行的想法，這立刻引起又一個(gè)新問(wèn)題如何落實(shí)它們？要知道，夏普決心把公司打造成世界上最頂級(jí)的酒

15、店集團(tuán)，除投資人、管理層的反對(duì)之外，他的大多數(shù)員工也不以為然。這都可以理解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的四季，海外只有倫敦酒店這一家，即便在加拿大，四季的酒店還沒(méi)有統(tǒng)一命名，品牌距離家喻戶曉，也還有很大一段距離。與之對(duì)比鮮明的是，那些被夏普夸下?？谝驍〉氖澜缂?jí)集團(tuán)，每一家都擁有成百上千的酒店。夏普知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)怎么樣看四季酒店，但這反而讓他感覺(jué)良好。因?yàn)樵趥惗?，被他打敗的酒店都是屹立于世界頂?jí)品牌之林的。他很清楚該怎么做：如果能夠?qū)Ｗ⒒?jīng)營(yíng)，專門(mén)服務(wù)于一類酒店顧客，四季酒店肯定會(huì)擊敗那些做不到的公司。所以，在與公司主管的一次會(huì)議上，當(dāng)他們問(wèn)如何操作時(shí)，夏普告訴他們：“我們要以質(zhì)取勝。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略上，質(zhì)量是極重要

16、的?！薄暗俏覀?nèi)绾慰刂瀑|(zhì)量呢？”有人問(wèn)道?！拔覀儾皇侨L試，”夏普說(shuō)，“我認(rèn)為質(zhì)量控制是用詞不當(dāng)。質(zhì)量并不能通過(guò)精密評(píng)價(jià)體系、檢查體系或質(zhì)量訓(xùn)練達(dá)到。大多數(shù)公司正是由于他們所謂的質(zhì)量控制而失敗，因?yàn)榍啡笨紤]顧客是怎樣看的。對(duì)顧客們來(lái)講，他們只購(gòu)買(mǎi)那些能夠最大化利用他們金錢(qián)的東西?！彼募镜念櫩妥钪匾暿裁矗肯钠盏木€索，是倫敦四季酒店的成功經(jīng)驗(yàn)。“根據(jù)我們所有的研究和反饋，倫敦四季能帶給顧客享受、舒適的感覺(jué)，能夠提供其他人沒(méi)有的娛樂(lè)設(shè)施。最重要的是，我們?yōu)轭櫩吞峁┢渌魏稳硕疾荒芴峁┑膬?yōu)質(zhì)服務(wù)?！暗敲考揖频甓继峁┓?wù)?！眴T工爭(zhēng)辯道，“看看他們的廣告：微笑員工，至誠(chéng)服務(wù)。”“你是對(duì)的，”夏普說(shuō)，“

17、他們都這么說(shuō)，并且也經(jīng)常這么做，但依照的是他們自己的標(biāo)準(zhǔn)。我們要以一種不同的方式做，并以此聞名遐邇?！睘榇?，夏普專門(mén)就服務(wù)事宜向麥當(dāng)勞取經(jīng)。在麥當(dāng)勞新雇員的訓(xùn)練基地，夏普待了一天，在那里看他們的錄像并聽(tīng)講座。讓他困惑的是，差不多每個(gè)月，麥當(dāng)勞都要變動(dòng)其電視廣告，但是他們給新員工展示的錄像，卻至少已經(jīng)有15年的歷史了。這讓夏普突然意識(shí)到，一旦你有一些東西已被人們認(rèn)定，你就無(wú)需反復(fù)提及;意識(shí)一旦形成，就牢牢扎根了。四季酒店的服務(wù)情形，雖然遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞復(fù)雜，但也完全可以遵循相同模式。接下來(lái)的周會(huì)上，夏普對(duì)高管們說(shuō)：“我有一個(gè)想法想實(shí)施。為了管理好我們的員工，使他們可以為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，我們應(yīng)該像我

