企業(yè)采購成本控制技術研究

1、典型生產(chǎn)企業(yè)物流采購環(huán)節(jié)技術研究緒論第一節(jié) 研究采購的目的和意義近年來，隨著改革開放的不斷深入，越來越多的企業(yè)、工廠如雨后春筍般地迅速成長起來，市場競爭異常激烈。如何使企業(yè)處于長久不敗之地，不僅要在研發(fā)、銷售、制造上查找改進點，而且也要在采購上挖掘潛力。利用科學的采購理論方法指導采購運作，形成企業(yè)采購優(yōu)勢，提高物流治理水平。眾所周知，公司的全然目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法之一確實是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工成本為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現(xiàn)銷售額110000元。假如將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現(xiàn)165000元。這

2、意味著公司的銷售能力必須提高50%，這是特不困難的。還有一種方法也可實現(xiàn)，假定加工成本不變，能夠通過有效的采購治理使原材料只花費45000元，節(jié)余的5000元就直接轉(zhuǎn)化為利潤，從而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。 上面的案例講明了良好的采購技術將直接增加公司利潤和價值，有利于公司在市場競爭中贏得優(yōu)勢。掌握采購技術，在于要學會采購，以最小的開銷，獲得最大的效益，這也是我們學習進展現(xiàn)代物流技術理論的全然目標。還要充分發(fā)揮采購的積極作用，彌補肌體的缺陷，增強生存與進展能力。對企業(yè)、事業(yè)單位等任何運作實體，采購伴隨著全部生命周期。對企業(yè)來講，合理的進行采購能夠降低成本，為生產(chǎn)持續(xù)供

3、給優(yōu)質(zhì)的原材料，滿足市場的需求。發(fā)揮采購的功能，取他人之長，補己之短，制造新的機會，提高競爭力，是利用采購的要點。而且還能完善產(chǎn)品構思方案，增加市場機遇，使原來不能實現(xiàn)的產(chǎn)品結構和市場機會得以實現(xiàn)。采購是一門科學。一個有組織、有規(guī)模的采購實體，尤其需要采購理論的支持，以便更好的運作。中國傳統(tǒng)的小作坊式工業(yè)沒有也不必要對其物料購買過程進行規(guī)范化操作，就如同傳統(tǒng)醫(yī)學的“把脈”，通過感受推斷。今天有多少民族企業(yè)在珠江兩岸、大江南北迅速成長起來，他們所從事的事業(yè)一改傳統(tǒng)手工式、家庭式、作坊式的操作方式，而是運作于現(xiàn)代化的機械、電子、軟件的機器信息工業(yè)時代。那個時代企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)都有一定的技術和治理理

4、論作為指導，從各種研發(fā)技術理論，生產(chǎn)治理理論，市場銷售學講到企業(yè)戰(zhàn)略研究理論等；采購是企業(yè)大宗花鈔票環(huán)節(jié)，而國內(nèi)恰恰在這方面確有專門少參考方法。中國企業(yè)如何走出國門成為國際化大企業(yè)，如何以全新的姿態(tài)迎接入世以后的挑戰(zhàn)，如何在日益激烈的市場競爭中求得生機，有許多工作要做，其中一方面是：摒棄傳統(tǒng)作業(yè)治理方式，采納新理論、新方法來武裝企業(yè)的運營模式，以增強企業(yè)核心競爭力，而采購理論的建設則是最重要的環(huán)節(jié)之一。那個地點結合了“長春軌道客車有限公司采購部”的實際情況給予具體講明，將理論研究結合到實際企業(yè)生產(chǎn)中去，能起到更好的效果。第二節(jié) 研究內(nèi)容與方法我們研究采購，就不得不了解什么是采購，它由什么構成，

5、各部分的作用又是什么。因此，首先我將闡述一下采購的要緊內(nèi)容與形式，包括：打算、認證、訂單、治理等部分。然后，確實是采購的流程研究，我們只有明白采購是如何一個過程才能深入的研究它，這部分包括：采購的流程組織，通過流程圖形象的表明采購具體過程，以及對比流程圖我們將看到“長春軌道客車股份有限公司” 采購部的采購程序?qū)嵗?。接著，采購流程治理是深入探討采購流程的問題。成本是所有企業(yè)無時無刻不在關注的一個問題，接下來的第三章將研究的方向轉(zhuǎn)向采購成本操縱技術。要緊通過成本分析來了解各種成本是如何確定的，以及引入“集權采購”、“價值分析”、“作業(yè)導向成本法”三個方法講明采購成本降低的方法?，F(xiàn)代社會經(jīng)濟差不多日

6、趨緊密，采購已不再是單單一家對一家的事了，差不多融入整個社會供應體系之中。本文最后一部分是研究采購績效評價和供應商的治理。這其中還包括供應鏈的績效評估，供應商交期治理。運用了采購組織績效指標體系，供應鏈衡量指標等概念對供應商的績效加以評估講明。采購差不多內(nèi)容研究第一節(jié) 、采購要緊內(nèi)容與形式采購要緊內(nèi)容：通過對采購過程進行研究，能夠得出采購由四個環(huán)節(jié)組成，因此，采購技術也確實是這四部分的技術：采購打算，采購認證，采購訂單，采購治理。下面我們對這四部分進行逐一講明：1、采購打算 打算的目的是依照市場需求、生產(chǎn)能力和采購環(huán)境容量制定采購打算，包括認證打算和訂單打算兩方面；充分做好綜合平衡，以便保證物

7、料及時供應，同時降低庫存及成本、減少急單、降低風險采購率。要緊環(huán)節(jié)有：預備認證打算、評估認證需求、計算認證容量、制定認證打算、預備訂單打算、評估訂單需求、制定定單打算。采購認證認證的目的是實施認證打算，建立和維護企業(yè)的采購環(huán)境，為企業(yè)提供物料項目的供應商群體，滿足采購對象的質(zhì)量、成本、供應、服務等方面的要求。認證的要緊環(huán)節(jié)是：認證預備、初選供應商、試制認證、中試認證、批量認證、供應評估。3、采購訂單 訂單的目的是實施訂單打算，從采購環(huán)境中購買物料項目，為生產(chǎn)市場輸送合格的原材料和配件，同時對供應商群體效績表現(xiàn)進行評價反饋。訂單的要緊環(huán)節(jié)有：訂單預備、選擇供應商、簽訂合同、合同執(zhí)行跟蹤、物料檢驗

