企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的選擇與構(gòu)建理論分析

1、【理念篇】企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的選擇與構(gòu)建企業(yè)購并作為現(xiàn)代企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略成長模式，它克服了通過自身積存實現(xiàn)漸進式進展的局限，為企業(yè)實現(xiàn)跨越式增長提供了可能。聞名經(jīng)濟學(xué)家斯蒂格勒就認(rèn)為，沒有一個大公司不是通過某種程度、某種方式的購并而成，長起來的。我國企業(yè)購并實踐開始于20世紀(jì)80年代中期，迄今為止，既有比較成功的企業(yè)購并，但同時也有大量失敗的購并案例，我國企業(yè)的購并實踐迫切需要來自理論上的指導(dǎo)。但縱觀國內(nèi)外理論界，關(guān)于企業(yè)購并的金融經(jīng)濟理論仍處在進展過程中，基礎(chǔ)分析框架尚在不斷完善，專門需要理論界不斷進行探究以豐富該理論的內(nèi)涵和使其真正成為寬敞企業(yè)購并行動的依據(jù)。本文就試圖通過構(gòu)建

2、一個修正后的核心能力分析框架，對企業(yè)購并行為進行分析，以期形成關(guān)于企業(yè)購并戰(zhàn)略決策的綜合思路。一、一個修正后的理論分析框架核心能力理論是在20世紀(jì)90年代正式提出的，以普拉哈拉德和哈默共同發(fā)表的企業(yè)核心能力一文為標(biāo)志，但追根溯源，我們能夠看到核心能力理論實際上是與企業(yè)能力理論一脈相承的。在 20世紀(jì)50年代時，薩爾尼科在運用企業(yè)能力理論對治理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為做社會分析時，就提出了“專門能力”的觀點。此后，其他學(xué)者如安索夫等相繼就此開始研究，核心能力概念才在理論著作和實踐中產(chǎn)生廣泛的阻礙。因此，核心能力理論能夠看作是企業(yè)能力理論進展到更高時期的總結(jié)，盡管圍繞企業(yè)核心能力的研究存在著不同的流派，如知

3、識觀、技術(shù)創(chuàng)新觀、資源觀、組織與系統(tǒng)觀、文化觀等，但它們都沒有超出企業(yè)能力理論的研究邊界。它們都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部條件關(guān)于企業(yè)獵取市場競爭優(yōu)勢的決定性作用，即當(dāng)企業(yè)進展不同于其他企業(yè)的特有的稀缺性能力越多，培養(yǎng)所需的時刻越長，構(gòu)成這些稀缺性能力的要素越多，企業(yè)就擁有了更多的戰(zhàn)略性資源和更強的核心能力，也就能夠比競爭對手更好地或成本更低地開展業(yè)務(wù)，從而贏得競爭優(yōu)勢，獵取經(jīng)濟租金。歸根到底，核心能力的本質(zhì)是企業(yè)獨特的、專用性的知識和資源，但表現(xiàn)形式能夠呈現(xiàn)出知識、專長、信息、資源、價值觀等不同的形態(tài)，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)、設(shè)備等不同的載體之中。關(guān)于核心能力理論的不斷研究使我們對企業(yè)購并行為和相關(guān)績

4、效結(jié)果有了更為深刻的理解。能夠講企業(yè)擁有比競爭對手更有價值的稀缺性能力是企業(yè)制造競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，忽視這一點或不夠充分重視，將使企業(yè)購并戰(zhàn)略分析成為?！翱罩袠情w”。但同時，我們也應(yīng)注意到，企業(yè)核心能力的價值也取決于它與市場力量的相互作用，在特定行業(yè)或特定時刻里具有某種價值的稀缺性能力，在不同的行業(yè)或時刻背景下也許就不具備同樣的價值。而核心能力理論作為對波特的競爭戰(zhàn)略分析模式的反思和修正，在企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性方面研究卻又顯不足，沒有充分考慮包容著資源決策的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和社會背景因素，以及這種背景因素將如何阻礙企業(yè)的戰(zhàn)略決策行為，從而使企業(yè)購并戰(zhàn)略決策失去了必要的外部因素支撐。因此，基于以上考慮，我們認(rèn)

5、為，正確選擇和利用外部資源的前提是對企業(yè)現(xiàn)有核心能力的準(zhǔn)確分析，因為核心能力作為企業(yè)獵取市場競爭優(yōu)勢的核心要素，會對企業(yè)實現(xiàn)市場價值產(chǎn)生決定性作用。因此，依據(jù)企業(yè)獨特的、專用性的核心能力以及以后企業(yè)核心能力的培育和擴散方向，來進行企業(yè)購并戰(zhàn)略決策是具有邏輯上的合理性的。但同時，企業(yè)核心能力也總是以各種資源形態(tài)而存在的，而企業(yè)資源的價值又取決于它與市場力量的相互作用，基于核心能力的企業(yè)購并績效如何將會直同意到外部資源和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的阻礙。因此，我們認(rèn)為只有以競爭環(huán)境為背景全面分析企業(yè)的核心能力構(gòu)成與特性，圍繞核心能力進行企業(yè)的購并戰(zhàn)略決策，并最終實現(xiàn)企業(yè)核心能力的不斷強化和擴展，企業(yè)才可能制訂出成功

6、的購并戰(zhàn)略和形成長期的競爭優(yōu)勢。二、企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的選擇與構(gòu)建按照核心能力理論的解釋，企業(yè)贏得長期競爭優(yōu)勢和提高經(jīng)濟績效的途徑有兩種：第一種是通過組織和個人不斷地學(xué)習(xí)獵取“天生”具有自身特性的知識，以提高企業(yè)競爭力，即通常所講的依靠企業(yè)自身積存成長；第二種則是通過與外部交流，發(fā)掘和利用外部知識，并與內(nèi)在知識有效整合，給所獵取的外部知識加上企業(yè)自身特有的印記，使之在“后天”具有專用性、不可復(fù)制性、稀缺性等特性，其中最具代表性的方式確實是企業(yè)購并。而關(guān)于企業(yè)購并戰(zhàn)略，我們又能夠?qū)⑵溥M一步細(xì)分為專業(yè)化購并戰(zhàn)略和多元化購并戰(zhàn)略。企業(yè)在進展過程中，應(yīng)該何時選擇購并戰(zhàn)略，如何樣具體選擇購并戰(zhàn)略模式，如何

7、成功實施戰(zhàn)略決策，這就需要企業(yè)以當(dāng)期的競爭環(huán)境為背景，對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力狀態(tài)以及以后培育和擴散的方向進行全方位的評判。1企業(yè)核心能力現(xiàn)狀與背景分析。首先，企業(yè)需要識不現(xiàn)有的核心能力所在。強調(diào)對企業(yè)核心能力的識不，是因為在一定時期內(nèi)，某些能力會由于市場失靈等緣故而成為行業(yè)內(nèi)經(jīng)濟租金的要緊決定要素。簡言而之，這些能力確實是一個企業(yè)在該行業(yè)內(nèi)能否獲得成功的關(guān)鍵要素。當(dāng)企業(yè)擁有的核心能力與在目標(biāo)行業(yè)成功購并所需的關(guān)鍵資源要素相互重疊時，企業(yè)就能夠贏得競爭優(yōu)勢，從而可能獲得經(jīng)濟租金。因此，企業(yè)在設(shè)計以后的購并方向時，首先應(yīng)該從自身的核心能力動身，查找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的經(jīng)營領(lǐng)域。另外，企業(yè)也只

