企業(yè)的核心競爭力與戰(zhàn)略

1、西語云“若神不在，一切皆無”。 一個企業(yè)沒有戰(zhàn)略，就談不上進展，而戰(zhàn)略的制定專門大程度上是立足于企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)上并結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境適時規(guī)劃的產(chǎn)物，戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃的全然立足點來自于核心競爭力，因此，核心競爭力又有企業(yè)的戰(zhàn)略之魂的講法。 自從1990年核心競爭力的概念誕生以后，受到學(xué)術(shù)界廣泛的關(guān)注和好評，并一度被視為具有里程碑意義的治理學(xué)發(fā)覺。隨著社會和經(jīng)濟的進展，原有的概念內(nèi)涵又不斷的的延伸和變化，并被給予了專門多新的意義，由于缺乏權(quán)威的界定和理解，學(xué)術(shù)界呈現(xiàn)出百家爭鳴的景象，大伙兒對核心競爭力的界定和理解各執(zhí)一辭，互不妥協(xié)。到最后竟由于不能解決和解釋企業(yè)新出現(xiàn)的一些問題，那個概念在

2、西方主流學(xué)術(shù)界難道逐漸失寵，那個曾經(jīng)讓人血脈賁張興奮不已的治理學(xué)界里程碑般的發(fā)覺，竟落得個無人喝彩的落寞和凄涼，不得不讓人扼腕. 但在中國，核心競爭力卻被應(yīng)用的如火如荼，學(xué)術(shù)界喜愛用，咨詢公司喜愛用，大公司的決策層喜愛用，90年代中期洄游的海龜派以及一大批商學(xué)院的MBA也喜愛用，大有往常毛澤東同志形容的一批言必稱希臘的延安留學(xué)生之風，但是，有誰能準確的告訴筆者，核心競爭力到底是什么？ 國內(nèi)目前有幾種比較常見的關(guān)于核心競爭力有代表性的界定和理解，但都不能較好地解釋企業(yè)的戰(zhàn)略及相關(guān)問題。 本文試著對核心競爭力的界定和理解方面談?wù)勛约旱囊恍\顯認識，希望能拋磚引玉，得到來自寬敞讀者的更有講服力和更貼

3、近真理實際的看法。 一、核心競爭力的由來 早在1990年，美國聞名治理學(xué)者普拉哈拉德（D.K.Prahalad ）和哈默爾（G.Hamel）就提出了核心競爭力（Core Competence）的概念，他們認為，隨著世界的進展變化和競爭加劇，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來專門利益的一種獨有技能或技術(shù)。其后被許多人引用和進展，同時大都認為核心競爭力是提供競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的技能和技術(shù)的集合。 核心競爭力的概念曾經(jīng)盛行一時。然而，那個觀點在九十年代中后期被西方的治理學(xué)界逐漸淘汰。筆者曾經(jīng)看到過

4、一篇文章，講核心競爭力觀點的致命局限是“事后諸葛亮”。核心競爭力能夠簡單有力地描述、講明一個企業(yè)過去成功的緣故，但卻專門難預(yù)測以后是否成功。關(guān)鍵在于“什么是核心”，它會隨著外部環(huán)境的變化而不斷地變化。今天的核心能力可能以后毫無價值，而現(xiàn)在微不足道的能力卻可能決定企業(yè)以后的命運。當IBM在20世紀80年代初，牢牢抓住自己的核心能力：設(shè)計，生產(chǎn)，營銷計算機，而把非核心的芯片設(shè)計和操作系統(tǒng)外包給INTEL與微軟時，這項決定當時大受欣賞，現(xiàn)在卻成了最經(jīng)典的決策失誤。 因此，實際上，現(xiàn)在并沒有一個對核心競爭力的準確界定和有權(quán)威的理解。二、國內(nèi)常見的幾種對核心競爭力的理解 盡管在西方理論界核心競爭力的概念