18、們期待他們對(duì)待顧客那樣對(duì)待他們?！币再|(zhì)取勝?gòu)姆?wù)細(xì)節(jié)開(kāi)始主管們誰(shuí)也沒(méi)有嚴(yán)肅對(duì)待這件事，他們認(rèn)為，酒店最主要的目的就是利潤(rùn)，法規(guī)和監(jiān)管才是控制員工表現(xiàn)的手段。事實(shí)上，這也是當(dāng)時(shí)所有商業(yè)領(lǐng)域的辦事方式。夏普想做的，會(huì)把這種盛行的管理方式顛覆提倡有奉獻(xiàn)精神的員工優(yōu)先使用，這在態(tài)度、理論以及實(shí)踐上，都是一個(gè)徹底的轉(zhuǎn)變。在夏普看來(lái)，倫敦酒店已經(jīng)證明：四季的管理只基于一個(gè)簡(jiǎn)單目的取悅顧客。如果為顧客提供更多的價(jià)值，那么終將會(huì)給酒店帶來(lái)利潤(rùn)。面對(duì)大家的如此反應(yīng)，夏普稱：“不是我們所有的酒店經(jīng)理都能按我說(shuō)的做，這我一點(diǎn)都不意外。所以，當(dāng)我到我們各個(gè)酒店視察時(shí)，我總是重申以更好的服務(wù)為目的，重視任何階層的員工。

19、”最初這段推行期，夏普像個(gè)傳道者一般，常常發(fā)表激情演講。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)這時(shí)成了夏普的幫手，因?yàn)樗芗ぐl(fā)四季提升服務(wù)、吸引市場(chǎng)。四季當(dāng)時(shí)想了許多新點(diǎn)子，比如：引進(jìn)健身中心以及無(wú)煙樓層;把每個(gè)房間設(shè)計(jì)得都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的標(biāo)準(zhǔn)間稍稍大一點(diǎn)，而且擁有更安靜的水暖設(shè)備,更好的淋浴噴頭，以及為顧客量身定做舒適的床墊;提供護(hù)發(fā)啫喱、電吹風(fēng)、化妝鏡，房間里面配置睡袍;在食物中引進(jìn)低脂肪、低糖的高級(jí)烹飪術(shù)。諸如此類，四季酒店開(kāi)始重視一切細(xì)節(jié)，提供大量貼心服務(wù)，枕頭的舒適度要滿足每一個(gè)人，還有舒適的餐巾紙、每天新鮮的花束。這同樣不是朝夕間能全員達(dá)成一致。出于成本控制，有管理層成員就反問(wèn)道：為什么不用乙烯基塑料代替皮革呢？或

20、用聚酯纖維代替絲綢？大多數(shù)人并不能看出其中的區(qū)別?！毕钠盏幕卮鹗?，“我們希望，將成為我們顧客的那些人，能辨別它們的質(zhì)量?jī)?yōu)劣。客人們既然很富有，就可以有眼光、懂質(zhì)量。而質(zhì)量對(duì)他們來(lái)說(shuō)就是價(jià)值?！毕啾仍趦?nèi)部貫徹，包括傳達(dá)給所有酒店管理者、設(shè)計(jì)師、采購(gòu)人員以及工程師，尤其是第一線的普通職員、調(diào)酒師、餐廳服務(wù)員、廚師、客房服務(wù)人員，以及洗碗工等，想出一個(gè)以服務(wù)制勝的策略要簡(jiǎn)單多了。一線員工都是拿最低的工資，在大多數(shù)公司里，也是最少被激勵(lì)的群體。但恰恰是這些人，決定著酒店能否提供足夠五星級(jí)的服務(wù)。利潤(rùn)并不是商業(yè)決策的指揮棒，只是商業(yè)決策結(jié)果的證明。而服務(wù)才是決定酒店生死的環(huán)節(jié)。每家酒店每一天，離不開(kāi)每一

21、個(gè)人堅(jiān)定專注領(lǐng)域和實(shí)現(xiàn)路徑后，在一次全體總經(jīng)理的會(huì)議上，夏普說(shuō)：“現(xiàn)在，你們?cè)诠芾碇械奶魬?zhàn)，就是要實(shí)現(xiàn)成為最頂級(jí)酒店的目標(biāo)，這就要你們到金字塔的最底部，激勵(lì)薪酬最少的員工，讓他們自己認(rèn)識(shí)到，他們不再是普通的工作人員，而是代表著公司為顧客服務(wù)，累積我們的顧客群。在夏普看來(lái)，通過(guò)法規(guī)或者管理來(lái)控制質(zhì)量，都只能使服務(wù)機(jī)械化。“我們需要員工有能力，并且愿意應(yīng)對(duì)任何突發(fā)狀況，他們應(yīng)該是那些能夠及時(shí)出現(xiàn)在現(xiàn)場(chǎng)，解決甚至預(yù)見(jiàn)問(wèn)題的人。而這意味著肩負(fù)責(zé)任的同時(shí)擁有權(quán)力。”有些管理人員照做了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)同并相信夏普的戰(zhàn)略會(huì)有收獲。另外一些人則認(rèn)為，難度較高的目標(biāo)會(huì)挫傷員工的積極性，對(duì)此，夏普從自己的經(jīng)驗(yàn)看，認(rèn)為