8、、物料同意、付款操作、供應評估。4、采購治理 采購治理的要緊目的是分解并執(zhí)行企業(yè)采購政策，具有監(jiān)督治理與服務支持雙重角色。采購治理的要緊環(huán)節(jié)有：單據(jù)審批,包括打算、認證合同、訂單合同、付款審核與批準；采購環(huán)境、采購組織的效績測評與策略調(diào)整；采購容量、流程、組織、信息、物流的規(guī)劃建設。治理的要緊環(huán)節(jié)有：支持、審核、調(diào)整、批準。二、采購的要緊形式： 采購的輸出結果可能是一個有形的物品，或者參與一個系統(tǒng)運行的組成部分，如：一顆螺釘，一塊集成電路，一支打火機，如此約定為“有形采購”;也可能是無形的，如：一個軟件，一項技術，一個方法，一項服務，一個保險，約定此類為“無形采購”。在有形采購中，僅用于生產(chǎn)目

9、的的采購，稱之為物料采購，如為汽車采購齒輪，橡膠等原材料。在無形采購中，僅用于服務、維修、保養(yǎng)等內(nèi)容的采購，稱之為服務采購，如買斷兩年的電梯設備保養(yǎng)服務等。當一個項目設計完成之后，首先我們選擇一個供應商提供幾件樣品，以檢查設計的可采購性，以及供應商或代理商的適應性，這叫“開發(fā)采購”；大多數(shù)采購方案，如設計圖紙、技術規(guī)范、物料選型等，都需要依照實際采購環(huán)節(jié)進行調(diào)整，有時需要對供應商進行整改。當開發(fā)采購通過之后，需要進一步驗證設計方案的批量生產(chǎn)性，為此需要進行小批量采購，此環(huán)節(jié)稱之為“中試采購”。上述全部過程通過后，便進入批量性采購時期，即“批量采購”；批量采購向設計方案產(chǎn)品的批量生產(chǎn)時期提供物料

10、，鑒此約定“生產(chǎn)采購”是批量采購的代名詞。自己設計圖紙，然后選擇供應商進行外協(xié)加工的采購，約定為“設計型采購”僅僅是購買一些零部件進行組裝的采購，稱之為“組裝型”采購；有些組織僅將另一組織生產(chǎn)的物品加以包裝，或加以名稱等，這種采購約定為“包裝型采購”有些組織為了操縱某一區(qū)域、某家產(chǎn)品的銷售權，而將該商品區(qū)域銷售權買斷，我們約定此類采購為“代理型采購”；從批發(fā)商（代理商）買來商品，然后賣給附近或過往客戶，這類采購屬“零售型采購”。第二節(jié) 、采購流程組織一定規(guī)模的采購業(yè)務需按照一定的程序運作，尤其是采購。對大多數(shù)組織，他們年銷售額的1/3以上用于采購物料。通過建立采購流程，約束相關采購過程業(yè)務活動

11、，使得各項采購指標業(yè)界較佳，合理地操縱企業(yè)開支的每一過程，以滿足日益進展的研發(fā)規(guī)模、市場規(guī)模。企業(yè)按照業(yè)務建立流程，不應把業(yè)務流程作為一種運動形式對待，以應付檢查或表示公司實力的動身點將導致所建立的流程體系支離破裂，產(chǎn)生有流程而不予實施的現(xiàn)象，這將對采購產(chǎn)生嚴峻的損害。因此，采購流程體系的建立健全應該是采購戰(zhàn)略的首要任務。采購核心流程應圍繞采購要緊環(huán)節(jié)：打算、認證、訂單、治理評審而建立；除此之外，還應有相關專門輔助流程、規(guī)定及制度等。流程要依照采購物料項目的具體情況來制定。機械采購流程與電子、軟件、設備的流程在許多環(huán)節(jié)上有專門多區(qū)不。機械采購過程監(jiān)控起到專門大的作用，因為機械加工過程人為因素較

12、多，特不是批量不大的情況下，即使是已采納了數(shù)控設備，忽略也不可幸免。由于大多數(shù)電子物料的生產(chǎn)是在現(xiàn)代化自動化機電設備上進行，其加工過程無需采購方監(jiān)測，但其新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，昨日采購電子知識概念，可能今天就差不多落后，具有高性能、低價格的元件使你促不及防，因此流程應設有快速跟蹤機制。采購流程的建立和運用不能一刀切，應因地制宜，靈活運用。流程建立之后，在運行過程中，要依照業(yè)務情況的變化進行調(diào)整。信息時代，市場變化萬千，老產(chǎn)品的淘汰，新產(chǎn)品的推出，采購物料種類、規(guī)模的變化，新治理方法思路的出現(xiàn)等等，這一切都表明任何固定不變的流程都不能適應企業(yè)的進展，采購流程重整煥發(fā)組織生機是創(chuàng)業(yè)者、守業(yè)者的操作手段。

13、通過定期對業(yè)務流程運行情況進行審核，獲知流程是否適應、是否被執(zhí)行；既要參照ISO9002標準，又要依照實際流程制定采購審核標準和操縱點。依照審核結果衡量采購組織、團隊、操作者的工作狀況，洞察將要爆發(fā)的供應問題，借以制定預防方案。依照采購流程設置采購組織結構。綜合考慮公司物料采購種類、采購數(shù)量、采購區(qū)域等因素，建立充分匹配市場、生產(chǎn)、科研規(guī)模的采購組織結構；同時要考慮采購行業(yè)的特點，充分發(fā)揮打算、認證、訂單、治理多種角色的作用；業(yè)務流程上分清工作職責范圍，相互支持，互相制約，并能隨著企業(yè)規(guī)模的進展進行適應性變化。保證采購運作的準確、快速、廉潔。采購組織結構形式取決于以下三個方面的因素。采購物料的