5、受到了冷遇，然而，在國內(nèi)，核心競爭力的概念和運用依舊廣泛受到學(xué)術(shù)界、咨詢公司、大公司決策層的普遍歡迎。他們對核心競爭力的界定和理解也是見仁見智，眾講紛紜。但他們的關(guān)于核心競爭力的理解筆者始終不能同意?？偨Y(jié)了一下，要緊有： 1.麥肯錫版本對核心競爭力的無限神話和拔高 （注：實際上，這也并不完全是麥肯錫的觀點，而是國內(nèi)一位叫姓孟的博士在麥肯錫等機構(gòu)對核心競爭力的表述方式的基礎(chǔ)上總結(jié)出來的，因為其中麥肯錫涉及的知識產(chǎn)權(quán)可能較多，因此，筆者把它化歸到麥肯錫頭上，還望孟博士見諒。） 其定義如下：所謂核心競爭力，確實是對不確定性和其中存在的機遇的預(yù)見能力；對內(nèi)、外部風險和問題的洞察能力；組織對戰(zhàn)略、決策的

6、實施能力；在內(nèi)外部條件變化時超前的核心競爭力和更新能力。 筆者覺得那個概念定義的太奇妙了太無懈可擊了，奇妙到讓筆者們無法從世界5000年的文明史上查找到任何一個具有如此的核心競爭能力的企業(yè)。比如前面舉到的當今世界最杰出的企業(yè)之一IBM公司，假如它具備“對不確定性和其中存在的機遇的預(yù)見能力”的話，如何會傻到把非核心的芯片設(shè)計和操作系統(tǒng)外包給INTEL與微軟，白白培養(yǎng)起兩個現(xiàn)在能夠和他分庭抗禮甚至造成威脅的兩個IT巨人呢？假如早明白如此，IBM還不如當初伸出一個小拇指，把INTEL和微軟象摁蒼蠅一樣摁死在成長的搖籃里，省得WINTEL今天還在和他較勁呢。 因此，IBM是一個不具備“核心競爭力”的公

7、司，IBM尚且如此，當今世上又有誰還稱得上具有“核心競爭力”的公司呢？ 對此，筆者個人認為，這可能是麥肯錫等咨詢公司玩的咨詢把戲，咨詢公司歷來善于把原本淺顯的東東包裝成奇妙、高深，讓人不可測量和挑不出毛病的“祖?zhèn)髅胤健?，比如，冠以“方法”的名頭，顯露于世，而一般咨詢公司的理論邏輯性強，旁人專門難或者全然無法挑出毛病來，從而糊弄大眾，以達到其想要追求的某種目的。 另外，那個定義中“所謂核心競爭力確實是在內(nèi)外部條件變化時超前的核心競爭力”用核心競爭力來解釋核心競爭力，循環(huán)定義，也是一大邏輯錯誤。 由此看來，那個定義顯然不具有講服力。 2.中國企業(yè)進展報告（2003）版本循環(huán)定義 企業(yè)治理出版社2

8、003年8月出版的中國企業(yè)進展報告（2003）中對核心競爭力也有一個定義（詳見該書第128頁），表述如下： 企業(yè)競爭力中那些最差不多的、能使整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的競爭力確實是企業(yè)的核心競爭力。嚴格地講，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，是將技能、資產(chǎn)和運作機制有機融合的企業(yè)自身組織能力，是企業(yè)推行內(nèi)部治理戰(zhàn)略和外部交易性戰(zhàn)略的結(jié)果。 那個定義相對較好，但也有值得商榷的地點。要緊是有循環(huán)定義的問題存在?！捌髽I(yè)競爭力中確實是企業(yè)的核心競爭力”，從“競爭力”動身，再回到“競爭力”，這也是一個循環(huán)定義的邏輯錯誤。也確實是講，那個定義沒有解決什么是“企業(yè)競爭力”的

9、問題。 3.張維迎教授的理解自相矛盾 北大的張維迎教授對核心競爭力也有過一個描述，講它是“偷不走，流不掉，買不來”，總之，核心競爭力在企業(yè)中就象一個無所不在但又全然不在而又揮之不去的鬼魅似的東東。摸不到，看不見，但又存在于組織中。實際上，這只是對核心競爭力的一個描述性的理解，全然沒有講明白它是什么，這顯然不是一個定義。 但耐人尋味的是張教授最近某個公開場合又講到了“柳傳志確實是聯(lián)想的核心競爭力”，這顯然和他往常對核心競爭力的描述有些自相矛盾。打個不恰當?shù)谋确?，假如柳傳志先生哪一天不做?lián)想董事局的主席，跳槽跑到方正去做老總了，這核心競爭力不就流掉了嗎？就算他柳老先生這輩子鐵定心思就呆在聯(lián)想，這核