8、有明確自身已有的能力狀況，才可能確立核心能力培育方向，并通過購并實現(xiàn)核心能力的有效擴展，也才可能從資源互補和協(xié)同的角度選擇被購并對象，從而獵取構(gòu)筑和培育能力所需要的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)培育持續(xù)競爭優(yōu)勢制造條件，假如企業(yè)在沒有確立核心能力培育方向的狀態(tài)下實施購并行為，將顯著加大其持續(xù)經(jīng)營的風(fēng)險。其次，企業(yè)需要對現(xiàn)處的行業(yè)和其他目標(biāo)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性進行分析。在分析現(xiàn)處行業(yè)結(jié)構(gòu)特性時，企業(yè)要對該行業(yè)的技術(shù)特點、生命周期以及企業(yè)在行業(yè)中所處的競爭地位和以后趨勢進行全面的分析。假如該行業(yè)的技術(shù)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)高度專業(yè)化，則該行業(yè)的資源專用性程度就比較高，資源在不同行業(yè)之間的轉(zhuǎn)移成本會專門高，企業(yè)核心能力的價值通常會

9、被鎖定在相關(guān)行業(yè)內(nèi)，則企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮選擇專業(yè)化購并戰(zhàn)略：反之，多元化購并戰(zhàn)略就在考慮范圍之內(nèi)。同樣，假如該行業(yè)正處在快速進展的時期，企業(yè)的核心能力相關(guān)于競爭對手而言正處在增強時期，則專業(yè)化購并戰(zhàn)略將會是企業(yè)的首要選擇，而假如該行業(yè)正處在衰退時期，多元化購并戰(zhàn)略就會成為企業(yè)的必須選擇。而在分析其它目標(biāo)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性時，企業(yè)除了需要考慮這些行業(yè)的預(yù)期投資回報率之外，還要綜合考慮這些行業(yè)的進展前景、競爭程度、進入壁壘的高度以及產(chǎn)品的生命周期等諸多因素。通常，我們會借助行業(yè)吸引力評價和行業(yè)相關(guān)性評價兩種分析工具輔助企業(yè)決策。通過綜合評價不同目標(biāo)行業(yè)的吸引力和目標(biāo)行業(yè)內(nèi)企業(yè)活動與本企業(yè)活動之間的相關(guān)性

10、(如生產(chǎn)相關(guān)、市場相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、采購相關(guān)、差不多設(shè)施相關(guān)、治理技術(shù)相關(guān)等)，從中選擇本企業(yè)最有競爭優(yōu)勢和進展前景的行業(yè)作為企業(yè)購并戰(zhàn)略的目標(biāo)行業(yè)。2企業(yè)購并戰(zhàn)略模式的構(gòu)建思路。通過對企業(yè)核心能力和行業(yè)結(jié)構(gòu)特性的分析，企業(yè)便能夠開始確立企業(yè)核心能力擴散或培育的方向，并據(jù)此設(shè)計企業(yè)的購并戰(zhàn)略模式。企業(yè)能夠通過推斷現(xiàn)有核心能力的狀態(tài)，構(gòu)建專業(yè)化購并戰(zhàn)略模式，通過對目標(biāo)企業(yè)的購并，使原有核心能力在同行業(yè)中得以擴展和滲透，為購并行為的成功提供內(nèi)在保證，同時也從購并行為中獲得相應(yīng)的互補性資源，彌補現(xiàn)有核心能力的不足。而當(dāng)企業(yè)在現(xiàn)有行業(yè)中專門難建立起可為企業(yè)帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的核心能力或行業(yè)前景不利時，企業(yè)

11、也可選擇逐步退出現(xiàn)有行業(yè)和通過購并逐步進入能夠與企業(yè)現(xiàn)有核心能力產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的新行業(yè)的戰(zhàn)略思路。而在目標(biāo)企業(yè)的選擇過程中，企業(yè)的著眼應(yīng)該要緊放在那些目標(biāo)企業(yè)所具有的核心能力上，通過購并獵取目標(biāo)企業(yè)獨特的知識、資源和技能，甚至核心能力，使企業(yè)在進入新行業(yè)后能夠構(gòu)筑和培育自己的核心能力，從而在新行業(yè)中立足。至于具體選擇何種戰(zhàn)略模式則是企業(yè)對上述所討論的要素綜合權(quán)衡的結(jié)果。在構(gòu)建購并戰(zhàn)略模式時，企業(yè)還要明確所制訂的購并戰(zhàn)略的成功實施還需要哪些關(guān)鍵資源要素是企業(yè)目前不具備的，以及這些要素與企業(yè)現(xiàn)有核心能力的相關(guān)性。通常來講，企業(yè)在對目標(biāo)行業(yè)結(jié)構(gòu)特性進行分析后，就能夠確定在目標(biāo)行業(yè)中進行成功購并所需的關(guān)

12、鍵資源要素。然后，將這些關(guān)鍵資源要素與企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進行比較，就能夠確定企業(yè)實施購并戰(zhàn)略尚不具備的能力。一般來講，企業(yè)所擁有的核心能力與在目標(biāo)行業(yè)進行購并所需的關(guān)鍵資源要素相互重疊的總是一部分，企業(yè)為了確保購并戰(zhàn)略取得成功就必須擁有其他不可缺少的資源。考慮到完全通過內(nèi)部化積存而形成的能力往往具有低價值性(指以低于價值的價格獲得)。因此，為了獲得購并經(jīng)濟租金，企業(yè)需要對這些尚不具備的資源要素進行評價，以考察企業(yè)尚不具備的資源要素能否在企業(yè)內(nèi)部建立起來，或通過對企業(yè)已有能力進行投資與升級能夠獲得，即探討改善公司能力狀態(tài)的可能性。當(dāng)這些尚不具備的資源要素不能完全依靠企業(yè)內(nèi)部化積存來獵取時，企業(yè)就

13、必須借助外部手段來獵取。通常借助的外部途徑是通過與目標(biāo)企業(yè)的知識、資源和技能的有效整合來獵取企業(yè)實施購并所需的資源要素。因此，也可借助其他手段獵取，如借款解決資金能力不足，購買技術(shù)解決創(chuàng)新能力不足，與其他企業(yè)合資合作解決銷售力量不足等。在具體途徑的選擇上，考慮到企業(yè)進行購并的最終目標(biāo)是為了提高經(jīng)濟績效，獵取超額收益。因此，企業(yè)應(yīng)該通過何種方式獲得所需的資源要素就要看哪種資源獵取方式更能夠關(guān)心企業(yè)在實施購并后獲得經(jīng)濟租金。核心能力理論認(rèn)為，在資源的價格和價值保持一致的市場上獲得的資源，并不能關(guān)心企業(yè)獲得經(jīng)濟租金。所有明顯的經(jīng)濟租金，都來源于企業(yè)獲得低價值性資源，即以低于價值的價格獲得有價值的資源