22、情況恰恰相反，因?yàn)閱T工們通常希望可以不辜負(fù)期望。不管是底層人士還是高層人士，人們內(nèi)心對(duì)工作的態(tài)度都一樣盡力做好自己的工作，從而得到滿足感。還是有些總經(jīng)理和高級(jí)管理人員并不認(rèn)同。他們有的是不想培養(yǎng)那些可能成為他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、目前職位還較低的員工，有的是仍然視員工為一項(xiàng)開(kāi)支?！澳侵皇菚?huì)計(jì)的鬼把戲，”夏普反駁說(shuō)，“書(shū)中可能講到，員工支出占到了費(fèi)用中的最大塊，但它并沒(méi)有指出員工也是收入中最大利潤(rùn)的創(chuàng)造者。而且，老員工是顧客情況的數(shù)據(jù)庫(kù)，新員工的行為榜樣，還是系統(tǒng)建設(shè)的建議者總而言之，是我們附加值的最好源泉。如果雇員真的在努力工作，那么他們就不是支出，而是資產(chǎn)，而且是我們的主要資產(chǎn)?！痹谝暡烀孔频甑倪^(guò)

23、程中，夏普與所有的經(jīng)理會(huì)面交談，看他們?cè)谂囵B(yǎng)和激勵(lì)員工上做得怎樣。他也與酒店基層部門(mén)負(fù)責(zé)人交談，從而發(fā)現(xiàn)有些管理人員還是實(shí)行控制手段。由于利益沖突，員工的行為也一如既往，沒(méi)有改觀。夏普感受到自己的想法難以被良好執(zhí)行。他想要的最理想狀況，是能夠全員動(dòng)員。這意味著不只是部分經(jīng)理，而是全部經(jīng)理都必須成為行為榜樣，必須通過(guò)經(jīng)理們的行動(dòng)來(lái)傳達(dá)一種理念：要致力于質(zhì)量以及客戶關(guān)系的提升，要把基層員工放在利潤(rùn)之前。公司上下必須步調(diào)一致。雖然所有五星級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都只是在某段時(shí)間保持著優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而夏普要求，如果不能確保每家酒店的每一天都能提供最上乘的服務(wù)，四季酒店就永遠(yuǎn)不能建立起世界級(jí)的聲譽(yù)。為了競(jìng)爭(zhēng)，夏普號(hào)召公

24、司所有人都必須學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷克洛克對(duì)待漢堡包的態(tài)度。因?yàn)樵诮忉尀槭裁贷湲?dāng)勞可以成為世界競(jìng)爭(zhēng)者龍頭時(shí)，克洛克說(shuō)：“我們對(duì)待漢堡包的態(tài)度比其他任何公司都認(rèn)真?！睆?qiáng)制執(zhí)行四季酒店堅(jiān)持提升服務(wù)，盡管服務(wù)質(zhì)量提升速度緩慢。這樣的情形延續(xù)到1980年，情況仍不容樂(lè)觀。當(dāng)一些經(jīng)理在說(shuō)“這些就是我們賴以生存的價(jià)值觀”時(shí)，另外一些人則繼續(xù)說(shuō)“算了吧”。管理者與員工之間的信任，也是夏普心里的最大癥結(jié)。他回想起自己還是一名年輕建筑商時(shí)，曾與工人肩并肩工作，一起在雨中挖渠灌水泥，當(dāng)他必須離開(kāi)時(shí)，工人們?nèi)詴?huì)繼續(xù)工作，就好像自己還在那里，他們知道，這是夏普在信任他們的能力。眼前的四季缺乏這個(gè)，因此，在整個(gè)公司建立信任