14、種類機械、電子、軟件三者在采購方法上有專門大區(qū)不，而且設備又是由上述三種物料融合而成，其采購過程更加復雜。因此不同物料其采購模式不同，監(jiān)控過程也不同，需要不同的組織結構及擁有相關專業(yè)知識人員去操作。采購物料的數(shù)量 對每種物料來講，一年100萬元采購額和一年10億元采購額所需要的組織結構是不相同的。前者可能是老總過多的自己決策，有些親自認證采購。而后者不僅要具備采購專業(yè)知識的采購人員專職操作，而且需要資深采購專家進行戰(zhàn)略定位，把握方向。物料分布的區(qū)域 國際物料的采購運作復雜度遠遠大于國內(nèi)物料采購的運作，然而一個出色的公司往往會搜盡世界范圍內(nèi)的先進及新功能的元器件，以集融到自己開發(fā)的機器中去，獲得

15、在產(chǎn)品性能的絕對優(yōu)勢，從而帶來高回報。這時，國際采購機構應運而生。第三節(jié)、 采購程序 物料 物料 采購打算 采購認證 采購訂單 治理評審 需求 供應供應商對預測做預備、備貨 參選供應商、簽訂認證合同同意訂單 執(zhí)行訂單提供供貨商實際情況表現(xiàn) 依照要求整改設計開發(fā)配合認證采購打算配和做好技術認證提供技術支持修改設計方案 解決物料供應技術問題中試工藝 配合認證采購打算配合做好工藝認證提供工藝支持修改工藝方案采購打算制定認證打算、訂單打算跟蹤認證打算跟蹤訂單打算總結物料采購打算及執(zhí)行情況采購認證配合認證打算通過認證為企業(yè)提供采購環(huán)境協(xié)調(diào)處理訂單執(zhí)行問題全面審核供應商 調(diào)整供應商供應比例采購訂單配合定單

16、打算熟悉采購環(huán)境制定訂單合同跟蹤實施直至完成提供供貨商及物料供應狀況數(shù)據(jù)采購治理審核認證訂單、認證打算審批認證合同錄入采購環(huán)境信息審批訂單合同 跟蹤實施直至完成錄入信息系統(tǒng)檢驗部檢驗預備認證物料檢驗訂單物料檢驗預備訂單物料檢驗總結物料檢驗狀況修改物料檢驗方案儲存部儲存預備認證物料儲存訂單物料儲存預備訂單物料接收入庫儲存方案的總結與改進財務部任務活動認證物料付款訂單物料融資預備訂單物料付款依照實際情況調(diào)整物料供應商付款方式組織角色任務活動任務活動任務活動任務活動采購流程全圖附： “長春軌道客車公司” 采購部采購業(yè)務流程一、 物資訂貨平衡核算及訂貨申請物資訂貨平衡核算首先要確定投產(chǎn)車型及數(shù)量，依照

17、設計明細或工藝消耗定額確定各種物資的單車需用量，結合物資欠投、已投、修車用料、儲備、其它用途需用數(shù)量進行平衡核算，確定訂貨申請量。物資訂貨平衡核算分為ERP系統(tǒng)核算和人工核算兩種方式。不管那種方式打算員均需在平衡核算前確定物資編碼是否存在，關于無編碼物資，要按照項目定義治理方法編碼定義后，進行平衡核算。1、ERP系統(tǒng)平衡核算集中訂貨，一般要求使用ERP系統(tǒng)進行平衡核算。相關人員要加強日常基礎數(shù)據(jù)的動態(tài)維護，確保平衡核算結果準確無誤。(1)打算員對ERP系統(tǒng)內(nèi)車型及物資定額、獨立需求相關信息進行維護后，由ERP系統(tǒng)進行運算，生成平衡核算表并進行打印。(2)業(yè)務處依照核算出的平衡缺口，以及市場部門

18、銷售項目講明、設計部門技術協(xié)議等信息，確定采購數(shù)量和采購方式。(3) ERP系統(tǒng)生成訂貨申請表，選擇采購方式，依照不同的采購方式維護相關信息后打印訂貨申請表。(4)綜合打算員核對平衡核算表、訂貨申請表定額及相關數(shù)據(jù)的準確性后簽字確認。(5)業(yè)務處長審核后報部領導，由主管部長召開訂貨平衡落實會，對各類物資訂貨方案進行落實后審批。(6)供方、價格已確定的物資，打算員按程序與供方簽訂供貨合同。關于新產(chǎn)品審核定價或組織招標訂貨的物資，進行審核定價或招標定價（及確定供方）后辦理合同審批手續(xù)。2、人工平衡核算分散訂貨或其它情況進行人工核算后，由打算員直接填制訂貨(平衡)申請表（附表一），具體要求執(zhí)行物資采

19、購價格治理方法，經(jīng)綜合打算員進行核對簽字后，報處領導審核，主管部長進行審批。其它執(zhí)行本條1、(1)(6)相關要求。 招標訂貨和產(chǎn)品定價的具體要求執(zhí)行采購部招標訂貨實施細則和采購價格治理方法。二、 市場采購物資訂貨申請 市場采購物資，渠道的選擇和價格的確定依據(jù)為市場調(diào)研報告（附表五）。 屬于老供方、老產(chǎn)品的市場采購物資，可直接打印市采打算，報處、部主管供應領導進行審批。其中供方年供應額超過十萬元的，采購員與綜合打算員要在每年年底進行市場調(diào)研，形成書面市場調(diào)研報告（內(nèi)容要包括供方供貨情況總結、市場價格行情及趨勢分析），為下一年度提供采購依據(jù)。新供方新產(chǎn)品或一次采購金額金屬材料超過 元、其它材料超過

20、 元的市場采購物資，采購員和綜合打算員必須在供貨前進行市場調(diào)研，形成書面市場調(diào)研報告，經(jīng)處長審核、主管部長審批后方可辦理市采打算，組織供貨。三、 物資采購合同（打算）的分類 物資訂貨須依據(jù)物資訂貨申請簽訂書面采購合同或打算。物資采購依據(jù)分類：合同、J采購打算、C采購打算、Y采購打算。1、合同：關于生產(chǎn)用物資或非生產(chǎn)用物資，需方與供方簽訂采購合同。2、J采購打算：要緊用于技術通知臨時增加等緣故造成合同資源不足而追加訂貨，且單項采購額金屬材料不超過 萬元、其它材料不超過 元的采購。單項物資，J采購打算的采購數(shù)量全年累計不得高于合同采購數(shù)量的 %。此外按品種簽訂合同、按規(guī)格交貨的物資，暫按J采購打算