14、。因此，企業(yè)在構(gòu)建購并戰(zhàn)略時，對資源要素獵取的外部途徑的取舍就要看哪種途徑能夠關(guān)心企業(yè)獲得相應(yīng)的低價值性資源，以取得競爭優(yōu)勢，并最終獲得經(jīng)濟租金。最后，在分析獵取所需資源的外部途徑時，還必須考慮目標(biāo)行業(yè)中的競爭對手。只有企業(yè)獵取資源的成本低于競爭對手時，企業(yè)才可能會在目標(biāo)行業(yè)中獵取更大的收益，并在對核心能力的升級上不落后于競爭對手，從而保持長期的競爭優(yōu)勢。3實施購并后的整合治理思路。成功的購并戰(zhàn)略不僅需要企業(yè)具有相關(guān)核心能力、獵取低價值性關(guān)鍵資源的外部途徑，更需要企業(yè)擁有能夠?qū)⒏鞣絻?yōu)勢資源綜合運用的整合能力。即企業(yè)的購并戰(zhàn)略是由相互獨立的各部分關(guān)鍵資源和能力組成的一個體系，它的成功不僅取決于各

15、資源要素自身，還取決于各資源要素之間如何進行互相補充、強化。另外，核心能力理論認(rèn)為，企業(yè)在選擇目標(biāo)行業(yè)時，除了要關(guān)注對內(nèi)外部能力、資源的整合外，還應(yīng)該依照企業(yè)核心能力、戰(zhàn)略購并的深度和廣度，不斷調(diào)整自身的組織結(jié)構(gòu)，使業(yè)務(wù)部門能夠借助于資源，獲得增效作用，并達到相互的協(xié)調(diào)。同時，企業(yè)的業(yè)績衡量與激勵機制也應(yīng)該有效建立，形成企業(yè)核心能力、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)績衡量與激勵機制的多元化整體進展戰(zhàn)略。最后，企業(yè)還應(yīng)從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合，要緊是體制文化、行業(yè)文化、區(qū)域文化、技術(shù)文化等要素的相互融合。現(xiàn)代企業(yè)是否選擇購并戰(zhàn)略要通過對企業(yè)核心能力、核心能力的以后培育和擴散的方向以及目標(biāo)行業(yè)的結(jié)構(gòu)特性進行綜合評

16、判得出。而購并戰(zhàn)略模式的構(gòu)建則除了要查找與企業(yè)核心能力相關(guān)聯(lián)或重疊的行業(yè)之外，還要綜合考慮哪些是企業(yè)尚不具備的關(guān)鍵資源要素，通過哪種方式能夠獲得，以及如何進行企業(yè)內(nèi)外部能力、資源的整合等問題，以保證企業(yè)購并戰(zhàn)略的成功實施。 HYPERLINK l qq (返回)毛澤東思想在市場運作中的運用！對一個企業(yè)來講，最困難的情況莫過于迎合消費者的口味。在信息爆炸的今天，各種各樣的科研成果層出不窮，大部分差不多上特不新穎而且符合市場進展趨勢的東西，但真正能靠這些盈利的企業(yè)，卻專門少。 以IT為例，大伙兒都明白信息化是經(jīng)濟進展的必定趨勢，但網(wǎng)絡(luò)泡沫的覆滅，卻深刻地告示著投資者互聯(lián)網(wǎng)時代的不成熟。那么，如何把

17、高新技術(shù)和市場緊密的結(jié)合起來呢？我們能夠從毛澤東思想中看出端詳。毛澤東主席最大膽的構(gòu)想，是農(nóng)村包圍都市。在宣傳過程中，他避開馬克思資本論中剩余價值、經(jīng)濟危機等理論不提，單單強調(diào)馬克思或許想都沒有想到過的“分田地”！一下子調(diào)動起了所有中國農(nóng)民的積極性，占據(jù)了中國這塊市場！是毛主席不明白得剩余價值這些理論嗎？ 不是！是因為毛澤東明白這些高深經(jīng)濟學(xué)理論在農(nóng)村中沒有“賣點”！而“均分田地”幾個字，只是馬克思主義的一個淺顯的演化，卻一下子切中了農(nóng)民市場的要害。因此講，產(chǎn)品的技術(shù)是否高新并不重要。重要的是能切中當(dāng)時的市場要害。我們專門多企業(yè)講究一步到位，想去“引導(dǎo)市場”，卻忽略了過程中的代價！ HYPER

18、LINK l qq (返回)【經(jīng)驗篇】某IT企業(yè)的薪酬制度改革某軟件開發(fā)公司，從一個僅有十幾人的小作坊式的不知名企業(yè)，通過10年的打拼，進展到今天業(yè)內(nèi)屈指可數(shù)的全國知名軟件公司，人員規(guī)模也迅速擴大到了近1000人。在創(chuàng)業(yè)初期，公司就十來個人，誰技術(shù)過硬、貢獻大，工資、獎金就高，全憑老總一支筆。即便是如此，大伙兒覺得老總的推斷是公平的，個個干得都快樂，也沒有人有怨言。然而隨著公司的規(guī)模逐漸擴大，人員增多，老總的推斷也不是那么準(zhǔn)確了，底下職員就開始議論，人心也開始浮動。倒不是因為個人工資拿得少，而是覺得內(nèi)部不公平。因此老總要求人力資源部去了解市場薪酬情況，但苦于沒有可靠信息來源，只好通過同行之間非

19、正式溝通獲得零碎信息，只是總算有了進步，公司內(nèi)部建立起一個初步的薪酬體系，職員的議論大概也少了。新制度通過一段時刻的運作后，人力資源部招聘主管開始報告工作，由于公司提供的工資水平在市場沒有競爭力，導(dǎo)致人力資源部開展招聘工作時遇到困難。通過了解，倒不是公司提供的待遇低，是因為公司的工資結(jié)構(gòu)是差不多工資+獎金，初次應(yīng)聘者只認(rèn)差不多工資，對獎金他們沒有把握的部分，認(rèn)為有可能是公司畫的空餅，不情愿到公司來工作。如此，在招聘時就專門難吸引到技術(shù)水平高的人才。公司高層就那個問題進行了討論，由于公司的業(yè)務(wù)處于快速擴展的關(guān)鍵時期，正需要大量引進高素養(yǎng)人才，在那個節(jié)骨眼上，應(yīng)該就工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，因此工作結(jié)構(gòu)就

20、變成了差不多工資+浮動工資，職員的工資總額調(diào)上去，然而取消原有的獎金。在月度考核時，績效優(yōu)秀的職員除能夠拿到全額工資外，還能夠拿到超過他個人工資標(biāo)準(zhǔn)的超額浮動工資；績效差的職員浮動工資就要被部分扣除或全部扣除。然而為了有效操縱公司的工資成本，全公司的工資總額是不能突破公司的月工資標(biāo)準(zhǔn)的，即有人被獎勵多少鈔票，就有人要被扣除多少鈔票。對浮動工資制，一開始部門經(jīng)理還挺配合人力資源部工作，認(rèn)為那個制度對促進部門治理也有關(guān)心。然而不久，新的問題出現(xiàn)了。當(dāng)有職員被扣浮動工資后，就覺得公司的那個制度確實是變著法子克扣職員的工資，本來一個人的工資標(biāo)準(zhǔn)是固定的，但是現(xiàn)在變得沒有保障了，部門經(jīng)理掌握著“生殺大權(quán)