10、心競爭力鐵定流不到其他企業(yè)去，那么，無法抗拒自然界死亡規(guī)律的柳老先生哪一天乘鶴西歸，這聯(lián)想的核心競爭力不也就流到西方極樂世界了嗎？ 因此講，張教授的那個理解也有欠妥的地點。 4.姜汝祥博士的理解缺乏邏輯 姜汝祥博士是一個特不勤奮的人，花了大量的時刻和精力研究世界知名企業(yè)和中國的知名企業(yè)，并把他們整理成一本叫做差距的書，其中有專門多關(guān)于競爭力和競爭優(yōu)勢的觀點比較有特色。但也有值得商榷的地點。比如： 1)關(guān)于競爭優(yōu)勢。（見序言頁。注：該序言是王石所做，但王引用了姜的觀點。） 原文談到“目前中國大多數(shù)進展的企業(yè)同國際上成熟的企業(yè)相比較，競爭的優(yōu)勢只是價格比較優(yōu)勢，而不是核心競爭優(yōu)勢，而價格比較優(yōu)勢不

11、能持久?！?注：姜在原文中對比較競爭優(yōu)勢（Capacity）的解釋是“針對對手而言”的優(yōu)勢，對核心競爭優(yōu)勢（Core competence）的解釋是“針對（企業(yè)）長期的持續(xù)性而言”的優(yōu)勢（見該書第46頁）。 首先，那個地點有兩個相對的概念“競爭”和“比較”， “比較”是一個相對概念容易理解，“競爭”，事實上也是一個相對概念，沒有對手，哪來的競爭？那個對手能夠是國內(nèi)同行業(yè)的，也能夠是國外的先進企業(yè)。因此，優(yōu)勢在和不人比較的時候因此差不多上“比較”的，講個比較競爭優(yōu)勢，盡管有重復(fù)之嫌，但也還比較好理解。但核心競爭優(yōu)勢是什么？姜博士講是針對企業(yè)長期持續(xù)的優(yōu)勢。筆者認為，姜在那個地點對核心競爭優(yōu)勢的理

12、解有些偏絕對化，認為一旦取得核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)就能長期持續(xù)的領(lǐng)先，因此，基于那個前提，姜博士能理所因此的選取世界500強中異常卓越的企業(yè)來和中國企業(yè)比較。那么，傻瓜都明白，拿世界級的企業(yè)和中國級的企業(yè)比較，世界級的企業(yè)因此有優(yōu)勢，同時那個優(yōu)勢能持續(xù)較長一段時刻（短期內(nèi)中國企業(yè)不可能追上世界級的企業(yè)），因此，世界級的企業(yè)具有核心競爭優(yōu)勢，而中國企業(yè)只有比較優(yōu)勢。這就好比筆者拿中國級優(yōu)秀的企業(yè)和省級的優(yōu)秀企業(yè)比較，同樣的邏輯，中國級的企業(yè)有有核心競爭優(yōu)勢，而省級企業(yè)只有比較優(yōu)勢。同時，筆者們還能夠接著推，得出結(jié)論是省級企業(yè)有核心競爭優(yōu)勢，而地級市的企業(yè)只有比較優(yōu)勢。這是什么邏輯？反過來，假如筆者找