21、辦理。3、C采購打算：用于未達到招標采購額度標準的市場采購物資。4、Y采購打算：要緊用于尚未定價而急需交貨的物資進料、收料，不作為結算依據(jù)。5、非結算物資入庫打算：用于顧客自帶、供方贈送物資進料、收料，不作為結算依據(jù)。不錄入ERP，僅有紙介文檔。四、 合同簽約及審批簽訂合同的原則：1、簽訂合同必須有部、處領導批準的物資訂貨（平衡）申請表（附表1），并交綜合打算員一份留存。2、簽訂合同的供方必須為合格供方，選擇、評定和重新評定供方的準則執(zhí)行物資采購程序操縱（Q/CCC-C3-ZL-001a-2003）文件要求。3、簽訂合同的雙方必須依據(jù)中華人民共和國合同法中相關規(guī)定，具有法人資格或持有法人托付書

22、。除專門情況外，均應采納ERP系統(tǒng)提供的合同文本格式（附件1）。在簽訂合同時，須在合同條款中注明“出現(xiàn)質(zhì)量問題按長春軌道客車股份有限公司供方產(chǎn)品質(zhì)量問題索賠標準進行索賠”，并將索賠標準（附表2）作為合同的附件與供方進行約定，再次簽訂合同時可不必重復提供索賠標準附件。業(yè)務處簽訂合同的同時要與供方簽訂相關方安全生產(chǎn)、環(huán)境愛護協(xié)議書（附件2），并在合同中標明供方要執(zhí)行相關方治理程序（Q/CCG-C4-AH-36-2004）要求。供應危險化學品的供方需提供安全技術講明書，簽訂危險化學品合同，要明確供方產(chǎn)品包裝上要有危險品、防火或防爆、毒品及有害等標識，同時標明有效期。合同的生成及審批：編號規(guī)則為：G（

23、股份）/S（存續(xù)）+年號（兩位）+打算員代號（兩位）+順號（三位）打算員在ERP系統(tǒng)生成合同后打印一式四份。審批流程如下：打算員 處長 綜合打算員 主管部長 審計 公司副總經(jīng)理 財務 綜合打算員確認生效審批過程中，審計、財務各留存一份，生效后交供方一份，打算員自留一份，分不保存。綜合打算員對合同的審核內(nèi)容及相關要求：是否符合本方法第二十一條所要求的合同簽訂原則。（1）對已簽訂的相關方安全生產(chǎn)、環(huán)境愛護協(xié)議書，綜合打算員要使用相關方登記名錄（附表4）進行登記。（2）簽訂危險化學品供貨合同時，打算員須同時向綜合打算員出示安全技術講明書。 2、逐項核對項目代碼、產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號、數(shù)量等與物資訂貨平

24、衡內(nèi)容是否一致，單價、總價是否準確，漲價物資是否部長有審批。3、國家標準、行業(yè)標準、技術協(xié)議號、招標文件號等產(chǎn)品技術標準與合同標的是否一致（打算員需出示合同涉及的技術標準）。4、產(chǎn)品的交貨方法、運輸方式、到貨地點、交貨期限等是否明確。5、驗收標準、方法及提出異議期限是否具體、明確。6、結算方式是否符合公司要求。7、違約責任中責任承擔方式和標準是否明確。8、關于涉及安全、環(huán)保等方面要求的，在合同條款中是否明確。不符合要求的合同，綜合打算員有權提出異議，待糾正后方可審核簽字。五、 各種采購打算簽訂及審批J采購打算簽訂及審批：1、簽訂J采購打算必須有部、處領導批準的物資訂貨（平衡）申請表，并交綜合打

25、算員一份留存。號原則：J+年號（兩位）+月（兩位）+打算員代號（兩位）+順號（三位）技術通知增加，導致合同資源不足追加訂貨，必須填入合同依據(jù)（合同編號）及采購依據(jù)（技術通知號），并標明通知增加的定額數(shù)量及追加訂貨的臺份。關于執(zhí)行或參照招標定價編制的J采購打算，在“備注”欄注明“招標定價”。驗收標準：J采購打算同合同要求，必須明確驗收標準。6、審批流程：J采購打算經(jīng)主管部長審批后，即可由綜合打算員在ERP系統(tǒng)中確認生效，之后打算員履行審計、財務審批。審批流程如下：打算員 處長 綜合打算員 主管部長 綜合打算員 審計 財務 6、綜合打算員負責審核是否符合本條15項要求及相關的合同價格、技術通知等。

26、C采購打算簽訂及審批：1、編制：編號以C開頭，按編號規(guī)則系統(tǒng)可自動給出，打算員編制內(nèi)容，給出品種、規(guī)格及數(shù)量，采購員填加價格及供方。2、審批流程：打算員 采購員 處長 綜合打算員 主管部長（超額度） 計 財務 綜合打算員確認生效 Y采購打算簽訂及審批：1、簽訂Y采購打算必須有部、處領導批準的物資訂貨（平衡）申請表，并交綜合打算員一份留存。2、編制：除無合同編號、無實際價格，按物品編碼直接生成打算價外，其余與J采購打算完全一致。3、審批流程：打算員 處長 主管部長 綜合打算員確認生效Y采購打算物資價格確定后，必須按本方法第四章第四節(jié)要求及時轉(zhuǎn)為正式合同或打算，不得另行簽約。綜合打算員審核要求同J

27、采購打算。非結算物資入庫打算審批：1、簽訂非結算物資入庫打算必須有部、處領導批準的物資訂貨（平衡）申請表。 2、打算員在物資到廠前辦理非結算物資入庫打算（附表四）一式三份，報處長、主管部長審核批準后交管庫員、驗收員各一份，作為進料、收料的依據(jù)。自留的一份與物資訂貨（平衡）申請表一并裝訂保管。 用料單位自行采購物資：1、用料單位自行采購物資由打算員或采購員辦理采購依據(jù)，驗收員辦理點收及支款。2、其它要求見物資消耗和節(jié)約治理方法。 六、 合同履行、保管與結案合同履行中，打算員應與供方保持聯(lián)系，掌握供貨進度，協(xié)調(diào)解決存在的問題，并及時反饋有關信息。紙介合同必須妥善保管，加裝目錄按順號進行裝訂，并按采