21、”。盡管通過一再的溝通與解釋，職員仍然無法同意現(xiàn)實。而那些績效優(yōu)秀的職員，即便是拿著超額工資，也覺得不自在，因為他們多拿的鈔票，確實是和他們同一個部門的職員被扣工資的部分，同事之間總是抬頭不見低頭見，鈔票拿得多也不行意思。部門經(jīng)理在實施過程中，也感受到來自職員的壓力，假如浮動工資扣得過嚴(yán)，職員流淌性增大，假如放松標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀職員又得不到激勵。因此部門經(jīng)理最終放棄了這種與考核掛鉤的浮動工資，部門所有職員都屬于合格，即沒有特不差、也沒有特不突出的職員。整個公司的浮動工資體系就如此失去了效應(yīng)。盡管發(fā)牢騷的職員少了，然而優(yōu)秀職員的不滿卻在內(nèi)心開始滋生。依照2/8原則，最大的產(chǎn)能是來自TOP 20%的職員

22、。我們的工資制度到底該何去何從呢？經(jīng)歷了這么一個過程，總結(jié)了經(jīng)驗和教訓(xùn)。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，當(dāng)時制訂出差不多工資+浮動工資的工資制度，正是在公司大量引進人才時期，那個工資制度在特定時期也充分發(fā)揮了它的作用。然而隨著公司逐漸步入正軌，大多數(shù)職員是需要正向激勵的，因此仍然希望改為原有的獎金激勵方式。然而任何好的激勵制度都要建立在公司營利的基礎(chǔ)上，不然不利于公司的長期進展。假如從公司的利潤中額外出一部分資金作為獎金來源的話，無疑會減少公司的利潤。假如公司不拿出額外資金作為獎金的來源，可能獎金方案全然無法實行，然而原有的工資結(jié)構(gòu)中浮動工資部分完全變?yōu)槁殕T的差不多工資，無疑是無條件地給全體職員變向的長工資，也

23、不行；假如將原有工資中的浮動工資全部拿出來作為獎金的來源，確信會阻礙職員的士氣，他們會理解為公司普降工資，這是個敏感的焦點，可不能輕易動啊。三個尖銳的問題擺在了人力資源部經(jīng)理的面前。你如何評價該公司現(xiàn)有的浮動工資制？你如何評價該公司原來實行的獎金激勵方式？3、 作為該公司的人力資源部經(jīng)理，你如何制定新的薪酬制度？同時如何才能讓大部分職員支持新的薪酬制度？ 解決方法眾所周知，每個企業(yè)的薪酬制度差不多上不同的，都應(yīng)基于企業(yè)的進展時期和實際狀況來設(shè)計和修訂。案例中的企業(yè)的浮動工資制度應(yīng)該講有好的方面，也存在著不足。好的方面是設(shè)計初期了解了市場上同行業(yè)的信息，滿足了薪酬設(shè)計的競爭原則；而且在它的實施過

24、程中確實起到了一定的激勵業(yè)績優(yōu)秀職員的作用，差不多滿足了薪酬設(shè)計的激勵原則；并起到了協(xié)助部門經(jīng)理進行部門內(nèi)部治理的作用；同時操縱了公司的人力成本，滿足了薪酬設(shè)計的經(jīng)濟原則。不足的方面在于設(shè)計薪酬體系時沒有考慮企業(yè)進展的時期，同時沒有遵循薪酬體系設(shè)計原則中基礎(chǔ)和前提原則公平原則。企業(yè)現(xiàn)時期的進展?fàn)顟B(tài)是人員急劇膨脹，現(xiàn)在需要的一套較完備的績效考核制度和符合企業(yè)業(yè)務(wù)進展?fàn)顩r的薪酬體系。薪酬體系的改革應(yīng)在原有的基礎(chǔ)上循序漸進地進行，同時還應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營治理策略。我個人的意見是結(jié)合原有的薪酬結(jié)構(gòu)制定新的薪酬制度，即：差不多工資+績效考核獎金+浮動工資?？冃Э己霜劷鸬陌l(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。

25、對績效成績分成等級（以滿分100分為例）：A級（90-100分）、B級（80-89分）、C級（70-79分）D（69分以下）。關(guān)于A類職員除發(fā)放差不多工資外，全額發(fā)放績效獎金。關(guān)于有突出表現(xiàn)的職員（績效分?jǐn)?shù)在100以上的）視情況發(fā)放浮動獎金。關(guān)于B類職員，扣除績效工資的10-15%；關(guān)于C類職員扣除績效工資的30-40%，關(guān)于D類職員不發(fā)放績效工資。因此為確保此種做法的公平和合理性還應(yīng)有較完善的績效考核體系。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應(yīng)參考企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意見。假如企業(yè)希望引進高科技人員，而現(xiàn)有的薪酬體系不能滿足人員的需求，也能夠采取專門人員適用個不薪酬的方法。等到人員差不多穩(wěn)定后，結(jié)合原

26、有薪酬體系和個不薪酬制定新的薪酬體系。另外：在新的薪酬體系推出前應(yīng)先和關(guān)鍵職員進行溝通，征求他們的意見。并能達成一致的觀點，得到大伙兒的認(rèn)同，也確實是講只有在職員認(rèn)為薪酬體系是公平的前提下，才可能產(chǎn)生認(rèn)同感和中意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵作用。公平原則是一個心理原則，也是一個感受原則。職員對公平的感受通常包括以下的內(nèi)容：（1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。（2）職員對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。（3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。（4）對企業(yè)薪酬制度執(zhí)行過程中的嚴(yán)格性、公平性和公開性所產(chǎn)生的感受。（5）對最終獲得薪

27、酬多少的感受。人力資源部在進行溝通時，應(yīng)包括上面的5方面的內(nèi)容。我個人認(rèn)為的薪酬制度改革的具體操作步驟為：1、成立薪酬制度改革項目組由總經(jīng)理或副總經(jīng)理任項目組的組長，人力資源部經(jīng)理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經(jīng)理為項目組成員。2、項目組組長、副組長、秘書進行充分的溝通，確立改革的大致方向。組織召開項目組成立大會、制定項目進度表。同時人力資源部對項目組成員進行一次統(tǒng)一的培訓(xùn)，讓大伙兒充分了解公司的意圖，并贏得大伙兒的認(rèn)同。3、然后由中層治理人員對部門職員進行初步溝通，匯總大伙兒的意見，并反饋給人力資源部。4、人力資源部項目負(fù)責(zé)人匯總各部門意見后找相關(guān)職員進行再次溝通。結(jié)合大伙兒的意

28、見和高層領(lǐng)導(dǎo)的意見，提出初步的草案在上報給項目組的組長。5、項目組組長和項目組成員進行小組談?wù)?，依照草案提出第一次修改方案?、由中層治理人員對部門職員進行再次溝通，匯總大伙兒的意見，并反饋給項目組。7、項目組組長和項目組成員進行再次小組談?wù)?，提出第二次修改方案?、組織職員集體學(xué)習(xí)并召開職員大會，進行方案的最終確認(rèn)。9、正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。10、人力資源部跟蹤實施的效果?？傊谄髽I(yè)推行制度改革時，即要參考市場同行業(yè)的情況、又要結(jié)合企業(yè)的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預(yù)熱期，讓職員認(rèn)同并接納。如此制度才會更有效。 HYPERLINK l qq (返回)聯(lián)想的用人之道近來