13、到一個目前能超過差距中所提到的某個世界級企業(yè)（比如戴爾），假設(shè)為A公司，同時拿它和戴爾作比較，筆者也能夠講A有核心競爭優(yōu)勢，而戴爾只有比較優(yōu)勢。只只是姜博士選擇的戴爾在現(xiàn)時期為同類最優(yōu)，筆者所假設(shè)的A公司在現(xiàn)時期全然就不存在。然而，世界經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)革命波譎云詭，以后難以預(yù)測，今天的領(lǐng)先就意味著改日的領(lǐng)先嗎？筆者專門觀賞比爾蓋茨的那句話“微軟永久離破產(chǎn)只有18個月?！蔽④浬星胰绱?，你能保證18個月后那個假設(shè)的A公司不能出現(xiàn)嗎？假如是如此，筆者不明白18個月算不算姜博士所定義的“長期?！边@是其一。 其二，“中國大多數(shù)企業(yè)同國際上成熟的企業(yè)相比較，競爭的優(yōu)勢只是價格比較優(yōu)勢，而不是核心競爭優(yōu)勢，而價格

14、比較優(yōu)勢不能持久。”依筆者對中國手機企業(yè)的了解，波導(dǎo)和TCL在中國市場打得摩托羅拉等一批洋品牌節(jié)節(jié)敗退，中國手機的價格優(yōu)勢確實是一個要緊緣故，假如姜博士這話放在1998年TCL等廠家剛進手機市場的時候，還能恐嚇恐嚇國人，但光陰荏苒，國產(chǎn)手機在這五六年的光景差不多由最初的市場占有率為0%上升到超過50%，這還不算“長期”嗎？（和18個月比如何？）隨著奧克斯等一批擅長成本操縱的企業(yè)接著入局，國產(chǎn)手機的依靠價格優(yōu)勢將進一步擠壓洋手機的市場，假如依姜博士所言，以后還存在著洋品牌手機復(fù)辟的可能啰？另外，象國內(nèi)的格蘭仕在微波爐領(lǐng)域，奧克斯在空調(diào)領(lǐng)域，溫州的打火機企業(yè)等一大批中國企業(yè)，都差不多取得了洋品牌企

15、業(yè)難以取得的價格優(yōu)勢，筆者看好他們在成本操縱上的能力，也相信他們的價格優(yōu)勢能持久，不知姜博士以為如何？ 其三，價格比較優(yōu)勢不能持久。那么，姜博士推崇的沃爾瑪不是依靠低價和不人競爭的嗎？按那個推理，沃爾瑪不是早該下課啦，可人家分明是世界第一，活得好好的嘛。 2)關(guān)于核心競爭力。 姜博士認為“核心競爭力是組織內(nèi)部集體學(xué)習能力，它在企業(yè)內(nèi)體現(xiàn)為兩點：1.預(yù)見性，有預(yù)見性地發(fā)覺價值鏈中的關(guān)鍵成功因素”（見該書第47頁）。“核心競爭力不是單一的技能和技術(shù)的組合，也不是贏利產(chǎn)品、技術(shù)、品牌、專利、實物資產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)率、客戶中意度?！保ㄒ姷?2頁）。首先，筆者覺得“組織內(nèi)部集體學(xué)習能力”是一個專門難界定的概

16、念，如何樣學(xué)？學(xué)什么？什么樣的組織學(xué)習能力確實是核心競爭力，什么樣的又不算？（依筆者對姜博士的揣測，他確信認為世界級企業(yè)內(nèi)部的組織學(xué)習能力算，而中國的在他看來不入流的中國企業(yè)組織學(xué)習能力不算核心競爭力，唯一的緣故是前者目前比后者強大，盡管后者也在組織中辛苦的推行和學(xué)習JIT、IE、第五項修煉、陳安之成功法、余世維講座）正是因為難以界定，因此姜博士給自己樹立了一個永久立于不敗的邏輯假設(shè)，比如戴爾現(xiàn)在強大，那么能夠講他有核心競爭力（組織學(xué)習能力強），假如比戴爾更強大的A公司出現(xiàn)，那么又能夠講A有核心競爭力，而戴爾沒有，如何講他如何有理，假如真是如此的情況出現(xiàn)，筆者只能祈求那個A千萬不是中國公司，否