28、購部檔案資料治理方法要求及時歸檔。 因生產(chǎn)任務變更、供方不能履約等緣故需調(diào)減合同（打算）訂貨量，打算員必須及時以傳真等書面形式通知供方，雙方無異議后終止合同，并對合同實施人工結案。對訂貨價格調(diào)整等緣故需要重新簽訂合同（打算）的，要對原合同（打算）進行人工結案，同時將紙介合同（打算）文本收回銷毀。第四節(jié)、采購流程治理采購流程的治理應采納閉環(huán)方法，實施、監(jiān)控、反饋、優(yōu)化。 其中應注意事項：一、 打算環(huán)節(jié)：打算制定要按照流程進行，準確、合理地操作，盡量減少急訂單。 供應商比例分配要公正、公平。 二、認證環(huán)節(jié)：物料或項目的認證操作必須依據(jù)認證流程進行，全面正確的對供應商的物料供應績效指標進行評價，禁止

29、以偏概全。擁有有效的營運執(zhí)照，較好的硬件設施（廠房、機器、先進工具等）、軟件配置（流程、組織、技術等）、資信（流淌資金、融資能力等）、信譽（良好的歷史表現(xiàn)等）等方面，同時遵守企業(yè)制定的供應商行為規(guī)范，是供應商入選的先決條件。按照規(guī)定進行定期對供應商進行評估，一般由認證部門組織負責，參加人員有：打算、認證、訂單、質(zhì)量治理、開發(fā)設計、中試工藝等人員。認證過程體現(xiàn)公開、公平、公正原則。為了保持采購系統(tǒng)中物料供應信息的準確性，要經(jīng)常依照實際情況對此進行更新，如供應商的變化，質(zhì)量標準、價格、期貨等合同條款的變化。三、訂單環(huán)節(jié)：訂單的操作必須按照訂單流程進行。訂單人員按照采購系統(tǒng)中的物料采購信息制定采購訂

30、單合同，由治理辦對其價格、數(shù)量、付款條件、交貨、售后服務等項目進行審核。在某種情況下，訂單人員更比認證人員熟悉物料采購信息（如價格、期貨等），假如發(fā)覺采購信息條款有變化且合理，應及時將信息反饋給認證部門，以作為更改物料認證信息時考慮。物料接收部門依據(jù)訂單合同內(nèi)容及接收規(guī)定對物料進行接收，如數(shù)量、包裝等方面。檢驗部門依據(jù)物料檢驗標準對物料進行質(zhì)量檢驗。當物料質(zhì)量、數(shù)量、包裝等方面與合同要求不符時，操作者可自行與供應商協(xié)調(diào)解決處理，并妥善解決。四、治理環(huán)節(jié)：認證治理辦應對物料認證合同信息進行審核，訂單治理辦應對訂單合同的條款進行審核。治理辦及財務部需按照規(guī)定審核采購付款申請書及其票據(jù)。訂單人員定期

31、跟蹤供應商的付款情況，有義務提醒財務及時向供應商付款。物料質(zhì)量、價格、供應及時性、服務等方面的投訴應及時處理，認證治理辦及訂單治理辦統(tǒng)一接口。來源于任何方面的投訴，內(nèi)容包括：采購人員有索賄受賄行為時，應作為重要事務及時處理。第五節(jié)、 采購打算制定一、制造、采購分析 ：一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要采購、如何樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。 在制造、采購分析中，要緊對采購可能發(fā)生的直接成本、間接成本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分物資和服務，或者不從外部采購而自行制造。 二、合同類型的選擇

32、：當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點，因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經(jīng)濟、高效執(zhí)行的獎勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可依照具體情況進行選擇。一般來講，其適用情況如下： 成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于操縱成本，目前專門少采納。 成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發(fā)項目。 成本加獎勵費（CPIF）合同：要緊用于長期的、硬件開發(fā)和試驗要求多的合同。 固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。 固定總價

33、（FFP）合同：買方易于操縱總成本，風險最小；賣方風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。 三、采購打算編制 ：依照制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購打算，講明如何對采購過程進行治理。具體包括：合同類型、組織采購的人員、治理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。 依照項目需要，采購治理打算能夠是正式、詳細的，也能夠是非正式、概括的。 采購過程治理 1、詢價（Solicitation） 詢價確實是從可能的賣方那兒獲得誰有資格完成工作的信息，該過程的專業(yè)術語叫供方資格確認（SourceQualification）。獵取信息的渠道有：招標公告、行業(yè)刊物、互聯(lián)網(wǎng)等媒體、供應商目錄、約

34、定專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。 2、供方選擇（SourceSelection） 那個時期依照既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下幾種： 合同談判：雙方澄清見解，達成協(xié)議。這種方式也叫“議標”。 加權方法：把定性數(shù)據(jù)量化，將人的偏見阻礙降至最低程度。這種方式也叫“綜合評標法”。 篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最低價格法。 獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較的參考點。 一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后，經(jīng)談判，買賣雙方簽訂合同。 3、合同治理 合同治理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般

35、包括以下幾個層次的集成和協(xié)調(diào)。 1）授權承包商在適當?shù)臅r刻進行工作。 2）監(jiān)控承包商成本、進度打算和技術績效。 3）檢查和核實分包商產(chǎn)品的質(zhì)量。 4）變更操縱，以保證變更能得到適當?shù)呐鷾?，并保證所有應該知情的人員獲知變更。 5）依照合同條款，建立賣方執(zhí)行進度和費用支付的聯(lián)系。 6）采購審計。 7）正式驗收和合同歸檔。第三章、采購成本操縱技術采購成本分析一、成本分析的內(nèi)容： 將采購成本降到最低對公司利潤的增長有專門大的作用，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內(nèi)的最低整體采購成本。在實際采購工作中，專門多招標單位通常只關注承包方的投標報價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體采購成

36、本。 下面我們看看這些成本的確定： 1、招標成本 ：首先要考慮發(fā)出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調(diào)查主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獵取內(nèi)部的授權、尋求預算支持等，然后發(fā)出要約。該過程可能需要整個合同價的2%到5%。 然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，每個競標者在競標講明上都要花費合同價的約1%到6.7%的成本。假如有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上看來，這筆款項由競標者承擔；然而，從長遠看是由招標方承擔。因為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。 評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批準等事項。那個總成本