25、同樣緊迫而必須。夏普覺(jué)得自己已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間了。優(yōu)質(zhì)服務(wù)不是一次事件，必須變成全公司的慣例。為了打造一個(gè)不斷提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的團(tuán)隊(duì)，他無(wú)法容忍。夏普的第一步很清楚：在全公司自上而下灌輸一個(gè)明確目標(biāo)，但首先需要成文的價(jià)值觀，還有一些能作為基本準(zhǔn)則的東西凝聚人心，可以讓每個(gè)員工清楚公司期待他們?cè)趺醋?，并以此為出發(fā)點(diǎn)，所有人都能問(wèn)自己:“這項(xiàng)交易、這個(gè)決議、這次行動(dòng)是否與我們的價(jià)值觀契合？”夏普正式督辦落實(shí)。每家酒店都有一個(gè)計(jì)劃委員會(huì)，那就是他所要見(jiàn)的人。大約8個(gè)人圍著桌子隨意坐下來(lái)，夏普發(fā)給他們?nèi)耸忠环葙Y料，要求大家討論如何做到關(guān)愛(ài)下屬，帶著真誠(chéng)和尊重對(duì)待每一個(gè)基層員工。與此同時(shí)，像個(gè)福音傳道者般，夏普每

26、次酒店巡視都不斷地復(fù)述、澄清、延伸服務(wù)宗旨。他的工作職責(zé)，就是讓每一層級(jí)的員工關(guān)注到一點(diǎn)：?jiǎn)T工要取悅顧客。同時(shí)，也讓所有經(jīng)理明確一點(diǎn)：管理者要取悅員工。夏普提出，對(duì)待一線員工就像精英團(tuán)隊(duì)中的成員，讓一線員工設(shè)立更高目標(biāo)零錯(cuò)誤。這樣做，不是說(shuō)錯(cuò)誤可避免，而是錯(cuò)誤發(fā)生后不要互相指責(zé)，更重要的，在于鼓勵(lì)員工超出自己的職責(zé)把工作做更好，比如遇到麻煩時(shí)，將埋怨轉(zhuǎn)化為新的服務(wù)機(jī)會(huì)，這樣，顧客記得的不是埋怨而是成果，并是向著令顧客百分之百滿意的目標(biāo)靠近。他宣布，任何人不照此行事的話就將被開(kāi)除。后來(lái)，夏普不得不裁掉一些高層領(lǐng)導(dǎo)酒店總經(jīng)理以及辦公室高層。雖然他們中有一些人非常專業(yè)，但是公司的價(jià)值觀必須凌駕于任何

27、事物之上。年輕一代員工替代了大多數(shù)對(duì)此有所懷疑的人，而他們都接受了夏普的想法。強(qiáng)制貫徹信念，這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，在夏普看來(lái)，這也是自己做出的最為深遠(yuǎn)的決定對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，毀掉信譽(yù)最快的方法就是言論上說(shuō)員工優(yōu)先，而在實(shí)際行為中卻將他們最后考慮。與其不遵守，還不如不要提出任何價(jià)值觀。專注高級(jí)酒店品質(zhì)明確以服務(wù)制勝為保證服務(wù)貫徹“員工要取悅顧客、管理者要取悅員工”價(jià)值觀，這就是四季“黃金法則”誕生的路線。如今，它已濃縮成待人如己”四個(gè)字，作為四季的價(jià)值核心。而基于此建立起來(lái)的信任關(guān)系，不僅解決了最初的大癥結(jié)，還慢慢塑造了員工的態(tài)度，讓他們慢慢從自我保護(hù)、自我關(guān)注，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注公司整體。現(xiàn)在，每家酒店的

28、每個(gè)部門(mén)，都會(huì)選出一位員工代表。每月或每季度，這些非管理層的員工與總經(jīng)理會(huì)面，總經(jīng)理們將通報(bào)酒店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，并且告訴他們做得是好還是差。然后，這些代表們會(huì)告訴總經(jīng)理，他的同事們有哪些可以使工作進(jìn)展得更好的想法，比如避開(kāi)潛在危機(jī)、把握顧客的喜惡、建議系統(tǒng)流程化，它們幾乎涵蓋一切有助于或有礙于工作的內(nèi)容。總經(jīng)理會(huì)將想法匯總給部門(mén)經(jīng)理，由部門(mén)經(jīng)理給員工布置任務(wù)。這樣，員工幾乎不會(huì)感到他們?cè)诿つ抗ぷ鳎蛘呓?jīng)理不關(guān)注他們。結(jié)語(yǔ)交流是雙向的。酒店總經(jīng)理們所承擔(dān)的責(zé)任，不僅僅是去教育員工。在每家酒店，四季都會(huì)在全體會(huì)議上把季度結(jié)果傳達(dá)給大家。尤其在生意周期性低迷時(shí)期，員工傾向于假設(shè)最糟糕的情況，公司會(huì)向所有