17、則，姜博士是不是又要意味深長的講，“通過如何樣的努力，中國的A公司也具備了強有力的組織學(xué)習能力，超過了戴爾?！毙液茫壳肮P者和姜博士的觀點是一致的，短時刻內(nèi)A不可能是中國公司，因此，那個擔心有些多余。 其次，關(guān)于預(yù)見性的問題，筆者在前面駁斥麥肯錫版本時差不多做了講明，不再重復(fù)了。 因此講，姜博士關(guān)于競爭優(yōu)勢和核心競爭力的界定和理解也有值得商討的地點。有關(guān)它的具體分析，筆者接下來談一談自己的理解。 三、筆者的理解 首先，從核心競爭力的來由來看，概念發(fā)明人普拉哈拉德（D.K.Prahalad ）和哈默爾（G.Hamel）的初衷是把核心競爭力定義為能使公司為客戶帶來專門利益的一種獨有技能或技術(shù)。必須

18、承認，那個概念引入以后通過十幾年的進展和延伸，概念內(nèi)涵差不多大大的不同了。然而那個概念有兩個初衷筆者認為沒有變。 1.核心競爭力是企業(yè)的核心競爭力，不是卓越企業(yè)的競爭力。 任何一個在某一地域（大到整個世界，小到一個地區(qū)）某一行業(yè)內(nèi)（大到整個產(chǎn)業(yè)市場，小到產(chǎn)業(yè)的一個細分市場）處于領(lǐng)先地位的企業(yè)都應(yīng)該有屬于它自己的核心競爭力，而不是優(yōu)秀、杰出、甚至卓越企業(yè)的專利，專門多咨詢公司動輒就講GE、戴爾、思科、惠普、摩托羅拉有核心競爭力和核心競爭優(yōu)勢，而國內(nèi)的某某企業(yè)沒有，那個講法甚至還得到了國內(nèi)一些優(yōu)秀企業(yè)老總的贊同，比如王石在看了姜博士的文章后自己也承認，萬科規(guī)模/品牌/產(chǎn)品指向性均屬于比較優(yōu)勢，而不

19、是核心優(yōu)勢?？磥?，這種言必稱希臘，拉著虎皮做大旗的理論還真是謬種流傳，害人不淺。筆者請問一下，目前，萬科對中國市場的熟悉和已積存多年的萬科品牌在中國房地產(chǎn)市場的競爭優(yōu)勢，國外哪一家房地產(chǎn)公司能出其右？難道這不是萬科的核心競爭優(yōu)勢嗎？講到那個地點，筆者到想到了兩個人，一是宗慶后（娃哈哈集團），一是鄭堅江（奧克斯集團），這二位在中國企業(yè)的進展史上絕對是堪稱“唯實主義”的戰(zhàn)略家，他們二位有一個最大的共同點，那確實是“不唯上，不唯書，只唯實”的制定企業(yè)進展戰(zhàn)略。曾經(jīng)有多少理論界和咨詢界的人物對娃哈哈的品牌不按西方教科書般的延伸戰(zhàn)略提出質(zhì)疑，又曾經(jīng)有多少人對奧克斯在電表和空調(diào)行業(yè)取得成功以后又進入手機和

20、汽車行業(yè)的多元化提出質(zhì)疑，（包括筆者本人，在前不久筆者發(fā)表在中國營銷傳播網(wǎng)上的一篇民企之死中，曾經(jīng)對奧克斯進入手機和汽車的多元化提出過質(zhì)疑，但在應(yīng)該集團的新聞發(fā)言人黃江偉先生之邀實地了解了一下奧克斯以后，筆者對奧克斯在手機行業(yè)的前景依舊相對看好，對其在汽車行業(yè)的前景依舊比較慎重，盡管如此，但奧克斯依舊讓筆者對西方治理理論指導(dǎo)中國市場實際的研究方法有了更客觀的認識。）但二位中國企業(yè)戰(zhàn)略專家依舊按照自己多年修煉起來的對中國市場實際的解讀能力一步一個腳印的規(guī)劃著自己企業(yè)的戰(zhàn)略，筆者不敢講他們最后一定能成功，但他們對企業(yè)戰(zhàn)略的清醒認識頗有當年毛澤東不照搬洋理論，而是憑借自己對中國國情的理解指導(dǎo)中國革命