29、，企業(yè)重組、高層人事變動等一系列事件讓聯(lián)想成為人們談?wù)摰臒衢T話題。我們此次關(guān)注的是聯(lián)想在用人方面到底是一個什么樣的企業(yè)。職員平均年齡二十七歲半，有一半職員是去年新進的，許多高級主管差不多上在幾年內(nèi)擢升起來的，有的甚至一年連升三級。 “聯(lián)想”印象：年輕而朝氣，個人有專門大進展空間盡管越來越多的年輕人正活躍在新經(jīng)濟的舞臺上，但當(dāng)我們查閱有關(guān)資料時，仍不得不驚奇于“聯(lián)想”的年輕，其高級主管的簡歷資料便是一個最好的證明：現(xiàn)任聯(lián)想集團總裁兼CEO的楊元慶，現(xiàn)年36歲，中國科技大學(xué)碩士學(xué)歷，1989年應(yīng)聘來到“聯(lián)想”。劉軍，1993年7月從清華大學(xué)自動化系畢業(yè)后進入“聯(lián)想”，2001年已升任聯(lián)想集團高級副

30、總裁，分管產(chǎn)品鏈，并主管消費IT業(yè)務(wù)群組。俞兵，1988年畢業(yè)于北京科技大學(xué)自動化系，1990年加盟“聯(lián)想”，2001年任聯(lián)想集團高級副總裁，分管市場鏈，并主管IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組。喬松，1991年從清華大學(xué)計算機科學(xué)與技術(shù)系畢業(yè)后加入聯(lián)想集團，2001年任聯(lián)想集團高級副總裁，分管供應(yīng)鏈，并主管企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組。王曉巖，1994年加盟“聯(lián)想”，2001年任聯(lián)想集團高級副總裁，主管公司財務(wù)、人力資源和信息化推進工作魯靈敏總經(jīng)理告訴我們，“聯(lián)想”是一個年輕的集體，有一半的新人是去年招進來的，職員的平均年齡在二十七歲半，這也是技術(shù)型公司的特點，它需要制造力、全身心的投入和工作的激情，因此像公司的研發(fā)人員

31、差不多上直接從學(xué)校招進來的，僅去年就招進了六十多人。 每個職員進入“聯(lián)想”都要通過素養(yǎng)測試，與一般外企中只重勝任崗位責(zé)任不同，“聯(lián)想”還要考查新職員是否有較強的歸屬感和責(zé)任心?！奥?lián)想”用人：要的是“發(fā)動機”而不是“螺絲釘” 魯經(jīng)理告訴我們，“聯(lián)想”用人的價值取向是：不重學(xué)歷重能力，不重資歷重業(yè)績。重視職員的差不多素養(yǎng)，要求職員必須有強烈的責(zé)任心，有吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)精神；同時是善于學(xué)習(xí)和總結(jié)的學(xué)習(xí)型職員?？傊?，要具有上進心、事業(yè)心和責(zé)任心。 為了能夠招到如此的職員，“聯(lián)想”在選人上可謂煞費苦心。首先是“聯(lián)想”有一套嚴(yán)格的面試手段，并從國外引進了一套針對個人的心理測評工具，這套工具能對人的十幾個傾向

32、做出推斷，通常做完如此一套測試要花上兩個半小時的時刻?！奥?lián)想”會依照業(yè)務(wù)部門的特點，從崗位特點動身對職員測試結(jié)果進行分析，比如關(guān)于一個研發(fā)人員崗位，在選擇人員時就能夠忽略財務(wù)方面的問題。盡管“聯(lián)想”引進了心理測試工具，但魯經(jīng)理表示，面試在選人過程中的作用更為重要，而且每個新進人員都要通過面試。通常面試要由招聘主管和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人共同來把握?，F(xiàn)在“聯(lián)想”強調(diào)進人以質(zhì)量為指標(biāo)，而不是以數(shù)量為指標(biāo)，因此要求總經(jīng)理必須親自參加面試進行把關(guān)。試用期對新職員來講也是一個考驗，在新職員報到的當(dāng)天，就要同意為時兩個小時的“入廠教育”，內(nèi)容包括公司規(guī)章制度、甚至如何樣打電話等等。在試用期立即結(jié)束前，新職員還要

33、同意為期一周的封閉培訓(xùn)，了解公司的文化、理念、產(chǎn)品、歷史、進展方向等等。假如是進入業(yè)務(wù)部門工作，還要再進行培訓(xùn)。另外“聯(lián)想”還實行新職員指導(dǎo)人制度，即每位新職員都將被安排一位指導(dǎo)老師，這位指導(dǎo)老師可能是資格老的同事或是部門經(jīng)理。在三個月的試用期結(jié)束時，指導(dǎo)人不僅要對自己指導(dǎo)的新人做出評價，而且新人也要對指導(dǎo)人的指導(dǎo)做出評價。魯經(jīng)理表示，這種考察的目的有三：一是進行磨合，讓新職員感受是否適合“聯(lián)想”的文化；二是讓其推斷自己是否能夠勝任那個崗位；三是公司也要看你是否能夠融入。關(guān)于在試用期內(nèi)不合適的人員，假如確因能力展示不出來的緣故，公司將提供延長一些時刻的機會，如還不合適，就只好離開了。曾在外企工

34、作了7年的魯經(jīng)理告訴我們，外企可能強調(diào)只要你勝任自己的崗位就能夠，但在“聯(lián)想”，僅僅是這些還不夠，它更希望職員有較強的歸屬感、責(zé)任心，要有做主人翁的感受，工作中要嚴(yán)格、認(rèn)真、主動而高效。假如講在外企的感受就像是一顆螺絲釘?shù)脑?，那么在“?lián)想”就要像個“發(fā)動機”。“聯(lián)想”的考核每季度做一次，分成若干檔次，假如連續(xù)兩個季度排在末位，就再給一次調(diào)崗機會，假如還不成，就面臨“下崗”的可能，這種反向激勵也表現(xiàn)出“聯(lián)想”用人之嚴(yán)?！奥?lián)想”用人：以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向 在“聯(lián)想”，考核分成兩個層面，每季度進行一次。一是對部門的考核，它有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向，假如部門超額完成了任務(wù)，在整體獎金分配上也將有所傾斜。假如部門業(yè)績不

35、行，將直接阻礙到總經(jīng)理的業(yè)績。另外對個人的考核則分成不同檔次，目前設(shè)立的包括A、A-、B+、B、B-、C、D幾檔?？己说膬?nèi)容關(guān)于個人專門量化，包括每月需要完成的任務(wù)指標(biāo)，崗位責(zé)任以及紀(jì)律、理念、合作等方面的情況。假如連續(xù)兩個季度考核排在末位，就再給一次調(diào)崗的機會，假如還不成，就實行末位辭退制度。魯經(jīng)理指出，這種反向激勵的作法使職員摒棄大鍋飯，爭當(dāng)企業(yè)的“發(fā)動機”?？己私Y(jié)束后，部門經(jīng)理都會將結(jié)果告訴職員，如此做是為了讓上下級之間有更多交流的機會，同時及時關(guān)心職員發(fā)覺問題、解決問題，使其健康進展。假如對考核結(jié)果有異議可跨級投訴或向人力資源部投訴。公司總裁對此特不重視，每位職員的意見都要親自處理。對