37、可能占合同價的2%到5%。假如因為某種緣故必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。 因此，關于一般行業(yè)來講，競標的總成本可能占到合同價的10%到50%。不管招標方處于何種行業(yè)，降低招標成本差不多上一種責任。 2、建設成本 建設成本是投標報價的要緊依據(jù)，往往是買賣雙方關注的重點。一般包括如下幾個方面： 前期預備、正式建設費用等、與其它系統(tǒng)的集成、授權、交付和保險、相關手冊、對職員和治理者的培訓等。 3、所有權損耗成本 所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。項目運營成本可能會持續(xù)多年，同時可能是前期費用的許多倍；在設備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。 綜合考慮這些成本

38、將有助于以正確的觀點看待實際采購價，關心買方選擇最好的方案。二、成本分析差不多原理成本治理的關鍵是成本分析，作好成本治理要從成本分析作起。成本分析是對每一個成本單元（如：材料、工時、行政開支、治理開支和利潤）加以分析并相加，得出最終價格的過程。 成本分析需要運用經(jīng)驗，產(chǎn)品知識和綜合推斷能力對實際或是預期的成本包括原物料成本、人工成本、加工費、治理成本等加以可能。成本按其不同產(chǎn)生和存在形式可分成固定成本、可變成本、半變動成本、直接成本、間接成本和總成本。 從采購專業(yè)動身，那個地點我們要討論的是總成本（Total Cost）感念。在采購專業(yè)領域中，總成本是指采購成本；運送成本；以及間接因操作程序，

39、檢驗，質(zhì)量保證，設備維護，重復勞動，后續(xù)作業(yè)和其它相關工序所造成的成本的總和。 總成本是一個相對復雜的系統(tǒng)，但它是成本分析，采購決策，供應商策略等差不多上至關重要的。 第二節(jié)、采購成本的降低企業(yè)營運的要緊目標是為股東制造最大的財寶利益， 因此， 經(jīng)營者在審核年度績效時， 投資回報率便成了最好的參考數(shù)字。一、成本對企業(yè)的阻礙 ：盡管投資回報率有不同的計算方式， 最一般的表示方法如下： 投資回報率（ROI）= 利潤率（Profit Margin） 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（Asset Turnover Rage）利潤率代表了相關于收益，企業(yè)對成本控管的能力。 而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率則反映出治理層對企業(yè)可用資產(chǎn)有效利用的能

40、力。因此，企業(yè)治理層可透過三個方面來達到增加投資回報率：（1）降低銷售成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項。依照統(tǒng)計資料顯示，在制造業(yè)中，對原料，零配件。機器設備的采購金額平均占總銷售額的50%。我們來看以下的一個例子：假設一家公司花費總收益的50%于采購物料，其稅前純利潤為10%；每銷售100元。 利潤為10元， 而物料成本是50元， 其它開銷占40元。 此外，假設所有的成本費用都隨著銷售變動，其損益情況如下：銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤： ￥10假如這家公司想多賺一元， 相當于將利潤率增加10%， 則銷售額必須提高到110元才能實現(xiàn)

41、。 采購以及其它開銷則相對各要提高至55元和44元。 新的損益情況如下：銷售： ￥110 生產(chǎn)成本：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11假如這家公司采取將采購成本有50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)約同樣能夠達到將利潤率增加10%的目的。 在這一例子中反映出采購成本降低2%與銷售額增長10%對稅前純利潤的阻礙是對等的。 然而，增加銷售額則要多付出5倍于降低采購成本的努力，而且采購成本占總銷售額比例越高，兩者的比例也就越明顯。銷售： ￥100 生產(chǎn)成本：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤： ￥11二、成本降低的計算成本的降低包含了分析目前的產(chǎn)品，服務，合約，制造程序等，以

42、決定是否有任何可能的改變能夠降低成本。 所有比前一次減少的付款部分都可視為成本的降低。 簡單的計算方法有以下幾種：1 單價降低的金額 = 原單價 - 新單價2 成本降低 = （原單價 - 新單價）x 一次采購數(shù)量 （或年采購量）3 成本降低與可能目標之差異 = 實際成本降低金額 （每單位或每年） - 可能成本降低金額 （每單位或每年）假如某公司在本年度關于某一型號螺絲的采購單價是每顆只5.8元， 年度總采購量為一千萬顆， 然而，前一年每千顆的采購單價是6.0元，因此，我們能夠得到該公司在此螺絲的單價上有每千顆0.2元的節(jié)約， 而總成本降低金額為一年2，000元 （0.2元/千顆X10，000千

43、顆）。相關于成本降低，另一比較容易混淆的概念是成本規(guī)避（Cost Avoidance）。 有些時候，價格的上漲并不是采購人員所能操縱的， 為了幸免公司在物料或供應商于以后價格上漲中遭受沖擊， 采購可采取一些措施， 如簽定價格保障合約；漲價前多備庫存等。 至于這種做法是否列入成本降低的的范圍，各家公司做法和看法各不相同。三、降低采購成本的方法 1、集權采購（Centralized Purchasing）便是專門有效的降低成本的方法之一。 將各部門的需求集中起來，采購單位便可用較大的采購量作為砝碼得到較好的數(shù)量折扣價格。 規(guī)格標準化后， 可取得供應商標準品的優(yōu)惠價格， 庫存量能夠相對降低。 如此，

44、行政費用的支出也會因采購統(tǒng)一作業(yè)而減少， 采購部便能夠有更多的時刻將資源用在開發(fā)新的供應商。但是，集權采購或許會給人一種僵化，沒有彈性的感受。因此，另一中較為折中的方法是由使用量最多的單位來整合所有采購數(shù)量，并負責主導采購議價。 這除了能夠擁有與集權采購相同的數(shù)量優(yōu)勢之外， 更能促進采購部門與使用部門的緊密合作，充分掌握使用部門的需求狀況。 其它如由各相關部門代表組成的產(chǎn)品委員會；聯(lián)合采購；長期合約以及采購產(chǎn)品生命周期所需的總需求量合約等， 差不多上能夠交互使用的。2、利用價值分析也是降低成本的重要方法之一。 將產(chǎn)品設計簡化從而降低生產(chǎn)成本；使用替代性材料和相應的生產(chǎn)程序。 另外，采納提供較佳