21、戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略首領(lǐng)之風。而這種精神恰恰正是目前專門多中國企業(yè)家最欠缺的。 筆者們依舊來舉個例子進一步講明一下企業(yè)的核心競爭力，比如在溫州地區(qū)，某一個生產(chǎn)打火機彈簧的不起眼B企業(yè)，由于它在對生產(chǎn)彈簧（細分市場）的成本操縱上又一套獨特的方法，使它生產(chǎn)的打火機彈簧在價格上能做到全球范圍內(nèi)最低，因此能拿到專門多甚至是來自國外的訂單（假設(shè)如此，實際上現(xiàn)在國外發(fā)給溫州的更多的只是打火機訂單，而非打火機彈簧訂單），那么，低價格是它的核心競爭優(yōu)勢，而成本操縱方法則是它的核心競爭力。又假如在西南的四川地區(qū)，同樣有一家生產(chǎn)打火機彈簧更不起眼的C企業(yè)，由于種種緣故，使它在成本操縱上不可能超過B，但C熟悉西南地區(qū)的渠道，

22、并在大西南地區(qū)有廣泛的人脈關(guān)系，因此，即使C賣的價格比B高，但B確實是無法打通渠道，進入西南市場，本來是一個在世界范圍的都有競爭優(yōu)勢的B卻始終在國內(nèi)的西南市場沒有競爭優(yōu)勢，什么緣故？因為在西南市場，渠道是一個更重要的競爭優(yōu)勢，它是這一市場的核心競爭優(yōu)勢，而C掌握了，因此它能做到西南市場（具體區(qū)域）的市場領(lǐng)先，那么它的核心競爭力確實是開拓渠道和運營渠道的能力。假如有人要批駁C的核心競爭優(yōu)勢不能持久，那筆者告訴你，依照權(quán)威部門對中國市場的預(yù)測和中國政府自己的規(guī)劃，中國大概在2020年人均GDP才剛剛超過3000美元。這就意味著中國那時還只是一個中等偏下發(fā)達程度的國家，而中國的地域進展的差異程度特不

23、大，比如上海現(xiàn)在的人均GDP差不多達到6000美元，而16年后中國的平均水平才3000美元，這就講明中國還有專門多相對落后的地區(qū)的人均GDP確信還遠遠低于3000美元，這些地區(qū)依舊一個專門不發(fā)達的地區(qū)，那么，越是在不發(fā)達地區(qū)，渠道作為競爭優(yōu)勢的作用越明顯，渠道作為核心優(yōu)勢關(guān)于企業(yè)領(lǐng)先于對手的作用支撐程度越大，因此，至少有16年的時刻，供這些企業(yè)在這一區(qū)域市場接著保持領(lǐng)先，16年，比起18個月，難道還不算長嗎？因此，這也確實是奧克斯等一批民營企業(yè)敢于大膽的做出讓那些學(xué)究氣十足的理論界人物瞠目結(jié)舌的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的全然緣故。 2.能使公司為客戶帶來專門利益。 假如把那個概念再延伸一下，即企業(yè)能為

24、客戶帶來競爭對手不能提供的專門利益，這確實是競爭優(yōu)勢。比如，企業(yè)能使客戶花更少的鈔票買到同樣的產(chǎn)品，為客戶節(jié)約的鈔票確實是專門利益，這在企業(yè)來講確實是成本操縱帶來的競爭優(yōu)勢；企業(yè)能使客戶更方便的買到同樣的產(chǎn)品，為客戶帶來的確實是便利，這在企業(yè)來講確實是掌控渠道帶來的競爭優(yōu)勢；企業(yè)能使客戶買到有品牌附加值的產(chǎn)品，為客戶帶來的確實是虛榮心的滿足，這確實是企業(yè)的善于品牌運營帶來的競爭優(yōu)勢；企業(yè)能使客戶買到有新功能的產(chǎn)品，為客戶帶來的確實是有更多使用價值的產(chǎn)品，這確實是企業(yè)擁有強大研發(fā)能力帶來的優(yōu)勢；還有的企業(yè)有一個善于治理的人才，在他的經(jīng)營下企業(yè)能制造出有更多社會價值的產(chǎn)品或提供相應(yīng)的服務(wù)，為客戶帶