36、有失公正的地點會督促部門去改進。另外每個部門還會進行職員的中意度調(diào)查，通過這些多渠道的溝通方式，使公司治理做到公平、公正。 “聯(lián)想”的薪酬福利及其他 談及薪酬福利，魯經(jīng)理如此告訴我們，在同行中，“聯(lián)想”已不和國內(nèi)企業(yè)做對比，而是和外資企業(yè)做對比，盡管有的崗位有所欠缺，但整體的水平具有相當(dāng)?shù)母偁幜Α３诵浇?，“?lián)想”還有股票期權(quán)，職員一般工作一年之后能夠得到，有良好業(yè)績的工人通過一定時刻也能夠得到。在福利方面，一般企業(yè)享有的“聯(lián)想”也都有。從外地來到“聯(lián)想”工作的新職員還有宿舍，在帶薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游費，工作滿四年的職員還能夠出國休假，像今年就有幾百人將享受這一福利。

37、在培訓(xùn)方面，公司也作出了強制性的要求，有規(guī)定的課時時刻。培訓(xùn)方式也靈活多樣，有網(wǎng)上培訓(xùn)，發(fā)給職員圖書自學(xué)等等。 目前“聯(lián)想”已有職員11000多人，去年“聯(lián)想”還請來世界聞名的麥肯錫咨詢公司為自己作了人力資源三年規(guī)劃，它采取完全與國際接軌的做法，為“聯(lián)想”在吸引人才、發(fā)覺與治理人才上建立起一套科學(xué)的體系，魯經(jīng)理向我們表示，“聯(lián)想”的目標(biāo)是國際化的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想與科技的聯(lián)想。談及“聯(lián)想”能靠什么來吸引和留住人才時，他講，靠公司高速進展給每個人提供的寬敞平臺以及公司給每個人的公正、公平的機會。 HYPERLINK l qq (返回)【指點篇】一支診斷公司是否需要變革的工具目前許多企業(yè)可能正在規(guī)劃

38、明年公司經(jīng)營治理工作的變革事項。只是，在此規(guī)劃之前我們認(rèn)為大伙兒需要認(rèn)真考慮貴公司是否真地需要變革。那個地點，您能夠借助本工具的模式迅速對你的公司進行診斷，從而做好變革的預(yù)備。1、讀一讀下面的問題，如實回答它們是否描述了你公司目前的狀況。要嚴(yán)格對待自己及公司假如你即刻的回答是“不確信”或“不是全部”的話，那么就該選擇“否”！信念：樹立革命性的精神狀態(tài) 是 否你的關(guān)于全面改進的信念是否為公司職員所理解你是否在不斷對公司進行再制造，以便迎接新的市場挑戰(zhàn)和機遇。你是否明確定了你的市場優(yōu)勢？你是否遇見了業(yè)績低劣的狀況？你是否為了保持快速改進的速度而預(yù)備改變一切？你是否做好了不斷革命的預(yù)備？活力：激發(fā)改

39、變公司的改進活力 是 否你是否明確地對變革過程進行治理？在出現(xiàn)阻力時，你是否保持足夠的活力（支持者、刺激、競賽活動和調(diào)整節(jié)奏）以克服這些阻力？你是否不斷打擊挖墻腳的人，同時也在挖掘新的人才？你個人是否樹立了一個生氣勃勃的榜樣？你是否差不多轉(zhuǎn)變了許多無動于衷的人他們是否為了改進而奮力工作？戰(zhàn)略：質(zhì)量是公司的生命之源 是 否在你的公司里是否就公司的以后進行過交流什么受到了珍視？做情況的方式應(yīng)該是什么？你是否制定了一個總體設(shè)想到日常行為的明確的戰(zhàn)略框架？你是否制定了有助于提高競爭力的連貫的改進目標(biāo)，同時具有對進展情況進行跟蹤了解的明確措施？你公司的打算是否有一個靈活的自上而下和自下而上的制定過程人們

40、是否用它來作決定？改進過程是否與公司的過程完全有聯(lián)系？領(lǐng)導(dǎo)者：以身作則 是 否你本人是公司里的楷模嗎？你是否既目光遠(yuǎn)大又富有斗志，為人們指明前進的方向，并帶領(lǐng)他們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo)？你對公司改日的信念是否經(jīng)受了今天的考驗？你能否對下屬做到放手和放權(quán)？你是否有個人進展打算也確實是講，你是否在改進自我？客戶：依照客戶需要對業(yè)務(wù)進行調(diào)整 是 否“客戶”是不是你公司中的一個重要詞匯行動的催化劑？“客戶”不否在整個公司里具有重要意義？你是否成功并始終如一地對客戶的期望及對你的服務(wù)的反饋進行治理？你是否在考慮改日客戶的需要，同時為此而預(yù)備？你的客戶確實需要你嗎？方法：制造簡單的過程 是 否在你的公司中，過程比職能

41、更重要嗎？具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營過程是什么？它們的運轉(zhuǎn)情況如何？這些你都專門清晰嗎？你的關(guān)鍵過程是否被系統(tǒng)地減少，或被重新設(shè)計？是否取消了非關(guān)鍵過程？你的過程治理是否成倍增加（而不僅僅是增加）了價值？總體上，你的公司是否精干？是否易受阻礙？人員：利用優(yōu)秀人才 是 否協(xié)作在整個公司中是不是自然而然和靈活機動的？職員是否不斷地有新方法？你是否采納了這些方法？你的公司是否是一個大的社區(qū)，職員這間能夠互相關(guān)心？你的職員在公司中是否能夠不斷得到開發(fā)？他們認(rèn)為自己受到重視了嗎？規(guī)章制度：實施有組織的和有協(xié)調(diào)的行動 是 否公司職員是否了解白費的代價和有效工作的價值？職員是否按照規(guī)定的程序有條不紊同時有步驟地進行

42、工作、取得改進和變革？包括治理人員（也確實是講，包括你本人）在內(nèi)的職員是否使用改進工具？職員的工作是否合乎標(biāo)準(zhǔn)？他們能講出工作中專業(yè)的含義嗎？你能否看到公司各部門同時都遵守多層而的改進工作的規(guī)章制度？你是否為這種整體效果做了有意安排？整合：把所有一切結(jié)合起來，加速改進的步伐 是 否你是否通過對積極的戰(zhàn)略（它包含在一項明確的改進打算中）進行宣傳而實施對變革過程的治理？你是否汲取了他人的經(jīng)驗教訓(xùn)，并將之納入到你的打算當(dāng)中？你是否采納所有的關(guān)鍵性介入手段（研討會、調(diào)查、活動、培訓(xùn)、交流、展覽、規(guī)章、制度、工具、表彰等），并把它們集中到一個連貫的過程當(dāng)中？你是否通過垂直式的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系對變革的原動力進行治