29、員工通報(bào)酒店的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和預(yù)期。得益于開(kāi)放的環(huán)境，公司總能澄清那些會(huì)引起擔(dān)憂的謠言。貫徹核心價(jià)值方面，夏普自己也身體力行。在巡視各家酒店時(shí)，他花在客戶上的時(shí)間與在一線辦公室的一樣多。他對(duì)員工的抱怨給予的關(guān)注，如同對(duì)待顧客的抱怨一樣。在酒店升級(jí)的時(shí)候，公司首先升級(jí)員工的設(shè)施。當(dāng)一項(xiàng)報(bào)告顯示倫敦酒店員工對(duì)工作環(huán)境設(shè)施有所不滿時(shí)，公司在3個(gè)月內(nèi)就鋪設(shè)了新地板，布置了新儲(chǔ)物柜，安裝了新淋浴設(shè)備。黃金法則逐漸成了公司的試金石。在其指導(dǎo)下，一個(gè)新型經(jīng)理機(jī)制已經(jīng)成型：一個(gè)溝通機(jī)制，而不是命令機(jī)制;一個(gè)教練機(jī)制，而不是警察機(jī)制。Part2由內(nèi)而外造品牌影響力軟對(duì)軟：服務(wù)內(nèi)修品牌軟實(shí)力“四季”成了杰出的品牌，成了

30、酒店業(yè)無(wú)法超越的無(wú)形力量。而這是其他競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿的，因?yàn)槲覀儾皇强看驈V告來(lái)樹(shù)立品牌形象。伊薩多夏普四季酒店集團(tuán)創(chuàng)始人按照夏普的理念，無(wú)論是管理者取悅員工，還是員工取悅顧客，這其實(shí)也是在進(jìn)行內(nèi)、外部形象繪制。企業(yè)管理者和一線員工，是在塑造企業(yè)的內(nèi)在，而呈現(xiàn)給顧客以及社會(huì)時(shí)，它變成了外部顯影。應(yīng)該說(shuō)，四季在修煉內(nèi)部形象方面不遺余力，并且確實(shí)效果不同凡響,而其外部推廣，相比自身絲毫不夸張的廣告、不搞噱頭的“硬廣告”打法，四季的開(kāi)業(yè)儀式可謂精彩繽紛，盡管品牌覺(jué)醒和統(tǒng)一品牌行動(dòng)稍顯遲緩。只見(jiàn)創(chuàng)舉不見(jiàn)“張揚(yáng)”20世紀(jì)80年代中期，在一項(xiàng)讓旅游代理說(shuō)出北美連鎖酒店名字的民意調(diào)查中，只有1/10的受調(diào)查者說(shuō)

31、出了四季酒店。那時(shí)候，公司的很多酒店還沒(méi)使用“四季”這個(gè)名稱，四季酒店幾乎依然沒(méi)什么名氣。第一家真正以四季命名的酒店華盛頓四季酒店，直到1979年才在美國(guó)創(chuàng)辦。此時(shí)，距離建造第一家酒店有近20年。期間，這家公司一直側(cè)重在各地多建酒店，比如單是1979年，就有舊金山的克利夫特酒店、西雅圖的奧林匹克酒店、芝加哥的麗思-卡爾頓酒店，以及1979年以后紐約的皮埃爾酒店，但都沒(méi)想到起一個(gè)統(tǒng)一的名字，以創(chuàng)建自主品牌。品牌力量一旦獲得，就會(huì)一直延續(xù)下去，只要公司不停地在消費(fèi)者心中維護(hù)品牌和公司形象。這幾乎是管理常識(shí)，可是，四季為什么這么多年里一直沒(méi)有想到發(fā)展出品牌的力量呢？這個(gè)問(wèn)題似乎一時(shí)難以回答。在四季酒店，自確定服務(wù)是一切的關(guān)鍵，它的重心長(zhǎng)期“內(nèi)傾”。廣告部早期接到的宣傳任務(wù)之一，