25、來的是多方面的專門利益，（比如，產(chǎn)品更廉價，品牌價值更高，產(chǎn)品更人性化）那個善于治理的人才確實是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，假如這些競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)領(lǐng)先于對手的要緊緣故，那個優(yōu)勢確實是核心競爭優(yōu)勢，而產(chǎn)生核心競爭優(yōu)勢的那個（些）因素，確實是企業(yè)的核心競爭力。 因此，筆者給核心競爭力所下的定義確實是“能為企業(yè)帶來核心競爭優(yōu)勢的因素統(tǒng)稱為核心競爭力?！倍切┰斐善髽I(yè)領(lǐng)先于對手的要緊因素確實是核心競爭優(yōu)勢。同時據(jù)此，也能夠明晰這其中的邏輯關(guān)系。 核心競爭力帶來核心競爭優(yōu)勢，核心競爭優(yōu)勢造成企業(yè)領(lǐng)先。 關(guān)于那個概念的理解，筆者想補充幾點講明： 1.任何一個在特定細分市場和特定市場區(qū)域的領(lǐng)先企業(yè)都有核心競爭力。

26、市場分得細，區(qū)域分得小的領(lǐng)先企業(yè)（比如前面提到的C企業(yè)）的核心競爭力可能是一個比較容易界定的因素，比如成本操縱的能力，渠道掌控的能力，技術(shù)研發(fā)的能力。市場分得程度越粗，區(qū)域分得越大的領(lǐng)先企業(yè)，比如在全球范圍內(nèi)的電腦市場領(lǐng)先的戴爾，它的核心競爭力往往難以界定，因為這些企業(yè)在全球范圍內(nèi)取得領(lǐng)先依靠的是多方面的競爭優(yōu)勢（比如品牌、技術(shù)、渠道、生產(chǎn)、治理、專利、客戶中意度、服務(wù)），這些優(yōu)勢又是由多種競爭力產(chǎn)生，這些競爭力相互依存相互聯(lián)系相互協(xié)同從而產(chǎn)生更大的競爭力，這些競爭力要把它們統(tǒng)一為一個核心競爭力必須需要高度凝煉高度濃縮的形而上的概括，象戴爾的核心競爭力，筆者個人依舊比較贊同姜博士把它總結(jié)為基于

27、直銷模式上的低成本配件供應(yīng)與裝配運作體系的實施能力。 因此，越是強大的企業(yè)，越是多元化的企業(yè)，它涉及的因素更多，總結(jié)起來就更難，把多個造成企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素總結(jié)為一個核心競爭力是一件專門費考量的情況（比如國內(nèi)還不能算多元化企業(yè)的華為，曾經(jīng)把人民大學(xué)的彭劍鋒教授等一批專家專門邀請到華為，總結(jié)華為的核心競爭力，后來專家組大概花了一個月的時刻在數(shù)易其稿的情況下才總結(jié)出了華為的核心競爭力，可見其難度。）因此，人們又通常把企業(yè)的幾個要緊競爭力因素列舉出來，不做進一步的凝練和概括，也把他們都算作企業(yè)的核心競爭力，（嚴格意義上來講，企業(yè)的核心競爭力只有一個，沒有好幾個，否則，如何算核心呢？）比如奧克斯集團，

28、他們自己總結(jié)他們的核心競爭力是“一個理念，兩條規(guī)律，三大機制，四大能力”大伙兒假如有興趣，能夠自己登陸他們的網(wǎng)站去看一看，限于篇幅，筆者就不具體解釋了。 2.核心競爭力是一個相對的概念，它需要不斷地培育，調(diào)整和變化。 千萬不要把核心競爭力理解為一個阿拉伯神燈，一旦擁有不無所求，能夠一勞永逸的躺在上面睡大覺，而目前有專門多企業(yè)也正是陷入了那個誤區(qū)，（這也恰恰是專門多咨詢公司誤導(dǎo)的結(jié)果），花了大量的金鈔票，時刻，去塑造企業(yè)的核心競爭力。殊不知，隨著市場環(huán)境的變化和市場趨勢的演變，今天的核心競爭力也許改日就不是核心競爭力，今天還能稱得上是核心競爭力的因素改日由于競爭對手的迎頭趕上變得不是核心競爭力了