43、理？改進的速度是否在加快？結(jié)果：改進帶來的收獲 是 否你是否設(shè)定并宣傳過會帶來更多好處的具體的期望目標(biāo)？你是否對短期利益和長遠(yuǎn)的成功進行治理？局外人對你正在做的工作感興趣嗎那個興趣表現(xiàn)出來了嗎？那個改進過程是自籌經(jīng)費的嗎？經(jīng)費充裕嗎？與18個月前相比，你公司目前的情況是否有明顯好轉(zhuǎn)？2、對你的回答打分上述共有50個問題。你有多少個否定的回答？5分以下：你確信差不多采取了本工具箱里的大多數(shù)工具，干得不錯！6-12分：需要做些調(diào)整，只是你對待變革的態(tài)度差不多正確。13-25分：假如你實施的變革打算還不到兩年時刻的話，那么，來年會專門困難。假如你實施的變革打算差不多超過兩年，那么，你可不能叢中得到專

44、門大的好處。25分以上：你確實需要使用這只工具箱了！在下圖中劃出你的確信的回答，以便直觀地了解你現(xiàn)在所在的位置。你有多少次講“是”？ HYPERLINK l qq (返回)結(jié)果整合規(guī)章制度人員客戶領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略活力過程信念企業(yè)運用贈品促銷的操作經(jīng)驗和智慧 目前，臨近圣誕、元旦和春節(jié)，贈品促銷又將成為商家們營銷的重頭戲。在“顧客讓渡價值”理論中，促銷贈品實際上是對消費者一種額外的饋贈和優(yōu)惠。下面我們就將與大伙兒一道站在促銷策劃和執(zhí)行者的角度，從中國快速流轉(zhuǎn)消費領(lǐng)域的贈品促銷的實踐案例中進行分析和探討，以期找到經(jīng)歷酸甜苦辣后的經(jīng)驗和智慧。一、贈品促銷案例分析“贈品促銷”系指消費者在購買某一產(chǎn)品時可得到

45、一份產(chǎn)品或禮品贈送，多用于在一定營銷狀況下，吸引消費者購買新產(chǎn)品、弱勢產(chǎn)品和老顧客的重復(fù)購買。它必須符合兩個差不多特點：一是消費者在購買時能夠立即獲得贈品；二是所贈的品種具有專門強的吸引力。案例一：“太太”口服液 讓女的更出色凡購買“太太”口服液一提，即可獲贈放在產(chǎn)品包裝內(nèi)的高級化妝品一套。點評：贈品放在產(chǎn)品包裝里面不易流失；缺點：漂亮的贈品不易被消費者準(zhǔn)確感知，需設(shè)計一塊地點為透明包裝以顯出贈品。案例二：“蝶妝”歲末狂歡超值大贈送買蝶妝滿200元，獲贈韓國進口高級絲襪1份；滿400元送蝶妝高級口紅集錦1套；憑此廣告還可到蝶妝專柜領(lǐng)取男性范蒙旅行裝一套。點評：此案例有一定的局限性，只適合專柜銷

46、售和本企業(yè)促銷人員進行推廣使用。案例三：柯達千言萬語，不如一張相片賀卡在柯達沖印店，柯達數(shù)碼影像系統(tǒng)能夠?qū)⒛愕恼掌斎腚娔X，配上合適的邊框圖案，花40元，為你度身定制“相片賀卡“；再花10元，就可獲35元精美藝術(shù)相框一個。點評：開展付費贈品活動，贈品必須具有專門強的吸引力；而案例中我們?nèi)粵]有看到的35元藝術(shù)相框?qū)⑹俏M者的一個專門重要的因素。案例四：紅桃K給最愛的人，送最用心的禮在端午期間，買紅桃K關(guān)懷裝一提即可獲贈500ML特制紹興黃酒一瓶，多買多送。點評：此促銷贈品能夠一并送給使用者，實際上給“最愛的人”送的是兩份禮品，但促銷成本比較高。二、贈品促銷操作八要點1、先聲奪人：廣告信息準(zhǔn)

47、確公布。在施行贈品促銷之前，廣告宣傳的工作便是頭等大事了，假如把贈品促銷活動比作是一場戰(zhàn)爭的話，那么，未雨綢繆的廣告宣傳確實是“逢山開路，遇水架橋”的先鋒部隊。廣告宣傳的策劃必須符合本次贈品促銷的目標(biāo)消費群體的地域、人口分布；購買適應(yīng)；購買地點、興趣偏好等元素的特征。有的放矢的把促銷的地點，方式方法，贈品推舉等消息公布出去。某公司在西南某都市舉辦大型促銷活動，據(jù)講為了籌辦這次活動，光是贈品就制作了價值上百萬元。在活動開始前該公司在當(dāng)?shù)氐碾娨暸_、電臺、報紙等媒體進行了大規(guī)模的宣傳，訂于在該市某公園進行。出人意料的是，天公不做美，那天一早，原來天氣預(yù)報無雨的天空突然狂風(fēng)大作，下起了滂沱大雨。該公司

48、立即通知各媒體，將活動時刻改為第三天。當(dāng)?shù)氐姆止緢?zhí)行人員只是簡單的在電視臺作了一條文字廣告，結(jié)果到了第三天，企業(yè)擺出了強大陣容迎接顧客，上午只有稀稀拉拉的人群來拿走一些贈品，到了下午幾乎就沒有人來，大批的工作人員在現(xiàn)場閑得快發(fā)瘋，這家企業(yè)前面辛苦預(yù)備的一切只好泡湯。2、引人入勝：突出贈品的獨特賣點。送贈品的目的是什么？因此是要通過贈品吸引消費者購買企業(yè)的產(chǎn)品。因此，那個地點就給我們提出了一個問題，你拿什么來吸引顧客呢？因此我們必須要給贈品取一個響亮的名字，叫起來既要響亮還要朗朗上口，最重要的確實是還得與產(chǎn)品的獨特賣點掛鉤。寶潔在策劃海飛絲洗發(fā)水贈品時，關(guān)于要送出的贈品中的一本薄荷海飛絲洗發(fā)指

49、導(dǎo)手冊時，就為其命名為“清涼海飛絲至酷洗發(fā)秘笈”；而在向小店店主贈送售賣手冊時，又命名為“小店百事通”使小店店主覺得拿到這一本手冊，售賣寶潔產(chǎn)品就簡單快速多了。我們也時常在麥當(dāng)勞、肯德基的贈品廣告中看到，他們往往把幾個世界杯球星的塑料小人像稱為“超酷球星派對”等。要想給你的贈品取個好名字，我們就必須首先摸清晰促銷的目標(biāo)消費群體喜愛什么？對什么敏感，最近有那些熱點使他們關(guān)注或興奮，然后將這些元素與售賣產(chǎn)品本身的核心利益相結(jié)合。3、理性為先：凸顯促銷贈品價值。我們能夠清晰的明白，在通過贈品吸引消費者前來光顧促銷和到賣場購買的策劃中，商品本身為消費者提供的利益差不多不再是唯一的誘惑點了。在賣場的“寬