45、付款條件的供應商；采購二手機器設備；運用不同的議價技巧；選擇具價格優(yōu)勢的運輸公司或考慮改變運輸方式等也可達到降低成本的目的。 因此，交貨期是否足夠等其它阻礙因素必須事先確認，并做出綜合決策。3、作業(yè)導向成本法（Activity Based Costing）是另一操縱成本的方法。 這在美國施樂公司和惠普公司早已盛行多年。 能夠?qū)㈤g接成本依照在某一產(chǎn)品上所支援花費的時刻專門正確地作一配置， 有不于傳統(tǒng)會計作業(yè)將間接成本平均分攤的做法。 它能夠讓治理層清晰第了解間接成本分配狀況， 并易于分析成本分配是否合理。 但是，分析的過度細致也可能導致多頭馬車，越想全面操縱越抓不到重點。因此，適當?shù)剡M行一些分析

46、，找出關鍵成本所在是絕對必要的。第四章、 采購績效與供應商治理采購績效一、采購與供應商績效指標體系 對采購績效進行評估，并利用評估結果數(shù)據(jù)來治理采購，是促進采購正常運作的最有效的手段之一；其中以行業(yè)最高標準作為參照物，依照具體情況制定企業(yè)績效改進措施，并不斷縮小差距的方法尤其顯得重要。我們在進行采購績效治理時應注意以下事項：首先要注意正確選擇績效指標。一個采購過程包括許多環(huán)節(jié)，而每個環(huán)節(jié)在具體操作時，專門情況隨時可能發(fā)生，既不能照搬不人的現(xiàn)成物，也不能隨意設定。必須為每個指標設立常值和極限值，以作為評價日常數(shù)據(jù)的合理性。一個指標的數(shù)據(jù)采集周期，可能是一天、一周、一年等，假如采集周期設定不當，實

47、際的采購績效數(shù)值則難以反映，造成以偏概全。有了采購績效數(shù)據(jù)，我們就能夠據(jù)此來分析采購中存在的問題，其質(zhì)量、物料、價格等方面的問題將暴露無遺，對暴露的問題我們要分析產(chǎn)生的緣故。對大規(guī)模的采購，問題的定位較為困難，我們需要在分析大量的信息資料的基礎上，才能找到問題所在。關于經(jīng)常出現(xiàn)的采購問題，可能的緣故是采購流程方面的，如流程中監(jiān)控點設置不夠，或者是流程整改沒有跟上采購業(yè)務的進展速度，只有通過流程優(yōu)化途徑才能解決。 采購組織績效指標體系 1、質(zhì)量 2、成本3、供應 4、柔性5、實力 6、效率7、服務 8、穩(wěn)定性打算 認證 訂單 開發(fā)認證打算準確率 1、物料質(zhì)量 1、及時供應率 1、采購質(zhì)量訂單打算

48、準確率 2、物料成本 2、緊急訂單完成率2、采購周期訂單緊急比率 3、采購周期 3、庫存周轉(zhuǎn)率 3、采購成本庫存合理度 4、付款周期 4、組織效率 4、項目完成率 5、獨家供應商 5、設計方案更 比率 改次數(shù) 6、供應商流淌比率 7、供應飽和度 8、采購柔性二、效績的改進1、效改進方法：采購績效的改進方法有三個方面：營造良好的組織氛圍，充分挖掘潛力。以業(yè)界最佳指標為奮進點，不斷查找差距，優(yōu)化工作方法。對采購物料供應績效進行評估。 任何采購組織，包括供應商，融洽、和諧、流暢的工作氣氛是搞好各項工作的基礎。假如采購組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應商之間互不信任，缺乏合作誠意，則嚴峻的分散了注

49、意力。2、定義及改善措施：質(zhì)量：質(zhì)量不合格數(shù)總來料數(shù)10改進方法要緊有：依據(jù)質(zhì)量數(shù)值大小對供應商進行排名，并定位出前幾名最差供應商，令其在規(guī)定的時刻內(nèi)進行改善，否則降級處分。對有希望的供應商關心其進行質(zhì)量改進，派出設計、中試工藝、質(zhì)量治理、采購人員等組成的小組，現(xiàn)場研究制作工藝，和廠家一起制定改善方案。關心推行ISO9000標準實施。成本：價格差額比率（合同價格行業(yè)平均水平）行業(yè)平均水平100改進方法：按照比率對供應商進行排名，對前幾名最差供應商的合同價格合理性進行研究分析，定位緣故在哪，并令其限期改進。對表現(xiàn)較好沒有欺詐行為的供應商，通過關心其改善加工工藝、包裝運輸方式等途徑來降低物料成本。

50、關于有欺詐行為的供應商，要進行罰款、警告、將比率、除名等處分措施。關于卻是無法進行成本改進的物料，重新對其社會供應群體進行調(diào)查，認證新的供應商群體。供應：及時供應率生產(chǎn)物料及時供應數(shù)生產(chǎn)物料需求總數(shù)100改進方法：依照及時供應率數(shù)值大小對供應商進行排名，定位前幾名最差供應商，分析緣故所在，對屬于供應商緣故物料，責令供應商限期改善。關于屬于打算緣故的物料，應和打算部一起商討對策，如在需求時刻上做優(yōu)化調(diào)整，通過預測通知手段等方法。關于市場行情較好的物料，其穩(wěn)定性要求較高，應提早一段時刻向供應商做預測提醒，以便供應商安排適量的庫存。如有可能，關于地址較近的供應商應優(yōu)先選取。以方便進行供應協(xié)調(diào)。采購柔

51、性：采購柔性【1（生產(chǎn)高峰供應及時率生產(chǎn)低峰供應及時率）平均供應及時率】100改進方法：向供應商群體的投單量不大于供應商群體訂單容量的60。拓展生產(chǎn)物料供應商，重點物料保證三家以上供應商供應。盡可能地幸免獨家供應商以及飽和的供應商群體。加強對社會供應群體進行調(diào)查研究，認證適量的供應商作為備用。實力：依照以下八個方面，針對具體物料供應商設計“實力問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應商的實力量化數(shù)值。技術水平、治理水平、設備廠房環(huán)境配置、樣件表現(xiàn)、二次開發(fā)能力、指標穩(wěn)定性、合作意識、溝通能力。服務：依照以下八個方面，針對具體物料供應商設計“服務問卷調(diào)查表”，通過打分方法獲得供應商的服務指標量化數(shù)值。