29、。而且，在那個市場還能稱作核心競爭力的再另外一個市場就不能算作核心競爭力。（比如前面提到的B和C的例子，成本操縱本來是B在專門多市場取得領(lǐng)先優(yōu)勢的核心競爭力，但在C所在的區(qū)域市場，就不算核心競爭力，在那個市場，渠道的運營和掌控能力才是核心競爭力。判不的唯一標準確實是看你擁有的核心競爭力因素是不是能取得核心競爭優(yōu)勢，一切，由市場講了算。） 舉個例子來講，比如D公司是國內(nèi)最早研發(fā)生產(chǎn)出千門程控交換機的企業(yè)，在國內(nèi)還沒有第二家企業(yè)掌握這項技術(shù)的時候，這項技術(shù)的研發(fā)能力確實是D的核心競爭力，這項專利就使它的核心競爭優(yōu)勢，它依靠那個優(yōu)勢領(lǐng)先于其他企業(yè)。假如D不接著培育它的研發(fā)能力，通過研發(fā)出萬門程控交換

30、機的接著保持它的核心競爭優(yōu)勢，那么等其他企業(yè)通過培育，掌握了千門甚至萬門程控交換機的技術(shù)后，D往常能夠稱作核心競爭力的研發(fā)能力就不再是核心競爭力了。同樣，假如D公司的決策層相對還算清醒，接著努力培育程控交換機的競爭優(yōu)勢，在取得萬門程控交換機的核心競爭優(yōu)勢后，又接著向十萬門、百萬門的技術(shù)進軍。但是，市場卻在悄悄發(fā)生變化，網(wǎng)絡(luò)改變了一切，隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進展，突然有一天，市場上流行網(wǎng)絡(luò)交換機，大伙兒差不多上使用IP電話或通過網(wǎng)絡(luò)完成信息傳遞和交互，程控交換機沒有市場了，這時，在程控交換機上擁有的專利和技術(shù)沒有任何價值可言，更不談優(yōu)勢了，市場的變化使生產(chǎn)交換機的企業(yè)需要變化原有的核心競爭力，即需要企業(yè)

31、另起爐灶，塑造公司在網(wǎng)絡(luò)交換機的研發(fā)能力新的核心競爭力。這時候，D公司即使專門努力，專門清醒，但依舊免不了被市場淘汰的命運。這確實是市場的現(xiàn)實，也是核心競爭力的現(xiàn)實。 需要對那個例子補充講明的是，筆者在舉那個例子的時候，和筆者一個搞技術(shù)的朋友爭論了半天，他認為網(wǎng)絡(luò)交換機不可能取代程控交換機，同時列舉了網(wǎng)絡(luò)交換機的種種不足和程控交換機的種種優(yōu)勢，筆者不想從技術(shù)層面過多的討論它的可能性，只是想借那個例子講明市場變化的突然性和不可預(yù)測性，就算筆者的那個例子是一個在技術(shù)上純粹門外漢的癡想，但筆者想闡明的是市場的變化和技術(shù)革命的更替是永恒的真理，這也正是市場的魅力所在。 另外，回到張維迎教授所講的關(guān)于聯(lián)想核心競爭力的問題，筆者認為張教授講得沒錯，柳傳志的確能夠算聯(lián)想的核心競爭力，因為目前聯(lián)想運作的一招一式，一笑一顰，都深深的烙下了柳傳志的印記，聯(lián)想能經(jīng)營到今天那個程度，沒有柳傳志是無法想象的，柳傳志給聯(lián)想帶來了聯(lián)想領(lǐng)先群倫的競爭優(yōu)勢，（包括他的治理哲學(xué)，他的運營方式，他的經(jīng)典的大白話般的語錄給企業(yè)文化造成的強大阻礙）他因此應(yīng)該是聯(lián)想的核心競爭力。只是筆者講過，核心競爭力是需要不斷培育，調(diào)整