50、敞天地”里，同規(guī)格、同功效品質(zhì)相近的同類產(chǎn)品擠在一起時，消費者有專門大的選擇空間。在這時，凸顯你的贈品價值就顯得特不有必要了。某商場在一次贈卡促銷的宣傳中如此講到，不要小看了這張優(yōu)惠卡，當(dāng)你開始使用他后，第一周它會為你支付從市內(nèi)任何地點到本商場的的士費， 第二周它就會為你節(jié)約購買50元商品的現(xiàn)金！4、情感助陣：適當(dāng)炒作贈品價值。也許你會講，假設(shè)我們的贈品比較廉價或者一般如何辦？事實上我們在前面差不多提到過，在消費品促銷活動中，贈品的價值一般都可不能太大，那就看你如何炒作宣傳了。譬如。寶潔公司某產(chǎn)品在促銷時，促銷的贈品只有兩樣?xùn)|西，一個是價格不貴的相架，另一個是一把正反兩面印有夏季如何有效防止紫

51、外線照耀愛護皮膚的護理小方法的太陽型紙扇。在宣傳時把小紙扇放在要緊的位置宣傳“只要購買其中的任何一款產(chǎn)品，你就將獲贈繽紛夏日防止紫外線護理秘笈太陽扇一把，愛護您柔嫩的皮膚！我們還將給你意外的驚喜，同時你還能獲得溫馨無限的“濃情相架”一個，它能夠隨意折疊隨身攜帶，使您隨時捕獲精彩時刻。炒作價值和夸大價值不同?？浯髢r值是直白的告訴你這件贈品價值多少鈔票，過分的夸大令人難以信任。而適當(dāng)?shù)某醋髻浧穬r值則需要從贈品的使用利益與情感利益等方面進行炒作。5、強化概念：贈品是附加值的體現(xiàn)。在進行贈品促銷時，一些企業(yè)往往把概念顛倒了過來，或者講概念沒有完全弄清晰。他們在宣傳口徑上常常如此講到：只要您購買了多少價

52、值的產(chǎn)品你就能獲得什么樣的贈品。如此往往給到消費者一種他支付的價值里面包括了贈品價值的概念。假設(shè)我們換一種口徑來宣傳呢？“我們這次促銷的價格在同類產(chǎn)品里是專門優(yōu)惠的了，您今天購買產(chǎn)品能夠得到實實在在的優(yōu)惠，而且，為了感謝您的光顧，我們公司還將免費贈送”。你講，哪種口徑最能打動消費者呢？不言可知，確信是后者了。因為他強調(diào)了“免費”這兩個字，在感受上，把前面口徑里的“買了才能送”變成了后者的“不但買得實惠，而且還有贈品送”我們能夠看到前后二者的本來意思是差不多，然而效果卻是天壤之不。6、借力打力：依靠外部現(xiàn)身講法。在贈品促銷活動中，僅僅依靠企業(yè)的促銷執(zhí)行人員自講自話的宣傳我們的贈品如何如何好，如何

53、有價值依舊不夠的。在這時一些企業(yè)往往會采納利用產(chǎn)品代言人或者臨時聘請的明星主持人等在公眾中有一定阻礙力的人進行宣傳。事實證明，這種方法的效果是比較好的，盡管從某種角度上來看，如此的成本要比一般性的宣傳要多，然而其所產(chǎn)生阻礙也是專門大的，特不適用于多區(qū)域的大規(guī)模贈品促銷活動。而且通過這種方法宣傳的贈品便可能具有較長時刻的生命周期。不至于產(chǎn)生制作的贈品做完一次活動后就沒用了的現(xiàn)象。在寶潔公司玉蘭油“繽紛夏日”的促銷活動中，便邀請到了香港聞名的節(jié)目主持人兼影星吳大維先生，擔(dān)任本次巡回促銷活動的嘉賓主持人。在成都、上海、廣州、深圳的活動中，吳大維先生在現(xiàn)場多次濃情推舉玉蘭油UV太陽鏡、UV手表、UV太

54、陽傘等促銷贈品和獎品。因此也并不是一定要有明星或者公眾人物才能夠產(chǎn)生效果，也完全能夠因陋就簡，現(xiàn)場抓佚。譬如你促銷一些婦女產(chǎn)品時（化妝品 服裝、手袋首飾）你就能夠從現(xiàn)場的消費者中鎖定一兩個氣度不凡的消費者上臺來向大伙兒推介，或者請出賣場的總經(jīng)理或者店長來也未嘗不可。7、集中擺放：注重贈品陳列和展示。關(guān)于贈品與產(chǎn)品關(guān)聯(lián)性的強調(diào)，除了通過現(xiàn)場的節(jié)目、游戲等方式操作之外，贈品展示也是行之有效的方法。譬如當(dāng)我們預(yù)備向人們贈送一種用于盛裝家庭日化用品陳列架時，我們就把我們所售賣的系列日化產(chǎn)品按照牙膏、牙刷、洗發(fā)水、香皂和沐浴露的順序有序的陳列其上，（用我們的其他小贈品美化它）同時把這些陳列好的樣品擺放和

55、懸掛在醒目的位置。8、欲擒故縱：設(shè)置懸念造成緊張感。在依靠贈品促銷的活動中這種手法也是經(jīng)常被使用的。譬如企業(yè)會在廣告中告知消費者“本活動自今日起截至月日為止，贈品數(shù)量有限，時刻有限?！币源诉_到督促消費者實施購買的目的。因此，在通過對贈品和活動本身的宣傳后，在贈品對目標(biāo)消費群體具有了一定吸引力后，采納限量贈送的方法時，（特指在促銷現(xiàn)場），我們盡量不要讓消費者看到贈品過多堆積的場面，在兌換臺和舞臺上適宜僅擺放少量的贈品。舞臺旁邊或者兌換臺角落等地點適當(dāng)?shù)財[放一些盛裝贈品的空箱子；關(guān)于一些消費者特不喜愛的贈品則擺放更少。 HYPERLINK l qq (返回)【視野篇】2003最新薪酬年度報告出爐日

56、前，北京外企太和企業(yè)顧問有限公司公布了最新年度薪酬報告，共涉及了高科技、消費品、醫(yī)藥、房地產(chǎn)、物流等43個行業(yè)。據(jù)中國經(jīng)營報報道，該報告包括對行業(yè)整體薪酬福利水平的數(shù)據(jù)展示，還包括行業(yè)基準(zhǔn)崗位市場薪酬數(shù)據(jù)分析、行業(yè)不同年度間薪酬對比分析以及各類型企業(yè)薪酬狀況對比分析。下面我們結(jié)選了報告部分內(nèi)容供大伙兒參考。 互聯(lián)網(wǎng)（門戶網(wǎng)站）：行業(yè)整體薪酬增長快 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)整體薪酬較去年增長較大，最高薪酬達80余萬元。高級經(jīng)理級人才薪酬差異加大，上下相差超過兩倍。在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，領(lǐng)軍人物把握著企業(yè)以后的進展方向，承擔(dān)著巨大的責(zé)任和心理壓力，因此，股東們情愿付給他們更高的酬勞。 部門間薪酬差距加大，核心部門將獲得更高的薪酬。作為互聯(lián)網(wǎng)公司的核心部門，業(yè)務(wù)進