52、物料維修配合、物料更換配合、設計方案更改配合主動性、合理化建議數(shù)量、上門服務程度、競爭公正性表現(xiàn)、使用培訓表現(xiàn)、服務意識。效率：采購工作效率期間物料成本總額期間工作總?cè)藬?shù)100改進方法：調(diào)查行業(yè)水平和最高水平，分析研究查找差距；大多數(shù)采購工作效率數(shù)值正常度與采購流程設置的合理性有關。流程簡單有用，采購工作效率就會提高。穩(wěn)定性：W=Q/Q+C/C+P/P/3式中變量含義：W期間采購波動性數(shù)值；Q期間物料質(zhì)量數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；Q期間物料質(zhì)量平均數(shù)據(jù)；C期間物料成本數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；C期間物料成本平均數(shù)據(jù)；P期間物料供應數(shù)據(jù)最大值與最小值之差；P期間物料供應平均數(shù)據(jù)；人員流淌比率：人員流

53、淌比率（年流入/年流出）/總?cè)藬?shù)100采購人員進出比率取值范圍應是7、15，總體保持平衡，并與業(yè)務需求相匹配。若小于7，則可能因為違反“流水不腐”的自然原則，而發(fā)生嚴峻的采購問題，進而阻礙采購質(zhì)量、成本、供應及時性等。若大于15，則可能導致采購技術的交替?zhèn)鞑キh(huán)境不成熟等問題。供應商流淌比率：供應商流淌比率（年流入/流出供應商）/總?cè)藬?shù)100供應商流淌比率取值范圍有待研究，總體上應保證采購業(yè)務的正常開展，機械、電子、軟件的供應商流淌比率各不相同。獨家供應比率：獨家供應商供應比率（獨家供應商供應物料種類數(shù)/物料種類總數(shù)）100改進方法：常值小于20，理想數(shù)值為“零”。和設計工藝人員一起研究，通過改

54、變元器件參數(shù)，或加工工藝方法，使得物料能找到更多的供應商。關于壟斷技術供應商盡量不采納，僅特不重要時才發(fā)生獨家供應商。獨家供應商比率在某種程度上也反映企業(yè)產(chǎn)品技術的層次。新專利、新技術組件獨家供應的程度較高。反之，大眾技術的物料倒是可不能產(chǎn)生獨家供應商。訂單周期：“物料訂單周期”是認證人員與供應商簽訂認證合同時所確定的物料從下單到完成入庫的時刻差額。改進方法：機械、電子、軟件三類物料采購周期不盡相同，應針對不斷變化的實際情況實地考察廠地、工藝方法，兼顧包裝運輸環(huán)境等方面，制定較為切實可行的訂單周期。訂單周期作為談判條件之一，并在認證合同中反映出來。緊急訂單完成率：緊急訂單完成率（緊急訂單及時完

55、成數(shù)/緊急訂單數(shù)）100改進方法：具有先進設備，如機械數(shù)控沖、電腦銑等設備的供應商將能提供高的急單完成率。備貨是一種快捷反應方式，對市場上的急單能夠及時滿足。庫存周轉(zhuǎn)率：庫存周轉(zhuǎn)率（年銷售額/年平均庫存值）100改進方法：依照市場預測打算和采購市場的供應行情，及時進行采購資源搶占以支持市場的銷售打算，減少呆料。掌握產(chǎn)品的生命周期，對需求不大的老產(chǎn)品，采購打算的制定要小心慎重。供應商治理供應商治理的內(nèi)容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效治理等。其中供應商評選是供應商治理的重中之重。 供應商評選是要對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)或?qū)π麻_發(fā)的供應商作全面的資格認定。評估供應商要緊

56、著重于對他們的技術；質(zhì)量；交貨；服務；成本結構和治理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準要緊從質(zhì)量操縱能力、財務狀況、經(jīng)營治理能力、職員素養(yǎng)、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。 首先，我們看看供應鏈績校評估的內(nèi)容。一、供應鏈的績效評估 ：從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗要緊是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，因此績效評估的方向也就多半圍繞著這些項目。然而在強調(diào)專業(yè)分工、快速客制化產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉(zhuǎn)變成各自供應鏈（Supply Chain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。 往常，

57、公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經(jīng)理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關懷到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有何阻礙?，F(xiàn)今具有前瞻性觀念的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構，來增加效率，操縱成本，并改善顧客的中意度。因此，公司關于供應鏈治理(Supply Chain Management, SCM)的優(yōu)劣則將直接阻礙到公司的獲利力與市場占有率。 由于多數(shù)的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織治理與評估比以往更加不容易

58、進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特不困難。因此，現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角度來評估公司的績效。 要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個差不多步驟： 1、了解目前營運的流程現(xiàn)況 ：了解目前營運現(xiàn)況的第一步確實是找出其中要緊關鍵的供應鏈，流程圖(Flow Chart)在那個地點是一個專門有用的工具。從宏觀的角度來看，要緊的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫

59、(Warehouse)以及顧客(Customer)四大要緊范圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關鍵原料或零部件交期長且不易操縱。透過一般公司內(nèi)部的標準作業(yè)流程，都能夠大致找出這些關鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略打算部門、設施工程部門以及第三者物流治理(Third-party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。 只有完全了解目前營運的過程現(xiàn)況以及關鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關系來發(fā)覺那些績效評估是真正重要的，同時也同時能發(fā)覺到一些改進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。 2、確

60、認阻礙公司生意的重要因素 ：通過對一些數(shù)據(jù)的分析處理，我們找到供應鏈中最重要的一些因素，把這些因素單獨的加以分析，以求得改善。3、弄清晰誰使用何種衡量指標以及什么緣故使用：好的衡量指標不僅能關心治理者做出正確的決策，更能關心公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，因此衡量指標必須依照不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便依照此一訊息來采取適當?shù)男袆?，比方講指標顯示產(chǎn)品運交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn)象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。 營運衡量指標(Operational measures)通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比